Escola de Economia e Gestão
Daniela Breia da Faia
Recrutamento e Seleção no ramo
Imobi-liário - O Caso da KW Select
Escola de Economia e Gestão
Daniela Breia da Faia
Recrutamento e Seleção no ramo Imobi
liário - O Caso da KW Select
Relatório de Estágio
Mestrado em Negócios Internacionais
Trabalho efetuado sob a orientação da
Professora Doutora Carolina Feliciana Sá
Cunha Machado
Declaração
Nome: Daniela Breia da Faia
Endereço electrónico: danielafaia@hotmail.com
Telefone: 936981077
Número do Bilhete de Identidade: 14503043
Título do relatório de estágio: Recrutamento e Seleção no ramo
Imobiliá-rio - O Caso da KW Select
Orientadora: Professora Doutora Carolina Feliciana Sá Cunha Machado
Ano de conclusão: 2018
Designação do Mestrado: Mestrado em Negócios Internacionais
É autorizada a reprodução integral deste relatório de estágio apenas para
efeitos de investigação, mediante declaração escrita do interessado, que a
tal se compromete.
Agradecimentos
Com a conclusão deste relatório devo agradecer a um conjunto de pessoas que me ajuda-ram a concretizar este grande objetivo pessoal e profissional.
Em primeiro lugar quero agradecer aos meus pais, por todo o carinho, amor, apoio incon-dicional que me proporcionaram ao longo da minha vida que me transformou e tornou mais confiante para a realização deste objetivo. Apesar da distância, vocês são o meu pilar, que nos momentos difíceis sempre me ajudaram a superá-los da melhor forma. Fico-vos eternamente grata por todos os sacríficos que tiveram que passar para me facultar este percurso académico.
A ti, Marco, por sempre teres acreditado em mim. Nos momentos difíceis, deste-me força e determinação para atingir todos os meus objetivos. Obrigada por todo o amor, compa-nheirismo e conforto ao longo deste percurso. Para além disso, quero agradecer-te por teres sido uma inspiração, pelo esforço ao qual te sujeitas para atingir os teus sonhos. És, sem dúvida, um exemplo a seguir.
Agradecer a ti minha irmã, pela nossa união, amizade e por todas as tuas palavras, opini-ões e momentos passados que contribuíram para a realização deste trabalho.
Aos meus avós, que estão sempre disponíveis para me ajudar, desde os meus primeiros passos.
Às minhas amigas Ana, Jéssica, Catarina e Lúcia pelas palavras de encorajamento e força. Presto também o meu agradecimento à Professora Carolina, que, através do seu discurso inspirador apresentado nas cadeiras de Recursos Humanos, me fez perceber qual era a área a qual queria me dedicar profissionalmente. Agradecer-lhe também por toda a ajuda e orientação que me disponibilizou durante a elaboração deste trabalho.
RESUMO: Recrutamento e Seleção no ramo Imobiliário - O
Caso da KW Select
O mercado imobiliário encontra-se numa fase de crescimento em Portugal. Exis-tem muitos investidores que estão a apostar neste mercado por apresentar uma grande margem de progressão, verificando-se um aumento de número de agências imobiliárias no país. No entanto, tal facto desperta especial atenção para as agências devido ao elevado número de concorrentes. Existe a necessidade de se manterem competitivas para assegu-rar a sua sobrevivência e o seu crescimento.
É neste contexto que se desenvolve o presente relatório. A agência KW Select sentiu necessidade de aperfeiçoar a sua abordagem ao processo de recrutamento e seleção, visto ser considerado um dos principais pilares do negócio. Este estudo sobre a empresa KW Select foi estruturado da seguinte forma:
1. Contextualização da empresa e do seu modelo de negócio;
2. Apresentação dos objetivos de estágio e do plano de ação adotado para os concretizar;
3. Enquadramento teórico sobre o tema elegido;
4. Descrição da metodologia adotada para o desenvolvimento do trabalho; 5. Exibição das alterações efetuadas ao processo de recrutamento e seleção, bem
como os instrumentos usados.
A elaboração do trabalho teve como base uma pesquisa qualitativa, adotando o método de estudo de caso. Por outro lado, este tipo de pesquisa permitiu desencadear outros métodos para recolher dados, tais como as entrevistas e a análise documental.
Desta forma, este relatório teve como principal objetivo encontrar as melhores estratégias de recrutamento, implementando melhorias e novas medidas focadas no cres-cimento contínuo da empresa em questão.
ABSTRACT: Recruitment and Selection in the Real Estate
sector - The KW Select Case
Real estate is a fast growing market in Portugal. The main interest for the foreigner investors relies on the fact that this market presents a great progression margin. This pro-vides an increase on the number of real state agencies in Portugal. The main concern of real state agencies is the high number of competitors, consequently there is a need to remain competitive in order to guarantee the success and growth of the company.
This report is focused on the facts above mentioned as well as the refinement of the hiring process. KW Select required a refinement on their recruitment approach and selection process, since it is considered the core of the business. The present report was structured as follows:
1. Contextualization of the company and its business model;
2. Presentation of the internship objectives and the action plan adopted to achieve them;
3. Theoretical framework on the chosen topic;
4. Description of the adopted methodology on the work development;
5. Demonstration of the modifications made on the recruitment and selection processes, as well as the used tools.
The work developed was based on a qualitative research, adopting the case study method. This type of research allowed us to find different methods to collect data, such as interviews and the thorough analysis of the documents.
The main goal of this report was to find and develop the best recruitment strategies in parallel to the implementation of improvements and new measures focused on the con-tinuous growth of this company.
Índice
Agradecimentos ... ii
RESUMO ... v
ABSTRACT ... vii
Lista de Abreviatura e Siglas ... xi
Índice de Figuras ... xii
Índice de Tabelas ... xii
Introdução ... 1
1. Apresentação da Organização ... 3
1.1 História da Keller Williams ... 4
1.2 Cultura Empresarial ... 7
1.3 A Keller Wiliams em Portugal ... 10
1.4 KW Select ... 11
2. Prepósito do Estágio ... 13
2.1 Questão de Investigação ... 13
2.2 Plano de Ação ... 14
3. Revisão de Literatura ... 17
3.1 Breve perspetiva de Gestão de Recursos Humanos ... 17
3.2 Recrutamento e Seleção ... 19
3.3 Análise do Trabalho ... 30
4. Metodologia ... 33
4.1 Paradigma, tipo de pesquisa e tipo de metodologia ... 33
4.2 Estudo de caso ... 33
4.2.1 Entrevistas ... 34
4.2.2 Análise Documental ... 36
4.2.3 Técnicas Complementares ... 37
4.3 Cronograma do Projeto ... 38
5. Os Recursos Humanos na KW Select ... 41
5.1. Recrutamento e Seleção ... 43
5.1.2 Novo Processo de Recrutamento e Seleção de Rookies ... 44
5.1.3 Novo Processo de Recrutamento e Seleção de Experts ... 57
5.2 Outras Medidas Implementadas ... 63
6. Conclusão e Limitações do Estudo ... 67
Referências Bibliográficas ... 69
Apêndices ... 73
Apêndice 1 – Entrevista ao Operating Principal ... 73
Apêndice 2 – Página Profissional de Facebook ... 74
Apêndice 3 – Página Profissional de Linkedin ... 74
Apêndice 4 – Anúncio de Emprego do Sapo Emprego e Net emprego ... 74
Apêndice 5 – Panfleto Informativo ... 76
Apêndice 6 – Questionário de Satisfação ... 78
Anexos ... 89 Anexo 1-‐ Teste de Personalidade ... 89 Anexo 2 -‐ Resumo do Projeto da KW ... 95
Lista de Abreviatura e Siglas
R&S - Recrutamento e SeleçãoKW - Keller Williams OP - Operating Principal TL - Team Leader RH - Recursos Humanos
GRH - Gestão de Recursos Humanos PCs – Productivity Coaches
Índice de Figuras
Figura 1. Modelo Económico dos Market Centers da Keller Williams... 6
Figura 2. Proven Models & Systems... 9
Figura 3. Organograma da KW Select... 11
Figura 4. The Selection Process... 27
Figura 5. Processo de recrutamento e seleção de Rookies adotado pela KW Select... 43
Figura 6. Novo processo de R&S de Rookies... 45
Figura 7. The Benefits Of The Everything Personality Test... 53
Figura 8. Novo Processo de R&S de Expert... 57
Índice de Tabelas
Tabela 1. Número de Entrevistas realizadas no estágio...36Tabela 2. Cronograma do Projeto... 38
Tabela 3. Descritivo de Funções de um Assistente de Recursos Humanos... 41
Tabela 4. Descritivo de Funções de um Consultor Imobiliário... 46
Tabela 5. Matriz de competências de um Consultor Imobiliário... 48
Introdução
O presente relatório foi desenvolvido no âmbito do Mestrado em Negócios Inter-nacionais proporcionado pela Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho. Este relatório é resultado do trabalho efetuado no ano letivo de 2017/2018, que incluiu a realização de um estágio curricular na empresa KW Select.
