JÚLIA FERREIRA GONDIM NASCIMENTO
Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e e o modelo SERVQUAL: um estudo de caso em uma empresa de distribuição
de energia
ORIENTADOR: NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE.
Niterói 2017
JÚLIA FERREIRA GONDIM NASCIMENTO
Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e e o modelo SERVQUAL: um estudo de caso em uma empresa de distribuição
de energia
Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de
Produção.
ORIENTADOR: NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE, DSc.
Niterói 2017
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
N244 Nascimento, Júlia Ferreira Gondim
Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e o modelo SERVQUAL : um estudo de caso em uma empresa de distribuição de energia / Júlia Ferreira Gondim Nascimento. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.
111 f.
Projeto Final (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal Fluminense, 2017.
Orientador: Níssia Carvalho Rosa Bergiante.
1. Qualidade de serviço. 2. Manutenção predial. 3. Servqual. I. Título.
JÚLIA FERREIRA GONDIM NASCIMENTO
Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e e o
modelo SERVQUAL: um estudo de caso em uma empresa de distribuição de energia
Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de
Produção.
Aprovada em 18 de janeiro de 2017.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Níssia Carvalho Rosa Bergiante – Orientador Universidade Federal Fluminense
Prof. Dr. Suzana Dantas Hecksher Universidade Federal Fluminense
Prof. Dr Mara Telles Salles Universidade Federal Fluminense
NITERÓI 2017
Agradeço a Deus por me permitir chegar até aqui.
Aos meus pais, devo tudo o que sou e o que alcancei até hoje à vocês. À minha mãe, por ser a minha base, por sempre cuidar de mim, me defender e lutar por mim, mesmo quando talvez eu nem merecesse tanto. Ao meu pai, obrigada por me proporcionar o alcançável e o inalcançável, por todos os conselhos e ensinamentos. Graças a você escolhi essa profissão e sei que foi uma das melhores decisões que poderia ter tomado. À minha irmã, por todo o apoio que diversas vezes veio em forma de um abraço no momento que eu mais precisava. Obrigada por me ouvir, por vibrar comigo, por ser meu ponto de equilíbrio e por ser minha melhor amiga, hoje e sempre.
À minha família, por todo o suporte, preocupação e carinho, mesmo com a distância física.Obrigado por serem o meu porto seguro. À minha tia Gal, por ser mais que uma madrinha pra mim e agir como uma segunda mãe. Às minhas avós, por serem as bases de tudo.
Ao meu namorado Filipe, por todo apoio, amor e amizade durante esses anos. Obrigada por me apoiar em todas as decisões, por me acalmar, por me fazer sorrir e por ser meu companheiro em todas as batalhas que vivemos e vamos viver juntos. À minha amiga Lorena, por ser minha irmã além dos laços sanguíneos. Somos um exemplo de que nenhuma distância é capaz de atrapalhar uma amizade. Obrigada pelos conselhos, pelas risadas e pelos anos de histórias compartilhados. Às minhas amigas Lara, Marcela e Mayara, por serem tão especiais e me apoiarem em todos os momentos.
À todos os meus amigos conquistados na faculdade, não poderia ter entrado em um período melhor. Mesmo com todas as fragmentações durante esses anos, nada mudou quando estavámos juntos. Vocês foram os melhores presentes que a universidade poderia me dar e que vou levar para toda a vida. Às minhas amigas, Bruna, Isabella, Marcela e Samara, por terem compartilhado comigo os momentos mais difíceis durante essa jornada, sendo meus maiores incentivos para continuar e ultrapassar as inúmeras barreiras que entraram em nosso caminho. Agradeço a vocês por todas as palavras de incentivo, por cada conversa jogada fora, por cada noite em claro, seja estudando ou festejando nossas vitórias.
À Meta Consultoria por me proporcionar as primeiras vivências no mundo corporativo e ter me apresentado pessoas tão especiais.
À todos os professores que passaram pela minha formação, obrigada por todos os ensinamentos. Espero um dia ter a honra de desempenhar esse papel tão importante e poder contribuir para o crescimento de outras pessoas, como vocês o fazem. À minha orientadora Nissia, por todo o apoio e conselhos dados durante esse processo e por ser um exemplo a ser seguido como professora pela dedicação aos alunos.
RESUMO
O setor de serviços vem se destacando nos últimos anos pela participação significativa na economia de vários países e pelo dinamismo da sua atuação, com características únicas e distintas dos produtos manufaturados. Evidenciam-se também os serviços realizados por áreas internas de uma organização, onde os clientes são os próprios colaboradores e esperam tanto da execução dos serviços quanto os clientes externos da empresa em relação à qualidade no atendimento. Com um cenário global em crise, o corte orçamentário exige dessas áreas internas ações de melhoria nos processos utilizando cada vez menos recursos financeiros e humanos, sendo necessário entender o que é prioritário para o cliente e suprir suas necessidades, não esquecendo da qualidade. O objetivo do estudo foi apresentar propostas de melhorias no atendimento dos serviços utilizando o estudo de caso em uma área interna de manutenção de uma empresa energética. Foram aplicadas algumas das ferramentas de qualidade como o Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto e o Controle Estatístico do Processo, para priorizar os problemas, encontrar as suas causas e fazer uma análise dos prazos estabelecidos para o atendimento. O modelo SERVQUAL, desenvolvido por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), foi utilizado para avaliar a expectativa e percepção do cliente interno diante dos serviços prestados e auxiliar na avaliação junto a área do que deveria ser tratado como prioridade. Ao final, foram elaborados planos de ações com propostas de melhorias nos processos de manutenção, bem como indicadores para possibilitar a medição do desempenho desses processos.
Palavras-chave: Qualidade em Serviços, Facilities, Manutenção Predial, Ferramentas da Qualidade, SERVQUAL.
ABSTRACT
The service sector has been growing in the last few years due to its significantly role in the economy of several countries and its operations' dynamism, with unique characteristics and its differences from the manufactured products. There are also services provided by internal areas of an organization, where the customers are the employees themselves and expect that services performance to be equal to what is offered to the external clients of the company in service quality. With a global scene in crisis, the cut of necessary resources requires internal areas to do improvement actions with ever less financial and human resources, not forgetting the quality. The objective of the study was to present proposals for improvements on service attendance using the case study in an internal maintenance area of an energy company. Some of the quality tools such as Cause and Effect Diagram, Pareto Diagram and Statistical Process Control were applied to prioritize the problems, to find their causes and to make an analysis of the terms established for the service. The SERVQUAL model, developed by Zeithaml, Parasuraman and Berry (1990), was used to evaluate customer expectation and perception. At the end, action plans were elaborated with proposals for improvements in maintenance processes, as well as indicators to enable a process measurement
Keywords: Services Quality, Facilities, Building Maintenance, PMBOK, Quality Tools, SERVQUAL.
