Ana maria oliva

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(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e Artes. ANA MARIA DE OLIVEIRA OLIVA. A Comunicação estratégica e articuladora dos relacionamentos com os públicos de interesse em contexto de vulnerabilidade. São Paulo 2012.

(2) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e Artes. ANA MARIA DE OLIVEIRA OLIVA. A Comunicação estratégica e articuladora dos relacionamentos com os públicos de interesse em contexto de vulnerabilidade. Monografia apresentada ao Departamento de Comunicação, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, para obtenção do título de especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, Orientadora: Profa. Dra. Maria Aparecida Ferrari. São Paulo 2012.

(3) FOLHA DE APROVAÇÃO. Nome: OLIVA, Ana Maria de Oliveira Título: A Comunicação estratégica e articuladora dos relacionamentos com os públicos de interesse em contexto de vulnerabilidade. Monografia apresentada ao Departamento de Comunicação, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, para obtenção do título de especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas,. Aprovado em:. Banca Examinadora. Prof. Dr.________________________Instituição________________________ Julgamento______________________Assinatura_______________________. Prof. Dr.________________________Instituição________________________ Julgamento______________________Assinatura_______________________. ________________________________Instituição________________________ Julgamento______________________Assinatura_______________________.

(4) DEDICATÓRIA. A meu marido Dorival e a meus filhos Beatriz e Vinicius,que resistiram com paciência e compreensão às minhas angústias, agruras, solidão e ausência familiar durante dedicação ao curso e à produção deste trabalho..

(5) AGRADECIMENTOS. Primeiro de tudo, a Deus. Força Suprema do Universo.. Meu muito especial agradecimento à minha orientadora Maria Aparecida Ferrari, a quem tanto admiro pela entrega e paixão ao ensino acadêmico, por sua generosidade egrandeza.. À Daniela Serigo e Rosângela Zomignan pelo estímulo e apoio.. À Karen, Aline, Ana Cláudia, Andrea,Wilson, Felipe, Cíntia e Leonor com quem pude conviver mais de perto e dividir momentos de conhecimento e alegria..

(6) OLIVA, Ana Maria de Oliveira. A Comunicação estratégica e articuladora dos relacionamentos com os públicos de interesse em contexto de vulnerabilidade. 2012. Dissertação (Especialização) - Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2012.. RESUMO. Um novo modelo de parceria entre o setor privado e governos da esfera municipal, estadual e federal, mais conhecido por Parcerias Público-Privadas – PPPs, ganha cada vez mais espaço na economia brasileira como saída para modernizar a infraestrutura brasileira. Nesse novo cenário, onde o público e o privado convivem com muita proximidade, são grandes os desafios para as empresas que assumem a administração de serviços públicos, como a complexa operação de uma linha de metrô utilizada diariamente por milhares de pessoas. Esse estudo se propõe a analisar o papel da área de comunicação como articuladora de relacionamentos nesse ambiente de vulnerabilidade e que ajuda a empresa a alcançar seus objetivos de oferecer um serviço de qualidade, com transparência, ética e eficácia por meio de ações de sustentabilidade. Quando a alta administração entende a importância da gestão estratégica da comunicação para agregar valor ao seu negócio, o departamento de Relações Públicas/Comunicação ganha confiança e autonomia para desempenhar suas funções de forma coerente com as decisões estratégicas da organização.. Palavras-chave: Parceria Público-Privada. Vulnerabilidade. Comunicação. Relações Públicas. Relacionamento. GestãoEstratégica.

(7) ABSTRACT. A new model of partnership between the private sector and municipal governments, state and federal, better known as Public-Private Partnerships -, PPP, is gaining more space in the Brazilian economy as a solution to modernize Brazil's infrastructure. In this new scenario, where the public and private liveclosely the challenges are huge for companies that assume the administration of public services such as the complex operation of a subway line used by thousands of people daily. This study aims to examine the role of communication area as an articulator of relationships in this environment of vulnerability and also to support the company to achieve its goals providing services with quality, with transparency, ethics and effectiveness through sustainabilityactions.When senior management understands the importance of strategic communication management to add value to your business, Public Relations / Communications gains confidence and autonomy to perform their duties in a consistent way with the strategic decisions of the organization.. Keywords: Public-private partnership. Vulnerability.Communication.Public Relations.Relationship. Strategic Management.

(8) RESUMEN. Un nuevo modelo de asociación entre el sector privado y los gobiernos municipales, estatales y federales, más conocidos como asociaciones público-privadas – PPP, esta ganando más espacio en la economía brasileña como una solución para modernizar la infraestructura de Brasil. En este nuevo escenario, donde el sector público y privado estanproximos, son grandes retos para las empresas que asumen la administración de los servicios públicos, tales como el complejo funcionamiento de una línea de metro usado por miles de personas diariamente.Este estudio tiene como objetivo examinar el papel del área de la comunicación como articulador de las relaciones en este contexto de vulnerabilidad y ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos y ofrecer un servicio de calidad, con transparencia, ética y eficacia a través de acciones de sostenibilidad.Cuando la alta dirección comprenda la importancia de la gestión de la comunicación estratégica para agregar valor a su negocio, Relaciones Públicas / Comunicaciones va ganando confianza y autonomía para ejercer sus funciones en consonancia con las decisiones estratégicas de la organización.. Palabras clave: Colaboración público-privada. Vulnerabilidad. Comunicación. Relaciones Públicas. Relación. Gestión Estratégica..

(9) SUMÁRIO. INTRODUÇÃO AS NOVAS TENDÊNCIAS DO BRASIL –PRIVATIZAÇÕES, CONCESSÕES E PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS As mudanças econômicas ocorridas nas últimas décadas A abertura comercial e as privatizações no Brasil As concessões no Brasil A instituição das parcerias Público-Privadas Projetos de PPPs no Mundo e no Brasil. 9 11. OS DESAFIOS DE UMA EMPRESA PRIVADA NA PRESTAÇÃO DE UM SERVIÇO PÚBLICO DE TRANSPORTE DE PASSAGEIROS A Empresa em questão Modernidade e tecnologia Estrutura acionária e organizacional Conduta alinhada à política de comunicação O dia a dia da Comunicação A imagem da organização, segundo as pesquisas da ANTP. 25. 37. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8. A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO COMO INTERFACE ENTRE A ORGANIZAÇÃO E OS PÚBLICOS DE INTERESSE Como e para quem comunicar de forma eficaz A eficácia da comunicação simétrica A comunicação estratégica A comunicação estratégica em ambientes vulneráveis Como a comunicação impacta a relação com os públicos? Comunicação transparente contribui para boa reputação O modelo da gestão estratégica de Grunig Pontos de Equilíbrio com o mapa de Grunig. 4. CONCLUSÃO. 58. 5. REFERÊNCIAS. 60. 6. ANEXOS. 63. 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3. 11 12 16 19 21. 26 28 28 30 31 35. 37 43 44 47 49 51 53 56.