O projeto focou-se em questões relacionadas com a gestão e apoio no desenvolvi-mento de ferramentas operacionais e estratégicas para o processo de recrutadesenvolvi-mento e sele-ção da empresa. A escolha do tema baseou-se no interesse do próprio autor, que, ao longo do mestrado, verificou a importância desta área para o sucesso das organizações. Por ou-tro lado, as necessidades empresarias revelaram ouou-tro motivo da eleição do tema.
A estrutura do projeto foi divida por cinco capítulos. O primeiro capítulo dá início a este trabalho através de uma apresentação externa ao estudo de caso, dando um melhor enquadramento sobre o objeto de estudo. Assim sendo, o seu conteúdo é referente à his-tória e cultura empresarial, mas também à sua integração no mercado português.
O capítulo seguinte introduz o conteúdo interno do estudo de caso, expondo o seu prepósito. Além disso, é apresentado um plano de ação que tem como finalidade ajudar a concretização da missão deste estágio.
O terceiro capítulo é referente à revisão de literatura sobre o tema elegido. Após analisar e examinar vários livros, artigos, documentos de inúmeros autores, foi realizado um enquadramento teórico sobre o tema. Este enquadramento revela principalmente os diferentes métodos de recrutamento, as suas vantagens e desvantagens, e o processo de seleção.
O quarto capítulo apresenta a metodologia adotada durante este trabalho. Para ele-ger a metodologia foi realizada uma revisão de literatura sobre a pesquisa qualitativa e sobre o método de estudo de caso. Esta revisão permitiu acrescentar mais métodos de investigação, tais como: entrevistas e análise documental.
O quinto capítulo centra-se na parte prática deste estágio. Desta forma, é apresen-tado o aperfeiçoamento adoapresen-tado no processo de recrutamento e seleção, demonstrando a sua estrutura e os métodos usados. Por outro lado, também são apresentadas as novas medidas implementadas para aumentar a eficácia do processo.
O sexto capítulo é referente à conclusão deste trabalho. Neste capítulo também serão expostas as limitações que surgiram ao longo do estágio.
Por último serão apresentados os instrumentos usados ao longo do estágio, ou seja, os apêndices e os anexos.
1. Apresentação da Organização
A Keller Williams é uma empresa americana com mais de trinta anos de existên-cia. Começou por ser uma empresa de formação e consultoria, porém decidiu mais tarde focar-se no ramo imobiliário. Em Portugal, a KW Select com apenas um ano no mercado já conta com noventa e sete consultores imobiliários, tendo atingido um milhão de euros de faturação ainda antes do primeiro ano, um marco nunca antes alcançado por nenhuma outra empresa da área no país.
A KW Select, como qualquer outra empresa de mediação imobiliária, lucra atra-vés de comissões geradas pela venda de imóveis. Isto é realizado pelos consultores da agência que representam um cliente comprador ou vendedor de um imóvel. As comissões impostas pela agência variam entre os 5 a 9 por cento do valor da transação. De forma a diminuir o tempo de fechar uma transação e para melhor satisfazer as necessidades dos clientes, a KW Select efetua partilha com outras agências. Isto permite que os dois con-sultores de diferentes agências, um responsável pela angariação e outro pelo cliente com-prador, beneficiem do trabalho realizado.
No que diz respeito à sua posição no mercado, a KW Select está em forte cresci-mento, estando-se a tornar cada vez mais competitiva face às outras agências com mais anos de atividade devido à sua forma de atuar que evidencia a sua cultura, o forte espírito de equipa e interajuda.
1.1 História da Keller Williams
Tudo começou em 1986, quando um franchisado da Re/max estava a conseguir recrutar consultores da empresa concorrente, a Keller Williams Realty, localizada em Austin, Texas. Gary Keller, cofundador e presidente da KW, percebeu que estava a perder uma percentagem significativa dos seus melhores consultores. Isto aconteceu porque a Re/max oferecia uma comissão de 100 por cento e existiam condições económicas des-favoráveis provenientes de uma queda no mercado imobiliário na zona (Baro & Tayan, 2007).
Com o intuito de ultrapassar esta situação, Keller reuniu os seus consultores para debater e criar um sistema que fizesse baixar a taxa de rotatividade. Esse sistema baseou-se num novo modelo para gerir a empresa. O objetivo era combinar um modelo econó-mico com lucros através de economias de escala e um modelo cultural de relações inter-dependentes. Na altura, existiam dois modelos dos seus principais concorrentes: media-ções imobiliárias tradicionais e agências com 100 por cento de comissão. As mediamedia-ções imobiliárias tradicionais funcionavam com base num “modelo de relação-dependente” onde os consultores eram trabalhadores independentes, no entanto a tomada de decisão era sempre realizada pelo gerente do escritório para discutir, nas situações mais impor-tantes, a divisão de comissões. Este modelo tinha uma cultura de empregado-empregador. As agências que funcionavam como a Re/max, com comissões pagas a 100 por cento, eram caraterizadas como um “modelo de relação independente”. Neste modelo, os con-sultores trabalhavam de forma mais autónoma, sem depender da tomada de decisão do superior, e a empresa cobrava uma despesa fixa pelo uso do escritório e da marca.
Keller Williams intitulou o seu modelo como uma “relação interdependente”. O intuito era reverter a tendência a favor da KW e travar a perda de consultores (Baro & Tayan, 2007). A empresa começou por mudar palavras que definiam posições internas, as agências imobiliárias passaram a designar-se “market centers”, os proprietários dos market centers de “operating principals” (OPs) e os que o lideram de “team leaders”. O modelo económico adotado focou-se em manter baixas as despesas fixas, gerar um vo-lume elevado de comissões para alcançar economias de escala e elevar a rentabilidade do market center. Tendo em conta que a KW contém um número superior de consultores por market center do que agências concorrentes, seria mais fácil alcançar um rendimento
ele-nuía a sua rentabilidade. Para gerir os market centers de forma eficaz e conseguir o má-ximo lucro, Keller deu instruções aos Ops e aos Team Leaders que retratavam assuntos sobre gestão de orçamento e fluxo de caixa.
Por outro lado, a KW decidiu optar por um modelo de remuneração que era cons-tituído por uma divisão de comissões que combinava o que era oferecido pelos franchises tradicionais e pelas empresas que pagavam a 100 por cento. Este modelo diferenciava-se em dois aspetos. Primeiro porque o lucro de produção era dividido de forma equitativa entre o market center e os consultores. Um consultor da Keller Williams receberia uma comissão de 70 por cento desde o primeiro valor da Comissão Bruta e era responsável pelo pagamento anual de uma pequena taxa ao market center. Os modelos de remunera-ção das concorrentes diferenciavam-se na percentagem de comissão, que eram mais bai-xas ou mais altas, e nas tabai-xas impostas aos consultores. Essas tabai-xas eram, normalmente, superiores nas agências que pagavam mais comissões. Desta forma, entendia-se que tra-balhar numa agência com comissões altas, por vezes, não compensava nos custos fixos impostos.