Tabela 1 - Trilogia Juran ... 25
Tabela 2 - Modelo 5W2H1S ... 30
Tabela 3 - Resumo das causas comuns e especiais ... 32
Tabela 2 - Modelo SERVQUAL ... 38
Tabela 4 - Etapas do processo da pesquisa ... 43
Tabela 5 - Alterações realizadas no questionário SERVQUAL ... 47
Tabela 6 - Questionário SERVQUAL final ... 48
Tabela 7 - Aderência a Pesquisa de Satisfação ... 58
Tabela 8 - Total de serviços da área entre out/15 a out/16 ... 61
Tabela 9 - Quantidade de solicitações por tipo de serviço ... 61
Tabela 10 - Listagem de Problemas encontrados na área de Facilities ... 63
Tabela 11 – Modelo de Diagnóstico Estratégico ... 67
Tabela 12 - Priorização das Forças ... 67
Tabela 13 - Priorização das Fraquezas ... 68
Tabela 14 - Priorização das Oportunidades ... 68
Tabela 15 - Priorização das Ameaças ... 69
Tabela 16 - Matriz de cruzamento entre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. ... 70
Tabela 17 - Ranking obtido para as estratégias ... 71
Tabela 18 - Pontuação utilizada para a Matriz GUTFI ... 72
Tabela 19 - Matriz GUTFI para listagem de problemas ... 73
Tabela 20 - Resultado para o questionário de Expectativa do cliente ... 75
Tabela 21 - Respostas para o questionário de Percepção do cliente ... 76
Tabela 22 - Pontuação final por questão e gaps encontrados ... 77
Tabela 23 - Resultado do SERVQUAL para cada dimensão ... 79
Tabela 24 - Definição das categorias 6M ... 88
Tabela 25 - Matriz GUTFI das causas ... 90
Tabela 27 - Plano de Ação para Causa 1 e 3... 91
Tabela 28 - Plano de Ação para Causa 2 ... 93
Tabela 29 - Plano de Ação para Causa 4 ... 94
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Evolução da Qualidade Japão x Ocidente ... 24
Figura 2 – Diagrama Trilogia Juran ... 26
Figura 3 – Simbologia utilizada em fluxogramas ... 28
Figura 4 - Exemplo de uma carta de Controle ... 33
Figura 5 - Exemplos de cartas sob controle e fora de controle ... 33
Figura 6 - Avaliação da Capabilidade do processo ... 34
Figura 7 - Modelo de GAPS ... 40
Figura 8 - Métodos Aplicados ... 45
Figura 9 - Escolha da carta de controle ... 50
Figura 10 - Análise de Capabilidade ... 54
Figura 11 - Organograma da Diretoria de Serviços e Security ... 56
Figura 12 - Evolução mensal do ANS da Diretoria ... 57
Figura 13 - Fluxograma de Atendimento ao Cliente ... 59
Figura 14 - Gráfico de Acompanhamento do ANS da área de Facilities ... 61
Figura 15 - Diagrama de Pareto ... 74
Figura 16 - Carta Xbarra-R para Conserto de Mobiliário ... 81
Figura 17 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Ar Condicionado ... 82
Figura 18 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Aparelho Gerais ... 82
Figura 19 - Carta Xbarra-R para Substituição de Lâmpadas ... 83
Figura 20 - Carta Xbarra-R para Manutenção Elétrica ... 83
Figura 21 - Carta Xbarra-R para Manutenção Hidráulica ... 84
Figura 22 - Gráfico Xbarra-R para Transporte de Materiais ... 84
Figura 23 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Ar Condicionado ... 86
Figura 24 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Aparelhos Gerais ... 86
Figura 25 - Análise de Capabilidade para Transporte de Materiais ... 87
Figura 26 - Análise de Capabilidade para Manutenção Hidráulica ... 87
Figura 27 - Diagrama de Causa e Efeito ... 89
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA ... 12
1.1 INTRODUÇÃO ... 12
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 14
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA ... 16 1.4 QUESTÕES DA PESQUISA ... 17 1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 17 1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ... 17 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 18 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 20 2.1 FACILITIESMANAGEMENT ... 20 2.2 QUALIDADE ... 22
2.2.1 O DESENVOLVIMENTO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE 22 2.2.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 30 2.2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 34 2.2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS 36 2.3 SERVQUAL ... 37 2.3.1 MODELO DE GAPS 39 3 METODOLOGIA ... 43 3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 43 3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA ... 43 3.3 MÉTODOS APLICADOS ... 44 3.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ... 45 3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA ... 46 3.6 SERVQUAL ... 46 3.6.1 ALTERAÇÕES DO QUESTIONÁRIO 47 3.7 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE DADOS ... 49
3.7.1 CÁLCULO DOS GAPS 49 3.7.2 CARTAS DE CONTROLE E CAPABILIDADE 50 4 ESTUDO DE CASO ... 55
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ... 55
4.2 DESCRIÇÃODOPROBLEMA ... 60
4.3 ANÁLISE DOS DADOS... 64
4.3.1 MATRIZ SWOT 64
4.3.2 PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS 71
4.3.3 RESULTADO DO SERVQUAL 74
4.3.4 GRÁFICOS DE CONTROLE E CAPABILIDADE 80
4.4 PROPOSTADEAÇÕES ... 91
4.4.1 PLANOS DE AÇÃO 91 5 CONCLUSÃO ... 98
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 98
5.2 DISCUSSÃO SOBRE A QUESTÃO DA PESQUISA ... 99
5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS ... 101
1 O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
Nas últimas duas décadas,o setor de serviços revelou-se para o mercado como parcela fundamental na economia de países desenvolvidos e emergentes, crescendo significativamente em todos eles. Dados indicam que países como Hong Kong já possuem 92% do seu PIB representado pelo setor de serviços, enquanto nos EUA esse percentual equivale a 75% (Zeithaml, Bitner e Gremler, 2014). Já no Brasil, esse setor corresponde a aproxidamente 70% do PIB nacional, empregando 71% da força de trabalho, segundo dados do IBGE (2013). Acompanhando esse desenvolvimento, crescem também os desafios enfrentados pelas empresas para entender o funcionamento do setor e saber como transformá-lo em uma fonte de lucro.
Dentre as principais características que compõem o setor, duas podem ser destacadas: a sua diversidade e o seu dinamismo. A heterogeneidade impossibilita o agrupamento do setor no que diz respeito as suas principais atividades, mas não descarta a correlação da prestação de serviços com a manufatura (Bastos, Perobelli e Souza, 2008). A abordagem adotada por Slack, Chambers e Johnston (2009) compreende a essência de qualquer negócio e das suas operações como a de fornecer serviços, podendo produzir também bens físicos como uma forma de servir os clientes.
Segundo Kotler e Armstrong (2003) alguns atributos podem ser decisivos na distinção entre um serviço e um bem físico, sendo eles a intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Essas propriedades tornam os serviços únicos, ou seja, nenhum serviço fornecido será executado ou perceptível igual a outro independente do nível de padronização do seu processo, resultando na dificuldade em transformá-los em algo tangível e mensurável.
e da sua função fim. Eles podem ser divididos entre serviços intermediários, que estão ligados as atividades da indústria e das empresas, ou em serviços de consumo, sendo estes para uso individual ou coletivo como segurança e educação (Meirelles, 2006).
Outros serviços pouco observados são aqueles prestados para os setores internos de uma organização. Conhecidas como atividades de apoio, são serviços prestados aos próprios funcionários, denominados como clientes internos (Gianesi e Corrêa, 2000). Essas atividades não fazem parte diretamente do produto final entregue aos clientes externos ou do core business da empresa, mas exercem papel importante no desempenho total e até na sua lucratividade.
Devido à complexidade encontrada na sua conceituação e na relevância do setor de serviços, torna-se evidente a necessidade de um planejamento apropriado das ações por parte das empresas, que devem sempre estar em busca de alguma necessidade do consumidor para suprir. Alinhado a isso, estão os conceitos de qualidade na prestação de serviços, aspecto muitas vezes abandonado, mas que pode se tornar um fator estratégico e competitivo para qualquer companhia. Para Matzler e Hinterhuber (1998), a satisfação do consumidor está diretamente relacionada a retenção de clientes no segmento de mercado, tornando-a vantagem competitiva e responsável pela lealdade ao produto ou serviço. Essa lealdade também é afetada pela diferença entre um cliente “muito satisfeito” para um “satisfeito”, onde, segundo os autores foi comprovada numericamente uma chance seis vezes maior de retorno do consumidor no primeiro caso.