(10) 9. INTRODUÇÃO. Em ambientes de alta vulnerabilidade, como o de serviço de transporte público de passageiro, a comunicação estratégica é fundamental para fortalecimento da imagem e reputação corporativa. O presente trabalho propõe nos seus três capítulos analisar o papel relevante da área de comunicação como articuladora do relacionamento com os públicos de interesse de uma empresa ainda jovem, criada com o propósito específico para operar uma linha de metrô na Cidade de São Paulo. Trata-se de uma empresa pioneira na prestação desse complexo serviço, sob o regime de Parceria Público-Privada (PPP) e que tem, entre outras responsabilidades como operador privado, oferecer serviço de qualidade e excelência em atendimento a usuários da linha, durante 30 anos de concessão. Para compreender o modelo de Parceria Público-Privada e porque vem sendo adotado nos últimos anos como alternativa para melhorar a infraestrutura brasileira, o capítulo 1 – As novas tendências do Brasil – Privatizações, Concessões e Parcerias Público-Privadas – analisa o modelo de crescimento do País, a partir dos anos 90 até os dias atuais, período marcado pela crescente participação do setor privado para desenvolver. Toda a análise se baseou em uma extensa pesquisa bibliográfica. Fundamentado em pesquisa de profundidade, análise documental e uso de dados secundários, o capítulo 2 – Os desafios de uma empresa privada na prestação de serviço público de transporte de passageiro – aborda como é a estrutura organizacional da empresa, objeto deste estudo, destacando o papel relevante que a Comunicação desempenha nesse novo modelo de negócio. Como ela é percebida pela alta administração e sua atuação como mediadora do relacionamento entre a organização e os públicos de interesse. A importância da Comunicação como interface entre a organização e seus públicos de interesse é o assunto tratado no Capítulo 3 que tem como base o referencial teórico do americano James E. Grunig, um dos principais teóricos no campo das Relações Públicas. As características da comunicação da empresa estudada neste projeto serão analisadas com base nesse referencial teórico que.

(11) 10. também engloba a classificação dos princípios de Grunig para a prática da gestão excelente de Relações Públicas. Por fim, a experiência internacional de Grunig e as atuações práticas de Ferrari e França e dos demais autores referenciados contribuíram para o objetivo do presente estudo: mostrar que em contextos de vulnerabilidade a área de Comunicação deve ser vista pela organização como essencial e estratégica para sua reputação e imagem perante os públicos, bem como para a sustentabilidade e sucesso de seu negócio..

(12) 11. 1 AS NOVAS TENDÊNCIAS DO BRASIL – PRIVATIZAÇÕES, CONCESSÕES E PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS. 1.1 AS MUDANÇAS ECONÔMICAS OCORRIDAS NAS ÚLTIMAS DÉCADAS. No início dos anos 90, o Brasil buscou um novo modelo de crescimento com maior participação do mercado visando promover o desenvolvimento econômico e a abertura comercial. Entretanto, o país ainda vivia o fantasma de uma inflação crônica que durara por mais de três décadas. O ex-presidente do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES), Eduardo Modiano, retratou o cenário econômico daquele período afirmando que: Inflação altíssima, desequilíbrio macroeconômico enorme; não havia um acordo para a dívida externa [...]. Queríamos tudo ao mesmo tempo: reduzir a dívida pública; aumentar a competição da economia; recuperar os investimentos; desenvolver o mercado de capitais numa economia que enfrentava uma situação dedesequilíbrio, com uma poupança pequena, com empresas estatais na sua maioria gerando prejuízos ou pouco lucros, ou seja, um ambiente completamente adverso para a instalação de um programa de privatização (MODIANO, 2000, p. 323).. A estabilidade monetária do país só foi possível a partir da instituição do Plano Real e do programa brasileiro de estabilização econômicalançados em julho 1994, durante ogoverno do ex-presidente Itamar Franco. Considerado o mais bemsucedido dentre os planos econômicos já lançados no País, o Realpromoveu a estabilização econômica e possibilitou ao governo iniciar um programa de reformas na economia e de um ciclo de desenvolvimento em setores importantes, como o de transportes ferroviário e rodoviário, energia, saneamento, telecomunicações. Em consequência do fim da inflação, a economia brasileira voltou a crescer e passou a registrar taxas de crescimento econômico autossustentáveis, viabilizando a retomada do crescimento com distribuição da renda. Naquele período, o ambiente político, histórico e econômico do País favoreceu a implementação das reformas.

(13) 12. anunciadas pelo governo. Boechat e Nicacio1 (2010)evidenciam a importância do Plano Real para o ciclo de desenvolvimento do Brasil, na afirmação: Os oito anos do governo de Fernando Henrique Cardoso, castigado por sucessivas crises econômicas internacionais, mostram que o processo de solidificação do plano foi difícil e custoso ao País. Para conseguir manter a inflação em taxas “aceitáveis” – inferiores a dois dígitos –, FHC precisou atuar com uma taxa de juros que quase sempre esteve acima dos 20% ao ano, causando prejuízos graves ao setor produtivo brasileiro. Fernando Henrique Cardoso foi muito criticado, principalmente no seu segundo mandato, mas é indubitável também que seu compromisso com a estabilidade da moeda e sua preocupação fiscal criaram um ambiente propício para as profundas mudanças que o País acompanharia nos dois governos do presidente Luiz Inácio Lula da Silva (BOECHAT E NICACIO, 2010). Nóbrega2 (2012) também destaca quedepois de décadas de inflação alta, de vulnerabilidade externacausada por uma economia fechada,o Plano Real “reavivou novamente o otimismo do povo brasileiro”. A estabilidade de preços acelerou as mudanças e possibilitou a realização de reformas econômicas necessárias que,combinadas com uma forte política social,permitiriamdiminuir drasticamente a pobreza e a desigualdade social do País.. 1.2 A ABERTURA COMERCIAL E AS PRIVATIZAÇÕES NO BRASIL. O processo de privatizações no Brasil passou por três fases. Aprimeira fase ocorreu entre 1990-1992, na era do governo Collor, e incluiu a privatização de empresas de siderurgia,petroquímica e fertilizante e registrou pequena participação do capitalestrangeiro. Nessa fase, a Usiminas foi a primeira estatal privatizada (em outubro de 1991), adquirida pelo Grupo Gerdau que também adquiriu a maior parte das empresas siderúrgicas. Destacou-se também a privatização da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), marco pioneiro da presença do Estado na economia, transferida para as mãos do empresário Benjamin Steinbruch, que mais tarde também adquiriu aCompanhia Vale do Rio Doce.SegundoModiano (2000 p. 324), a 1. Veja reportagem“Pronto para levantar voo”, de 29/12/ 2010no site da Revista ISTOÉ:http://www.istoe.com.br/reportagens/117225_PRONTO+PARA+LEVANTAR+VOO. 2 A análise completa proferida em discursoestá contida no blog:http://mailsondanobrega.com.br/blog/.

