Recrutamento e Seleção 19

Duas das práticas da gestão de recursos humanos correspondem ao recrutamento e seleção de candidatos. Estes conceitos são apresentados conjuntamente porque estão interligados entre si, uma vez que, se existir um recrutamento, posteriormente haverá uma seleção. Segundo Menezes (2014), recrutamento consiste numa técnica usada pelas em- presas para atrair potenciais candidatos, em que, depois, se realizará uma seleção para eleger os candidatos mais aptos para uma determinada vaga.

3.2.1 Recrutamento

Quando uma empresa tem uma oferta de emprego, eleger as fontes e as técnicas de recrutamento pode ser complexo. Contudo, segundo Arthur (2001), o processo pode se tornar mais simples e eficaz se a empresa considerar estes três fatores:

1.   Quanto dinheiro está disponível. A quantia exata de dinheiro disponível pela empresa para realizar um processo de recrutamento pode reduzir as opções estratégicas.

2.   Com que rapidez a vaga deve ser anunciada. É fundamental que uma vaga seja anunciada com antecipação para que a empresa assegure o seu bom fun- cionamento. Todavia, existem casos de colaboradores a sair de uma organiza- ção sem aviso prévio, colocando, por vezes, a empresa numa situação compli- cada. Enfrentando-se um caso destes, é fundamental concentrar-se nas fontes de recrutamento de modo a obter resultados imediatos. Antigamente estas si- tuações eram mais difíceis para as empresas, porque publicar uma vaga nas revistas ou nos jornais ocupava muito tempo. A solução era chamar pessoas que já tinham sido entrevistadas e avaliadas, mas que na altura não tinham sido selecionadas, dado que já tinham manifestado interesse para trabalhar na or- ganização. Atualmente, graças à internet, existe mais facilidade para encontrar um candidato ideal num curto espaço de tempo.

3.   Se se deve alcançar um público amplo. Algumas ofertas de emprego são mais específicas do que outras em relação às atividades a exercer, às competências e ao grau académico exigido. Para chegar ao candidato ideal é necessário al- cançar o maior número possível de candidatos, para melhorar as hipóteses de

uma correspondência. Posteriormente, ter-se-á que realizar várias fases de pré- seleção para avaliar e conhecer melhor os diferentes candidatos.

Tendo em conta estes três fatores, quando uma empesa pretender realizar um pro- cesso de recrutamento deve decidir qual é a melhor opção estratégica a adotar. Estas op- ções estratégicas podem ser diferenciadas em recrutamento interno e recrutamento ex- terno.

Recrutamento Interno

O recrutamento interno foca-se nos colaboradores da própria empresa, ou seja, se existir uma vaga, ela será ocupada por um colaborador interno. Neste tipo de recruta- mento o colaborador poderá ser promovido e/ou transferido para um novo posto de tra- balho.

a)   Fontes de recrutamento interno

Segundo Salim (2016), o recrutamento interno tem as seguintes fontes de recruta- mento:

•   Promoção (movimentação vertical) – De acordo com Khanka (2007), a promoção é um movimento vertical de um empregado na pi- râmide empresarial. Mais especificamente, o colaborador é promovido para um emprego com mais importância a nível de responsabilidades e com um salário maior. Acrescenta ainda que a promoção permite motivar, porque eleva a autoridade e o poder do colaborador, que, con- sequentemente, removerá o sentimento de estagnação e frustração. •   Transferência (movimentação horizontal) – A transferência é um

movimento horizontal, onde o colaborador é transferido de um em- prego para outro com o mesmo grau hierárquico. Ou seja, é a mudança de emprego sem alteração nas responsabilidades ou na remuneração. Contudo, este movimento também permite remover o sentimento de estagnação e frustração, porque a transferência muda a rotina do cola- borador, dando-lhe novas tarefas para realizar.