Por ser um conceito subjetivo e vóluvel, a qualidade em serviços se torna um aspecto difícil de ser mensurável. Diferentemente de um produto físico, não há especificações que possam ser descumpridas ou inconformidades na sua aparência. Para prestadores de serviços, Grönroos e Marques (2004) colocam a escolha dos clientes como a comparação entre o serviço esperado, que condiz com a sua expectativa, com aquele que foi de fato recebido por ele. Essa expectativa do consumidor está relacionada com suas necessidades, nem sempre explícitas e constantes, cabendo a empresa descobrir formas cada vez mais realistas de medí-las e acompanhá-las.
Muitos autores abordam a satisfação como um valor gerado. Valor pode ser definido, segundo Kotler e Keller (2006), como a comparação entre o que é cedido pelo o cliente, como custos monetários ou psicológicos, e o que é esperado em retribuição, implicando em benefícios próprios. É preciso entender quais atributos de um serviço são mais importantes e prioritários para esse cliente, e o meio de classificá-los irá variar conforme as ferramentas utilizadas.
Para garantir os níveis de satisfação, o conceito de qualidade deve ser corretamente disseminado em toda a companhia e não ficar apenas sob a visão dos grandes gerentes. Os funcionários serão responsáveis pelo contato direto com o consumidor e precisam estar alinhados às perspectivas da empresa, tornando-se um dos principais atores na maioria dos indicadores de serviços. Alinhado a isso está o bem-estar do colaborador e sua correlação com a produtividade. A Cadeia Serviços-Lucro, abordada por Heskett et al. (2008), estabelece que o lucro em uma companhia é resultado da lealdade do cliente, que está relacionada à satisfação e ao valor gerado pelo serviço; Este último é uma consequência de empregados produtivos e que possuem suporte interno adequado para realização das suas atividades. Com isso, enfatiza-se a importância de toda a rede de serviços, tanto os oferecidos para os consumidores finais quanto os oferecidos para os clientes internos.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
No contexto de uma crise econômica, a ação imediata de qualquer empresa é reduzir orçamento em gerências que não estão relacionadas diretamente com seu produto ou serviço final. A estratégia de redução de custos se mostra cada vez mais agressiva e atinge desde processos substanciais da empresa até a redução no quadro de funcionários, comprovando a tendência de se alcançar melhores resultados com menos recursos.
Concentra-se, portanto, no chamado cliente externo, por acreditar que ele é o principal responsável pela geração de lucro da companhia. Esses consumidores passam a ter cada vez mais controle do mercado e suas exigências por menores
tendência descrita anteriormente. Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), o cenário atual mostra que os serviços estão mais desenvolvidos comparados aos que estavam disponíveis há 10 anos, porém, para os clientes, a qualidade dos serviços está em queda. Algumas justificativas dadas pelos autores referem-se ao grande número de empresas enxutas em custos e mão-de-obra, e naquelas que não conseguem concentrar esforços em qualificação e apoio aos seus funcionários.
O funcionário desempenha um papel fundamental nos indicadores de satisfação e qualidade, principalmente por ser o responsável pela interface com o cliente. Uma das estratégias apresentadas por Bitner & Brown (2008) sobre a competição através de serviços evidencia a cultura organizacional como uma vantagem para atrair os melhores “prestadores de serviço” disponíveis no mercado. Essa forma de trabalho pode ser observada em empresas como a Southwest Airlines e Marriot Hotels, sendo a última destacada pelo autor por seguir a filosofia “take care of your employees and
they will take care of your guests, and the guests will return.” (tradução livre).
Muitas empresas esquecem, porém, que há um mercado interno que também precisa ter suas necessidades supridas. Grönroon e Marques (2004) estabelecem que o cliente interno deve ser o primeiro público cativado pela empresa, pois esse sucesso indicará um bom desempenho no mercado externo. Os chamados serviços backoffice são os responsáveis por manter esse mercado interno suprido,mas muitas vezes não recebem a devida atenção. É um desafio para a gerência manter uma visão externa alinhada à uma visão interna, mesmo sabendo da relevância dessa relação com a capacidade apresentada da empresa.
Para um setor de serviços que está em frequente mudança, qualquer descuido é suficiente para que um concorrente se sobressaia e ganhe uma parcela do mercado. O posicionamento competitivo irá depender de como foi formulada a estratégia da empresa e o nível que foi priorizada a satisfação do cliente. Segundo Souza (2008), ter qualidade não precisa refletir obrigatoriamente em um preço alto ou em ser considerado o melhor, e sim, deve atender normas, requisitos e se moldar à ótica do cliente.
qualidade deve ser medida. Muitas das ferramentas de controle da qualidade começaram a ser desenvolvidas a partir década de 50, mas a dificuldade em transformar dados qualitativos em quantitativos ainda permanece. Destaca-se dentre outras a metodologia SERVQUAL, elaborada por Zeithaml, Parasunaram e Berry (1990), que procura avaliar as diferenças entre o que é esperado e o que foi percebido na prestação de serviço. Os autores abordam a concepção de valor como a explicação para as empresas com alta reputação serem capazes de cobrar preços superiores aos dos seus competidores pelos serviços prestados, sendo a melhoria na qualidade a chave para o seu sucesso.
De acordo com os cenários expostos, surgem questões de como aplicar os conceitos de medição e controle da qualidade em uma área staff de uma empresa para entender os principais pontos de reclamações dos seus clientes internos, bem como entender a relação entre o bom desempenho dos processos internos com a qualidade final do serviço prestado pela empresa.
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA
Fundamentada pela problemática anterior, a pesquisa tem como objetivo propor melhorias no atendimento dos serviços do setor interno de manutenção da organização, utilizando as ferramentas da qualidade junto a aplicação do questionário SERVQUAL.
Desta forma, os objetivos explorados no decorrer do estudo serão:
• Discutir a Qualidade em serviços
• Apresentar as ferramentas de gestão da qualidade e suas aplicações • Definir o público-alvo da pesquisa
• Definir as adaptações necessárias ao modelo SERVQUAL
• Utilizar as ferramentas da qualidade de Controle Estatístico do Processo • Propor melhorias nos processos.
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA
Definidos os objetivos da pesquisa, surgem algumas questões que devem ser utilizadas como orientação do estudo.
1. Como as ferramentas da qualidade podem ser utilizadas em conjunto com o SERVQUAL para análise dos requisitos dos clientes internos de uma empresa? 2. De que forma o setor de Facilities pode contribuir para a estratégia da empresa? 3. Como alinhar as expectativas do cliente interno aos objetivos e metas do setor de Facilities?
1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Esse estudo tem como foco principal a aplicação de ferramentas da qualidade em uma área interna de serviços da empresa, não contemplando clientes externos e/ou serviços do seu corebusiness. Apesar disso, os resultados e a ferramenta desenvolvida ao final da pesquisa podem ser aplicados a outras áreas e em ramos diferentes. As propostas de melhorias desenvolvidas serão sugeridas para a gerência e para os responsáveis dos processos, mas a aplicação e o acompanhamento das ações não estão incorporados ao estudo.
1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A engenharia da qualidade é uma das subáreas de conhecimento da Engenharia de Produção, incorporando competências como planejamento, projeto e controle de sistemas de gestão, utilizando ferramentas da qualidade (ABEPRO, 2008). Os conceitos compreendidos nessa formação possibilitam o uso de ferramentas em diversos cenários, com suas devidas adaptações.
Para o mercado, faz-se necessário a avaliação dos serviços internos de uma empresa pela capacidade de influenciar a sua estratégia, o que possibilita a
al. (1994), a satisfação dos funcionários está diretamente ligada a produtividade e qualidade dos serviços prestados externamente, o que impacta o lucro da companhia.
No entanto, os métodos disponíveis para a ponderação da qualidade em serviços são recentes e sua aplicação em múltiplos ambientes ainda é tema em diversos estudos. Nesse contexto, este trabalho possibilita o uso do método SERVQUAL e das ferramentas de gestão para avaliação da qualidade para serviços.