(14) 13. primeira fase do processo de privatização “visou à reforma do Estado, tirando-o das atividades produtivas para fazê-lo voltar às atividades básicas, como investir em edução, saúde, saneamento, habitação, etc”. Eram 68 empresas incluídas no programa de desestatização, mas apenas 18 foram efetivamente privatizadas. Com. o. impeachment. de. Collor. em. 1992,. o. vice-presidente Itamar. Franco assumiu a presidência. Declaradamente contrário às políticas reformistas de Fernando Collor de Mello, especialmente aoPlano Nacional de Desestatização (PND), no início de seu governo as privatizações não avançaram muito. Somente em 1994, com Fernando Henrique Cardoso à frente do Ministério da Fazenda, o processo foi retomado de forma intensa e com o objetivo anunciado de melhorar a qualidade dos serviços prestados à sociedade brasileira. Esta foi a segunda fase das privatizações e do total de recursos arrecadados – US$ 78,6 bilhões – 80% estiveram associados ao setor de infraestrutura. Empresas do setor siderúrgico, como a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), Açominas e Cosipa foram privatizadas, além da Embraer que depois de leiloada passou por um longo processo de reestruturação. A terceira fase das privatizações se deu a partir 1995 com a chegada de Fernando Henrique Cardoso à Presidência da República e a criação do Conselho Nacional de Desestatização (CND), cujo propósito foi implementar o Programa Nacional de Privatizações (PND). Segundo registros do BNDES, a nova fase do PND se caracterizou pela transferência dos serviços públicos para a iniciativa privada, como os setores de eletricidade e de concessões na área de transporte e telecomunicações e “visaram à melhoria dos serviços públicos prestados à sociedade brasileira”, por meio do aumento dos investimentos realizados pelos novos controladores. O ex-presidente Fernando Henrique Cardoso adotou diferentes modalidades de privatização que consistiu em concessões, abertura à participação privada e venda de ativos, cada uma adequada para as diferentes privatizações. No caso das telecomunicações, por exemplo, houve uma combinação de privatização e concessão de serviços.Essa fase das privatizações também se caracterizou pelo início do processo de desestatização de empresas estaduais, a cargo dos respectivos estados e com o suporte do Governo Federal, diminuindo a participação.

(15) 14. do Estado no setor produtivo por intermédio da privatização de empresas estatais e da concessão à iniciativa privada da exploração de rodovias. Na visão de Medeiros (2012), nos governos do ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva e da atual presidente DilmaRousseff, o conceito e a abordagem sobre o papel do Estado no processo de desenvolvimento brasileiro mudaram completamente em relação ao conceito adotado pelos governos anteriores3. O autor ainda afirma que O Estado volta a ser indutor do desenvolvimento, a exemplo do papel contemporâneo que vem sendo usado pelos Governos da China, da Rússia, da Índia, etc., países que vem obtendo altas taxas de crescimento como o Brasil durante o período de 1930-1980 (Substituições de Importações e Montagem de Estrutura Produtiva Diversificada e Integrada) através do tripé: empresas estatais estratégicas, empresas privadas nacionais e multinacionais. Países que conseguiram crescimento econômico prolongado (EUA, Alemanha, Japão, Coréia do Sul, Brasil, China, entre outros) reuniram convergências entre o Estado indutor do desenvolvimento, através de programas governamentais prioritários, e a implementação de estratégias empresariais de investimentos (MEDEIROS,2012 p.2). Boechat e Nicacio (2010) afirmam que o grande mérito de Luiz Inácio Lula da Silva foi tratar de forma responsável as conquistas de seus antecessores e principais adversários políticos. Na visão dos dois jornalistas, Ao contrário de outros momentos da história política brasileira, seja em tempos de democracia, seja em tempos de absolutismo, Lula não tratou de desconstruir o passado para criar um futuro a partir do zero. Aproveitou-se da estabilidade econômica herdada de Fernando Henrique Cardoso para, aí sim, dar início a uma estratégia de desenvolvimento poucas vezes utilizada por aqui. Ao ir contra a máxima de esperar o bolo crescer para depois repartir, Lula jogou fermento na economia brasileira. Ao iniciar o longo caminho da distribuição de renda com programa sociais acusados de assistencialistas, como o Bolsa Família, conseguiu injetar dinheiro em camadas da população que viviam absolutamente à margem da economia. Além disso, trabalhou de forma árdua para uma valorização real da renda do trabalhador brasileiro. Foi uma mudança sem precedentes [...] (BOECHAT e NICACIO, 2010).. Durante o período do governode Luiz Inácio Luza da Silva foram privatizadas cerca de 2,6 mil quilômetros de rodovias federais, assim como os bancos estaduais do Ceará e Maranhão, as hidrelétricas Santo Antônio e Jirau e a Linha de transmissão Porto Velho (RO) – Araraquara (SP). Mantega (2001), atual ministro da Economia do governo Dilma Rousseff,destaca que com o fim da presença direta do Estado nos serviços de utilidade pública, foi 3. Citação retirada do artigo “Privatizações – Comparações e impactos – De Collor a Dilma”. O acesso ao material completo pode ser encontrado no site: www.desenvolvimentistas.com.br.

(16) 15. necessário criar um sistema de regulação e fiscalização de importantes serviços para a população, passando o Estado de intervencionista a regulador. Mantega, que acompanhou o programa de privatizações do governo anterior como ministro de Planejamento, Orçamento e Gestão, é um dos mais ferrenhos críticos do modelo de privatizações adotado por Fernando Henrique Cardoso. “Nesse modelo, priorizou-se a oferta de transferência de controle para grupos privados [...] com substituição de monopólios estatais por oligopólios estrangeiros”(Mantega, 2001 p. 105). Sua crítica é direcionada principalmenteà forma como foram privatizadas as empresas de telecomunicações e energia:. Os setores de utilidade pública são os mais suscetíveisa (sic) falta de concorrência.Por constituírem monopólios naturais requerem uma atenção redobrada por ocasião da privatização. São segmentos que implicam na existência de redes físicas de serviços (telefônica, elétrica etc) e custos de implantação elevados que reforçam as características monopolistas e devem ser enquadrados numa ampla regulamentaçãoque estabeleça claramente as regras do jogo e com capacidade de estritoacompanhamento de seu cumprimento. Uma regulamentação frouxa, aliada a (sic) fragilidade dos órgãos de fiscalização, deixa o campo aberto para os abusos dos monopólios. De preferência a regulamentação deve ser cuidadosa e anteceder a privatização, o que não ocorreu no Brasil (MANTEGA, 2001 p. 105).. O modelo de privatização proposto por Mantega privilegia a oferta global de ações. no. formato. das. InitialPublicOffering(IPO). que,. segundo. o. ministro. são“acessíveis a milhares de investidores. “Nesse bolo podem entrar desde fundos de pensão e outros investidores institucionais, até os trabalhadores mais simples, por meio do FGTS”(Mantega, 2001 p. 113). Em artigo publicado em 4 de março de 2012 no jornal O Estado de S. Paulo,o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso rebateu as críticas às privatizações realizadas durante seu governo e analisa as recentes privatizações anunciadas pela presidente DilmaRousseff, afirmandoque: Não basta fazer concessões e privatizar. É preciso fazê-las com critérios predefinidos, elaborar editais claros, exigir que se cumpram as cláusulas das licitações e evitar que as agências reguladoras se transformem em balcões partidários(CARDOS0, 2012, p.A2)..

(17) 16. Enquanto as privatizações executadas durante o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso pretendiam redefinir o papel do Estado na economia, os governos de LuizInácio Lua da Silva e de DilmaRousseff vêm adotando programas como o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento), o MCMV (Minha Casa, Minha Vida), o Brasil Maior, a END (Estratégia Nacional de Defesa), entre outros, com o objetivo de estimular investimentos empresariais. Novos arranjos público-privados, como no caso dos aeroportos, buscam manter influência estatal. O economista Garafalo (apud Roman, 2012) observa que no atual processo de privatizaçãoda presidente Dilma Rousseff, a transferência do serviço público para o parceiro privado tem sido feita por meio de concessões, processo pelo qual a empresa não é vendida, mas “emprestada” por um período de tempo. Ele cita o exemplo dos aeroportos recém-leiloados: “o governo repassa aos compradores a administração dos aeroportos, mas continua ‘dono’ do negócio e, portanto, com maior possibilidade de fiscalização”. Para o economista, além de reaver a empresa depois de um período, o modelo de Dilma Rousseff blindou possíveis demissões em massa ao manter a Infraero com 49% desses aeroportos e estipular investimentos obrigatórios.. 1.3 AS CONCESSÕES NO BRASIL. As primeiras concessões no Brasil ocorreram na década de 1990 com a promulgação da Lei nº 8.987, de 13 de fevereiro de 1995. O artigo 2º dessa lei define como concessão de serviço público” a delegação de sua prestação, feita pelo poder concedente, mediante licitação, na modalidade de concorrência, à pessoa jurídica ou consórcio de empresas que demonstre capacidade para seu desempenho, por sua conta e risco e por prazodeterminado”. Di Pietro (2011, p. 75) entende que o conceito legal de concessões contém algumas formalidades que não compõem o conceito doutrinário, no que diz respeito aos requisitos relativos à ‘licitação, na modalidade de concorrência, à pessoa jurídica ou consórcio de empresas que demonstre capacidade para seu desempenho’. Para.

