UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM LOGÍSTICA E PESQUISA OPERACIONAL
RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS
A PERSPECTIVA DE ELOS DOS FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS E EMBALAGENS RETORNADOS NO SEGMENTO DE MASSAS E BISCOITOS EM
UMA INDÚSTRIA NACIONAL DE ALIMENTOS
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM LOGÍSTICA E PESQUISA OPERACIONAL
RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS
A PERSPECTIVA DE ELOS DOS FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS E EMBALAGENS RETORNADOS NO SEGMENTO DE MASSAS E BISCOITOS EM
UMA INDÚSTRIA NACIONAL DE ALIMENTOS
RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS
A PERSPECTIVA DE ELOS DOS FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS E EMBALAGENS RETORNADOS NO SEGMENTO DE MASSAS E BISCOITOS EM
UMA INDÚSTRIA NACIONAL DE ALIMENTOS
Dissertação submetida à Coordenação do Programa de Mestrado em Logística e Pesquisa Operacional da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Logística e Pesquisa Operacional.
Orientador: Prof. Dr. José Carlos Lázaro Silva Filho
RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS
A PERSPECTIVA DE ELOS DOS FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS E EMBALAGENS RETORNADOS NO SEGMENTO DE MASSAS E BISCOITOS EM
UMA INDÚSTRIA NACIONAL DE ALIMENTOS
Dissertação submetida à Coordenação do Programa de Mestrado em Logística e Pesquisa Operacional da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Logística e Pesquisa Operacional.
Aprovada em, 01/08/2011
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________ Dr. José Carlos Lázaro Silva Filho
Universidade Federal do Ceará – UFC Orientador
______________________________________________ Dra. Marisete Dantas de Aquino
Universidade Federal do Ceará – UFC Examinador interno
______________________________________________ Dr. Marcos André Mendes Primo
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
À Deus que sempre me deu forças para levantar e prosseguir, quando o caminho era árduo e solitário.
Aos meus pais, Leda Braga que me ensinou que “a beleza está na simplicidade das coisas” e Antônio Adibi, que mesmo distante, tem seu reconhecimento registrado nesta caminhada. Aos familiares, representados pela Márcia Lyanna (irmã), Márcio Rogério (irmão), ainda Mariana e Marília (sobrinhas gêmeas) que representam inspiração para busca de sucesso. Ao professor Dr. Zé Carlos, meu orientador, por ter participado da criação deste trabalho, e, sobretudo, paciência, ao enfrentar esse desafio de me orientar.
Aos professores examinadores, Dra. Marisete Dantas e Dr. Marcos Primo, pelas contribuições ao trabalho.
Aos professores do Programa de Mestrado em Logística e Pesquisa Operacional, em especial aos Professores Dr. José Lassance, Dr. João Welliandre, Dr. Carlos Américo, Dr. Bosco Arruda, Dra. Marta Bastos e Dra. Silvia Freitas, pela formação.
À secretaria do GESLOG/UFC, Tania que resolveu muitas pendências particulares, e à estagiária Angelita, que colaborou com muitas solicitações.
Aos colegas da Turma 2009, especialmente às Mestras Rosangela Soares Oliveira e Nidyane Costa de Souza, hoje amigas, além de colegas que compartilham vivências profissionais e acadêmicas.
À minha secretária acadêmica Sacha Fialho, que assistiu de forma profissional e amigável momentos limitadores, ou seja, contribui de forma ativa para este momento de realizações. Ao Grupo M. Dias Branco S/A, campo de pesquisa, representado pelo Sr. Adálio; e as três empresas varejistas que viabilizaram o desenvolvimento deste trabalho.
À Universidade Estadual do Ceará e à Universidade Federal do Ceará que proporcionaram educação gratuita e de qualidade nesta caminhada acadêmica.
Às agências de fomento FUNCAP e CAPES, pelo financiamento, no período de realização do mestrado.
O SENHOR é meu pastor, nada me faltará.
Deitar-me faz em verdes pastos, guia-me mansamente a águas tranqüilas. Refrigera a minha alma; pelas veredas da justiça, por amor do seu nome.
Ainda que eu andasse pelo vale da sombra da morte, não temeria mal algum, porque tu estás comigo; a tua vara e o teu cajado me consolam.
Preparas uma mesa perante mim na presença dos meus inimigos, unges a minha cabeça com óleo, o meu cálice transborda.
Certamente que a bondade e a misericórdia me seguirão todos os dias da minha vida; e habitarei na casa do SENHOR por longos dias.
RESUMO
A presente dissertação consiste em analisar a configuração da logística reversa no segmento de massas e biscoitos em uma indústria de alimentos. A prática de logística reversa é extremamente necessária ao considerar o crescimento de operações reversas nos últimos anos, logo as empresas e a sociedade como um todo buscam atender a demandas que surgem, a partir da necessidade do desenvolvimento econômico; o compromisso socioambiental, e diretrizes legais; entre outros, são aspectos que fomentam uma atenção plausível para esse tema. Ainda, o cenário da logística reversa implica em um maior envolvimento e comprometimento de toda a cadeia de suprimentos em busca de processos produtivos menos agressivos e implantação de um desenvolvimento sustentável. Após notar-se a relevância de analisar o contexto em quem se encontram inseridos os atuais elos da cadeia reversa no setor de alimentos, especificamente no segmento de massas e biscoitos; e a identificação das necessidades de análise, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa “De que forma a logística reversa pode contribuir, enquanto diferencial logístico, nos processos produtivos do setor de alimentos?”O presente estudo assumiu uma abordagem geral de caráter qualitativo, tendo sido escolhida como estratégia base o estudo de caso, no setor alimentício, centrado em uma única indústria nacional, o Grupo M. Dias Branco S/A, que se encontra consolidada no mercado brasileiro de produtos alimentícios e firma sua atuação como a maior empresa nesse setor. A decisão de elaborar um estudo de caso único sustenta-se nas observações de Yin (2005), com fundamento lógico no caso típico, que, neste caso, pode representar uma empresa familiar considerada típica entre muitas outras empresas familiares, a partir da qual podem ser extraídas informações acerca da experiência do setor. A metodologia contemplada foi considerada a mais viável no sentido de permitir relações de compreensão interna dos fenômenos nos seus contextos, apresentadas num estudo de caso e exteriorização dos fenômenos estudados, exigidos pelo ato da comparação. Do ponto de vista da natureza, classifica-se como aplicada; dos seus objetivos, exploratória e descritiva; e quanto aos procedimentos metodológicos a pesquisa é classificada em bibliográfica, documental e de campo, porque foram levantados dados na empresa, mediante entrevistas semiestruturadas realizadas com os funcionários do setor de logística reversa, além das observações in loco, a partir da observação não participante e aplicação de questionário com três varejos supermercadistas (médio e pequeno). A interpretação e análise dos dados, primários e secundários, são identificadas em duas seções, que são apresentadas na descrição do campo de pesquisa (uma sobre a empresa e seus processos e outra identificando os fluxos no varejo), chegando-se a configuração da logística reversa (objeto de estudo). Por fim, uma discussão, contextualizou-se a prática da logística reversa da empresa, além da configuração existente dos elos que compõem o fluxo reverso (pós-venda) no segmento de massas e biscoitos da empresa focal.