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos:
O capítulo 1 discute o tema central do estudo, estabelecendo uma introdução sobre o mercado de serviços e seu crescimento, além de apresentar a importância da qualidade como estratégia adotada para manter e conquistar novos mercados consumidores. Também são determinados os objetivos da pesquisa, formuladas as questões que embasarão o estudo e definidas suas delimitações. Apresenta-se ainda a importância para o mercado e o universo acadêmico, bem como a estrutura de como o trabalho foi desenvolvido.
No capítulo 2 é exposta a revisão da literatura relativa ao tema, onde são discutidos os conceitos de qualidade na ótica de diversos autores e promovidas as ferramentas que serão utilizadas como base na pesquisa. É também abordado o tema de Apoio Multicritéro à decisão que fundamentará o desenvolvimento da ferramenta de análise dos dados obtidos.
O capítulo 3 define a metodologia da pesquisa, o planejamento das etapas seguidas no decorrer do trabalho e os procedimentos utilizados.
O capítulo 4 é dedicado à contextualização do estudo de caso, apresentando a empresa e área onde foi realizada a pesquisa. Ainda é realizada a análise dos resultados e a aplicação das ferramentas explicadas no embasamento teórico.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo é apresentado o referencial teórico utilizado como base para o desenvolvimento deste projeto. Iniciou-se pelas pesquisas no setor de Facilities, seguidas pelo estudo dos conceitos de qualidade e suas ferramentas. Por fim, foram apresentados o modelo de avaliação SERVQUAL.
2.1 FACILITIES MANAGEMENT
O termo Facilities Management, ou Gestão de Facilidades, surgiu na década de 60 nos EUA, como forma de justificar o crescimento das práticas de terceirização no setor bancário, mas foi apenas recentemente que passou a ser reconhecida em âmbito global como uma área importante em uma organização (Lord et al., 2002).
Pela definição do IFMA (Internacional Facilities Management Association), o
facilities management é a profissão que engloba múltiplas disciplinas para assegurar
a funcionalidade do ambiente da organização, integrando pessoas, lugares, processos e tecnologia. Já segundo Atkin (2009), podemos sintetizar o gerenciamento de facilidades como a criação de um ambiente favorável para suportar a realização dos processos primários da organização, com visão nos serviços de infraestrutura e na satisfação do cliente.
As principais atividades desempenhadas na gestão de facilidades, segundo Alexander (2013), Quinello e Nicoletti (2006), são a gestão das propriedades (aluguéis, seguros etc.), serviços das instalações (manutenção predial, limpeza, segurança, mudanças no espaço físico etc.), serviços de suporte aos negócios (reprografia, gerenciamento de arquivos, transportes, viagens, mobiliário) e gerenciamento de utilidades (água, energia elétrica etc.). Essas atividades geralmente não fazem parte do core business da companhia, mas são de extrema importância para o funcionamento das atividades centrais.
São poucas as empresas que colocam em sua estrutura um setor específico e direcionado para a gerência de Facilities, avaliada como uma área geradora de despesas (Quinello, 2006). Edum-Fotwe (2003) argumenta que uma gestão estratégica direcionada ao ambiente da organização pode ajudar a alcançar os objetivos definidos através da identificação de oportunidades e do fornecimento de um espaço de trabalho funcional.
Alguns dos custos principais ligados a manutenção do ambiente são a a mão-de-obra qualificada, materiais e insumos, investimentos em tecnologia e com os contratos de manutenção. A opção de contratar um fornecedor externo para execução e gerenciamento desses serviços é comumente praticada pelas empresas, já que algumas de suas vantagens são a redução da responsabilidade gerencial e aumento da produtividade e eficiência operacional, por contar com uma equipe especializada em coordenar essas atividades.
Para obter sucesso na aplicação da gestão de Facilities, é preciso investir em melhorias contínuas e antecipar a demanda dos usuários, com soluções que minimizem a distância entre o desempenho e o que desejável pelos clientes (Antonioli, 2003). O autor ainda defende que todos os colaboradores são responsáveis por assegurar a qualidade dos serviços prestados para o ambiente, mas que é o cliente que define quais são as suas necessidades reais.
Reconhecendo a importância e o crescimento do setor, diversos países fundaram associações para promover e representar os interesses do gereciamento de Facilities, como o Japão (Japan Facility Management Association ou JFMA), Reino Unido (British Institute of Facilities Management ou BIFM) e Alemanha (German
Facility Management ou GEFMA). No Brasil, foi fundada em 2004 a Associação
Brasileira de Facilities (ABRAFAC), que tem por objetivo desenvolver o mercado, as organizações e os profissionais de Facilities (ABRAFAC, 2017).
2.2 QUALIDADE
2.2.1 O DESENVOLVIMENTO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE
A concepção de qualidade está presente no mundo há milênios, mas só recentemente se revelou como um método de gerenciamento que, quando relacionado a funções da empresa, pode levar ao sucesso da estratégia (Garvin, 1988). Observando esse potencial, um grupo de estudiosos revolucionou a ideia da qualidade desenvolvendo novos modelos gerenciais, determinantes para o sucesso de muitas companhias da época (Corrêa, 2000). Hoje eles são conhecidos como os “gurus da qualidade” e seus conceitos básicos são comuns; apenas a forma de empregá-los sofre variação (Oakland, 1994).
2.2.1.1 O Processo de Melhoria da Qualidade (Proposta de William E. Deming)
Durante a Segunda Guerra Mundial, a indústria americana precisou interromper a produção de bens civis como automóveis para concentrar-se na produção de armamentos. Desse modo, a escassez de produtos no mercado fez com que as empresas acumulassem pedidos, levando-as a priorizar o prazo de entrega para suprir a demanda que surgia, o que, consequentemente, provocou um impacto na qualidade (Juran, 2003).
Alinhado a isso, o Japão buscava transformações na sua manufatura para ultrapassar as barreiras do mercado internacional e recuperar sua economia. A reputação dos produtos japoneses, considerados de má qualidade, os levou a buscar em outros países as soluções para esse problema. Dentre os estrangeiros convidados pela Japanese Union of Scientists and Engineeers (JUSE) para ministrar palestras estava W. E. Deming, considerado hoje o pai do controle de qualidade no Japão (Carvalho et al., 1990).Na época, a nova estratégia em ascensão nos EUA era o Controle Estatistico da Qualidade, tema o qual ja havia abordado em seus trabalhos
e acreditava ser um fator importante a ser considerado para impedir a variabilidade do processo (Peinado e Graemi, 2007).
Deming defendia que a qualidade é o melhor caminho para aumentar a produtividade das empresas e diminuir os custos de produção. Ela depende de pesquisas, métodos, inovações em serviços e produtos e práticas de gerência não focadas apenas em resultados, e sim em objetivos (Deming, 1982). Elaborou então 14 pontos para a melhoria da qualidade (Deming, 1986):
1. Crie constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço. 2. Adote uma nova filosofia.
3. Acabe com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade.
4. Não ganhe negócios baseados pelo preço. Tenha fornecedores leais e confiáveis.
5. Aperfeiçoe constantemente o sistema de produção e serviço. 6. Institua treinamento no local de trabalho.
7. Institua liderança. 8. Elimine o medo.
9. Quebre as barreiras entre departamentos.
10. Elimine slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados. 11. Elimine padrões de trabalho ou quotas numéricas.
12. Remova barreiras que despojem as pessoas de orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal. 14. Coloque todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.
Na mesma obra, Deming aponta os obstáculos que impossibilitam a transformação dentro de uma empresa e destaca a instalação do controle de qualidade, ao invés da evolução e amadurecimento dos conceitos dentro da companhia como um deles. Segundo ele, as empresas sobreviventes são aquelas que mantêm a qualidade, produtividade e serviço como seu objetivo.