(18) 17. a autora, trata-se de um conceito “imperfeito” e “inútil”, pois as características nele apontadas já decorrem de outros dispositivos da lei. Contudo, a lei paulista nº. 7.835de 8 de maio de 1992, apresenta um conceito “um pouco mais preciso” na sua interpretação.De acordo com a leitura daautora, “falta apenas fazer referência à possibilidade de outras formas de remuneração, decorrente da própria exploração de serviço, para acompanhar a evolução do ‘instituto da concessão’” (Di Prieto 2011 p.75 ). O art. 2º dessa lei, inciso III, defineconcessão de serviço público como: a delegação contratual à empresa individual ou coletiva ou o consórcio de empresas, da prestação de serviço público, por sua conta e risco e por prazo certo, remunerada basicamente pela cobrança de tarifas dos usuários. Como complemento às imprecisões dos dois conceitos citados acima, a autora propõe uma nova definição sobre concessão de serviço público: Contrato administrativo pelo qual a Administração Pública delega a outrem a execução de um serviço público, para que execute em seu próprio nome, por sua conta e risco, mediante tarifa paga pelo usuário ou outra forma de remuneração decorrente da exploração do serviço.(Di PIETRO, 2011 p. 75). Também destaca que a reforma da Constituição ou da Administração Pública possibilitou o surgimento de novas terminologias ou novos vocábulos para designar fórmulas antigas que voltam impregnadas de nova ideologia ou aparecem com nova roupagem como defende a seguir: Fala-se em transparência na Administração Pública para designar o velho princípio da publicidade e agastar a atuação sigilosa. Fala-se em privatização para designar a transferência de ações de empresas estatais para o setor privado. Fala-se em parceria entre poder público e iniciativa privada para designar fórmulas antigas, como a concessão e a permissão de serviços públicos. A terceirização é vocábulo emprestado à vida empresarial para designar os antigos contratos de obras, serviços e fornecimentosutilizados pela Administração Públicadesde longa data [...]. Fala-se em flexibilização da Administração Pública, quando se quer descentralizar mais, diversificar o regime jurídico dos servidores, simplificar os procedimentos licitatórios e os procedimentos de controle.(DI PIETRO, 2011, p.1). Especialista em infraestrutura, Barat (2006) comenta que a queda drástica dos montantes investidos nos programas de infraestrutura serviu para promover, a partir de meados dos anos 90, importantes avanços institucionais, formando-se um.

(19) 18. suporte legal para regular as concessões para exploração da infraestrutura de telecomunicações, de energia elétrica e de modais de transporte, como alternativa à escassez de recursos públicos. A primeira etapa do Programa de Concessões de Rodovias Federais foi concebida e implementada pelo DNER4 no governo de Fernando Henrique Cardoso, iniciando projetos de melhorias, restaurações, duplicações parciais, manutenção e conservação em trechos rodoviários nos quais já havia sido adotado o pedágio. Mas as etapas subsequentes do programa não chegaram a ser executadas. No entanto, alguns estados levaram adiante várias etapas de seus programas de concessão. Em 1997, por exemplo, teve início a primeira etapa do Programa de Concessões Rodoviárias do Governo do Estado de São Paulo. Um estudo encomendado pela Artesp5 à FIA/USP (Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo) permitiu avaliar os impactos socioeconômicos dos cinco primeiros anos do programa sobre as cidades paulistas atendidas pela malha rodoviária concedida. De acordo com o estudo, naquele período foram criados 55.188 estabelecimentos comerciais, industriais e de serviços nas cidades cortadas pelas rodovias concedidas, 15% a mais do que no restante do Estado. Além disso, foram gerados 29 bilhões de reais em produtos e serviços comercializados nessas regiões, 4% a mais do que nos demais municípios, e criados 796.946 empregos formais, 37% a mais do que no restante do Estado.. 1.4 A INSTITUIÇÃO DAS PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS. Passadas as privatizações, não foram feitos mais investimentos em larga escala na infraestrutura do País. Durante anos, concessões e licitações foram realizadas para suprir a demanda por reformas na infraestrutura. Grande parte 4. Departamento Nacional de Estradas de Rodagem Artesp - Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados de Transporte do Estado de São Paulo foi criada pela Lei Complementar nº 914, de 14 de janeiro de 2002. Instituída como autarquia de regime especial,é dotada de autonomia orçamentária, financeira, técnica, funcional, administrativa e poder de polícia, com a finalidade de regulamentar e fiscalizar todas as modalidades de serviços públicos de transporte autorizados, permitidos ou concedidos a entidades de direito privado, no âmbito da Secretaria de Estado dos Transportes, pelo decreto 46.708 de 22 de abril de 2002. 5.

(20) 19. dessas concessões e licitações destinou-se a recuperar parte das principais estradas brasileiras, mas não foi suficiente. Para combater esse problema, que vinha se tornando forte restrição ao crescimento econômico brasileiro, foi criada em 30 de dezembro de 2004 a Lei 11.079, que institui as Parcerias Público-Privadas. Naquele momento em que o País se encontrava, elas surgiram como um mecanismo para resolver o problema de infraestrutura existente. Segundo Pasin e Borges (apud Gonçalves, 2007), as PPPs são uma alternativa possível para a realização de empreendimentos de infraestrutura social ou estrategicamente prioritários. Tanto o contrato de PPP como o contrato de concessão tem como objeto a delegação da prestação de um serviço público para um particular, precedida ou não da construção da obra pública. Entretanto, no caso da concessão, a remuneração do particular consiste nas receitas advindas da utilização do serviço por seus usuários. É o que acontece, por exemplo, na concessão das rodovias, mediante o pagamento de pedágio, ou na telefonia fixa, mediante o pagamento de tarifas. Embora existam várias modalidades de parceria entre os setores público e privado, na Lei nº. 11.079/2004, a expressão parceria público-privada está definida para duas modalidades específicas de parceria: patrocinada e administrativa. Concessão patrocinada é a modalidade de parceria público-privada em que as tarifas cobradas dos usuários não são satisfatórias para compensar os investimentos realizados pelo parceiro privado. Sendo assim, na concessão patrocinada, o poder público, em adição às tarifas cobradas dos usuários, complementa a remuneração do parceiro privado por meio de aportes regulares de recursos orçamentários (contraprestações do poder público). Di Prieto (2011) destaca que, do ponto de vista conceitual, a principal diferença entre a concessão patrocinada e a concessão de serviço público comum, é a que diz respeito à forma de remuneração, com a ressalva de que essa diferença pode desaparecer se na concessão tradicional houver previsão de subsídio pelo poder público, conforme previsto na Lei nº 8.987/95. Há também diferenças ente os dois modelos de concessão em relação aos riscos – que na parceria públicoprivadas são repartidos com o parceiro público; às garantias – que o poder público presta ao parceiro privado e ao financiador do projeto; e em relação ao compartilhamento entre os parceiros de ganhos econômicos decorrentes da redução do risco de crédito dos financiamentos utilizados pelo parceiro privado..