No entanto, o modelo de remuneração adotado pela KW apresentava outro aspeto atrativo: a participação nos lucros. Era a única empresa de mediação imobiliária que ofe-recia uma segunda fonte de rendimento que se baseava no recrutamento de consultores realizado por cada consultor e os lucros gerados pelo market center. O objetivo era criar, para cada elemento, uma “árvore de pessoas recrutadas” até ao sétimo nível onde iriam receber uma percentagem de lucro pela produção de cada elemento. Este processo deno-mina-se Growth/Profit Share.
A Figura 1 demonstra a distribuição da Comissão Bruta na Keller Williams e das agências concorrentes.
Figura 1. “Modelo Económico dos Market Centers da Keller Williams”.
1.2 Cultura Empresarial
Tanto o modelo económico como o modelo de remuneração eram importantes para colmatar a taxa de rotatividade e conduzir a um maior crescimento da KW. No en-tanto, Keller salientou que o elemento crítico que levou o sucesso geral da Keller Willi-ams foi o modelo cultural. Este modelo era caracterizado pela missão, valores e crenças, mas também estava integrado nos sistemas, políticas e práticas da empresa. Alguns exe-cutivos evidenciaram que os sistemas utilizados não funcionam sem cultura, uma vez que este elemento é crucial para que a empresa atinja o seu maior potencial.
De modo a construir uma cultura onde os seus colaboradores se sintam satisfeitos, a missão da KW é: “Construir carreiras que valem a pena seguir, negócios que valem a pena ter, e vidas que valem a pena viver”(Baro & Tayan, 2007, p.10). Esta frase descreve perfeitamente qual era a cultura que se queria seguir. Pretende-se que todos os indivíduos da empresa realizem as suas tarefas/funções ao mais elevado nível de desempenho pro-fissional, ajudando-se uns aos outros. É, também, esperado que se consiga alcançar ne-gócios lucrativos através da participação de lucros e dos lucros partilhados pelos OPs e consultores. Por último, os colaborados deviam agir com o mais elevado nível ético e moral de forma a construir uma forte reputação.
Os valores que caraterizam a empresa são (Baro & Tayan, 2007, p.10):
• Deus, família, depois o negócio;
• Acreditamos que o imobiliário é um negócio local conduzido por agentes imobiliários individuais e pela sua imagem local com os seus centros de influência e carteira de clientes;
• Acreditamos que os nossos associados devem ser tratados como partes interessadas;
• Acreditamos que as empresas de partes interessadas medem sempre os lucros ou as perdas, abrem os livros de contabilidade, e dizem a verdade; • Acreditamos que as pessoas com quem trabalhamos são de facto muito
importantes;
• Acreditamos que o lucro é muito importante;
• Acreditamos que não existe qualquer transação que mereça colocar em risco a nossa reputação.
No que diz respeito às crenças, Keller intitulou o seu sistema com o acrónimo W14C2TS ( “why four see two tees”) (Larcker & Tayan, 2015, p.2):
• Win-Win Ou não há acordo • Integridade Fazer as coisas certas • Clientes Sempre em primeiro lugar • Compromisso Em tudo o que fazemos
• Comunicação Entender antes de ser entendido • Criatividade Ideias antes dos resultados • Trabalho em equipa Juntos conseguimos mais • Confiança Começa com honestidade • Sucesso Com envolvimento das pessoas
Para além da missão, dos valores e das crenças, existem quatro práticas essenciais que garantem que os consultores, Team Leaders e OPs interagem como acionistas da empresa. A primeira prática é caracterizada pela partilha de lucros já apresentada, que se diferencia face à concorrência.
A segunda refere-se à tomada de decisão que envolve os consultores, o OP e os Team Leaders. Aqui são tomadas decisões relativamente ao planeamento financeiro, pu-blicidade, marketing, ferramentas tecnológicas, recrutamento, formações, eventos sociais e doações. A estrutura organizacional da KW considera que os seus consultores devem estar integrados na tomada de decisão porque são eles que garantem o sucesso de cada market center.
A terceira prática consiste numa política de livros abertos, que foi criada para não existirem segredos financeiros e administrativos entre todos os elementos da empresa. Portanto, esta política facultava acesso às receitas e às informações sobre as despesas do market center para que os consultores certificassem que as quantias recebidas ou a receber estavam certas.
A KW pretendia que todos os elementos elevassem o seu maior potencial de forma a obter o maior lucro possível. Desta forma, a quarta e última prática refere-se à imple-mentação de cursos de formação que foram criados e modelados com base nas atividades
que se queria exercer, de retribuição e de partilha de conhecimento. A formação da KW chegou a ser considerada a número um numa lista de 125 principais empresas que dispo-nibilizavam formação aos seus colaboradores.
O objetivo de Gary Keller e dos seus principais agentes era agrupar todos estes modelos e sistemas num só conceito. Esse conceito era caracterizado pelos sistemas de negócio, modelo económico, sistemas de produtividade, modelo organizacional que eram apresentados como um ciclo que girava em torno da cultura (Figura 2.). Graças a esta nova forma de atuar nos EUA, a KW comprovou que este conceito permitia elevar a rentabilidade dos market centers e baixar a taxa de rotatividade.
Figura 2. “Proven Models & Systems”.
1.3 A Keller Wiliams em Portugal
Todas estas mudanças nos modelos da empresa tiveram sucesso e conseguiram melhorar a prestação da KW, tornando-a na maior rede de imobiliário norte-americana. No entanto, os executivos não se contentaram com o sucesso que alcançaram nos EUA e decidiram tornar a KW ainda maior através da sua internacionalização. Este processo de internacionalização foi realizado através da venda de franchises.
Em 1991, abriram o primeiro escritório franchisado no Canada. Entretanto, deci-diram expandir-se em mais mercados, tais como: América Central, América do Sul, Eu-ropa, África, Médio Oriente, Ásia e Austrália.
Portugal foi um dos países europeus escolhidos para a expansão da Keller Willi-ams. Entraram no mercado português em setembro de 2014 através da Remax Ábaco, agência imobiliária criada em 2006, que estabeleceu uma aliança com a KW. Esta agên-cia, situada no Campo Pequeno em Lisboa, era considerada uma das principais mediado-ras de venda e compra de imóveis na zona. No entanto, Eduardo Garcia e Nuno Ascensão, CEOs da Ábaco, decidiram cancelar o acordo com a Remax e iniciar o projeto KW porque se identificavam mais com os modelos operacionais que a empresa implementava. Posto isto, Eduardo Garcia e Nuno Ascencão tornaram-se os fundadores e representantes da KW Portugal1.
Após terem realizado esta aliança, a KW começou a ter mais impacto no mercado português através da abertura de mais franchises. Atualmente, já existem certa de 20 agências localizadas de Norte a Sul do país.
1.4 KW Select
O mercado imobiliário tem despertado interesse de vários investidores devido à sua ascensão ao longo dos anos. Apesar do setor já ter sofrido altos e baixos devido à crise económica em Portugal, desde 2014 que está em alta.
Manuel Mira Godinho, foi um dos investidores que apostou neste ramo. As suas experiências passaram por ser ex-administrador da empresa Accenture e antigo presidente da comissão executiva da empresa tecnológica portuguesa Glintt. Apesar de nunca ter trabalhado nessa área, Manuel encarou a mediação imobiliária como um negócio com futuro. Desta forma, em junho de 2015 cessou as suas funções na Glintt e optou por in-vestir num projeto próprio. O empresário explica que elegeu este ramo por apresentar “margem de progressão e espaço para novos projetos dinâmicos e inovadores”(Mateus & Freitas, 2016, p. 25). No entanto, acrescenta que “como é do domínio público, o setor imobiliário em Lisboa está a atravessar uma fase muito positiva, com muito investimento nacional e internacional. O potencial de valorização, face a outras capitais europeias, ainda é considerável.” (Mateus & Freitas, 2016, p. 25). Por outro lado, Manuel escolheu a KW como a marca do seu franchising por ser, para além de uma mediação imobiliária, uma empresa focada na área da formação, consultoria e coaching, que, por sua vez, per-mitirá minimizar os riscos do investimento.