ABSTRACT
This dissertation is to examine the configuration of the reverse logistics segment of pasta and biscuits in a food industry. The practice of reverse logistics is extremely necessary to consider the growth of reverse operations in recent years, so the companies and society as a whole seek to meet demands that arise from the need for economic development, social and environmental commitment, and legal guidelines; among others, are aspects that foster a reasonable attention to this issue. Still, the reverse logistics scenario implies a greater involvement and commitment of the entire supply chain processes in search of less aggressive and implementation of sustainable development. After noticing the relevance of analyzing the context in whom they are inserted as links in the reverse current in the food industry, specifically in the segment of pasta and biscuits, and the identification of needs analysis, we present the following research problem " how reverse logistics can contribute, while differential logistic processes in the food sector? "This study took a qualitative approach overall, having been chosen as a strategy based on case study in the food industry, focusing on a single national industry, Group M. Dias Branco S/A, which is consolidated in the Brazilian food company and its operations as the largest company in this sector. The decision to draw up a single case study supports the observations of Yin (2005), with rationale in the typical case, which in this case may represent a family company considered typical of many other family businesses, from which can be extracted information about the experience in the industry. The methodology included was considered the most feasible to allow the internal relations of understanding phenomena in their context, presented a case study and expression of the phenomena studied, required by the act of comparison. From the standpoint of nature, is classified as applied, its objectives, exploratory and descriptive, and methodological procedures regarding the research is classified into bibliographic, documentary and field, because data were collected in the company, through semi-structured interviews conducted with employees of the reverse logistics industry, in addition to in situ observations from the non-participant observation and questionnaire with three supermarket retailers (small and medium). The interpretation and analysis, primary and secondary, are identified in two sections, which are presented in the description field of research (one of the company and its processes and identifying other retail flows), reaching the configuration of the logistics reverse (object of study). Finally, a discussion contextualized the practice of reverse logistics company, in addition to the existing configuration of the links that comprise the reverse flow (aftermarket) segment of pasta and cookie company's focus.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Fluxos logísticos... 30
Figura 2.2: A integração da Cadeia de Suprimentos... 33
Figura 2.3: Cadeia de valor... 35
Figura 2.4: A cadeia de suprimento do setor de alimentos e bebidas...37
Figura 2.5: Cadeia de recuperação de produtos...40
Figura 2.6: Canais de distribuição diretos e reversos... 46
Figura 2.7: Categorias de retorno pós-venda...48
Figura 3.1: Roteiro de entrevista... 63
Figura 3.2: Fluxograma das etapas da pesquisa... 65
Figura 4.1: Estrutura Societária do Grupo M. Dias Branco S/A... 69
Figura 4.2: Certificações do Grupo M. Dias Branco... 72
Figura 4.3: Local para recebimento dos produtos retornados... 80
Figura 4.4: Local destinado para armazenar plástico reciclável...84
Figura 4.5: Local destinado para armazenar papelão reciclável...85
Figura 4.6: Local destinado para armazenar rejeitos de massas e biscoitos...86
Figura 4.7: Procedimento de separação da parte orgânica da parte inorgânica...87
Figura 4.8: Configuração da distribuição e do fluxo de retorno...91
LISTA DE QUADROS/TABELAS
QUADROS
Quadro 2.1: Evolução da logística...25
Quadro 2.2: Diferenças entre logística direta e logística reversa... 44
Quadro 2.3: Principais motivos de retorno dos bens de pós-venda...47
TABELAS Tabela 1.1: Vendas de Massas Alimentícias – volume (mil toneladas)... 19
Tabela 1.2: Vendas de Massas Alimentícias – faturamento (milhões de R$)... 19
Tabela 1.3: Mercado Brasileiro de Biscoitos no período entre 2007-2009... 20
Tabela 2.1: Motivos estratégicos de empresas operarem os canais reversos... 42
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação
ABIMA – Associação Brasileira das Indústrias de Massas Alimentícias ANIB – Associação Nacional da Indústria de Biscoitos
BOVESPA – Bolsa de Valores do Estado de São Paulo CD – Centro de Distribuição
CDC – Código de Defesa do Consumidor CNI – Confederação Nacional da Indústria CLM –Council of Logistics Management
CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas CPA – Centro de Pesquisa e Análise
CPD – Centro de Processamento de Dados
CSCMP –Council of Supply Chain Management Professional CQD – Centro de Qualidade e Desenvolvimento
GME – Divisão Gorduras, Margarinas e Cremes Especiais IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística PCP – Planejamento e Controle da Produção
PNRS – Política Nacional de Resíduos Sálidos PIB – Produto Interno Bruto
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...13
1.1. CENÁRIO DA PESQUISA ...14
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO... 16
1.3. JUSTIFICATIVA... 17
1.4. OBJETIVOS...21
1.4.1 Objetivo Principal...21
1.4.2 Objetivos Específicos... 21
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO... 22
2. ARCABOUÇO TEÓRICO... 23
2.1. LOGÍSTICA: UMA ABORDAGEM EVOLUTIVA DEFINIÇÃO E PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS...23
2.1.1 Atividades Primárias e de Apoio à Logística... 26
2.1.2 Fluxos Logísticos...29
2.2. LOGÍSTICA INTEGRADAVERSUSGESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS... 32
2.2.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos no Setor de Alimentos...35
2.3. LOGÍSTICA REVERSA... 38
2.3.1 Processo Logístico Reverso: definição e principais características... 39
2.3.2 Logística Reversa de Pós-venda... 46
2.3.2 Logística Reversa de Pós-consumo... 49
2.3.4 Logística Reversa no Setor de Alimentos... 50
2.3.5 Política Nacional de Resíduos Sólidos – Lei 12.305/10...54
3. METODOLOGIA DA PESQUISA... 57
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA...57
3.2. DESCRIÇÃO DA PESQUISA...59
3.2.1 Instrumento de Coleta de Dados (entrevista)... 61
3.2.2 Instrumento de Coleta de Dados (questionário)... 63
3.3. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS... 64
3.4. FLUXOGRAMA DA PESQUISA... 65
4.1. DELINEAMENTO DO CAMPO DE PESQUISA NA EMPRESA FOCAL...66
4.1.1 Histórico da Empresa Focal... 66
4.1.2 Logística Reversa da Fábrica Fortaleza... 70
4.1.2.1 Percepção da Logística Reversa... 70
4.1.2.2 Gestão dos Fluxos Reversos pela Empresa...77
4.1.2.3 Processos de Distribuição/Devolução/Troca...81
4.1.2.4 Processos dos Fluxos Reversos Internos a Empresa... 84
4.2. PROCESSOS DE LOGISTICA REVERSA A PARTIR DO VAREJO SUPERMERCADISTA...87
4.2.1 Varejo A...87
4.2.2 Varejo B...89
4.2.3 Varejo C...90
4.3. CONFIGURAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO E DO FLUXO DE RETORNO... 91
4.3.1 Configuração do Fluxo Reverso... 91
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...94
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…..……….……….…... 98
APÊNDICES... 104
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS...105
1. INTRODUÇÃO
A cadeia de suprimento do setor alimentício tem experimentado mudanças significativas na última década, em função, principalmente, do aumento da competição, ou seja, constitui-se em um importante setor da atividade econômica brasileira e destaca-se devido às inovações que proporciona em serviços e produtos, a partir da sua capacidade em se diferenciar (FLEURY; LAVALLE, 2000).
Nesse contexto, a logística é reconhecida como uma forma de viabilizar a competitividade, à medida que seus conceitos e práticas vêm sendo aplicados nas empresas (ASTEGGIANO, 2003), ou seja, tem destaque na conquista e fidelização dos clientes, uma vez que “leva os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com nível de serviço desejado, pelo menor custo possível”(NOVAES, 2004, p. 47). Logo, agrega valor de lugar, de tempo e de qualidade à cadeia produtiva.