(21) 20. Já a concessão administrativa, ao contrário da patrocinadatem por objeto a prestação de serviço. Nessa modalidade, em função do contexto do serviço de interesse público a ser prestado pelo parceiro privado, não é possível ou conveniente a cobrança de tarifas dos usuários de tais serviços. Nesse caso, a remuneração do parceiro privado é integralmente proveniente de aportes regulares de recursos orçamentários do poder público com quem o parceiro privado tenha celebrado o contrato de concessão.A maioria das PPPs brasileiras foi constituída na modalidade administrativa, como mostra a Figura 1, etem sido aplicada na construção e administração de obras públicas, tais como hospitais, presídios públicos e escolas públicas, que não envolvem a contraprestação do usuário, apenas do Estado. A regulamentação da Lei de PPP está contida no Decreto nº 5.385, de 04 de março de 2005. Tem abrangência nacional e é aplicável a todos os órgãos da administração pública, direta e indireta (autarquias, fundações públicas, empresas públicas e sociedade de economia mista), sejam da União, dos Estados e dos Municípios. A Lei de PPP impõe que os contratos devem prever prazo de vigência compatível com a amortização dos investimentos realizados, não inferior a cinco anos, nem superior a 34 anos, incluindo prorrogações. Uma exigência dos contratos de PPPs refere-se ao valor do contrato, que não pode ser inferior a R$ 20 milhões. Destaca-se ainda a constituição de uma Sociedade de Propósito EspecíficoSPE, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria, isto é, que tem como objeto social única e exclusivamente a execução do Contrato de PPP. Entretanto, para executar o contrato, a SPE deve obedecer a padrões de governança corporativa e adotar contabilidade e demonstrações financeiras padronizadas, conforme regulamento. Nesse modelo de parceria, as responsabilidades do poder público incluem: regular o serviço e fiscalizar permanentemente a sua prestação; homologar e reajustes e proceder à revisão de tarifas; zelar pela boa qualidade do serviço; e pagar a contraprestação devida ao parceiro privado. Em contrapartida, o parceiro privado é responsável, especialmente, por executar diretamente o serviço concedido de forma adequada, podendo subcontratar parcelas do serviço; financia (com recursos próprios ou de terceiros), disponibiliza e executa os serviços objeto do contrato de PPP..

(22) 21. 1.5 PROJETOS DE PPPs NO MUNDO E NO BRASIL. As parcerias realizadas ao redor do mundo são exemplos de casos de sucesso e de insucesso. A Inglaterra foi um dos primeiros países a regular e colocar em prática projetos de PPPslogo no início dos anos 90, durante o governo de Margaret Thatcher. A união europeia destaca-se por sua experiência na implantação de PPP’s especialmente nos setores de transporte, educação, saúde e segurança pública. O Brasil espelhou-se, principalmente, no histórico das parcerias realizadas na Inglaterra, Irlanda, Portugal, África do Sul, Chile e México. Embora recentes no Brasil, os estudos de casos práticos de PPP são, em sua maioriade iniciativas estaduais ou municipais. O primeiro projeto brasileiro foi o da Linha 4-Amarela do metrô de São Paulo. Em novembro de 2005, o Governo do Estado de São Paulo lançou o Edital nº 42325.212 para a construção e exploração da operação, por 30 anos, dos serviços de transporte de passageiros da Linha 4Amarela. Os investimentos totais previstos da ordem de R$ 3,34 bilhões de reais, consistindo em um trecho de 12,8 quilômetros de extensão e 11 estações de passageiros, conectando o centro da cidade ao extremo oeste da capital. Além de servir para descongestionar outros ramais viários, a Linha 4 teria ainda, a importante função de interligar os 50,3 quilômetro de vias metroviárias existentes na época, distribuídas em quatro linhas, ao sistema ferroviário paulista.Em artigo publicado na Revista de Administração de Empresas, Brandão, Bastian-Pinto e Salgado afirmam que: Na avaliação do Governo paulista, a experiência com o investimento privado em projetos de infraestrutura como as concessões rodoviárias e distribuição de gás natural havia sido muito positiva, gerando um ambiente favorável para a adoção desse modelo no Estado de São Paulo. Dessa forma, optouse por conceder ao investidor privado a operação da linha e, em 2004, o governador Geraldo Alckmin sancionou a Lei nº 11.688, permitindo que o projeto da Linha 4 fosse executado por meio de uma PPP (BRANDÃO;BASTIAN-PINTO;SALGADO, 20012, p.11).

(23) 22. Adotado na modalidade de concessão patrocinada, o parceiro privado investirá ao longo dos 30 anos de concessão cerca de R$ 2 bilhões6 em aquisição de trens, sistemas de sinalização, centro de controle e comunicações, operação e manutenção da linha.Cabe ao Governo de São Paulo, por meio da Companhia do Metropolitano (Metrô), arcar com R$ 1,9 bilhão na implantação da infraestrutura civil da linha, representada pela construção das estações, subestações, pátio de estacionamento e manutenção, entre outras instalações, além dos túneis e parte dos sistemas. Com o início do serviço, o parceiro privado passou a ter direito de receber a remuneração de duas formas: tarifas pagas pelos usuários e a contraprestação pecuniária7 paga pelo Estado, conforme o desempenho e qualidade do serviço prestado. A figura1 mostra a distribuição dos projetos de PPPs no Brasil, por Estado e por modalidade.. Figura1 – Participação das PPPs por Estado e modalidade Fonte: Observatório das Parcerias Público-Privadas/julho 2012. De acordo com levantamento feito pelo Observatório das PPPs, até julho de 2011, apenas sete Estados já tinham contratos de parcerias público-privada 6. Informações citadas no site da empresa: www.viaquatro.com.br Acontraprestação pecuniária consiste no financiamento público do investimento realizado pelo parceiro privado, que somente ocorrerá após a prestação do serviço ou a realização da obra pública. A Administração, portanto, assume a responsabilidade de repartir o risco do investimento com o parceiro privado, porém dentro do limite máximo de 1% de sua receita líquida. Isso ocorre como forma de controlar as despesas públicas, no sentido de evitar qualquer ofensa à lei de responsabilidade fiscal. Para garantia do cumprimento da contraprestação pecuniária, os parceiros privados têm direito ao denominado fundo de garantia, formado por recurso orçamentário, bens da União e títulos da dívida pública ou com o financiamento do BNDES ou outra instituição financeira federal. O fundo de garantia é indispensável para atrair os investimentos privados, pois garante que sejam cumpridos os compromissos financeiros do governo para com seus parceiros, reduzindo, assim, os riscos dos investimentos. Gabriel (2005) 7.