Após ter investido 250 mil euros, Manuel abre o seu market center no Marquês de Pombal em Lisboa, no dia 1 de setembro de 2016. Atualmente, o franchising já conta com diversos departamentos, representados no seguinte organograma:
Figura 3. Organograma da KW Select2
2. Prepósito do Estágio
2.1 Questão de Investigação
Este estágio tinha como propósito colaborar no apoio e desenvolvimento de ferra-mentas operacionais e estratégias para a KW Select. Mais especificamente, incrementar um plano de melhoraria no seu processo de recrutamento e seleção de consultores imo-biliários. Apesar de já realizarem este processo com eficácia, o OP viu a necessidade de apostar no seu aperfeiçoamento devido à forte concorrência de mercado.
A importância do departamento de RH foi realçada por vários proprietários de agên-cias ao longo dos anos. Segundo Freedman (2006), cerca de 50% dos novos proprietários não chegam ao seu primeiro ano de existência. Os OPs mais seniores salientam que exis-tem vários passos a seguir para que isso não aconteça.
Um dos primeiros passos é recrutar consultores que tenham economias suficientes para manter-se financeiramente durante a construção da sua atividade/negócio ou con-sultores da concorrência. Desta forma, verifica-se que o melhor target são pessoas que estejam a sair das escolas/universidades que ainda residem com os pais, dado que não têm grandes despesas. Por outro lado, as pessoas desempregadas também são potenciais targets, pois, maioritariamente, usufruem do subsídio de desemprego ou, até, de indemi-nizações.
De seguida, é essencial informar aos novos consultores o que é necessário para iniciar a atividade e dar-lhes as ferramentas para obter sucesso. Essas ferramentas são referentes às formações.
No entanto, ao longo do estágio verificou-se que não se tratava de um recrutamento apenas para manter a sobrevivência da KW Select, mas sim a abertura de uma nova agência. Posto isto, as estratégias não deviam estar focadas apenas naquela agência, mas deviam ser ainda mais exigentes e eficazes para assegurar a abertura da nova KW Select.
Para garantir o sucesso deste processo, foram realizadas reuniões com o OP, TL e a equipa de Recursos Humanos para escolher as melhores ferramentas e estratégias. Por outro lado, também se efetuou a análise de documentos e relatórios internos ligados a este departamento.
2.2 Plano de Ação
Após a realização da analise de todos os materiais e informações inerentes à Keller Williams e à mediação imobiliária, foi necessário implementar um plano de ação que ajudasse na preparação das estratégias para um aperfeiçoamento do processo de R&S. Tomando por base o mencionado no Capítulo 3, os passos deste plano foram os seguintes:
• Elaboração de uma análise de trabalho da profissão – Conforme mencionado por Chiavenato (2004) e Ferreira et al (2015), a elaboração de uma análise de trabalho representa uma fase importante do processo de R&S. Desta forma, a im-plementação da análise de trabalho representa o primeiro passo deste plano de ação. Para realizar eficazmente este passo assisti a várias formações da KW Se-lect, que estão destinadas aos consultores sem experiência, acompanhei os con-sultores em atividades de mediação imobiliária. Estas atividades incluíram ações de rua, reuniões com potenciais clientes, visitas aos imóveis e open houses. O intuito destas estratégias, foi de perceber melhor os requisitos e as exigências ne-cessárias para a função. De seguida, realizou-se um descritivo de funções de um consultor imobiliário (Capítulo 5). A existência de um descritivo ajudou no de-correr do processo de R&S, no que diz respeito à comparação dos requisitos exi-gidos pela empresa em relação aos apresentados pelo candidato.
• Restruturação do processo de R&S de Rookies e Experts– De acordo com Bogatova (2017), para realizar um processo de R&S eficaz é necessário dividi-lo por etapas. Essas etapas têm como objetivo ajudar na seleção de um candidato, através da implementação de entrevistas, testes, referências e centros de avalia-ção. Com isto chega-se ao segundo passo do plano, a restruturação do processo de R&S de Rookies e Experts. No que diz respeito ao processo de Rookies, criei, em primeiro lugar, uma página profissional de Facebook e de Linkedin para oti-mizar a captação de candidatos. De seguida incorporei ao processo um script de perguntas chave para análise curricular e um script para a primeira entrevista. O terceiro passo é referente à implementação de um teste personalidade para ajudar na tomada de decisão. Por último, foi acrescentado mais uma entrevista ao
pro-primeira entrevista é conhecer melhor o candidato através do novo script e aplicar o teste de personalidade. A segunda entrevista tem como intuito a apresentação detalhada do projeto e a terceira entrevista para realizar o compromisso. Relati-vamente ao processo de R&S de Experts foram acrescentadas duas novas etapas: “Estudo e execução de novos métodos de captação” e “Estudo de motivos de saída”. Estas duas etapas tiveram como base um estudo aprofundado do livro “Broker to Broker: Management Lessons from America’s Most Successful Real Estate Companies”, de Freedman (2006), onde foram colocados em prática novos métodos de captação e analisados os motivos de saída. Ter conhecimento sobre os motivos de saída dos consultores permitiu ter uma entrevista mais eficiente.
• Implementação de novas ideias - A primeira nova ideia é referente à realização de Open Days. De acordo com McKenna e Beech, (2008), esta prática permite captar novos candidatos e melhorar a experiência de cada candidato, dado que, nesse dia, vão ficar a conhecer a cultura empresarial, a equipa, o espaço e o pro-jeto. A presença da empresa em Feiras de Emprego representa a segunda ideia. De acordo com Cooke (2005), esta prática permite apelar a vários tipos de perfil e transmitir informações a um maior número de candidatos. A Futurália foi a feira elegida para realizar este passo.
• Assegurar a integração e satisfação dos consultores – Segundo Sabino (2008) um dos métodos para obter informações sobre a profissão é a implementação de um questionário. Esta prática vai fornecer informações relativamente à função, as suas características e conteúdo, permitindo decifrar lacunas que podem ser aperfeiçoadas de forma a garantir a satisfação dos colaboradores. A criação e execução de um questionário representa o último passo deste plano. Este passo teve como principal objetivo a retenção dos colaboradores, através da resolução das lacunas identificadas nos resultados do questionário.
3. Revisão de Literatura
3.1 Breve perspetiva de Gestão de Recursos Humanos
Numa organização o Departamento de Recursos Humanos respeita à área organi-zacional que procura concentrar as atividades relacionadas com os trabalhadores. Essas atividades incluem, entre outros, o recrutamento e a contratação de novos colaboradores, a seleção, a formação e a retenção, esta última substanciada na remuneração e nos bene-fícios. No entanto, as pessoas são complexas e difíceis de gerir. Atendendo a que não existem seres iguais, haverá sempre diferenças nas personalidades, crenças, valores, mo-tivações, habilidades, competências, entre outros aspetos que influenciarão o desempenho numa organização (Ferreira et al., 2015). A “gestão de pessoas” preocupa-se com a ela-boração de planos e abordagens que apoiem e permitam que os colaboradores contribuam eficazmente para ajudar a atingir os objetivos da organização e melhorar os níveis de desempenho (Dransfield, 2000). Portanto, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) é uma abordagem estratégica e coerente para a gestão dos ativos mais valorizados de uma em-presa, ou seja, as pessoas que lá trabalham e que, coletivamente e/ou individualmente, contribuem para a realização dos seus objetivos (Armstrong, 2006).