A cadeia de suprimentos possui como objetivo chave o gerenciamento logístico dos diversos fluxos (materiais, financeiros, informações e reverso), ou seja, busca-se principalmente a melhoria dos serviços e redução de custos, que potencializem vantagens competitivas. É interessante observar que a definição dada pelo Council of Logistics Management (CLM, 2001)1 para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, “é a coordenação estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística”.
A logística surge não somente com enfoque funcional, mas também de controle da qualidade, pois muitos produtos requerem acondicionamento adequado durante o processo de distribuição. No setor alimentício a logística tem fundamental importância, pois lida com aspectos específicos de valor como: deterioração da qualidade intrínseca, perecibilidade dos produtos, diferenças de tempo de produção entre os diversos setores de produção numa cadeia, entre outros (TOLEDO et al., 2004).
Nesta indústria a questão da perecibilidade dos produtos faz o final da cadeia atentar com o fluxo reverso do produto, sendo assim este um tópico fundamental na percepção de valor do produto, influenciando na estratégia de imagem corporativa.
A definição de logística reversa ainda é nova, ou seja, não se encontra totalmente consolidada. Por ser ainda recente e não muito explorada, sua definição é com frequência utilizada de forma inadequada, muitas vezes os modelos de logística reversa são considerados com os de logística direta (LEITE, 2009).
A prática de logística reversa é extremamente necessária ao considerar o crescimento de operações reversas nos últimos anos, logo as empresas e a sociedade como um todo buscam atender a demandas que surgem, a partir da necessidade do desenvolvimento econômico; o compromisso socioambiental, e diretrizes legais; entre outros, são aspectos que fomentam uma atenção plausível para esse tema.
Assim, uma das questões e preocupações do estudo é analisar os elos de um processo logístico reverso. Segundo Lacerda (2002), contempla a área da logística que envolve o retorno de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo; elos constituídos pelos modos específicos de produção e comercialização e sua capacidade de assistir e legitimar a demanda atual e potencial do setor de alimentos, ou seja, novos agentes estão aos poucos sendo exigidos pelo aumento da escala de produção à medida que o mercado cresce e pela satisfação dos consumidores.
1.1. CENÁRIO DA PESQUISA
O tema proposto envolve a discussão das práticas de logística reversa, a partir de um estudo de caso no setor alimentício centrado em uma única empresa nacional, o Grupo M. Dias Branco S/A, que se encontra consolidada no mercado brasileiro de produtos alimentícios e firma sua atuação como a maior empresa nesse setor, ou seja, tem-se como objeto de estudo a perspectiva de elos dos fluxos reversos de produtos e embalagens retornados, no segmento de massas e biscoitos, pelos canais de distribuição em uma indústria de alimentos.
distribuidores/representantes em todo o território brasileiro, gerando mais de 11 mil empregos diretos (NIELSEN BRASIL, 2011)2.
Recentemente, o grupo M. Dias Branco fechou acordo para comprar a empresa de massas e biscoitos Pilar, com sede em Recife (PE), com 136 anos de existência, é uma das mais antigas do setor de massas e biscoitos da América Latina. Segundo o Grupo M. Dias Branco, a operação faz parte da sua estratégia de "participar ativamente do processo de consolidação do setor"(DIAS BRANCO, 2011). Ainda, acrescenta-se:"Com esta aquisição a liderança do Grupo M. Dias Branco no Brasil passará, em volume, de 22,2% para 23,4% do mercado nacional de biscoitos e de 22,4% para 24,7% do mercado nacional de massas alimentícias”(NIELSEN BRASIL, 2011).
A decisão de elaborar um estudo de caso único sustenta-se nas observações de Yin (2005), com fundamento lógico no caso típico, que, neste caso, pode representar uma empresa familiar considerada típica entre muitas outras empresas familiares, a partir da qual podem ser extraídas informações acerca da experiência do setor.
O Grupo M. Dias Branco S/A atende ao requisito de tipicidade, visto tratar-se de um caso, em que se tem uma empresa representativa no cenário industrial (DIAS BRANCO, 2011), ou seja, os fatores que legitimam relevância em investigar, a partir de um único estudo de caso, são:
liderança nos mercados de massas e biscoitos no Brasil e posição relevante no mercado nacional de farinha de trigo, associada à alta capacidade de crescimento orgânico;
abrangência nacional e distribuição pulverizada; alto nível de integração do processo produtivo;
plantas estrategicamente localizadas em seus mercados de atuação;
vendas com alto índice de horizontalização e baixa dependência de grandes redes;
histórico de rentabilidade e solidez financeira;
atuação predominante em regiões de incentivo fiscal;
baixa inadimplência e equipe experiente de administradores e
uma média de 70 (setenta) mil clientes ativos e um moderno parque industrial que segue os mais rigorosos padrões de qualidade mundiais, requisito primordial para este estudo.
Uma de suas unidades, a Fábrica Fortaleza, objeto de estudo, é classificada como a maior unidade de produção de massas e biscoitos alimentícios da América Latina, sediada em uma área total de 600.000m2 (sendo 120.000m2 de área construída). Utilizando-se das mais modernas tecnologias na fabricação de seus produtos, as marcas Fortaleza e Richester são líderes absolutas no Norte e Nordeste, com um expressivo sucesso em sua expansão para todo o país. A liderança de mercado impulsiona a Fábrica Fortaleza a um crescimento contínuo, posicionando-se como uma empresa moderna e competitiva no setor alimentício.
Assim a delimitação da observação em única unidade da empresa de capital aberto de grande porte que fabrica, comercializa e distribui produtos alimentícios derivados do trigo, não prejudicaria o alcance do objetivo deste trabalho.
Contudo, ressalta-se a relevância do estudo, por tratar-se de um caso que interfere diretamente na coordenação e gerenciamento da cadeia de suprimentos e consequentemente nas características do atendimento às demandas econômicas, ambientais e legais.
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO
O Brasil é um dos principais produtores de alimentos do planeta. O País desperdiça anualmente R$ 12 bilhões em alimentos que poderiam alimentar 30 milhões de pessoas carentes. As perdas totalizam 64% em toda a cadeia, ou seja, em média 44% do que é plantado se perdem na produção, distribuição e comercialização, e com mais de 20% de perdas no processamento culinário e hábitos alimentares (INSTITUTO AKATU, 2003)3. Frente à limitação espacial e tecnológica atual para o crescimento da produção de alimentos
frente o crescimento populacional pode-se notar que a redução do desperdício disponibilizaria mais alimentos ao mercado e os preços sofreriam redução
Nos últimos anos dentro da cadeia de alimentos, a necessidade de se verificar os elos da cadeia reversa na atual perspectiva de crescimento das demandas é condição que pode atender às demandas atuais. De acordo com o superintendente, Claudio Czapski, da Associação ECR Brasil4, os principais gargalos logísticos enfrentados na área de alimentos “são o não entendimento da cadeia e o não alinhamento do processo. É preciso que haja uma predisposição de todos que fazem parte da cadeia logística para conversar sobre a correta distribuição dos produtos e as particularidades da operação”(LOGWEB, 2008).
Após notar-se a relevância de analisar o contexto em quem se encontram inseridos os atuais elos da cadeia reversa no setor de alimentos e a identificação das necessidades de análise, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa:
“De que forma a logística reversa pode contribuir, enquanto diferencial logístico, nos processos produtivos do setor de alimentos?”
Como questões subsidiárias, foram definidas:
Como funciona a gestão dos fluxos de retornos, distribuição e devolução/troca dos produtos em uma cadeia de suprimentos de uma empresa de alimentos? Quais agentes constituem a cadeia reversa do setor de alimentos em estudo? Como os processos de logística reversa podem contribuir no setor de alimentos?