(24) 23. assinados: Minas Gerais, Bahia, Distrito Federal, São Paulo, Ceará, Rio Grande do Norte e Pernambuco.Entre os 17projetos de PPP assinados no país, até 2011,predominamos contratos na modalidade de concessão administrativa, sendo apenas 3 (três) modalidade de concessão patrocinada.Minas Gerais desponta como o Estado com mais contratos celebrados. Em segundo lugar, com3 (três) contratos cada, estão São Paulo, Pernambuco e Bahia. Segundo a pesquisa publicada na 1ª. Edição do Banco de Dados das PPPs, divulgado pelo portal PPP Brasil, os investimentos nos 17 contratos,até aquela data, são de aproximadamente R$ 15 bilhões8,como mostra a Figura 2. A pesquisa aponta ainda que vários setores que tradicionalmente receberam recursos por intermédio de concessões comuns, como saneamento básico, rodovias e sistema metroviário, também receberam investimentos por meio de PPPs.Já os setores tradicionalmente ligados às PPPs na experiência internacional (e que raramente recorrem ao instrumento das concessões comuns no Brasil) também foram objeto dos contratos estaduais. São eles: sistema prisional, hospital, centros administrativos e habitação.. Figura2 – Valor estimado de investimentos contratados por projeto de PPP Fonte: Observatório das Parcerias Público-Privadas/ julho 2011. O setor mais representativo nas PPPs estaduais analisadas é o de construção ou reforma deestádios de futebol (todos vinculados à Copa do Mundo que ocorrerá no Brasil em 2014).São 5 (cinco) os contratos cujo objeto envolve estádios de 8. De acordo com afonte, foram classificados como valores estimados de investimentos: valor total das contraprestações a serem pagas pelo setor público, valor do contrato ou informações extraídas de notícias publicadas na imprensa (ou divulgadas pelos próprios Estados) sobre os investimentos vinculados às PPPs..

(25) 24. futebol. Além dos exemplos de projetos de PPP já citados, existem vários estudos em andamento para novos projetos de PPP de iniciativas nas três esferas federativas. A Linha 4-Amarela do metrô de São Paulo, objeto deste estudo, será analisada no próximo capítulo..

(26) 25. 2 OS DESAFIOS DE UMA EMPRESA PRIVADA NA PRESTAÇÃO DE UM SERVIÇO PÚBLICO DE TRANSPORTE DE PASSAGEIROS. O objetivo deste capítulo é apresentar o perfil e os desafios da Concessionária da Linha 4-Amarela de metrô de São Paulo, constituída especificamente para operar uma importante linha metroviária da terceira maior área urbana do mundo, com cerca de 20 milhões de pessoas, segundo o Fundo de População das Nações Unidas (UNFPA)1. É na concentração urbana da Cidade de São Paulo, onde diariamente cerca de sete milhões2 de pessoas utilizam o transporte sobre trilhos, que surge a Linha 4-Amarela, como importante ramal de integração com as demais linhas do Metrô e da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos de São Paulo (CPTM). Trata-se do primeiro projeto de PPP3 do País, no âmbito estadual. Os desafios inerentes ao negócio compõem um ambiente de vulnerabilidade4 (Ferrari, 2011), já que qualquer problema que ocorre em uma linha do sistema interfere no dia a dia da operação e, consequentemente, na performance do negócio. Por exemplo, quando há uma ocorrência nas estações ou nos trens, que exige paralização mínima ou redução de velocidade, torna-se notícia nas redes sociais e acaba pautando os veículos de comunicação antes mesmo que a assessoria de imprensa da empresa tome conhecimento do fato. Deste modo, esse modelo de negócio, inédito no país e totalmente vulnerável, exige atenção redobrada, qualidade no atendimento e uma comunicação eficiente, ágil, clara e objetiva com todos os públicos envolvidos.. 1. Situação da População Mundial, 2011, estudo publicado pela UNFAD – Fundo de População das Nações organismo da ONU. Os dados estão publicados no Capítulo 6: Planejar com Antecedência o Crescimento das Cidades (Pág.77). 2 Dados divulgados em 2012 pela STM – Secretaria dos Transportes Metropolitanos 3 Parceria Público-Privada é um contrato de concessão, com data limitada de duração (de 05 a 35 anos), que se destina a realizar um projeto específico, onde o Estado e a iniciativa privada formam parceria para realizar uma obra ou uma prestação de serviços. (Vide capítulo I) 4 Ferrari (2011, p.143) resume o termo vulnerabilidade como “eventos que podem colocar em risco a performance das organizações, causados por ambientes de intensa competividade e riscos.”.

(27) 26. 2.1 A EMPRESA EM QUESTÃO. A Concessionária da Linha 4-Amarela foi constituída em novembro de 2006 com o propósito específico de operar a Linha 4-Amarela. O Contrato de Concessão assinado com o Governo do Estado de São Paulo para a exploração da operação do serviço de transporte de passageiros foi estabelecido no modelo de concessão patrocinada e em regime de Parceria Público-Privada (PPP), a primeira do país nos moldes da Lei 11.079 de 30 de dezembro de 2004, conhecida como Lei de PPP (tema abordado no Capítulo I deste estudo). Nessa modelo de parceria, o Governo de São Paulo, por meio da Companhia do Metropolitano (Metrô), responde pela infraestrutura civil da linha que compreende a construção das estações, subestações, pátio de estacionamento e de manutenção, entre outras instalações, além dos túneis e parte dos sistemas. Cabe à Concessionária operar e fazer a manutenção, o que inclui investir na compra de trens, em sistemas de sinalização e de telecomunicações e no Centro de Controle Operacional (CCO). Durante os 30 anos da vigência do contrato operacional, calcula-se que os investimentos da Concessionária serão da ordem de US$ 2 bilhões. São 14 trens (84 carros) para a primeira fase do projeto, operando com as seis primeiras estações: Butantã, Pinheiros, Faria Lima, Paulista, República e Luz. Para a segunda fase, que compreende as estações Vila Sônia, São Paulo-Morumbi, Fradique Coutinho, Oscar Freire e Higienópolis-Mackenzie previstas para serem entregues até 2014, serão adquiridos mais15 trens (90 carros). A viabilização do projeto da Linha 4, só foi possível com a participação de importantes fontes de recursos: aporte de capital por parte dos acionistas e financiamentos externos contratados. junto. ao. Banco. Interamericano. de. Desenvolvimento. (BID),. especializado em financiar projetos de infraestrutura. A Linha 4-Amarela é uma linha de metrô subterrânea que passa ao longo de importantes corredores viários da Cidade. de São Paulo, como o Rebouças-. Consolação e Francisco Morato, ligando a Vila Sônia (zona Sudoeste) ao bairro da Luz (região central), em uma extensão de 12,8 quilômetros. Por ter característica de.

(28) 27. uma linha integradora, contribui para a mobilidade urbana da Capital: interliga com sete linhas do sistema metroferroviário, por isso é conhecida como a “Linha da Integração”. O primeiro trecho operacional, entre as estações Faria Lima e Paulista, foi inaugurado em 25 de maio e a operação comercial, em 21 de junho, inicialmente em horário parcial, e ampliado de forma gradativa com a abertura das demais estações da primeira fase do projeto: Butantã (março/2011), Pinheiros (maio/2011), República e Luz (outubro/2011). Em meados de outubro de 2011, a linha passou a operar em horário integral, isto é, de 4h40 à meia-noite, de domingo a sexta-feira, e aos sábados de 4h40 até 1h00. No atual trecho em operação, que compreende uma extensão de nove quilômetros, a Linha 4-Amarela se integra com toda a rede metroferroviária de São Paulo: na Estação Pinheiros, com a Linha 9-Esmeralda, da CPTM; na Estação Paulista, com a Linha 2-Verde, do Metrô; na Estação República, com a Linha 3Vermelha, do Metrô; e na Estação Luz, com as linhas 1-Azul, do Metrô, 7-Rubi e 11Coral, da CPTM. Em maio de 2012, quando completou dois anos de operação, a linha transportava em média 600 mil passageiros por dia útil, com um recorde de 645 mil. A previsão da concessionária é que até o final de 2012, o volume de passageiros chegue a 700 mil por dia útil. A segunda fase do projeto contempla as estações Mackenzie-Higienópolis, Oscar Freire, Fradique Coutinho, São Paulo-Morumbi e Vila Sônia, completando 11 estações. Quando estiver concluída, a linha irá transportar cerca de um milhão de passageiros por dia útil. Há previsão de expansão da Linha 4 entre o terminal de Vila Sônia e Taboão da Serra, a primeira cidade da Região Metropolitana de São Paulo a ser integrada, via metrô, à capital paulista. Serão três estações e uma extensão de cerca de três quilômetros. A obra está prevista para ser entregue em 2016 e também seguirá o modelo de parceria público-privada5.. 5. Fonte: Portal do Governo do Estado de São Paulo (http://www.saopaulo.sp.gov.br).