Atualmente o papel da GRH tem sido fundamental para a performance de uma organização. Segundo Dransfield (2000), as pessoas e a sua inteligência são o recurso-chave para a economia baseada no conhecimento e são os principais impulsionadores do crescimento da economia global. A economia baseada no conhecimento surgiu no final da década de 1990, na era da informação (Cooper, 2011). Nos anos mais recentes os ges-tores de uma organização têm uma melhor compreensão da gestão de recursos humanos comparativamente ao que se observava no passado, pois, atualmente, observa-se uma maior interiorização e integração nos valores organizacionais. Dransfield (2000) acres-centa que as pessoas podem passar de uma organização onde sentem que a sua contribui-ção não está a ser valorizada, para uma outra onde os seus esforços e a sua dedicacontribui-ção sejam reconhecidos e recompensados da devida forma.
Porém, a GRH nem sempre foi vista e implementada deste modo. De acordo com Ferreira et al. (2015) este departamento necessitou de seis fases para ser considerado um bloco consistente e autónomo de políticas e práticas. A primeira fase foi caraterizada pela Revolução Industrial que impulsionou o conceito de justiça social, através da criação de
sindicatos, e o sistema de mercado livre. Nessa altura foram implementadas algumas didas a favor dos trabalhadores para criar um ambiente de trabalho mais favorável e me-nos árduo. A segunda fase baseou-se me-nos modelos de administração científica apresenta-dos por Frederick Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925). O objetivo destes dois engenheiros era aumentar a produtividade e a eficiência, adaptando melhorias na estrutura organizacional e nas relações de trabalho. Segundo Ferreira et al. (2015), a terceira fase apareceu no seguimento da Segunda Guerra Mundial, caraterizada por diversas mudanças nas empresas provenientes do impacto dos sindicatos, que acabaram por melhorar as con-dições dos colaboradores. No final dos anos 60 do séc. XX, surge a quarta fase que ficou conhecida como a fase tecnicista, devido à evolução industrial e tecnológica (Andrade & Vilas Boas, 2009). Nessa altura, as organizações já viam as pessoas como elementos chave de sucesso, reconhecendo a necessidade de criar o modelo de gestão de pessoas. A quinta fase foi definida pela mudança do conceito de “gestão de pessoal” para a “gestão de recursos humanos”. Essa designação foi adotada na década 70 do século XX, que ca-raterizou a alteração do foco das organizações, que passou por dar mais importância à vertente de recursos humanos como forma de impulsionar a competitividade (Ferreira et al., 2015). Ao longo dos anos mais recentes existem autores que sugerem a alteração do conceito para “GRH 2.0” ou “gestão de pessoas”, de forma a atualizar este departamento com as novas realidades presentes nas empresas (ver, por exemplo, Ferreira et al., 2015).
Sendo o tema deste trabalho Recrutamento e Seleção, o capítulo que se segue vai aprofundar estas duas práticas com a ajuda de várias teorias propostas por diferentes au-tores. No entanto, é importante salientar que será apresentada outra prática de GRH, no-meadamente a Análise de Trabalho, devido à sua forte influência no desenvolvimento deste tema.
3.2 Recrutamento e Seleção
Duas das práticas da gestão de recursos humanos correspondem ao recrutamento e seleção de candidatos. Estes conceitos são apresentados conjuntamente porque estão interligados entre si, uma vez que, se existir um recrutamento, posteriormente haverá uma seleção. Segundo Menezes (2014), recrutamento consiste numa técnica usada pelas em-presas para atrair potenciais candidatos, em que, depois, se realizará uma seleção para eleger os candidatos mais aptos para uma determinada vaga.
3.2.1 Recrutamento
Quando uma empresa tem uma oferta de emprego, eleger as fontes e as técnicas de recrutamento pode ser complexo. Contudo, segundo Arthur (2001), o processo pode se tornar mais simples e eficaz se a empresa considerar estes três fatores:
1. Quanto dinheiro está disponível. A quantia exata de dinheiro disponível pela empresa para realizar um processo de recrutamento pode reduzir as opções estratégicas.
2. Com que rapidez a vaga deve ser anunciada. É fundamental que uma vaga seja anunciada com antecipação para que a empresa assegure o seu bom fun-cionamento. Todavia, existem casos de colaboradores a sair de uma organiza-ção sem aviso prévio, colocando, por vezes, a empresa numa situaorganiza-ção compli-cada. Enfrentando-se um caso destes, é fundamental concentrar-se nas fontes de recrutamento de modo a obter resultados imediatos. Antigamente estas si-tuações eram mais difíceis para as empresas, porque publicar uma vaga nas revistas ou nos jornais ocupava muito tempo. A solução era chamar pessoas que já tinham sido entrevistadas e avaliadas, mas que na altura não tinham sido selecionadas, dado que já tinham manifestado interesse para trabalhar na or-ganização. Atualmente, graças à internet, existe mais facilidade para encontrar um candidato ideal num curto espaço de tempo.
3. Se se deve alcançar um público amplo. Algumas ofertas de emprego são mais específicas do que outras em relação às atividades a exercer, às competências e ao grau académico exigido. Para chegar ao candidato ideal é necessário al-cançar o maior número possível de candidatos, para melhorar as hipóteses de
uma correspondência. Posteriormente, ter-se-á que realizar várias fases de pré-seleção para avaliar e conhecer melhor os diferentes candidatos.
Tendo em conta estes três fatores, quando uma empesa pretender realizar um pro-cesso de recrutamento deve decidir qual é a melhor opção estratégica a adotar. Estas op-ções estratégicas podem ser diferenciadas em recrutamento interno e recrutamento ex-terno.
Recrutamento Interno
O recrutamento interno foca-se nos colaboradores da própria empresa, ou seja, se existir uma vaga, ela será ocupada por um colaborador interno. Neste tipo de recruta-mento o colaborador poderá ser promovido e/ou transferido para um novo posto de tra-balho.
a) Fontes de recrutamento interno
Segundo Salim (2016), o recrutamento interno tem as seguintes fontes de recruta-mento:
• Promoção (movimentação vertical) – De acordo com Khanka (2007), a promoção é um movimento vertical de um empregado na pi-râmide empresarial. Mais especificamente, o colaborador é promovido para um emprego com mais importância a nível de responsabilidades e com um salário maior. Acrescenta ainda que a promoção permite motivar, porque eleva a autoridade e o poder do colaborador, que, con-sequentemente, removerá o sentimento de estagnação e frustração. • Transferência (movimentação horizontal) – A transferência é um
movimento horizontal, onde o colaborador é transferido de um em-prego para outro com o mesmo grau hierárquico. Ou seja, é a mudança de emprego sem alteração nas responsabilidades ou na remuneração. Contudo, este movimento também permite remover o sentimento de estagnação e frustração, porque a transferência muda a rotina do cola-borador, dando-lhe novas tarefas para realizar.
• Transferência com promoção (movimentação diagonal) - Este mo-vimento tanto engloba a transferência como a promoção, logo é cara-terizado como uma movimentação diagonal.
b) Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno tem providenciado muitas vantagens às organizações. Em primeiro lugar, porque as empresas já possuem um feedback em relação aos seus colabo-radores, o qual é adquirido através de avaliações de desempenho, análises de cargos e avaliações de potencial. Além disso, também se podem realizar entrevistas aos gestores para obter mais dados sobre o desempenho dos colaboradores. Visto que existem mais dados em prol dos colaboradores existentes, haverá uma menor probabilidade de tomar uma decisão errada (Sims, 2002).
Por outro lado, os colaboradores da organização também têm mais conhecimento sobre a cultura, as estratégias, as políticas e a estrutura da organização comparativamente aos candidatos externos.
Com isto chega-se a outra vantagem deste processo de recrutamento. Visto que existe mais conhecimento e informação tanto a nível da organização como dos próprios colaboradores, haverá menos gastos na realização de um recrutamento interno compara-tivamente aos gastos a suportar num processo de recrutamento externo. Para além de que, ao recrutar um candidato externo, a empresa teria que gastar tempo para integrar a pessoa nos procedimentos organizacionais do cargo e da empresa.