1.3. JUSTIFICATIVA
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, entende-se por indústria de alimentos toda empresa que se enquadra na divisão 15 da seção D (Indústria de Transformação) da Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE (IBGE, 2002).
De acordo com dados da Confederação Nacional da Indústria - CNI, no mês de junho de 2010, o setor de alimentos e bebidas apresentou uma alta anual no faturamento de 9,1%, em comparação com junho de 2009. Ainda, segundo a Associação Brasileira da
Indústria de Alimentação – ABIA5, em 2009 o setor faturou 246,7 bilhões de reais e sua participação no Produto Interno Bruto - PIB foi de 9,3%, o que demonstra sua representatividade (ABIA, 2011). No entanto, a indústria alimentícia se constitui em um importante setor da atividade econômica brasileira.
O ano de 2010 foi marcado por conquistas para a indústria da alimentação. Além de registrar o maior crescimento desde 1995, faturando R$ 331 bilhões, alcançou resultados inéditos relativos ao compromisso do setor com a alimentação saudável. Recuperando-se rapidamente da crise de 2009, a indústria acompanhou o ótimo desempenho da economia brasileira ao crescer 13,5% em termos correntes, por meio da alta expressiva nos três canais da indústria da alimentação: exportação, alimentação fora do lar e varejo alimentar (ABIA, 2011).
A indústria de alimentação brasileira bateu recordes de investimento e de vendas em 2010, com o aumento da demanda por bebidas e alimentos industrializados. Os investimentos do setor totalizaram R$ 16,1 bilhões em 2010, 9,7% acima de 2009, segundo dados preliminares da ABIA (2011).
O Relatório Anual da ABIA (2010, p. 03) destaca que: “Para 2011, a meta do setor é superar o crescimento atual e os desafios macroeconômicos, como a oferta de matérias-primas agropecuárias. As perspectivas de crescimento são de 4,5% a 5% na produção e de 6% a 7% nas vendas reais do setor”.
Segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Massa Alimentícias -ABIMA6(2011), a produção brasileira de massas no ano de 1994 foi de 780 mil toneladas e chegou em 2007 a 1.220 mil toneladas. Com o aumento na produção, em 2007 o Brasil passou a ocupar o terceiro lugar entre os maiores produtores mundiais de massas alimentícias, atrás somente da Itália e dos Estados Unidos. A Tabela 1.1 demonstra o crescimento do volume no segmento de massas alimentícias referente ao período 2006-2010.
5A Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação - ABIA foi criada em 1963 com o objetivo de congregar as empresas que se dediquem à indústria da alimentação e funcionar como interlocutor, junto ao Poder Público, na qualidade de Órgão Técnico e Consultivo, conforme determinam seus Estatutos.
Tabela 1.1 - Vendas de Massas Alimentícias – Volume (mil toneladas)
Tipos de massas 2006 2007 2008 2009 2010 Massas secas 1035 1078 1029 1015 1007 Massas instantâneas 152 157 163 171 181
Massas frescas 39 40 39 41 45
Total de massas 1226 1275 1231 1227 1232
Fonte: ABIMA (2011)
Dados da ABIA (2011) mostram que o segmento faturou R$ 6,3 bilhões e registrou um dos principais crescimentos setoriais entre os alimentos, com aumento de 13,9% em 2010. A Tabela 1.2 demonstra o crescimento do faturamento no segmento de massas alimentícias referente ao período 2006-2010.
Tabela 1.2 - Vendas de Massas Alimentícias – Faturamento (milhões de R$)
Tipos de massas 2006 2007 2008 2009 2010 Massas secas 3193 3384 3761 3835 3692 Massas instantâneas 1345 1047 1516 1643 1766 Massas frescas 348 366 373 401 456 Total de massas 4886 5157 5650 5879 5915
Fonte: ABIMA (2011)
Segundo dados da Associação Nacional da Indústria de Biscoito - ANIB7: “O Brasil ocupa a posição de 2º maior produtor mundial de biscoitos, com o registro de 1.206 milhões de toneladas produzidas em 2009, o que representou 2,5% de crescimento sobre 2008 em que foram produzidas 1.177 milhões de toneladas”. Ainda, o mercado é amplo, e atualmente cada brasileiro consome em média 6 kg de biscoitos anualmente, mas a expectativa é que este número aumente ao longo dos próximos anos, devido à agregação de consumidores favorecidos pela melhoria das condições de renda do país (ANIB, 2011).
Segundo a ANIB (2011), 8% dos produtos presentes no mercado em 2010 eram lançamentos, “o setor vem investindo no lançamento de produtos mais sofisticados, com maior praticidade, mais saudáveis e que proporcionam mais prazer. No ano passado houve um crescimento acentuado nos biscoitos especiais, de maior valor agregado, que deverá prosseguir ao longo de 2011”.Ainda, em 2010 o setor de biscoitos faturou R$ 6,47 bilhões e a expectativa para 2011 é de um crescimento do faturamento em cerca de 5% e entre 2,5% e 3% em volume. A Tabela 1.3 descreve o mercado brasileiro de biscoitos no período entre 2007-2009.
Tabela 1.3 - Mercado Brasileiro de Biscoitos no período entre 2007-2009
Indicadores/ano 2007 2008 2009 Produção (em mil toneladas) 1.131 1.177 1.206 Taxa de Crescimento (%) 1,70 4,10 2,50 Consumo per capita (ano) kg 6,0 6,1 6,3 Faturamento na Fábrica (bilhões) R$ 5,19 5,65 5,96
Fonte: ANIB (2011)
Assim a escolha em estudar as práticas de logística reversa no setor de alimentos, especificamente no segmento de massas e biscoitos, se deve ao desenvolvimento do setor em um ambiente cada vez mais competitivo que precisa continuamente rever suas práticas gerenciais. E ainda, o desperdício que culmina numa crescente preocupação ambiental pelo descarte de resíduos, e social, pelo combate à desnutrição.
Assim, um problema crucial das empresas, qual seja, o de encontrar soluções para seu desenvolvimento através de procedimentos diversos, leva à necessidade de uma pesquisa e uma análise para verificar como os processos de logística reversa podem contribuir com o setor de alimentos.
clientes e compromisso ambiental. Assim, o presente estudo apresenta suas justificativas alicerçadas na perspectiva de elos perdidos da cadeia reversa na indústria de alimentos.
1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO
Mediante uma análise das práticas de logística reversa e conceitos relacionados, este trabalho visa estudar a configuração de elos dos fluxos reversos de produtos e embalagens retornados no segmento de massas e biscoitos de uma indústria de alimentos.
1.4.1. Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho consiste em analisar a configuração da logística reversa no segmento de massas e biscoitos em uma indústria nacional de alimentos.
1.4.2. Objetivos Específicos
Contextualizar o nível de conhecimento do Grupo M. Dias Branco S/A em termos de logística reversa.
Descrever a gestão dos fluxos de retornos no segmento de massas e biscoitos em uma indústria nacional de alimentos.
Descrever a logística de devoluções de pós-venda dos produtos no segmento de massas e biscoitos em uma indústria nacional de alimentos, a partir do varejo supermercadista.
Identificar a configuração dos canais de logística reversa (pós-venda) no segmento de massas e biscoitos em uma indústria nacional de alimentos.
1.5. ESTRUTURA DA PESQUISA
Este item tem como objetivo fornecer uma descrição da organização e estrutura do presente estudo. Para cumprir os objetivos propostos, este estudo é composto por 5 (cinco) capítulos, referencial bibliográfico e apêndice.