A mudança na indústria japonesa foi gradual e o bom resultado alcançado surpreendeu a todos. Deming garantiu que em cinco anos as empresas japonesas conseguiriam expandir seu mercado para outras partes do mundo, mas esse resultado
foi alcançado em apenas quatro anos (Walton, 1988). Como uma forma de agradecimento ao esforço empenhado por Deming e para incentivar as práticas de qualidade na indústria, o Japão criou o Prêmio Deming, que já foi distribuído para mais de 238 organizações desde a sua criação (Prize, 2015).
Figura 1 - Evolução da Qualidade Japão x Ocidente Fonte: Juran (1986)
2.2.1.2 Processos Básicos da Qualidade (Proposto de Joseph M. Juran)
Similar a Deming, Joseph M. Juran também foi um personagem influente na ascensão do Japão, trabalhando como consultor em diversas companhias, onde dinfundiu suas concepções sobre qualidade. Para ele, a qualidade significava “liberdade das deficiências no produto que exijam o retrabalho ou que resultassem em falhas do processo ou na insatisfação do cliente”. Também acreditava que o custo da má qualidade era composto por todos os custos que apareciam com os erros e falhas, e que eram mais altos do que manter um produto com qualidade (Juran e Godfrey, 1998)
Para alcançar essa qualidade, Juran propôs três processos gerenciais básicos, conhecidos hoje como a Trilogia de Juran (Juran, 1986). Essa metodologia sugere que o planejamento da qualidade deve ser feito da mesma forma que o planejamento
financeiro e o controle de custos” (Corrêa e Corrêa, 2000). As inovações conquistadas nesse ciclo devem ser incorporadas pela empresa como os novos padrões de processo, visando manter a qualidade do produto.
Tabela 1 - Trilogia Juran
Processos Básicos da Qualidade Planejamento da Qualidade
Identificar os consumidores, tanto externos quanto internos.
Desenvolver especificações de produto e/ou serviço que correspondam as necessidades do cliente.
Estabelecer as metas de qualidade que vão de encontro as necessidades do cliente e fornecedores e fazê-lo a um custo mínimo combinado.
Desenvolver um processo que possa produzir o produto requerido com suas especificações.
Provar a capacidade do processo.
Controle da Qualidade
Escolher o que controlar. Escolher unidades de medida. Estabelecer medição.
Estabelecer padrões de performance. Medir a atual performance.
Interpretar as diferenças entre o processo atual e o padrão. Agir nas diferenças.
Melhoria da Qualidade
Provar a necessidade da melhoria.
Identificar projetos especifícos para a melhoria. Organizar para guiar os projetos.
Organizar para o diagnóstico das possíveis causas. Propor soluções e ações corretivas.
Provar que as soluções são efetivas sob as condições do processo. Manter o controle para manter os ganhos.
As três fases mostram que a qualidade deve priorizar as características fundamentais que o cliente impõe ao produto, estando presentes no controle do processo e alinhadas aos objetivos da empresa. Elas também estão interligadas, como mostra a figura 1. Manter um controle com um alto custo de má qualidade fará com que o processo sofra picos esporádicos devido ao grande desperdício crônico inerente a ele. Assim, a etapa de controle da qualidade deve monitorar esse desperdício de agravar e buscar as possíveis causas dessa variação. Com a causa revelada e as devidas ações corretivas em andamento, o processo poderá voltar ao nível de controle antes definido, ou ainda, cair para um nível de custo menor, resultado de inovações implantadas pela gerência no processo de melhoria.
Figura 2 – Diagrama Trilogia Juran Fonte: Adaptado de JURAN (1986)
Juran ainda foi responsável por outras contribuições importantes para o mundo gerencial, como o Príncipio de Pareto e o significado da regra 80-20, utilizado para diferenciar as verdadeiras causas vitais das triviais. O legado deixado por ele no gerenciamento da qualidade o transforma, junto a Deming, em uma das principais referências no estudo e aplicação dos conceitos de qualidade nas empresas.
2.2.1.3 As ferramentas da qualidade
K. Ishikawa e seu Guia de Controle da Qualidade (1972) é geralmente creditado por ser o primeiro manual para treinamento que apresentou ferramentas específicas para resolução de problemas na melhoria da qualidade. Segundo Juran e Godfrey (1998), a versão original era uma referência para os operários das fábricas que eram adeptos aos conceitos de controle da qualidade. Uma das idéias de qualidade de Ishikawa era que 95% dos problemas de uma organização podem ser resolvidos com métodos simples de controle (Lucinda, 2010).
Para Berh, Moro e Estabel (2008), “as ferramentas da qualidade são
instrumentos para identificar oportunidades de melhoria e auxiliar na mensuração e apresentação de resultados, visando o apoio à tomada de decisão por parte do gestor do processo”. Em uma organização, o uso dessas ferramentas permite que os
colaboradores estejam alinhados à visão da empresa e orientados nas formas corretas de identificar e resolver os problemas. Peinado e Graemi (2007) complementam que, para se alcançar altos índices de qualidade, é necessário implantar uma metodologia para que todos os esforços sejam direcionados no sentido correto.
Atualmente já se trabalha com dez ferramentas para solução dos problemas de qualidade, sendo elas: fluxograma, folhas de verificação, brainstorming, estratificação, Diagrama de Causa e Efeito, Análise de Pareto, Histogramas, Diagramas de dispersão, controle estatístico do processo e gráficos demonstrativos. Para o desenvolvimento desse trabalho, foram utilizadas seis dessas técnicas, descritas a seguir, e também a metodologia PDCA, Matriz SWOT e Matriz GUTFI.
• Fluxograma
O fluxograma representa as etapas de um processo através de um diagrama de símbolos gráficos, facilitando na visualização e no entendimento do funcionamento (Peinado e Graemi, 2007). Ainda segundo os autores, ele pode ser utilizado para criar um padrão de trabalho e identificar quais os pontos problemáticos que precisam ter
alguma atuação de melhoria. Oakland (1994) ainda afirma que é essencial que os processos tenham descrições claras, precisas e concisas.
Existe uma simbologia padrão utilizada na confecção dos fluxogramas, mas podem ser feitas adaptações para melhor entendimento dos operadores do processo (Behr, Moro e Estabel, 2008).
Fonte: Adaptado de Peinado e Graemi (2007)
• Folhas de Verificação
As folhas de verificação têm aplicação para recolhimento e verificação de dados. A sua aplicação típica está relacionada com a observação de fenômenos, anotando o número de ocorrências de um problema ou de um evento de forma simplificada para análise posterior (Lins, 1993).
• Brainstorming
A técnica de grupo brainstorming é utilizada para gerar ideias construtivas e criativas. Os participantes são orientados a dar o maior número de ideias possíveis, excluindo qualquer tipo de julgamento convencional (Juran e Godfrey, 1998).
• Diagrama de Causa e Efeito
Criada por Ishikawa, o objetivo da ferramenta, também conhecida como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, é pesquisar e evidenciar as raízes dos problemas (Slack, Chambers e Johnston, 2009). Para construir o diagrama, primeiramente é definido o efeito, positivo ou negativo, a ser analisado, para, em seguida, possam ser analisadas as causas. Para aproveitamento da ferramenta, pode conciliá-la com o brainstorm para evidenciar a maior quantidade de causas possíveis (Behr, Moro e Estabel, 2008).
• Diagrama de Pareto
Desenvolvido por Vilfred Pareto, o diagrama é baseado em duas características identificadas pelo autor (Lins, 1993):
a) São poucas causas principais que atuam fortemente em um problema;
b) Há um grande número de causas triviais que agem marginalmente no problema. Assim sendo, busca-se a eliminação apenas das causas que resolvem mais rapidamente um problema, ou seja, as causas principais (Peinado e Graemi, 2007).