•   Transferência com promoção (movimentação diagonal) - Este mo- vimento tanto engloba a transferência como a promoção, logo é cara- terizado como uma movimentação diagonal.

b)   Vantagens do recrutamento interno

O recrutamento interno tem providenciado muitas vantagens às organizações. Em primeiro lugar, porque as empresas já possuem um feedback em relação aos seus colabo- radores, o qual é adquirido através de avaliações de desempenho, análises de cargos e avaliações de potencial. Além disso, também se podem realizar entrevistas aos gestores para obter mais dados sobre o desempenho dos colaboradores. Visto que existem mais dados em prol dos colaboradores existentes, haverá uma menor probabilidade de tomar uma decisão errada (Sims, 2002).

Por outro lado, os colaboradores da organização também têm mais conhecimento sobre a cultura, as estratégias, as políticas e a estrutura da organização comparativamente aos candidatos externos.

Com isto chega-se a outra vantagem deste processo de recrutamento. Visto que existe mais conhecimento e informação tanto a nível da organização como dos próprios colaboradores, haverá menos gastos na realização de um recrutamento interno compara- tivamente aos gastos a suportar num processo de recrutamento externo. Para além de que, ao recrutar um candidato externo, a empresa teria que gastar tempo para integrar a pessoa nos procedimentos organizacionais do cargo e da empresa.

Esta estratégia permite também motivar e encorajar o desenvolvimento profissio- nal dos colaboradores (Salim, 2016). Ao existir uma vaga, muitos colaboradores esperam que a empresa lhes ofereça a oportunidade de a preencher. De acordo com Sims (2002), se tal acontecer, esta promoção será vista como uma recompensa viável do trabalho rea- lizado pelo colaborador e como uma fonte de motivação para os restantes colaboradores. Posto isto, a empresa notará uma força de trabalho mais motivada e comprometida com os objetivos a alcançar.

c)   Desvantagens do recrutamento interno

O recrutamento interno também tem revelado desvantagens para as organizações. Ainda que a promoção possa ser muito benéfica para a organização e para o empregado escolhido, a mesma pode, todavia, causar um efeito negativo na moral e no desempenho dos colaboradores que não foram promovidos. O colaborador pode concentrar-se menos no seu trabalho, realizar erros desnecessários, gerar conflitos ou até mesmo sabotar deli- beradamente a organização (Pieters, 1996).

Uma empresa que está em fase de crescimento por vezes não tem colaboradores com os requisitos exigidos ou que não estão devidamente preparados para exercer uma profissão com uma maior posição. Se as organizações escolherem um destes indivíduos, mais tarde poderão não ser autorizados a permanecer nessa posição o tempo suficiente para aprender a fazer o trabalho da devida forma (Sims, 2002).

Por outro lado, estes candidatos estão habituados à cultura da empresa que, por vezes, leva à dificuldade para a mudança. A mudança e a inovação são importantes para as organizações, porque permitem melhorar o seu funcionamento tornando-as ainda mais competentes. Os colaboradores internos demonstram ter uma atitude de resistência à mu- dança, que vai levar a tentativas de expulsão dos candidatos externos (Andrews, 2009). Sims (2002) acrescenta que devem ser tomadas precauções, para garantir que as novas ideias e as inovações não sejam reprimidas por atitudes como “nunca fizemos isto antes” ou “nós desenrascamo-nos sem ter que utilizar nada novo”. Estamos num meio envol- vente de constantes mudanças onde as organizações são praticamente obrigadas a acom- panhar estas inovações, para que não sejam eliminadas do mercado.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo consiste na atração de pessoas externas para se candida- tarem a empregos da organização. De modo geral, as empresas optam por este processo para preencher cargos menos qualificados.

•   Publicidade – Isto é, colocar anúncios de emprego em jornais, revistas, rádios e na internet. Cada vez mais as empresas optam por colocar uma vaga de emprego na internet, porque é um método que permite respostas rápidas. A organização não precisa de despender muito tempo e o can- didato mostra o seu interesse apenas com um click.