O capítulo 1º introduz o trabalho para os leitores, apresentando - a partir da delimitação do tema o contexto da temática discutida ao longo do estudo. São apresentados: o cenário de pesquisa, o problema de investigação, a justificativa, os objetivos do estudo (geral e específicos) e a estrutura do trabalho.
O capítulo 2º apresenta o arcabouço teórico, onde é explorado temas pertinentes ao escopo do estudo, que envolve abordagens pesquisadas acerca da definição, caracterização e contextualização da logística, cadeia de suprimentos e logística reversa. Este serviu de base para a elaboração dos instrumentos de coleta de dados e discussão sobre a temática em estudo. O capítulo 3º trata dos aspectos gerais da metodologia utilizada ao longo do desenvolvimento desse estudo, contempla o delineamento do estudo; caracterização do estudo quanto à natureza, à abordagem, aos objetivos, e aos procedimentos metodológicos, ou seja, indica o caminho utilizado para o alcance dos objetivos propostos; descrição do estudo e análise e interpretação dos dados.
2. ARCABOUÇO TEÓRICO
Este capítulo contextualiza a logística, na perspectiva evolutiva, a partir das principais ideias dos autores sobre o assunto, contrapondo concepções da logística que provocaram a mudança do paradigma da gestão de estoques e da distribuição física para o Supply Chain Management – SCM. Contudo, pretende-se discorrer sobre a literatura que fundamenta o presente trabalho, enfocando os principais temas relacionados aos objetivos propostos, buscando a verificação do estado da arte dos assuntos contemplados.
2.1. LOGÍSTICA: UMA ABORDAGEM EVOLUTIVA – DEFINIÇÃO E PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
O termologistique,depois traduzido para o inglêslogistics, foi desenvolvido pelo principal teórico militar da primeira metade do século XIX, o barão Antoine-Henri Jomini. As contribuições do general Jomini, pioneiro neste domínio, citado em Colin (1987, p. 38), destacam que“a logística compreende os meios e disposições que permitem aplicar os planos estratégicos e tácticos”.
O conceito de Jomini abrangia os transportes, a estrutura organizacional, o reconhecimento, a inteligência para a movimentação e abastecimento das tropas e determinava que a logística não era apenas apoio para a arte da guerra, mas em si um campo distinto para sustentar e movimentar as forças armadas.
Durante muitos séculos, a logística esteve associada apenas à atividade militar. Assim, desde a história antiga, os principais acontecimentos históricos que trouxeram para a humanidade grandes inovações advieram das guerras, nas quais os estrategistas militares se depararam com a necessidade de prover e transportar mantimentos, combustíveis e munições que possibilitassem a manutenção de exércitos envolvidos em batalhas.
Até o fim da Segunda Guerra Mundial, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas organizações e empresas civis. Portanto, tem um impulso em evolução e refinamento.
à concretização do objetivo final, constituiu de facto uma abordagem logística de gestão”, concebendo a transição do domínio militar para o da gestão.
Apesar dessa evolução, até a década de 40, havia poucos estudos e publicações sobre o tema. A partir dos anos 50, as empresas começaram a se preocupar com a satisfação do cliente, foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor.
Nos anos 50 os sistemas de distribuição e gestão de estoques começaram a ser aplicados, mas não eram planejados e nem formulados; a distribuição era em geral representada pelo transporte rodoviário da indústria e das frotas dos próprios fabricantes e não havia ligação real alguma entre os vários distribuidores.
Nas décadas de 60 e 70 era reconhecida a existência de atividades, tais como: transporte, armazenamento e embalagem; acontecia o desenvolvimento do conceito de distribuição física a partir de um planejamento e gestão dos serviços de distribuição a um custo reduzido e sua organização era independente.
Na década seguinte houve aumento dos custos de distribuição, contribuindo para o aumento do profissionalismo associado, em que os fluxos de informação a partir do desenvolvimento de tecnologias de informação se faziam necessários no que se refere às potencialidades dos serviços de distribuição. Portanto, tem-se nas áreas operacionais uma organização integrada. Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela alteração da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administração. Neste novo contexto da economia globalizada, as empresas passam a competir em nível mundial, mesmo dentro de seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operações para moldes mundiais de operação.
Quadro 2.1: Evolução da logística
ABORDAGEM EVOLUTIVA DA LOGÍSTICA
50 60-70 80 90-00+
Estágio inicial. Produção. Organização independente. Operação. Organização integrada (empresa /interna). Competição. Organização integrada. (fornecedores/produtores/cli entes) – Globalização
Gestão de Estoques. Distribuição Física.
Gerenciamento de Materiais.
Distribuição Física.
Controle de Produção.
Organização espacial. Funções Logísticas.
Fluxos.
(informação/inverso)
Logística Integrada.
“Supply Chain
Management”
Enfoque funcional. (inventários)
Enfoque sistêmico. (distribuição/produção)
Foco no cliente. Foco estratégico. (Logística elemento diferenciador)
Fonte: Dados da pesquisa
O Quadro 2.1 apresenta a evolução logística sob uma perspectiva de contextualizar sua evolução, a partir de meados do século passado, relacionando o ambiente empresarial, suas subdivisões, foco logístico.
As abordagens a respeito da logística vêm descrevendo cenários nos meios empresariais. Teóricos e empresários especializados têm apresentado enfoques distintos da mesma matéria. Considera-se a logística empresarial como uma função essencial na empresa, pois aborda áreas relativas ao planejamento, à administração, à distribuição física, além das operações logísticas e globais.
A palavra logística tem a sua origem no verbo francês loger, alojar ou acolher, logística do francêslogistique, significa“a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de atividades de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material, tanto para fins operativos como administrativos” (FERREIRA, 1986, p.1045).
Para Lima (2002, p. 46),“é mais um termo de origem militar aplicado ao mundo dos negócios, que, em sua origem, referia-se ao planejamento e execução de projetos, armazenamento, transporte e distribuição, manutenção e reparação de veículos e de armamentos”.
dentre outros, aprimorar cada vez mais a concepção da logística. Um conceito moderno, adotado também pelos teóricos acima, é o fornecido pelo Council of Logistics Management– CLM (2001).
A missão da logística é contribuir com o processo de criação de valor para o cliente, portanto está diretamente ligada à satisfação do cliente, ao menor custo possível. Para Ballou (1993, p. 25),“o valor da Logística é expresso em termos de tempo e lugar”.
Com o crescimento populacional, a industrialização e a busca das organizações por vantagem competitiva no atual mercado globalizado, surge a preocupação de empresas com a elaboração de melhores estratégias voltadas à eficiência de seus negócios, melhoramento das relações estratégicas entre empresas, fornecedores, clientes e a sociedade como um todo. Villanova, Musetti e Rigatto (2005, p. 978) afirmam que a“logística constitui-se em uma poderosa ferramenta para gerar vantagem competitiva sustentável no atual mercado competitivo”.
Ballou (1993, p. 20) demonstra essa importância destacando a necessidade de movimentação dos produtos, estreitando a oferta da procura.
[...] trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Novaes (2004) acrescenta que a logística busca potencializar as atividades da empresa, de forma a proporcionar o retorno por meio da melhoria no nível de serviço disponibilizado ao cliente e possibilitar à empresa condições de competição no mercado.
Já Harrison e Van Hoek (2003, p. 26) reforçam que é tarefa da logística“planejar e controlar a compra e a distribuição da extensa gama de produtos [...] desde os fornecedores até as lojas, é uma questão de logística”.
Dall´Agnol, Vieira e Favaretto (2005, p. 819) citam que “ao longo da cadeia logística, os processos devem ser organizados de tal forma que os resultados e, portanto, os serviços prestados pela logística obedeçam exatamente às necessidades de serviços expressas pelos clientes”.