• Matriz SWOT
O objetivo da matriz SWOT, ou matriz FOFA, é definir os objetivos da organização com base em uma análise interna e externa do seu ambiente. Para isso, utiliza-se a descrição das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças que agem sobre a organização (De Azevedo e Costa, 2001).
• Matriz GUTFI
Essa matriz é uma técnica de priorização que, utilizando os conceitos de Gravidade, Urgência, Tendência, Facilidade e Investimento, possibilita a transformação de dados qualitativos em quantitativos, auxiliando a gestão na tomada de decisões (Lima, 2013).
• Plano de Ação 5W2H1S
O modelo 5W2H1S é uma ferramenta desenvolvida na década 80 pelo professor Joseph M. Juran para auxiliar a aplicação do ciclo PDCA. SASSARO et al. (2013) destaca que o principal objetivo da ferramenta é responder as sete questões e organizá-las como um plano de ação a ser seguido. As questões referentes a cada letra do 5W2H1S, traduzidas para português, estão representadas na tabela 2.
Tabela 2 - Modelo 5W2H1S
Método 5W2H1S
5W
What? O que? Que ação será executada? Why? Por quê? Por que a ação será executada? Where? Onde? Onde será executada?
When? Quando? Quando será executado? Who? Quem? Quem irá executar?
2H How? Como? Como será executada a ação?
How Much? Quanto custa? Quanto custa para executá-la?
1S Show Mostrar Indicadores de desempenho
Fonte: Adaptado de Meira (2003)
• Controle Estatístico do Processo (CEP)
A publicação da obra Economic control of quality of manufectured produts por Shewhart em 1993 trouxe um caractér quantitativo ao processo de melhoria da qualidade, unindo ferramentas estatísticas para controle do processo (Junior, 2015). Os conceitos da ferramenta serão desenvolvidos no tópico a seguir.
2.2.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma técnica estatística que permite o acompanhamento, a análise e a redução da variabilidade nas características específicas de qualidade do produto. Para Luis, Ribeiro e Schwengber (2012), o controle contribui para melhoria da produtividade, da confiabilidade e do custo do que está sendo produzido, sendo um sistema que inspeciona as causas especiais que
causam essa variabilidade. Essas causas especiais são as causas não naturais ao processo, que representam os desvios nos parâmetros pré-estabelecidos.
Uma vantagem da sua aplicação é por ser considerada uma ferramenta online de medição da qualidade, possibilitando o controle ao longo do tempo através da coleta continuada de dados (Lima et al., 2009). Segundo Pinton (1997), sua eficácia é baseada na condição de que se processo está sob condições conhecidas e mantidas, ele está apenas sujeito as causas normais de variabilidade, o que o torna uma Distribuição Normal e permite a previsibilidade do que irá acontecer em determinado período.
A varibilidade do processo é comum, pois nenhum produto será exatamente idêntico ao outro. Apesar disso, uma grande variação na especificação entre os produtos pode resultar em defeitos, retrabalho e um aumento de custo no processo. Portanto, o primeiro passo é identificar se o processo está sob ação de causas comuns ou especiais.
As causas comuns provocam uma variabilidade inerente ao processo. Sob apenas essas condições, podemos considerar um processo como estável ou sob controle, seguindo uma Distribuição Normal. Nem sempre ações são necessárias sobre essas causas, por não justificar os gastos financeiros para sua correção. Os próprios operadores podem identificar essas causas, mas qualquer atuação exige uma decisão gerencial. Já as causas especiais não seguem um padrão aleatório e são consideradas falhas na operação. Diferente das causas comuns, o operador é responsável por tomar as ações necessárias para corrigir essa variabilidade, mesmo a gerência estando em melhor posição para resolver nessas situações (Luis, Ribeiro e Schwengber, 2012) A tabela 3 apresenta um resumo desses conceitos:
Tabela 3 - Resumo das causas comuns e especiais
Fonte: Adaptado de Luis, Ribeiro e Schwengber (2012)
Controlar qualquer fator apurado por essa técnica permite um efeito significativo na apuração da qualidade e na diminuição de incidências de anormalidades no processo (Ishikawa, 1962)
2.2.2.1 Cartas de Controle
Desenvolvida por Dr. Walter Shewhart, as cartas de controle surgiram na década de 20, nos EUA, como uma ferramenta para distinguir as causas especiais das causas normais. Werkema (1995) detaca que um gráfico de controle não determina quais são as causas especiais, mas fornece dados suficientes para mostrar a existência delas no processo e ajudar na identificação.
As cartas de controle são gráficos constituídos por uma linha central, representando a média do processo, duas linhas representando os limites superior e inferior, e os dados coletados. Se os dados plotados no gráfico estiverem dentro desses limites sem nenhuma tendência, podemos considerar o processo sob controle. Caso contrário, o processo está fora de controle (Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012).
De acordo com De Lourenço Filho (1976), a verificação de que o processo está ou não sob controle é feita através da extração periódicas de amostras.
Fonte: Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012
Fonte: Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012
2.2.2.2 Capabilidade do Processo
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) “capabilidade do processo é a
medida de aceitabilidade da variação do processo”. Para medição da capabilidade de
um processo é necessário que todas as causas especiais já tenham sido corrigidas, possbilitando que o processo varie apenas devido às causas comuns associadas. Pode-se então avaliar a real capacidade do processo comparando sua variabilidade com as especificações (Luis, Ribeiro e Schwengber, 2012).
Ainda segundo os autores, para os casos onde a variabilidade for excessiva, ou seja, excedendo as especificações, definimos o processo como não capaz, exigindo atuação da gerência. Caso contrário, quando essa variação for menor do que a amplitude das especificações, podemos considerá-lo capaz. A figura 6 representa essas análises.
Figura 4 - Exemplo de uma carta de Controle
Comumente são utilizados dois índices para medição da capabilidade. O primeiro é o coeficiente de capacidade do processo (𝐶𝑝), dado pela razão entre a faixa
de tolerância e a variação do processo. Esse índice avalia a capacidade potencial do processo que pode ser atingida caso o mesmo esteja centrado (Slack, Chambers e Johnston, 2009). Em geral, para 𝐶𝑝 ≥ 1 o processo pode ser considerado capaz.
O outro índice mede a capacidade real do processo (𝐶𝑝𝑘) e, diferente do 𝐶𝑝, ele considera a média do processo. As empresas procuram fazer sua análises usando valores para o 𝐶𝑝𝑘 > 1,3 por serem considerados processos altamente capazes, com apenas 0,27% de itens defeituosos.Dessa forma, processos com 𝐶𝑝𝑘 < 1 < 1 e 𝐶𝑝 > 1 devem ser priorizados nas ações de melhoria (Luis, Ribeiro e Schwengber, 2012).
Fonte: Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012
2.2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A evolução do conceito de qualidade originou uma corrente conhecida como
Total Quality Management (TQM), descrita pela primeira vez pelo também mestre da
qualidade Armand V. Feigenbaum em seu livro “Total Quality Control”. Feigenbaum
coloca o TQM como um sistema que integra o desenvolvimento, a manutenção e a melhoria da qualidade nos diversos níveis de uma organização, visando atender plenamente a satisfação do cliente (Feigenbaum, 1991). Para Mansir e Schacht (1989), a filosofia TQM não é um destino, mas sim um percurso para a melhoria.
A incorporação de todos os empregados na gestão da qualidade total de uma empresa é um dos pontos chaves para o funcionamento desse sistema. Os funcionários se importam com a qualidade do trabalho exercido e terão a iniciativa de propor melhorias nos processos, contanto que lhes sejam dadas as ferramentas adequadas e treinamentos necessários (Hackman e Wageman, 1995). Assegurar que todos tenham sua parcela de influência sobre o resultado da qualidade da empresa trará um maior entrosamento das atividades e alinhamento à verdadeira necessidade do cliente.