•   Empresas de recrutamento –São agências particulares que realizam processos de recrutamento a pedido de uma organização (Singla, 2009). Graças a esta fonte, a empresa poupará tempo e não terá que se preocu- par em encontrar o candidato ideal, porque a agência de recrutamento irá procura-lo. Por outro lado, as pessoas podem se registar nestas agên- cias ficando numa base de dados e, quando existirem ofertas de em- prego, as organizações poderão ver quais serão os candidatos mais ade- quados.

•   Antigos colaboradores – Refere-se à contratação de antigos colabora- dores que não causaram nenhum problema para a empresa. A vantagem deste recrutamento refere-se ao facto de o colaborador já conhecer a em- presa. Com isto não haverá necessidade de formação, se ocupar a mesma função, e só será exigido um período de readaptação. (Andrade & Vilas Boas, 2009).

•   Recomendações de colaboradores – No mundo laboral existe, muitas vezes, recrutamento realizado através de recomendações de colaborado- res da própria empresa. Isto estabelece uma boa relação entre o empre- gador e o empregado, porque os colaboradores sentem-se mais encora- jados e envolvidos. Desta forma a empresa possuirá um maior controle sobre os novos colaboradores (Singla, 2009).

•   Escolas e universidades – Muitas organizações procuram candidatos nas escolas ou nas universidades. Isto acontece quando a organização está à procura de um candidato com competências específicas. Por exemplo, uma empresa que precisa de colaboradores para realizar pin- tura de carros, pode os recrutar das escolas onde foram ensinados a fazer esse tipo de tarefas (Aswegen et al., 2008). Com isto, a empresa poderá reduzir custos e não terá que formar o colaborador.

•   Contactar outras organizações – As organizações concorrentes tam- bém servem como uma importante fonte de recrutamento, pois podem ter colaboradores experientes e competentes (Khurana et al., 2009). As empresas adversárias podem, portanto, fornecer colaboradores já com a formação e com as devidas competências para exercer certa profissão que outra empresa oferece.

•   Sindicatos e associações – Tendo em conta o papel fundamental dos sindicatos na atividade laboral, entende-se que são uma fonte de recru- tamento útil. Como os sindicatos têm registo das pessoas desemprega- das, as organizações podem preencher uma vaga ao contacta-los (Khurana et al., 2009).

•   Open Day – É uma prática à qual a empresa realiza dias abertos de re- crutamento, de forma a captar possíveis candidatos. O objetivo é dar a oportunidade de conhecer a cultura empresarial, a equipa, o espaço e o projeto (McKenna & Beech, 2008).  

b)   Vantagens do recrutamento externo

Recrutar pessoas externas encaminha a organização para a inovação e para novas ideias. No contexto do recrutamento externo são contratadas pessoas que têm uma visão e uma cultura diferente daqueles que estão na organização há muito tempo. Isto vai per- mitir que a empresa emende lacunas e falhas organizacionais, de modo a torná-la ainda mais competente. Por outro lado, quando uma empresa precisa de colaboradores mais qualificados ou mais técnicos para exercer determinadas profissões, é, por vezes, mais barato e mais fácil recrutar alguém externo do que promover alguém da empresa, porque é mais dispendioso formar um colaborador interno (Sims, 2002).

Ao entrarem novas pessoas para uma empresa, os colaboradores internos sentem-se motivados para melhorar as suas capacidades, habilidades, educação e formação para per- maneceram comparáveis e para “não ficarem para trás” em relação aos novos colabora- dores. Com o passar do tempo, a empresa notará uma força de trabalho mais dinâmica

c)   Desvantagens do recrutamento externo

O recrutamento externo pode trazer motivação para os colaboradores internos, mas também pode levar ao contrário, quando é visto como uma ameaça. Os colaboradores existentes podem acreditar que a empresa os negou perante uma vaga de emprego. Muitos acham que estão mais aptos e qualificados para serem promovidos para um cargo mais elevado do que candidatos externos. Ao não serem elegidos, vai conduzir a um sentimento de frustração que pode causar problemas para a empresa.