O ambiente altamente competitivo, aliado ao fenômeno cada vez mais amplo da globalização dos mercados, exige das empresas maior agilidade, melhores performances e a constante procura por redução de custos. Neste universo de crescentes exigências em termos de produtividade e de qualidade do serviço oferecido aos clientes, a logística assume papel fundamental entre as diversas atividades da empresa, para atingir seus objetivos.
Para Christopher (1997, p. 02), dando uma abordagem mais estratégica e processual, propões que a logística pode ser considerada como,
o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informação correlata) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras através do atendimento de pedidos a baixo custo.
Para Ching (2007) logística é a gestão do fluxo físico de materiais que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. Já para Dornier et al. (2000, p. 39), definem a logística,“[...] é a gestão de fluxos entre funções de negócio”.
2.1.1. As Atividades Primárias e de Apoio à Logística
Ballou (2001) apresenta as atividades logísticas dispostas em dois blocos: atividades-chave (primárias), para um perfeito desempenho da atividade logística de qualquer organização e que, juntas, formam o ciclo crítico e atividades de apoio, estas dão o suporte necessário às atividades-chave, para que seja atendido o objetivo da redução de distâncias entre a oferta e a demanda, para a perfeita satisfação dos clientes. O primeiro bloco é composto – transporte, manutenção de estoque e processamento de pedidos. Já o segundo contempla – armazenagem, manuseio de materiais, compras, embalagem protetora, programação de produtos e manutenção da informação.
Em linhas gerais, de acordo com Ballou (2001) e Ching (2007), as atividades logísticas podem assim ser descritas:
O transporte é a atividade logística mais importante, refere-se aos vários métodos para movimentação, agrega valor de lugar. A administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto a seleção do modal e do serviço de transporte; consolidação de fretes; roteiro do transporte; programação de veículos; seleção de equipamentos; processamento de reclamações e auditoria de tarifas.
de manufatura. Segue decisões associadas ao estoque: políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados; previsão de vendas a curto prazo; combinação de produtos em pontos de estocagem; número, tamanho e local dos produtos de estocagem e estratégias dejust-in-time,de empurrar e de puxar. O processamento de pedidos é um elemento crítico em termos do tempo
necessário para levar bens e serviços aos clientes, ou seja, inicializa na movimentação de produtos à entrega de serviços. Segue decisões associadas ao processamento de pedido: procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda; métodos de transmissão de informações de pedido e regras de pedido. A armazenagem surge da necessidade de proporcionar estoques, ou seja, para melhorar o atendimento aos consumidores, reduzir custos de frete e otimizar custos de produção, logo representa um instrumento de grande importância no que diz respeito à competitividade. Segue decisões associadas à armazenagem: determinação do espaço, disposição do estoque e desenho das docas, configuração do armazém e localização do estoque.
O manuseio de materiais trata da movimentação dos produtos no local da armazenagem. O processo engloba o recebimento de mercadorias, no ponto de recebimento do depósito, sua movimentação até o local de armazenagem e, por fim, a movimentação do ponto de armazenagem até o ponto de despacho. Segue decisões associadas ao manuseio de materiais: seleção de equipamentos, políticas de reposição de equipamentos, procedimentos de coleta de pedidos e alocação e recuperação de materiais.
A obtenção (compras) contempla o fluxo de entrada dos produtos, deixando-os disponíveis para o sistema logístico; assim, o pedido deve contemplar as necessidades e exigências dos clientes. Seu sucesso está diretamente relacionado ao gerenciamento dos pedidos, visando à satisfação do cliente. Segue decisões associadas à obtenção: seleção de fontes de suprimento, o momento e quantidades de compra.
A programação de produtos contempla ações presentes na distribuição, com ênfase nas quantidades a serem produzidas e o tempo/local em que devem ser fabricadas. Segue decisões associadas à programação de produtos: especificar quantidades agregadas e sequência e tempo do volume de produção.
A manutenção de informação contempla uma base de dados para o planejamento, execução e o controle da logística. Segue decisões associadas à manutenção de informação: coleta, arquivamento e manipulação de informação; análise de dados e procedimentos de controle.
2.1.2. Fluxos Logísticos
A gestão de suprimentos de forma articulada exige o conhecimento dos impactos causados nas organizações e na sociedade. Sob esse ângulo, contextualizamos os fluxos decorrentes da atividade da logística que possibilita estruturar a cadeia de suprimentos integrada.
Por fluxos logísticos, de acordo com Razzolini Filho (2007, p. 89), entende-se, “movimento ou trânsito de matérias-primas, produtos em processo (WIPs8), produtos acabados, informações e recursos financeiros ao longo da cadeia logística, do ponto de origem ao ponto de consumo ou de destinação final de resíduos”.
Pode-se separar conceitualmente em dois grandes fluxos: informações e de materiais. Conforme a Figura 2.1, verifica-se dois fluxos principais: o de materiais e o de informações, a partir de toda atividade logística, estes no entendimento de Pereira Filho (2002) desenvolvem-se no âmbito da empresa; em decorrência, o financeiro e o reverso; com características e funções específicas no escopo da logística.
Figura 2.1: Fluxos logísticos
Fonte: Campos e Brasil (2008, p. 44)
As informações são de grande relevância. Representam, em muitos casos, oportunidades de ser diferencial em relação aos seus concorrentes.
Conforme Chopra & Meindl (2001, p. 354),
informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessário para tomar boas decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir essas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de suprimentos.
Dias e seus colegas (1996, p. 01) reforçam que a informação,
pode ser vista como o sangue vital de um sistema logístico. Sem um fluxo homogêneo e sem a transferência de informação, é impossível ao sistema logístico funcionar adequada e efetivamente. Com esse fim, é importante que a empresa desenvolva uma estratégia corporativa, adequada às suas necessidades de informação.
Neste contexto, percebemos o fluxo de informação caminho que “identifica locais específicos dentro de um sistema logístico em que é preciso atender a algum tipo de necessidade” (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 45). No contexto da cadeia de suprimentos acontece em qualquer sentido dela. Dessa forma,“o desempenho do planejamento e controle gerencial depende da quantidade, forma e precisão das informações disponíveis”(BALLOU, 1993, p. 278).
O fluxo de materiais pode ser definido, “[...] as operações logísticas têm início com a expedição inicial de materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam quando
FORNECEDORES
CLIENTE
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO FINANCEIRO FLUXO DE MATERIAIS
um produto fabricado ou processado é entregue a um cliente”(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 44). Pode ser caracterizado como movimentação e armazenagem de matérias-primas, insumos e produtos acabados/semiacabados.
As formas usadas por uma empresa para disponibilizar seus produtos/serviços até outro ponto, através do atacado, varejo, distribuidores, representantes, etc., constituem os canais de distribuição. Bowersox e Closs (2001, p. 89) afirmam que canal “é um grupo de entidades interessadas que assume a propriedade de produtos ou viabiliza sua troca durante o processo de comercialização, desde o fornecedor inicial até o comprador final”.
O processo de design do canal consiste nas seguintes etapas: estabelecer os objetivos; formular uma estratégia; determinar, avaliar e selecionar as alternativas de estrutura e membros individuais; medir e avaliar desempenho e avaliar alternativas quando não são alcançadas. Ainda deve assistir a fatores, tais como os objetivos de cobertura de mercado, características do produto, objetivos do serviço ao cliente e rentabilidade (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998, 88-97, grifo nosso):
Objetivos da Cobertura do Mercado: Para fins de estabelecer os objetivos de cobertura, a administração deve considerar o comportamento de compra, o tipo de distribuição necessária, a estrutura do canal e o grau de controle necessário para ter êxito.