A metodologia TQM foi popularizada pelos japoneses e teve sua adequação ao mercado americano por volta da década de 70. Nessa época, as indústrias americanas perdiam seu mercado para competidores estrangeiros, que possuiam produtos de qualidade mais elevada a menor custo (Reid e Sanders, 2005). A mudança na forma como a qualidade era vista foi a alternativa encontrada para a sobrevivência dessas empresas, direcionando o desempenho das suas operações de forma que atendesse essa nova necessidade.
Mais tarde, essa filosofia foi alvo de críticas. Por serem o meio de remuneração dos gurus da qualidade, muitos consideravam as ideias desenvolvidas como generalistas demais, em uma tentativa de torná-las um simples passo a passo, fácil de ser implementado pela gerência (Slack et. al, 2009). Esqueciam de considerar a variabilidade dos contextos organizacionais, havendo dúvidas em como os príncipios podiam ser aplicáveis em empresas que prestam serviços e em empresas de manufatura.
Mesmo com algumas opiniões contrárias, a gestão da qualidade total influencia positivamente na competitividade entre empresas, pois permite que elas se diferenciem entre si através do desenvolvimento de tecnologias para serem aplicadas
nos processos, bem como nas mudanças para operar de forma mais eficiente e eficaz (Coltro, 1996).
2.2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Lucinda (2010) define a gestão da qualidade no setor de serviços como um diferencial competitivo para as empresas. Para Quinn (1996), as organizações pautadas em oferecer serviços tornaram-se grandes e estrategicamente vantajosas, já que, mesmo em épocas de recessão, o consumidor não abre mão de consumir serviços como abre mão de gastar com bens duráveis.
Kotler (2000) definiu algumas características que diferenciam os serviços de bens duráveis. São elas:
• Intangibilidade: Os serviços não podem ser tocados, sentidos ou provados pelos clientes antes de serem comprados pelo cliente.
• Inseparabilidade: Os serviços são consumidos ao mesmo tempo que são produzidos. Além disso, a pessoa que executa o serviço também faz parte dele.
• Variabilidade: Os serviços nunca são prestados da mesma maneira, pois variam conforme diversos aspectos emocionais e físicos do prestador do serviço.
• Perecibilidade: Os serviços não podem ser estocados, tendo sua produção ao pedido do cliente e entrega imediata.
Ele ainda afirma que toda empresa é uma empresa de serviços e que a aquisição de um serviço apresenta um maior índice de risco. Isso se deve a três fatos: os consumidores de serviços geralmente confiam mais nas informações trocadas com outros clientes que já experimentaram o serviço do que em propaganda; para julgar a qualidade, os clientes normalmente dão importância ao preço, aos funcionários e aos fatores visíveis; e, uma vez fidelizados, dificilmente sairão a procura de novos prestadores de serviço.
Todas essas características dificultam um processo de padronização na prestação dos serviços e na medição da qualidade percebida pelo cliente. Apesar disso, é possível desempenhar um serviço com qualidade observando alguns fatores que causam diferenciação, como confiabilidade, capacidade e disposição em atender ao cliente no prazo estipulado, segurança, empatia e a aparência das instalações, equipamentos e funcionários (Kotler e Keller, 2006).
2.3 SERVQUAL
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) propuseram uma ferramenta pioneira para a medição da qualidade dos serviços para a época. O objetivo do SERVQUAL era fornecer uma base que quantificassem as avaliações de qualidade para qualquer que fosse o tipo de serviço, apenas com pequenas modificações na escala. Mesmo com a complexidade devido às caracteristicas únicas dos serviços, foram identificadas falhas comuns e inerentes que ajudaram no entendimento dos conceitos de qualidade para o setor.
Para o desenvolvimento desse instrumento, os autores detectaram inicialmente dez dimensões relacionadas à qualidade dos serviços, que foram transformadas em afirmativas e empregadas para medir as expectativas e percepções dos clientes. Após a coleta e análise dos dados iniciais, as dimensões foram refinadas para cinco, mas ainda sendo capazes de caracterizar as dez dimensões originais.São elas:
• Aspectos Tangíveis: aparência das instalações, equipamentos e pessoal; • Confiabilidade: Habilidade de executar o serviço prometido de forma precisa e
confiável;
• Responsividade: Disposição para ajudar o cliente e oferecer o serviço com prontidão;
• Segurança: Conhecimento e cortesia dos funcionários para demonstrar credibilidade e segurança;
• Empatia: Grau de atenção que a empresa proporciona para seus consumidores.
As dimensões foram adaptadas em um questionário final composto por 22 afirmações que avaliam as expectativas prévias do serviço e outras 22 afirmações relacionadas à percepção da qualidade da empresa observada.
A escala habitual para essa avaliação é a tipo Likert de sete níveis, onde os limites são definidos pelos conceitos “Discordo Fortemente” e “Concordo Fortemente”. Quanto ao número ótimo de níveis que podem ser utilizados na escala Likert, Matell (1971) concluiu em seu estudo que a validade e confiabilidade dos dados não depende do número de pontos utilizados, além de não afetar a precisão da medição.
Tabela 4 - Modelo SERVQUAL
Ainda segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), o modelo SERVQUAL é preciso e pode ser usado para melhor compreender as expectativas do serviço e as percepções dos consumidores, trazendo como resultado a melhoria de serviços e processos. Entretanto, o modelo foi alvo de críticas quanto a sua eficácia.Finn (1991) afirma que as cinco dimensões propostas não são suficientes para mensurar a qualidade de alguns setores como o varejo. Já Babakus e Boller (1992) debatem em sua obra a unidimensionalidade do SERVQUAL e a ausência da contribuição do componente expectativa nos índices de qualidade de serviço.
Contudo, o modelo continua sendo aplicado nos dias de hoje, sendo referência para o desenvolvimento de novas ferramentas como o SERVPERF, criado por Cronin Jr (1992).
2.3.1 MODELO DE GAPS
Gaps são espaços ou lacunas a serem preenchidas. Por meio da análise deles é possível planejar uma operação, medir a performance dos serviços e agir sobre falhas que afetam na prestação e competitividade do negócio.
Fonte: Adaptado de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)
2.3.1.1 GAP 1 – Discrepância Entre Expectativas Dos Clientes E Percepção Da
Gerência
O primeiro gap observado no modelo de qualidade diz respeito à diferença entre o que a alta gerência identifica como sendo a expectativa do cliente e o que realmente é esperado por ele no serviço prestado. De acordo com Zeithaml, Parasuraman e Berry, (1990), esse gap ocorre, sobretudo, devido a distração das empresas em não distinguir as reais necessidades, oferecendo serviços que não condizem com essa expectativa. Há ainda fatores como a insuficiência de informações e análises originadas das pesquisas de marketing e a verticalização excessiva entre os níveis de gerência, o que prejudica na comunicação com os funcionários que fazem o contato com o cliente.
Algumas estratégias que podem contribuir para minimizar esse gap, envolvem pesquisas de marketing, estudos com clientes internos e clientes-chaves e utilização do próprio feedback recebido dos clientes, principalmente das reclamações.
Com essas informações em mãos, a alta gerência possui um maior entendimento do que é realmente importante no processo, influenciando nas futuras tomadas de decisão da companhia.
2.3.1.2 GAP 2 – Especificações Erradas De Qualidade Em Serviços
Uma vez alinhada a percepção da gerência e a expectativa do cliente, outro ponto questionável é como traduzir esse entendimento nas especificações da qualidade do serviço. Por estar em tese associada à altos custos, essas mudanças nem sempre estão nos planos da gestão por não acreditarem na conversão desses conceitos em realidade. A questao é que esse gap não está associado apenas à falta de compromisso com os conceitos, mas sim com problemas de gerenciamento, que passam pela má padronização das atividades e carência de metas direcionadas a qualidade do serviço.