Esta estratégia permite também motivar e encorajar o desenvolvimento profissio-nal dos colaboradores (Salim, 2016). Ao existir uma vaga, muitos colaboradores esperam que a empresa lhes ofereça a oportunidade de a preencher. De acordo com Sims (2002), se tal acontecer, esta promoção será vista como uma recompensa viável do trabalho rea-lizado pelo colaborador e como uma fonte de motivação para os restantes colaboradores. Posto isto, a empresa notará uma força de trabalho mais motivada e comprometida com os objetivos a alcançar.
c) Desvantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno também tem revelado desvantagens para as organizações. Ainda que a promoção possa ser muito benéfica para a organização e para o empregado escolhido, a mesma pode, todavia, causar um efeito negativo na moral e no desempenho dos colaboradores que não foram promovidos. O colaborador pode concentrar-se menos no seu trabalho, realizar erros desnecessários, gerar conflitos ou até mesmo sabotar deli-beradamente a organização (Pieters, 1996).
Uma empresa que está em fase de crescimento por vezes não tem colaboradores com os requisitos exigidos ou que não estão devidamente preparados para exercer uma profissão com uma maior posição. Se as organizações escolherem um destes indivíduos, mais tarde poderão não ser autorizados a permanecer nessa posição o tempo suficiente para aprender a fazer o trabalho da devida forma (Sims, 2002).
Por outro lado, estes candidatos estão habituados à cultura da empresa que, por vezes, leva à dificuldade para a mudança. A mudança e a inovação são importantes para as organizações, porque permitem melhorar o seu funcionamento tornando-as ainda mais competentes. Os colaboradores internos demonstram ter uma atitude de resistência à mu-dança, que vai levar a tentativas de expulsão dos candidatos externos (Andrews, 2009). Sims (2002) acrescenta que devem ser tomadas precauções, para garantir que as novas ideias e as inovações não sejam reprimidas por atitudes como “nunca fizemos isto antes” ou “nós desenrascamo-nos sem ter que utilizar nada novo”. Estamos num meio envol-vente de constantes mudanças onde as organizações são praticamente obrigadas a acom-panhar estas inovações, para que não sejam eliminadas do mercado.
Recrutamento Externo
O recrutamento externo consiste na atração de pessoas externas para se candida-tarem a empregos da organização. De modo geral, as empresas optam por este processo para preencher cargos menos qualificados.
• Publicidade – Isto é, colocar anúncios de emprego em jornais, revistas, rádios e na internet. Cada vez mais as empresas optam por colocar uma vaga de emprego na internet, porque é um método que permite respostas rápidas. A organização não precisa de despender muito tempo e o can-didato mostra o seu interesse apenas com um click.
• Empresas de recrutamento –São agências particulares que realizam processos de recrutamento a pedido de uma organização (Singla, 2009). Graças a esta fonte, a empresa poupará tempo e não terá que se preocu-par em encontrar o candidato ideal, porque a agência de recrutamento irá procura-lo. Por outro lado, as pessoas podem se registar nestas agên-cias ficando numa base de dados e, quando existirem ofertas de em-prego, as organizações poderão ver quais serão os candidatos mais ade-quados.
• Antigos colaboradores – Refere-se à contratação de antigos colabora-dores que não causaram nenhum problema para a empresa. A vantagem deste recrutamento refere-se ao facto de o colaborador já conhecer a em-presa. Com isto não haverá necessidade de formação, se ocupar a mesma função, e só será exigido um período de readaptação. (Andrade & Vilas Boas, 2009).
• Recomendações de colaboradores – No mundo laboral existe, muitas vezes, recrutamento realizado através de recomendações de colaborado-res da própria empcolaborado-resa. Isto estabelece uma boa relação entre o empre-gador e o empregado, porque os colaboradores sentem-se mais encora-jados e envolvidos. Desta forma a empresa possuirá um maior controle sobre os novos colaboradores (Singla, 2009).
• Escolas e universidades – Muitas organizações procuram candidatos nas escolas ou nas universidades. Isto acontece quando a organização está à procura de um candidato com competências específicas. Por exemplo, uma empresa que precisa de colaboradores para realizar pin-tura de carros, pode os recrutar das escolas onde foram ensinados a fazer esse tipo de tarefas (Aswegen et al., 2008). Com isto, a empresa poderá reduzir custos e não terá que formar o colaborador.
• Contactar outras organizações – As organizações concorrentes tam-bém servem como uma importante fonte de recrutamento, pois podem ter colaboradores experientes e competentes (Khurana et al., 2009). As empresas adversárias podem, portanto, fornecer colaboradores já com a formação e com as devidas competências para exercer certa profissão que outra empresa oferece.
• Sindicatos e associações – Tendo em conta o papel fundamental dos sindicatos na atividade laboral, entende-se que são uma fonte de recru-tamento útil. Como os sindicatos têm registo das pessoas desemprega-das, as organizações podem preencher uma vaga ao contacta-los (Khurana et al., 2009).
• Open Day – É uma prática à qual a empresa realiza dias abertos de re-crutamento, de forma a captar possíveis candidatos. O objetivo é dar a oportunidade de conhecer a cultura empresarial, a equipa, o espaço e o projeto (McKenna & Beech, 2008).
b) Vantagens do recrutamento externo
Recrutar pessoas externas encaminha a organização para a inovação e para novas ideias. No contexto do recrutamento externo são contratadas pessoas que têm uma visão e uma cultura diferente daqueles que estão na organização há muito tempo. Isto vai per-mitir que a empresa emende lacunas e falhas organizacionais, de modo a torná-la ainda mais competente. Por outro lado, quando uma empresa precisa de colaboradores mais qualificados ou mais técnicos para exercer determinadas profissões, é, por vezes, mais barato e mais fácil recrutar alguém externo do que promover alguém da empresa, porque é mais dispendioso formar um colaborador interno (Sims, 2002).
Ao entrarem novas pessoas para uma empresa, os colaboradores internos sentem-se motivados para melhorar as suas capacidades, habilidades, educação e formação para per-maneceram comparáveis e para “não ficarem para trás” em relação aos novos colabora-dores. Com o passar do tempo, a empresa notará uma força de trabalho mais dinâmica
c) Desvantagens do recrutamento externo
O recrutamento externo pode trazer motivação para os colaboradores internos, mas também pode levar ao contrário, quando é visto como uma ameaça. Os colaboradores existentes podem acreditar que a empresa os negou perante uma vaga de emprego. Muitos acham que estão mais aptos e qualificados para serem promovidos para um cargo mais elevado do que candidatos externos. Ao não serem elegidos, vai conduzir a um sentimento de frustração que pode causar problemas para a empresa.
O custo e o tempo necessários para realizar este recrutamento representam outra des-vantagem. O recrutamento externo tende a ser mais caro do que o recrutamento interno, porque é mais difícil encontrar o candidato apropriado no mercado externo do que no mercado interno. Para chegar ao mercado externo, a empresa terá que gastar dinheiro e tempo para realizar processos de pesquisa e divulgação da vaga.
Verifica-se também que os processos do recrutamento externo, isto é, atrair, contactar e avaliar potencias candidatos, são muito complicados. Apesar de realizar um recruta-mento minucioso, onde o candidato eleito aparenta ter um elevado potencial, a organiza-ção pode ter o risco de se desiludir e ver que, afinal, não tem tanto potencial quanto es-perava (Sims, 2002).
Ferreira et al. (2015) salientam a existência de outra tipologia de recrutamento: direto e indireto. O primeiro refere-se às organizações que realizam todos os processos de recrutamento através da implementação de práticas internas. O recrutamento indireto é caraterizado por empresas especializadas em outsourcing, consultoria, recrutamento e seleção, “executive search” ou “headhunting” (Ferreira et al., 2015, p.147). Estas empre-sas surgiram para auxiliar as organizações que não pretendem ou não têm a possibilidade de realizar todo este processo.
Ao longo do capítulo verificou-se como se deve proceder um processo de recru-tamento de forma a obter um conjunto de candidatos válidos para o preenchimento de uma determinada vaga. A fase seguinte será selecionar uma pessoa desse conjunto para a função. O tópico que se segue procura apresentar o processo de seleção, através das suas etapas e dos seus métodos.
3.2.2 Seleção
A seleção é um processo de eleição do candidato mais apropriado para preencher determinada vaga (Bogatova, 2017). Segundo Lussier e Hendon (2017), eleger o candi-dato com mais qualificações e skills para realizar um emprego com sucesso, oferece mais valias à organização, nomeadamente, maximizar a produtividade. No entanto, o contrário pode acontecer caso se selecionar um candidato que não encaixa nas exigências da fun-ção.
Posto isto, antes de colocar em prática um processo de seleção é necessário, em primeiro lugar, realizar um estudo prévio sobre as funções a serem desempenhadas pelo candidato. De seguida, analisar as competências, as habilidades, a experiência e valores pessoais que a profissão exige para que o candidato realize devidamente o seu trabalho. Ou seja, a organização deve fazer uma especificação do perfil ideal do empregado em relação à vaga oferecida.
No que diz respeito à parte prática do processo de seleção, o selecionador deve ter em conta oito etapas e oito métodos que vão permitir tornar a seleção mais eficaz e efici-ente.
a) Etapas do processo de seleção
Através da figura 4, verifica-se que o processo de seleção é dividido por oito eta-pas. A primeira etapa está relacionada com a triagem inicial de candidatos, ou seja, tria-gem curricular e entrevista inicial. Nesta fase, os candidatos que não têm as qualificações e/ou experiências adequadas para a função são rejeitados. A segunda fase é referente ao preenchimento do formulário de candidatura. Algumas organizações incluem este proce-dimento de forma a obter informações gerais sobre o candidato (nome completo, morada, e-mail, etc.), mas também um resumo da sua experiência profissional. A aplicação de um teste representa a terceira etapa deste processo. Esta prática é importante para as organi-zações porque reduz custos e tempo. Por outro lado, a aplicação de testes ajuda o seleci-onador a medir três elementos cruciais para o sucesso de um emprego: inteligência emo-cional, competência e ética (Chamorro-Premuzic, 2015). A quarta etapa é constituída por outra entrevista que tem como objetivo obter informações mais detalhadas sobre o candi-dato. Com esta etapa o selecionador consegue confirmar se os valores, personalidade,
motivação, se enquadram com a vaga. A quinta fase é referente à apresentação da pro-posta de emprego ao candidato. Isto é, o candidato já passou por todas a fases de seleção, tendo sido selecionado para a vaga à qual se candidatou. No entanto, esta proposta está condicionada em função da etapa seis e sete. A sexta etapa é constituída pelas referências profissionais. Esta fase tem como objetivo verificar o desempenho do candidato em con-textos profissionais, contactando empresas na qual esteve inserido. Porém, esta ação não deve ser efetuada sem pedir permissão ao candidato. A sétima fase é caracterizada pela realização de exames médicos (quando a função assim o exige). Estes exames têm como intuito verificar se o candidato tem capacidade física e mental para exercer a função. A contratação do candidato representa a oitava e última fase do processo de seleção que ocorre após o candidato passar por todas as fases do processo de seleção.
Figura 4. – “The Selection Process”
b) Métodos de seleção
Para além das etapas, os métodos de seleção têm igualmente o objetivo de ajudar o selecionador a tomar a sua decisão na eleição de um candidato. Esses métodos, breve-mente apresentados no ponto anterior, incluem testes, entrevistas e referências (Bogatova, M., 2017). Desta forma, as organizações optam maioritariamente pelos seguintes méto-dos:
• Entrevista – A entrevista é um método crucial para o processo de seleção, dado que permite ao selecionador obter mais informações sobre as experiên-cias profissionais do candidato, verificar as suas habilidades para determinada vaga e clarificar expectativas (Schub & Karakashian, 2017). Segundo Neer-gaard e Ulhøi (2007), as entrevistas podem ser estruturadas, semiestruturadas e não estruturadas. Nas entrevistas estruturadas o entrevistador segue um guião fixo (Ferreira et al., 2015). Nas semiestruturadas são explorados apenas alguns tópicos ou áreas e nas não estruturadas o discurso é mais fluído entre o entrevistador e o entrevistado.
• Testes de personalidade – “A maioria das definições formais concorda que a personalidade representa o conjunto de características que definem um indi-víduo e determinam o padrão de interação ou envolvimento dessa pessoa no ambiente laboral” (Gatewood et al, 2015, p.536). Desta forma, os testes de personalidade têm como intuito entender como é que a pessoa habitualmente pensa, sente e age. Mais concretamente, vai ajudar o selecionador a prever o comportamento do colaborador numa determinada situação, com base na sua personalidade.
• Testes de integridade – Estes testes são um complemento eficaz para os tes-tes de personalidade, tendo em conta que têm o objetivo de avaliar a honesti-dade e os princípios morais do candidato (Gatewood et al, 2015).
raciocínio, verbal, numérica e de leitura. Os testes de competência represen-tam um método vantajoso para a tomada de decisão de um processo de sele-ção, dado que permite obter mais informações sobre o desempenho do candi-dato (Pulakos, 2005).
• Testes situacionais – O objetivo deste método é compreender os comporta-mentos, desempenho e atitude do candidato em situações reais de ambiente de trabalho (Pulakos, 2005). Assim sendo, são apresentadas ao candidato situa-ções que podem ocorrer no emprego ao qual se está a candidatar e ele deverá indicar opções de como as resolver.
• Testes de grupo – Este teste é realizado com um grupo de candidatos onde o selecionador coloca uma tarefa ou problema para eles resolverem. De acordo com Bogatova (2017), o intuito desta prática é avaliar o candidato na sua ca-pacidade de trabalhar em equipa, competências de comunicação, aptidões or-ganizacionais, habilidades interpessoais, entre outros.
• Referências – Segundo Bogatova (2017) este método de seleção fornece in-formações sobre a performance do candidato em empregos anteriores. Desta forma, para obter estas informações é necessário que o entrevistador entre em contacto com as empresas na qual o candidato esteve inserido.
• Centros de Avaliação – Este método tem como objetivo colocar os candida-tos face a situações reais de emprego, através de role-plays, debates de grupo, entre outros (Lievens & Thornton, 2005). Durante essas atividades existem vários selecionadores que estão a avaliar os comportamentos de cada candi-dato.
No entanto, para tornar todo este processo de recrutamento e seleção eficaz é ne-cessário implementar uma Análise de Trabalho. Esta prática influencia positivamente o processo, pois vai ajudar a verificar qual o perfil ideal para preencher a vaga.
3.3 Análise do Trabalho
Contratar a pessoa certa é uma prática difícil porque não consiste só em empregar candidatos que têm competências técnicas que a organização precisa, mas sim encontrar as pessoas que permitirão o crescimento do negócio. Desta forma, para ter um processo de recrutamento e seleção, que esteja orientado para o futuro da empresa, é necessário implementar, previamente, uma análise do trabalho.
Esta prática de Gestão de Recursos Humanos teve como base uma visão taylorista, onde o objetivo era de melhorar a forma de realizar as tarefas e organizar os postos de trabalho através da implementação de três tipos de analise: “análise da divisão do lho, análise do processamento do trabalho e análise das operações e dos postos de traba-lho” (Ferreira et al., 2015, p.126).
No entanto, esta prática demonstrou ser mais importante do que uma simples di-visão de tarefas. A análise de trabalho tem um maior impacto sobre as organizações, por-que agrupa o trabalho, as tarefas e a análise de funções com as mudanças tecnológicas, mudanças nas práticas de trabalho, solução de problemas, desenvolvimento de Recursos Humanos, legislação laboral e mudanças culturais (Elearn, 2008). Esta prática deve ter em conta todo o ciclo da vida do colaborador de forma a ter uma compreensão mais apro-fundada das competências necessárias para o sucesso, com o intuito de selecionar os can-didatos apropriados (Prien t al., 2009). De acordo com Ferreira et al. (2015), uma análise de trabalho eficiente engloba a elaboração de um perfil profissional que vai permitir ter uma melhor compreensão da evolução da profissão.
Segundo Sabino (2008), existem quatro métodos que permitem realizar uma aná-lise de trabalho. O primeiro método caracteriza a observação direta. Esta observação é efetuada enquanto o colaborador realiza a sua profissão, permitindo responder a pergun-tas do tipo: “O que faz?”, “Como Faz?” e “Porque faz?” (Sabino, 2008). No segundo método é solicitado aos colaboradores que preencham um questionário sobre a função. A entrevista representa o terceiro método. De acordo com Chiavenato (2004), esta entrevista é realizada ao colaborador e/ou ao seu superior para obter informações relativamente à função. O quarto e último método é definido como método misto, dado que reflete a com-binação dos métodos anteriormente apresentados. Ou seja, a análise de trabalhado pode
ser executada através de uma observação direta e um questionário de satisfação ao cola-borador, ou efetuar um questionário e uma entrevista ao superior, entre outros.
Estes métodos vão permitir à organização realizar um descritivo de funções. Esse descritivo tem como objetivo ajudar na elaboração de um anúncio, no tipo de público ao qual o recrutamento se deve focar, na adequação dos testes aplicados e na seleção de candidatos. Assim sendo, a estrutura de um descritivo deve conter os seguintes pontos (Ferreira et al, 2015, p.127):
• Designação e caracterização da função: nome ou designação da fun-ção, número de trabalhadores que desempenham a funfun-ção, relação com outras funções, chefia, equipamentos utilizados, descrição de tarefas. • Condições de exercício da função: condições físicas e ambientais,
ho-rários, condições relacionais e sociais, etc.
• Exigências da função: requisitos, qualificações e aptidões exigidos para o desempenho da função.
Segundo Chiavenato (2004) os resultados de uma análise de funções são úteis para uma organização no que diz respeito ao seu processo de recrutamento e seleção, forma-ção, avaliação de desempenho, entre outras práticas de recursos humanos.
4. Metodologia
4.1 Paradigma, tipo de pesquisa e tipo de metodologia
Após ter definido o problema deste trabalho (recrutamento e seleção de forma a colmatar a saída de consultores imobiliários e aumentar o volume de negócios) e ter um conhecimento sólido da literatura, foi necessário implementar uma metodologia. Para ser eficaz deve-se ter em conta três conceitos: paradigma de investigação, tipo de pesquisa e tipo de metodologia(Glatthorn & Joyner, 2005).
Depois de analisar as necessidades da empresa, escolheu-se um paradigma feno-menológico para responder ao problema da investigação. Este paradigma tem como base examinar fenómenos específicos e resolvê-los através dos seus intervenientes. Isto é, os métodos de resolução são, geralmente, intuitivos e qualitativos que representam, etnogra-fia, hermenêuticos, estudos de caso, etc.
Posto isto, o tipo de pesquisa adotado foi uma pesquisa qualitativa, dado que per-mite um maior enfoque na interpretação do tema e um melhor estudo interno da organi-zação. Em particular, uma pesquisa qualitativa tem uma visão indutiva na relação entre a teoria e a pesquisa (Bryman & Bell, 2015). Ao contrário da quantitativa, nesta pesquisa procura-se compreender o meio social, ou seja, interpretar o meio através dos seus parti-cipantes. Segundo Bryman e Bell (2015), este tipo de pesquisa foca-se mais nas palavras do que nos números.
No que diz respeito ao tipo de metodologia, optou-se por um estudo de caso, dado que o intuito deste estágio é estudar o caso da KW Select.
4.2 Estudo de caso
No geral, um caso pode ser uma unidade, instância ou incidente de algo, isto é, uma pessoa, uma decisão, uma ação, um evento, uma organização, um local, etc. (Denzin & Lincoln, 2017).
De acordo com Bryman e Bell (2015), o que distingue um estudo de caso com outros tipos de pesquisa é o foco atribuído no caso de uma entidade com um propósito e partes funcionais. Desta forma, o objetivo do investigador é compreender as particulari-dades do caso, para, posteriormente, comparar, concetualizar, elaborar hipóteses, ou mesmo, teorias (Amado, 2014). Para alcançar esses propósitos são utilizados, por norma,
métodos qualitativos, tais como, a observação, entrevistas e análise documental, pois per-mitem um estudo mais intensivo e detalhado do caso.
O estudo de caso do presente relatório é referente ao processo de recrutamento e seleção adotado pela empresa KW Select. Um dos motivos da seleção deste tema é refe-rente à importância da atração de talentos para impulsionar o crescimento de uma orga-nização. O autor deste relatório sentiu a necessidade de aprofundar os conhecimentos neste processo, tendo em conta que as pessoas são os ativos mais valorizados de uma empresa. Outro motivo é caracterizado pela necessidade da empresa KW Select em me-lhorar o seu processo de R&S. Na primeira entrevista efetuada ao OP, foi mencionado que a agência precisava de aperfeiçoar e inovar o seu processo de R&S. Assim sendo, o tema teve como base a necessidade da empresa bem como a importância deste processo no mundo laboral.
4.2.1 Entrevistas
A entrevista representa um dos métodos para coletar dados qualitativos e descri-tivos, através da interação entre um entrevistador e um sujeito. No entanto, as entrevistas podem variar no que diz respeito à sua estrutura. Existem entrevistas estruturadas, semi-estruturadas e não semi-estruturadas (Neergaard & Ulhøi, 2007).
Neste projeto foram usados os três tipos de entrevistas. A entrevista estruturada foi utilizada no recrutamento de consultores sem experiência (Rookies), pois é utilizado um guião fixo, apresentado no Capítulo 5, para todos os candidatos (Ferreira et al., 2015). Optou-se por este tipo dado que permite coletar os dados de uma forma sistemática e mais facilmente comparáveis (Neergaard & Ulhøi, 2007). No entanto, também foi utilizado para realizar a entrevista ao OP (Apêndice 1) para obter dados relativamente aos seguintes tópicos:
1. História da KW Select
2. Informações sobre o Organograma 3. Recursos Humanos
A entrevista semiestruturada é um tipo de entrevista mais flexível do que a estru-turada, pois o entrevistador não segue um guião fixo,explora apenas alguns tópicos ou áreas (Ferreira et al., 2015). Assim sendo, o entrevistador planeia antecipadamente que
tópicos ou perguntas serão abordados, podendo alterar a sua ordem no desenrolar da en-trevista (Lodico et al, 2010). Para o recrutamento de consultores com experiência elegeu-se este tipo pois permite adaptar o discurso às características dos entrevistados, resultando numa comunicação mais flexível.
Por último, a entrevista não estruturada é referente ao tipo de maior flexibilidade. De acordo com Ferreira et al. (2015), esta entrevista representa uma conversa mais bila-teral entre o entrevistador e o entrevistado. Aqui o discurso flui conforme as perguntas e tópicos abordados pelo entrevistado e o entrevistador intervém, através de perguntas, quando achar necessário redirecionar o tema da entrevista. Posto isto, a entrevista não estruturada foi utilizada para situações internas da empresa. Mais especificamente, para reuniões de equipa, reuniões com o OP, entre outras.
Na componente prática, foram realizadas pelo autor deste relatório cerca de du-zentas e duas entrevistas ao longo do estágio. No que diz respeito às entrevistas estrutu-radas, ocorreram cento e quarenta e quatro entrevistas no processo de recrutamento e seleção de Rookies. Cada entrevista teve uma duração de quarenta e cinco minutos. Neste processo, foram selecionados e vinte e quatro candidatos.
Relativamente ao processo de recrutamento e seleção de Experts, sucederam vinte e sete entrevistas semiestruturadas, com a duração de uma hora e trinta minutos cada uma. Neste processo foram selecionados cinco consultores de marcas da concorrência.
Por último, ocorreram cerca de trinta entrevista não estruturadas para reuniões internas da empresa.
A seguinte tabela apresenta o tipo e o número de entrevistas realizadas ao longo do estágio, bem como o número de colocações de cada processo.