(29) 28. 2.2 MODERNIDADE E TECNOLOGIA. Uma das características inovadoras da Linha 4-Amarela são os trens desenvolvidos com tecnologia metroviária de ponta e de design moderno. Entre outras características, destaca-se o sistema driverless que permite que os trens sejam operados automaticamente, isto é, sem a presença de condutor e a distância, a partir do Centro de Controle Operacional. O sistema de operação é o CBTC (sigla em inglês que significa controle automático de trens em bases de comunicação).Ele permite que o trem receba o comando de velocidade por meio de ondas de rádio transmitidas por antenas ao longo da linha. Fabricados na Coréia do Sul, os trens são reconhecidos pelo conforto que oferece aos passageiros, como ar-condicionado em todos os trens, passagem livre entre carros, baixo nível de ruído, além de design moderno. As estações também se destacam pela arquitetura arrojada, valorizadas pela iluminação natural. As plataformas de todas as estações têm divisórias de vidro que impedem queda de objetos nos trilhos e oferecem maior segurança aos usuários, pois só se abrem em sincronia com as porta dos trens nos pontos de embarque e desembarque.. As. características. inovadoras. e. inéditas. conferem. à. linha. reconhecimento internacional como um dos 100 projetos de infraestrutura mais inovadores do mundo pela Infrastructure 100 World Cities Edition6.. 2.3 ESTRUTURA ACIONÁRIA E ORGANIZACIONAL. A Concessionária que administra a Linha 4-Amarela tem seu capital social dividido entre o Grupo CCR, detentor de 58% de suas ações; Montgomery 6. .. Infrastructure 100: World Cities Edition é um relatório da consultoria KPMG. Na segunda edição, lançada em Julho, entre os 100 projetos destacados, dez são brasileiros, número que representa metade dos projetos citados da América Latina. Os projetos foram selecionados por um seleto grupo de especialistas, com base em escala, viabilidade, complexidade, inovação e impacto na sociedade. O relatório pode ser acessado pelo site: http://www.kpmg.com/br/pt/estudos_analises/artigosepublicacoes/paginas/infrastructure100.aspx.

(30) 29. Participações, 30%; Mitsui & Co, 10%; Benito Roggio Transportes, 1% e RATP Developpement,1%. Com um quadro de mais de 600 empregados diretos e previsão de gerar cerca de dois mil empregos indiretos, a empresa segue as estratégias de atuação em uma área cujo negócio principal é a prestação de serviço público com qualidade e eficiência em transporte de passageiro. Nesse ambiente de mudanças imprevisíveis e constantes é imprescindível contar com um corpo técnico altamente qualificado sob uma liderança forte e atuante. Em fase de preparação para a certificação ISO 9001, a empresa caminha de uma estrutura departamentalizada para uma estrutura orientada a processos. Conforme mostra a Figura 3, a concessionária é dirigida por uma diretoria executiva que segue as orientações de um Conselho de Administração (CAD), composto por representantes de seus acionistas. A alta administração é formada por um diretorpresidente, um diretor responsável pelas áreas Administrativa e Financeira e um diretor responsável pelas áreas de Atendimento e Implantação.. Figura 3 – Organograma da Estrutura Organizacional da Concessionária da Linha 4-Amarela Fonte: Concessionária da Linha 4-Amarela/ Maio 2012. Hierarquicamente,. as áreas de Apoio Administrativo, Planejamento e Controle,. Suprimentos, Arrecadação, Tecnologia, Qualidade e Meio Ambiente reportam-se à diretoria Administrativa e Financeira. Reportam-se à diretoria de Atendimento e Implantação as áreas de Interação com o Cliente, Gestão de Estações e Centro de Controle Operacional (CCO), Segurança do Trabalho, Manutenção Preventiva e.

(31) 30. Corretiva de Material Rodante, Rede Aérea, Via Permanente, Equipamentos Eletromecânicos, Eletrônicos, Manutenção Civil, Sistemas e Sinalização, Controle e Telecomunicações, Obras Civis, Integração e Interface de Sistemas. Diretamente à presidência da empresa estão vinculadas as áreas de Contrato de Concessão, Comunicação e Ouvidoria, Assessoria Jurídica e Receitas Acessórias.. 2.4 CONDUTA ALINHADA À POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO. Valorizada e reconhecida como parte estratégica do negócio, a área de Comunicação atua de forma integrada e se reporta ao principal executivo da concessionária, como pode ser observado na Figura 3. Atualmente, Comunicação e Ouvidoria estão sob uma mesma gestão. Como em todas as unidades de negócio do Grupo CCR7, a área de Comunicação segue as diretrizes estabelecidas pela Política de Comunicação projetada para cinco anos e revisada anualmente. As atribuições da Comunicação estão definidas no documento, cujo texto reforça que “a divulgação das atividades deve ser feita com ética e transparência, agilidade e homogeneidade perante todos os públicos de interesse, buscando o fortalecimento da imagem e da credibilidade da empresa” (Política de Comunicação do Grupo CCR, 2011, p. 3). Garantir o fortalecimento da identidade corporativa do Grupo e de sua imagem perante os públicos e a opinião pública é uma atribuição da Assessoria de Comunicação, Marketing e Sustentabilidade do Centro Corporativo. Em meio ao trabalho de mostrar a eficácia da parceria entre a iniciativa privada e o poder público, além do desenvolvimento de atividades de comunicação que agreguem valor ao Grupo CCR, a equipe responde pela coordenação de todas as atividades de comunicação interna e externa do grupo, sempre alinhada com as áreas de comunicação das unidades de negócio. 7. Responsável por 2.437 quilômetros de rodovias da malha concedida nacional, nos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná, o Grupo CCR é uma das maiores empresas de concessão de infraestrutura do mundo, com atuação nos segmentos de concessão de rodovias, mobilidade urbana e serviços, com valor de mercado superior a R$ 20 bilhões. Mais informações podem ser obtidas nos site corporativo: www.grupoccr.com.br..