O custo e o tempo necessários para realizar este recrutamento representam outra des- vantagem. O recrutamento externo tende a ser mais caro do que o recrutamento interno, porque é mais difícil encontrar o candidato apropriado no mercado externo do que no mercado interno. Para chegar ao mercado externo, a empresa terá que gastar dinheiro e tempo para realizar processos de pesquisa e divulgação da vaga.

Verifica-se também que os processos do recrutamento externo, isto é, atrair, contactar e avaliar potencias candidatos, são muito complicados. Apesar de realizar um recruta- mento minucioso, onde o candidato eleito aparenta ter um elevado potencial, a organiza- ção pode ter o risco de se desiludir e ver que, afinal, não tem tanto potencial quanto es- perava (Sims, 2002).

Ferreira et al. (2015) salientam a existência de outra tipologia de recrutamento: direto e indireto. O primeiro refere-se às organizações que realizam todos os processos de recrutamento através da implementação de práticas internas. O recrutamento indireto é caraterizado por empresas especializadas em outsourcing, consultoria, recrutamento e seleção, “executive search” ou “headhunting” (Ferreira et al., 2015, p.147). Estas empre- sas surgiram para auxiliar as organizações que não pretendem ou não têm a possibilidade de realizar todo este processo.

Ao longo do capítulo verificou-se como se deve proceder um processo de recru- tamento de forma a obter um conjunto de candidatos válidos para o preenchimento de uma determinada vaga. A fase seguinte será selecionar uma pessoa desse conjunto para a função. O tópico que se segue procura apresentar o processo de seleção, através das suas etapas e dos seus métodos.

3.2.2 Seleção

A seleção é um processo de eleição do candidato mais apropriado para preencher determinada vaga (Bogatova, 2017). Segundo Lussier e Hendon (2017), eleger o candi- dato com mais qualificações e skills para realizar um emprego com sucesso, oferece mais valias à organização, nomeadamente, maximizar a produtividade. No entanto, o contrário pode acontecer caso se selecionar um candidato que não encaixa nas exigências da fun- ção.

Posto isto, antes de colocar em prática um processo de seleção é necessário, em primeiro lugar, realizar um estudo prévio sobre as funções a serem desempenhadas pelo candidato. De seguida, analisar as competências, as habilidades, a experiência e valores pessoais que a profissão exige para que o candidato realize devidamente o seu trabalho. Ou seja, a organização deve fazer uma especificação do perfil ideal do empregado em relação à vaga oferecida.

No que diz respeito à parte prática do processo de seleção, o selecionador deve ter em conta oito etapas e oito métodos que vão permitir tornar a seleção mais eficaz e efici- ente.

a)   Etapas do processo de seleção

Através da figura 4, verifica-se que o processo de seleção é dividido por oito eta- pas. A primeira etapa está relacionada com a triagem inicial de candidatos, ou seja, tria- gem curricular e entrevista inicial. Nesta fase, os candidatos que não têm as qualificações e/ou experiências adequadas para a função são rejeitados. A segunda fase é referente ao preenchimento do formulário de candidatura. Algumas organizações incluem este proce- dimento de forma a obter informações gerais sobre o candidato (nome completo, morada, e-mail, etc.), mas também um resumo da sua experiência profissional. A aplicação de um teste representa a terceira etapa deste processo. Esta prática é importante para as organi- zações porque reduz custos e tempo. Por outro lado, a aplicação de testes ajuda o seleci- onador a medir três elementos cruciais para o sucesso de um emprego: inteligência emo- cional, competência e ética (Chamorro-Premuzic, 2015). A quarta etapa é constituída por outra entrevista que tem como objetivo obter informações mais detalhadas sobre o candi- dato. Com esta etapa o selecionador consegue confirmar se os valores, personalidade,

motivação, se enquadram com a vaga. A quinta fase é referente à apresentação da pro- posta de emprego ao candidato. Isto é, o candidato já passou por todas a fases de seleção, tendo sido selecionado para a vaga à qual se candidatou. No entanto, esta proposta está condicionada em função da etapa seis e sete. A sexta etapa é constituída pelas referências profissionais. Esta fase tem como objetivo verificar o desempenho do candidato em con- textos profissionais, contactando empresas na qual esteve inserido. Porém, esta ação não deve ser efetuada sem pedir permissão ao candidato. A sétima fase é caracterizada pela realização de exames médicos (quando a função assim o exige). Estes exames têm como intuito verificar se o candidato tem capacidade física e mental para exercer a função. A contratação do candidato representa a oitava e última fase do processo de seleção que ocorre após o candidato passar por todas as fases do processo de seleção.