Características do Produto: Além dos objetivos de cobertura do mercado, as características do produto são um ponto importante a ser levado em consideração no design do canal. Nove características do produto devem ser analisadas pelo projetista do canal: (1) valor do produto, (2) aspecto técnico do produto, (3) grau de aceitação no mercado, (4) grau de possibilidade de substituição, (5) volume do produto, (6) perecibilidade do produto, (7) grau de concentração de mercado, (8) sazonalidade e (9) amplitude e profundidade da linha de produto.
Objetivos do Serviço ao Cliente:O serviço ao cliente representa o componente de colocação mix de atividades de marketing. O atendimento ao cliente pode ser usado para diferenciar o produto ou influenciar o preço de mercado – no caso de os clientes quererem pagar mais por um serviço melhor. Além disso, o canal de distribuição selecionado determina os custos para o fornecimento de um nível específico de serviço ao cliente.
Rentabilidade: a rentabilidade de diversos canais de distribuição é o principal critério no seu design.
O fluxo reverso descreve características comuns ao fluxo de materiais, logo difere, pois acontece no sentido oposto, ou seja, cliente para o fornecedor/indústria.
Considera-se a logística enquanto área não apenas geradora de custos, mas também de lucros, portanto as empresas percebem o fluxo reverso capaz de gerar receita para a empresa. Outro grande benefício deste cenário é o bem-estar social e ambiental da comunidade em que a empresa está inserida.
2.2. LOGÍSTICA INTEGRADAVERSUSGESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO
Lambert, Stock e Vantine, (1998, p. 40) definem logística integrada como “o tratamento de diversas atividades como um sistema integrado”,e completam:“Implementar a integração requer um nível de coordenação que extrapola os limites da organização. Isto inclui a integração de processos e funções internas dentro das empresas e em toda a cadeia de abastecimento”.
Com o passar dos anos, esse conceito foi evoluindo, e, na empresa, passou a existir a integração de diversas áreas, tais como: produção, transportes, comunicação, estoques, surgindo um novo conceito que é a gestão da cadeia de suprimento (Supply Chain Management) ou logística integrada na cadeia (de abastecimento ou de suprimento, conforme diferentes autores analisando diferentes produtos, como alimentícios, agrários ou de bens industriais de consumo como automóvel).
“O perfeito entendimento da cadeia de abastecimento integrada tem sido reconhecidamente um fator de vantagem competitiva para as organizações que efetivamente entendem seu papel estratégico”(BERTAGLIA, 2003, p. 03). Logo, notamos as organizações com foco no espaço e tempo com produtos acessíveis para todos os consumidores.
Não basta saber que a procura pode comprometer todo o processo de produção, desde o fornecedor até o cliente, logo entendemos logística como fluxo de recursos materiais, financeiros, de informação e reverso. Neste sentido, a logística integrada é, na verdade, o gerenciamento de seus fluxos (CHRISTOPHER, 1997).
operacionais, o estabelecimento de uma missão e suas atividades típicas (abordagem operacional).
A Figura 2.2 representa a logística na perspectiva de uma abordagem integrada, em que as atividades se relacionam direta e indiretamente com os fluxos físicos e de informação. Bowersox e Closs (2001, p. 99) mostram uma definição mais exata do trabalho rotineiro em cada subprocesso da cadeia de suprimentos:
A perspectiva da cadeia de suprimento muda a estrutura de canal de um grupo de empresas independentes com vínculos pouco sólidos para um esforço coordenado orientado para o aperfeiçoamento da eficiência e para maior competitividade. A orientação geral passa essencialmente do gerenciamento de estoque de cada empresa para uma perspectiva de canal.
Figura 2.2: A integração da cadeia de suprimentos
Fonte: Bowersox e Closs (2001, p. 99)
Para melhor compreensão da relação entre logística e cadeia de suprimentos, Ballou (2001, p. 22) afirma que:
Uma empresa geralmente não está habilitada a controlar seu fluxo de produto inteiro no canal, desde as fontes de matéria-prima até o ponto final de consumo, embora esta seja uma oportunidade emergente. Normalmente, o máximo controle gerencial que pode ser esperado está sobre o suprimento físico imediato e sobre os canais de distribuição física. O canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo e espaço entre as fontes de material imediato de uma empresa e seus pontos de processamento. Da mesma maneira, o canal de distribuição física refere-se ao hiato de tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes. Devido às similaridades nas atividades entre os dois canais, o suprimento físico e a distribuição física compreendem as atividades que estão integradas na logística empresarial. O gerenciamento da logística empresarial é também popularmente chamado degerenciamento da cadeia de suprimentos.
É interessante observar a definição dada pelo CLM (2001) para a gestão da cadeia de suprimento (SCM):
Fluxo de Estoque
Fornecedores Suprimento
Apoio à Manufatura
Fluxo de Informação
Clientes Distribuição Física
Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.
Beamon (1998) descreve cadeia de suprimento como processo integrado entre fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas, ou seja, relacionam-se na perspectiva de adquirir matérias-primas, convertê-las em produtos finais e disponibilizá-los nos pontos de venda.
Em Cox, Sanderson e Watson (2001), afirma-se que uma cadeia de suprimento pode ser descrita como, uma teia ampliada de relações de troca que devem existir para a criação de qualquer produto ou serviço que é fornecido a um consumidor final.
Gianpaolo, Laporte e Musmanno (2004, p. 03) destacam os diversos protagonistas das cadeias de suprimentos:
Uma cadeia de suprimentos é um complexo sistema logístico no qual matérias-primas são convertidas em produtos acabados e então distribuídos para os usuários finais (consumidores ou companhias). Inclui fornecedores, centros de manufatura, armazéns, centros de distribuição e lojas de varejo.
Conforme Abramczuk (2001, p. 13), os conceitos de cadeia de suprimento de Beamon (1998) e de Cox, Sanderson e Watson (2001) são conceitos descritivos, “[...] estes não são suficientes para permitir análises do paradigma de produção em massa em confronto com o paradigma de redes de empresas interdependentes”.
Abramczuk (2001, p. 15) ressalta que um conceito analítico de cadeia de suprimento deve levar em conta os conceitos apresentados por Porter (1999) ao tratar do conceito de cadeia de valor, que“representa o conjunto de actividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final”.
“A cadeia generalista de Porter é composta pelos conjuntos de actividades primárias e de actividades de apoio desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em cada uma das actividades e pelas relações estabelecidas entre si” (DIAS, 2005, p. 81).
ainda como geradora de valor, atividades que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias, que seriam a gestão da infraestrutura da empresa, gestão de recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento tecnológico e aquisição (compras).
Segundo Porter (1999), a percepção ampla acerca do conhecimento da cadeia, na qual cada empresa está inserida, possibilita caminhos de ampliação de vantagens competitivas em toda a cadeia.
Figura 2.3: Cadeia de valor
Fonte: Porter (1999, p. 35)
De acordo com a estratégia adotada, as atividades da cadeia de valor de uma empresa podem ser caracterizadas como: atividades estratégicas, atividades táticas e atividades de base. “A margem é a diferença entre o valor total e o custo colectivo da execução das actividades de valor”(DIAS, 2005, p. 145).
Portanto, percebe-se a importância da logística no cenário empresarial, e a comunhão com a cadeia de suprimentos, de forma que os dois conceitos se completam, contudo impossibilitando a compreensão de ambos separadamente.
2.2.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento no Setor de Alimentos
desenvolvido estudos em temáticas relacionadas à gestão da cadeia de suprimentos. Diversas são as escolas de pensamento que se somam, em relação à conceituação e ao tratamento metodológico sobre o assunto.