(32) 31. Para dar conta de todas as demandas, os gestores de comunicação das unidades de negócio, além de suas equipes internas, contam com o apoio de parceiros externos para o desenvolvimento de seus programas, como agências especializadas em assessorias de imprensa e de produção de conteúdo para publicações corporativas; em comunicação visual e identidade corporativa; em projetos culturais; em desenvolvimento de canais eletrônicos (Internet e Intranet) e monitoramento de mídias sociais; em pesquisas e em produção de vídeos, produção fotográfica, etc.. 2.5 O DIA A DIA DA COMUNICAÇÃO EM AMBIENTES DE VULNERABILIDADES. Na Concessionária, a comunicação é valorizada e reconhecida como parte estratégica para o sucesso do negócio e considerada fundamental para a construção da imagem junto aos públicos de interesse. Atua com proatividade para atender com eficiência às demandas diárias. A equipe é enxuta como pode ser observada na Figura 4, mas formada por experientes profissionais com formação em Jornalismo, Relações Públicas, Marketing e Administração que desempenham tarefas multidisciplinares e de forma integrada para atender às demandas de internas e externas e superar os desafios do dia a dia em um ambiente de surpresas e desafios, como o de uma linha de metrô que transporta mais de 600 mil passageiros diariamente. Atuando em um contexto de vulnerabilidade, a estrutura de comunicação tem de ser organizada e articulada, perpassando todas as práticas organizacionais. Dessa forma, a área consegue atender às necessidades de planejamento das ações, sejam elas organizacionais, estratégicas ou corporativas e implementá-las de forma a dar sustentação às ações direcionadas a todos os públicos: colaboradores, acionistas, poder concedente8, usuários, imprensa, formadores de opinião, governo,. 8. Poder Concedente – titular do serviço público, podendo ser a União, o Estado ou o Município, segundo definição contida no art. 2º, I da Lei 8987/95 – Lei de Concessões: “A União, o Estado, o Distrito Federal ou o Município, em cuja competência se encontre o serviço público, precedido ou não da execução de obra pública, objeto de concessão ou permissão”. Pesquisa realizada no site www.planalto.gov.br..

(33) 32. fornecedores e comunidade do entorno. No relacionamento com o público externo, principalmente no atendimento às demandas de imprensa, as respostas têm de ser rápidas e alinhadas. Com a tecnologia de banda larga, os usuários estão conectados em tempo real, passando informações à imprensa por meio das mídias sociais sobre qualquer ocorrência na linha, por menor que seja. Solicitações de pautas referentes à infraestrutura, expansão da linha e projeções futuras de usuários no sistema, entre outra, são direcionadas à área de Comunicação da Companhia do Metropolitano de São Paulo (Metrô). Temas relacionados ao Contrato de Concessão são analisados em conjunto com a Comissão de Monitoramento de Concessões e Permissões (CMCP) e tratados com a Secretaria dos Transportes Metropolitanos (STM).. Figura 4 – Estrutura da área de Gestão da Comunicação na Linha 4-Amarela Fonte: Ana Maria Oliva (2012). Compreendem como atividades de comunicação externa a produção e revisão de conteúdos operacionais para monitores dos trens e estações, atualização do site, briefing de folhetos e banners, conteúdo de campanhas, redação de matérias para Revista Nosso Mundo CCR.9 As atividades de comunicação interna compreendem produção de mensagens das áreas internas e da diretoria que devem ser divulgadas a todos os colaboradores, utilizando dois canais importantes: murais e intranet. Os 9. Publicação bimestral interna do Grupo CCR, dirigida aos colaboradores de todas as unidades de negócio da organização..

(34) 33. colaboradores são orientados a ser multiplicadores de temas como segurança no trabalho, saúde ocupacional, etc., uma vez que centenas de fornecedores trabalham nas estações e no Pátio Vila Sônia, onde estão instalados o Centro de Controle Operacional (CCO), oficinas de manutenção preventiva, preditiva e corretiva, almoxarifado, laboratórios, entre outros departamentos. A comunicação interna também atua como apoio a campanhas e eventos internos, responde por produção e atualização de conteúdo da intranet e do acervo fotográfico. A Gestão de Comunicação também é responsável pela governança da identidade visual institucional, compreendendo o desenvolvimento de materiais que levam a marca (trens, estações, pátio, frotas, papelaria, brindes, uniformes, instalações prediais, campanhas institucionais e operacionais). Estão ainda sob sua responsabilidade as atividades relacionadas a eventos internos e externos, como organizar e preparar materiais referentes à participação da empresa em feiras, exposições, congressos, programas de visitas às instalações da linha (estações, pátio e centro de controle operacional), projetos culturais e de sustentabilidade e apoio às ações solicitadas pelos acionistas, além de coordenar a realização de pesquisas contratuais aplicadas duas vezes ao ano com os usuários da linha. O grande desafio da área é atender com qualidade e rapidez a todas as demandas de comunicação, por isso é vital contar com profissionais sêniores e multidisciplinares,. que. desenvolvam. diferentes. atividades,. mas. cada. um. respondendo por aquelas com as quais têm afinidade. Como mencionado anteriormente, além da Comunicação Social, a executiva da área responde pela gestão da Ouvidoria, devido a sua vasta experiência nas atividades das duas áreas, exercidas no Grupo CCR. A experiência e o conhecimento da cultura organizacional da companhia permitem à gestora compreender as demandas necessárias dos diferentes públicos com os quais a empresa se relaciona. Na Concessionária, a gestora foi responsável, juntamente com a diretoria, por estruturar a área de Comunicação e Ouvidoria. Segundo avalia, a empresa tem uma percepção muito clara sobre o papel da Comunicação, o que facilita a adoção de projetos e ações que fortaleçam a imagem e reputação da marca no mercado e junto aos públicos de interesse..

(35) 34. Em maio de 2012, uma pesquisa de sondagem realizada por nós com a alta administração e gestores, revelou o consenso sobre a percepção da comunicação para a consolidação da imagem e reputação da organização perante seus públicos. Os executivos da Concessionária reconhecem a importância estratégica da área de comunicação como interface com seus públicos, assim como na construção da imagem e reputação da empresa. Há um consenso em relação à capacidade de análise sobre assuntos estratégicos e habilidade para fazer recomendações e propor direcionamentos. A qualificação do executivo de Comunicação para participar de assuntos estratégicos do dia a dia da empresa é, de acordo com Grunig (2011), uma forma de “empoderamento” do executivo de comunicação. Mesmo que não tenha atingido o status da “comunicação excelente”, a alta administração da Concessionária avalia que há uma tendência de maior participação da liderança de comunicação nas decisões estratégicas. A pesquisa revela que há uma predisposição da alta administração em acatar e respeitar as recomendações e sugestões da gestão de Comunicação. Entre os pontos que precisam ser melhorados para se chegar a um nível de influência decisória, destacam-se o aprimoramento da capacidade de construção de cenários e antecipação às crises para melhor gerenciá-las e o desenvolvimento de programas de relacionamento com formadores de opinião. Entre esses, Governo, acionistas, usuários do sistema e formadores de opinião são considerados os públicos mais relevantes, a quem deve ser dada atenção especial. Os executivos admitem que o trabalho da Comunicação é importante para a reputação e imagem da empresa junto aos seus públicos. Entretanto, acreditam que só será efetiva se a empresa responder com boas práticas corporativas, transparência e compromisso com a prestação de um serviço de qualidade. Para tanto, é necessário o envolvimento de um time motivado e comprometido com a entrega de um serviço e atendimento ao público de qualidade reconhecida. Também defendem a utilização de todos os canais de comunicação com os públicos, destacando a comunicação nas estações e trens – por meio dos monitores, placas indicativas, comunicação sonora além do atendimento prestado pelos agentes nas estações. Para os executivos, são elementos essenciais de uma comunicação que deve criar nos usuários empatia, confiança e respeito. Os.