Figura 4. – “The Selection Process”

b)   Métodos de seleção

Para além das etapas, os métodos de seleção têm igualmente o objetivo de ajudar o selecionador a tomar a sua decisão na eleição de um candidato. Esses métodos, breve- mente apresentados no ponto anterior, incluem testes, entrevistas e referências (Bogatova, M., 2017). Desta forma, as organizações optam maioritariamente pelos seguintes méto- dos:

•   Entrevista – A entrevista é um método crucial para o processo de seleção, dado que permite ao selecionador obter mais informações sobre as experiên- cias profissionais do candidato, verificar as suas habilidades para determinada vaga e clarificar expectativas (Schub & Karakashian, 2017). Segundo Neer- gaard e Ulhøi (2007), as entrevistas podem ser estruturadas, semiestruturadas e não estruturadas. Nas entrevistas estruturadas o entrevistador segue um guião fixo (Ferreira et al., 2015). Nas semiestruturadas são explorados apenas alguns tópicos ou áreas e nas não estruturadas o discurso é mais fluído entre o entrevistador e o entrevistado.

•   Testes de personalidade – “A maioria das definições formais concorda que a personalidade representa o conjunto de características que definem um indi- víduo e determinam o padrão de interação ou envolvimento dessa pessoa no ambiente laboral” (Gatewood et al, 2015, p.536). Desta forma, os testes de personalidade têm como intuito entender como é que a pessoa habitualmente pensa, sente e age. Mais concretamente, vai ajudar o selecionador a prever o comportamento do colaborador numa determinada situação, com base na sua personalidade.

•   Testes de integridade – Estes testes são um complemento eficaz para os tes- tes de personalidade, tendo em conta que têm o objetivo de avaliar a honesti- dade e os princípios morais do candidato (Gatewood et al, 2015).

raciocínio, verbal, numérica e de leitura. Os testes de competência represen- tam um método vantajoso para a tomada de decisão de um processo de sele- ção, dado que permite obter mais informações sobre o desempenho do candi- dato (Pulakos, 2005).

•   Testes situacionais – O objetivo deste método é compreender os comporta- mentos, desempenho e atitude do candidato em situações reais de ambiente de trabalho (Pulakos, 2005). Assim sendo, são apresentadas ao candidato situa- ções que podem ocorrer no emprego ao qual se está a candidatar e ele deverá indicar opções de como as resolver.

•   Testes de grupo – Este teste é realizado com um grupo de candidatos onde o selecionador coloca uma tarefa ou problema para eles resolverem. De acordo com Bogatova (2017), o intuito desta prática é avaliar o candidato na sua ca- pacidade de trabalhar em equipa, competências de comunicação, aptidões or- ganizacionais, habilidades interpessoais, entre outros.

•   Referências – Segundo Bogatova (2017) este método de seleção fornece in- formações sobre a performance do candidato em empregos anteriores. Desta forma, para obter estas informações é necessário que o entrevistador entre em contacto com as empresas na qual o candidato esteve inserido.  

•   Centros de Avaliação – Este método tem como objetivo colocar os candida- tos face a situações reais de emprego, através de role-plays, debates de grupo, entre outros (Lievens & Thornton, 2005). Durante essas atividades existem vários selecionadores que estão a avaliar os comportamentos de cada candi- dato.

No entanto, para tornar todo este processo de recrutamento e seleção eficaz é ne- cessário implementar uma Análise de Trabalho. Esta prática influencia positivamente o processo, pois vai ajudar a verificar qual o perfil ideal para preencher a vaga.