Ainda, Consoli (2009) destaca os estudos de Giannakis et al. (2000) e Mentzeret al.(2001), que identificaram múltiplos conceitos de Gestão de Cadeia de Suprimento (SCM). Contudo, adota-se, enquanto norte para pesquisa, a definição de gestão da cadeia de suprimentos doGlobal Supply Chain Forum, desenhado por Lambert e Cooper (2000, p. 66), que definem a SCM como“a integração dos principais processos de negócios que produzem produtos, serviços e informações por meio de uma cadeia de suprimento que agrega valor para os clientes e as demais partes interessadas e envolvidas (stakeholders)”.
Fleury e Lavalle (2000, p. 48) salientam mudanças na cadeia de suprimentos do setor alimentício, em função,
do aumento da competição imposta pela combinação da abertura comercial com a estabilização econômica. Se, por um lado, a estabilização econômica reduziu drasticamente as possibilidades de ganhos inflacionários, forçando as empresas a focar nas atividades fins do negócio, por outro lado, a maior disponibilidade de produtos similares, com a chegada dos importados, aumentou ainda mais a competição no mercado.
Nota-se que, cada vez mais, o movimento do mercado e a competitividade forçam as organizações a se reestruturar pela sobrevivência e melhoria de sua atuação, exigindo uma análise aguçada de seu mercado e adaptações às ações de seus concorrentes. Neste cenário, é notada a importância do gerenciamento eficaz de toda a cadeia de suprimentos.
Para Fleury e Lavalle (2000), a necessidade de estreitar relações entre a indústria e o comércio, na perspectiva de mudanças nos aspectos gerenciais e operacionais, a partir da tomada de decisões estratégias no cenário competitivo, é caminho para potencializar maiores lucros. Contudo, a cadeia de suprimento integrada surge, enquanto objetivo potencial à obtenção de ganhos de produtividade no âmbito empresarial.
Gestão de Cadeia de Suprimento é uma filosofia de gestão de evolução contínua que visa unificar as competências produtivas coletivas e os recursos das funções de negócios encontrados ambos dentro da empresa e fora, nos parceiros de firmas aliadas localizadas ao longo dos cruzamentos dos canais de suprimento, dentro de um sistema de suprimento altamente competitivo e voltado aos clientes, focado no desenvolvimento de soluções inovadoras e sincronização, no mercado, do fluxo de materiais, serviços e informações, para criar uma única individualizada fonte de valor ao consumidor (ROSS, 1998, p. 332).
A Figura 2.4 descreve a cadeia de suprimentos no setor alimentício e bebidas, que envolve uma rede de atividades consecutivas desde a aquisição até o cliente final.
Figura 2.4: Cadeia de suprimento do setor de alimentos e bebidas
Fonte: Fleury e Lavalle (2000, p. 49)
O conceito de cadeia de suprimento do setor de alimentos representa, portanto, um enfoque moderno que considera todos os segmentos envolvidos direta e indiretamente no fornecimento de insumos, na produção, no processamento e distribuição de produtos alimentícios até o consumidor final. De acordo com Fleury e Lavalle (2000), podemos depreender que:
A relação entre a produção e a comercialização no setor de alimentos foi desenhada para representar os segmentos – indústria, varejo e atacado do cenário econômico brasileiro, que, de forma dinâmica, vêm desenvolvendo esforços no que se refere às potencialidades operacionais e gerenciais das atividades logísticas. Essas mudanças são decorrentes das novas tecnologias de informação e comunicação, e das abordagens gerenciais, estas capazes de fomentar impactos substanciais na forma atual de gerir negócios.
Surge a necessidade de maior nível de gestão integrada entre os processos logísticos das empresas de uma mesma cadeia de suprimento, enquanto condição para assistir à alta qualidade de serviços prestados ao cliente final. Contudo, surge a sensibilidade pela consciência da gestão de forma articulada com os outros protagonizadores da cadeia de suprimentos, à luz das exigências de serviço ao cliente e objetivos de custo da empresa, ou seja, neste ponto, a
insumos consumidores
foco da pesquisa
atuação de uma empresa acerta ou afeta os custos das demais que constituem a cadeia de suprimentos.
Os processos produtivos e logísticos das indústrias são mais complexos do que os do comércio; logo, é comum o escalonamento de diversos estágios. No setor de alimentos de massa, por exemplo, onde o processo logístico começa no plantio e na colheita de grãos, passando por processamentos intermediários, consequentemente, culminando na industrialização final, e por fim na entrega aos estabelecimentos comerciais, tem-se a necessidade de descrever diversos estágios para sua efetivação. Já o comércio, basicamente, tem a competência de distribuir os produtos acabados, consequentemente, o processo logístico se caracteriza de forma ampla, a partir das inúmeras transações associadas a um número significativo de produtos comercializados.
Ao tratarmos do setor de alimentos, observa-se que o objeto de estudo é uma cadeia de suprimentos. Contudo, o conceito de gerenciamento da logística empresarial, popularmente chamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos apresentado por Ballou (2001), pode ser aplicado. Assim, o conceito de cadeia de suprimentos, no setor de alimentos, identifica-se muito bem com o conceito de SCM apresentado por Lambert e Cooper (2000).
2.3. LOGÍSTICA REVERSA
Tendo em vista a ineficiência da utilização de algumas atividades logísticas, as empresas buscam o diferencial, a partir do empenho de suas funções, desde o fornecimento de matéria-prima, alocação do produto até o consumidor final e inovação do ciclo através de um fluxo reverso ou a volta do produto pós-consumo, incorporando-o ao processo produtivo ou encaminhando-o a um destino final adequado, assim preservando o meio ambiente.
A relevância dessa forma de fazer logística é observada do ponto de vista que se por um lado a produção desenfreada de bens e sua distribuição têm causado problemas pela irresponsabilidade do modelo de desenvolvimento adotado mundialmente, essa mesma logística pode auxiliar no ciclo produtivo dos canais de distribuição visando ao bem-estar social e à sustentabilidade através da redução de perdas e resíduos por parte das empresas.
a cadeia de suprimentos em busca de processos produtivos menos agressivos e implantação de um desenvolvimento sustentável, absorvendo todas as eventuais funções da logística e operando, contudo, no fluxo reverso de produtos/serviços – com origem no consumidor e retornando à cadeia produtiva.
2.3.1. Processo Logístico Reverso: definição e principais características
A partir de seu conceito e principais características, este tópico tem como foco demonstrar sua não obrigatoriedade, mas considerá-lo como nova estratégia para se destacar no atual mercado competitivo e contribuir para o desenvolvimento sustentável.
A logística reversa trata de mover o produto da destinação final para o retorno ao ciclo de negócios, ou para disposição final adequada. De acordo com Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 02), adaptando a definição de logística do CLM, definem a logística reversa como:“o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processo e produtos acabados do ponto de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado”. Em Gonçalves-Dias e Teodósio (2006, p. 430), encontra-se que o termo logística reversa é bastante complexo, em seu sentido mais amplo, “significa todas as operações relacionadas com a reutilização de produtos e materiais”. De forma simplificada, “logística reversa pode ser definida como o processo inverso à logística”(DIAS, 2006, p. 467).
Para Leite (2009, p. 17), a logística reversa agrega valores de diferentes tipos e a define como,
área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, de prestação de serviços, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, dentre outros.
A logística reversa pode ser definida, segundo Stock (1998, p. 20), a partir de duas abordagens: uma da “logística da empresa”, e outra, na perspectiva da “engenharia logística”.