2.3.1.3 GAP 3 – O Desempenho Do Serviço
Uma lacuna comum no setor de serviços é determinada pelo contraste entre a especificação do serviço e o que foi realmente entregue ao cliente. Nesse ponto, fatores relacionados aos funcionários e a atribuição das suas tarefas são enfatizados, por serem o meio de contato direto com o cliente. O colaborador precisa se sentir à vontade para realizar a sua função, e cabe a gerência dispor esse ambiente, assegurando treinamentos, feedbacks e gratificação por um trabalho bem realizado. Isso garantirá também um melhor controle dos processos e o aumento do desempenho dos funcionários por reagirem melhor à situações de estresse, segundo (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1990).
2.3.1.4 GAP 4 – Quando As Promessas Não Correspondem Ao Que É Entregue
O quarto gap está relacionado à comunicação que é feita com o cliente, que consiste na promessa do que lhe é ofertado, e o que a empresa de fato entrega a ele.
Esse valor só será percebido pelo consumidor se a empresa souber difundir corretamente as práticas realizadas que valorizam o serviço, aumentando a sua percepção de diferenciação da qualidade. A comunicação adequada deve ser feita entre todos as áreas funcionais da empresa (comunicação horizontal) e também entre a companhia e o cliente externo, que não deve pecar pelo excesso de propaganda oferecendo serviços fora da realidade e sem antecipar para o prestador de serviço o que será demandado (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1990).
Outro assunto abordado nesse gap é a necessidade de políticas e procedimentos padrões que devem ser operados do mesmo modo em todas as filiais de uma empresa. O cliente espera que o serviço seja ofertado sem variações em qualquer que seja o local de atendimento. Essa uniformidade no processo varia com o nível de autonomia dada a gerência local e pode ser garantida com treinamentos e manuais de procedimentos básicos a serem seguidos.
2.3.1.5 GAP 5 – Diferença entre a percepção do cliente em relação ao serviço
prestado e a expectativa quanto à prestação do serviço.
No modelo estendido da qualidade de serviço todos os gaps anteriores resultam no gap 5, que está relacionado à percepção e expectativa do serviço. Esse quinto gap traduz a qualidade do serviço em si e seu valor ideal deve ser zero ou negativo, significando que o cliente recebeu de acordo com sua expectativa.
3 METODOLOGIA
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia científica é um conjunto de etapas e processos seguidos de forma ordenada e utilizados para a investigação de fatos ou na procura de uma verdade. Etimologicamente, deriva da palavra “método”, cujo significado é “caminho ou a via para a realização de algo”. Galliano (1979) afirma que o conhecimento cientifico não busca apenas esclarecer um fato único, mas descobrir como relacioná-lo com outros fatos e explicá-los.
Segundo Cervo (1991), o método deve envolver diferentes processos, essenciais para alcançar o objetivo desejado. As etapas adotadas para o desenvolvimento dessa pesquisa estão descritas na tabela 4.
Tabela 5 - Etapas do processo da pesquisa
1 Escolha do tema;
2 Justificativa;
3 Formulação do problema;
4 Determinação dos objetivos;
5 Revisão de literatura;
6 Metodologia;
7 Coleta de dados;
8 Tabulação de dados;
9 Análise e discussão dos resultados;
10 Conclusão da análise dos resultados;
3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA
Lehfeld (1991) descreve a pesquisa como um procedimento sistemático que tem como objetivo interpretar os fatos de uma determinada realidade. Ela pode ser fragmentada em diversos tipos, sendo eles: quanto a abordagem, sendo qualitativas
ou quantitativas; quanto a natureza, sendo uma pesquisa básica ou aplicada; quanto aos objetivos, divididas entre exploratória, descritiva ou explicativa; quanto aos procedimentos, podendo ser de caratér experimental, bibliográfica, estudo de caso, dentre outros (Gerhardt, 2009). Mais de um tipo de pesquisa pode ser empregado na busca de respostas para o problema formulado.
Para a elaboração desse projeto utilizou-se o modelo de pesquisa com objetivo exploratório, pois esse modelo permite uma melhor interação entre o pesquisador e o tema analisado (Gil, 2002). Quanto aos procedimentos, foi composto por pesquisas bibliográficas realizadas em livros, artigos científicos, sites de pesquisa internacionais e nacionais e trabalhos finais de graduação e teses de doutorado. Schramm (1971) afirma que a essência de um estudo de caso é a de orientar a decisão do que e como a ideia deve ser implementada e qual resultado deve ser alcançado ao final.
3.3 MÉTODOS APLICADOS
Os métodos aplicados no desenvolvimento do projeto seguiram as etapas representadas na figura 8. Primeiramente, foram feitas as descrições da empresa e da área onde o estudo foi realizado, para então serem levantados os dados dos serviços. Fazendo uma análise desses dados, indentificou-se alguns problemas enfrentados pela área. Diante disso, foi determinado qual o posicionamento estratégico devia ser seguido diante do cenário encontrado com o auxílio da Matriz SWOT, para então priorizar os seus principais problemas.
A aplicação do questionário SERVQUAL foi realizada em duas reuniões de Comitê Interno, as quais são realizadas para envolver os clientes aos temas relevantes da área, bem como entender suas necessidades e ouvir sugestões de melhoria. O instrumento SERVQUAL foi concebido para ser aplicável num amplo espectro de serviços e, quando necessário, pode ser adaptado ou adequado as necessidades de uma empresa (Valarie, 1988).
Além disso, foram realizadas entrevistas com os gestores da área e os atendentes dos serviços para entender as estratégias e métodos utilizados no
atendimento ao cliente. Ambos os métodos são de fácil aplicação e baixo custo, mas esses fatores não comprometem a sua eficácia.
Tendo ambas as visões, gerencial e do cliente, foram analisados os prazos de atendimento com os conceitos de Controle Estátistico do Processo. O Diagrama de Causa e Efeito foi posteriormente construído para se chegar as principais causas da dificuldade encontrada e, então, foram propostas soluções de melhorias no formato de planos de ação 5W2H1S.
3.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Amostra é parte da população ou do universo, selecionada de acordo com uma regra ou plano. O objetivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e representativas para o estudo (Deslauriers, 1991).Para esse trabalho, foi utilizado uma amostra não probabilística, escolhida pelo critério de disponibilidade e grau de
interface com a área. Os clientes escolhidos são considerados pela gestão da
empresa pontos matriciais que tem a função de representar seu setor para qualquer demanda prevista.
A motivação para o trabalho se deu devido a vivência da autora na área de
Facilities e da dificuldade encontrada na área em melhorar a percepção da qualidade
nos serviços prestados.
3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA
A limitação enfrentada durante a pesquisa foi a disponibilidade para aplicação do questionário SERVQUAL junto aos clientes. Os comitês internos tiveram diversas alterações de data devido a não compatibilidade da agenda. Além disso, a pesquisa não pôde ser disponibilizada online por normas internas de segurança da empresa. Em contrapartida, todos os clientes internos participantes responderam ao questionário.
Para o recolhimento de dados da área, foi autorizado o acesso interno aos arquivos. Porém, a análise desses dados com os gestores foi realizada apenas durante três encontros. Outras conversas sobre o tema foram feitas informalmente, também devido a disponibilidade dos envolvidos.
Os dados analisados e a pesquisa foram referentes apenas ao prédio sede da empresa em Niterói devido a facilidade de comunicação com os colaboradores. 3.6 SERVQUAL
A criação do instrumento de avaliação SERVQUAL, desenvolvido por Parasuraman et al. (1985), foi um trabalho pioneiro para a medição de qualidade do serviço, utilizando a afirmação de que a satisfação do cliente é função da diferença entre a expectativa e o desempenho. A equação mostrada a seguir ilustra este conceito de avaliação (Gabriel et al., 1888).
𝑄𝑗 = 𝐷𝑗 − 𝐸𝑗
Sendo:
