Apostila Supervisor de Call Center

APOSTILA

DE

SUPERVISÃO

DE

CONCEITO DE TELEMARKETING

conceito de Telemarketing tem evoluído bastante com o tempo, num primeiro momento fora definido com simplesmente "vendas por telefone".

O

As empresas que utilizam o Marketing Direto como ferramenta definem Telemarketing ora como canal de comunicação, ora como canal de vendas, quase sempre em parceria com mala direta.

Atualmente um dos conceitos mais respeitados no mercado é de Bob Stone, um dos papas no assunto:

O Telemarketing compreende a aplicação integrada e sistemática de tecnologias de telecomunicações e processamento de dados, com sistemas administrativos, com o propósito de otimizar o mix das comunicações de marketing usado por uma empresa para

atingir seus clientes. O Telemarketing desenvolve a interação personalizada com clientes enquanto, simultaneamente, tenta fazer face às necessidades dos clientes, e melhorar a

eficiência de custos".

Telemarketing é toda e qualquer atividade desenvolvida através de sistemas de telemática e múltiplas mídias, objetivando ações padronizadas e contínuas de marketing. No Brasil o Telemarketing ganhou impulso no final dos anos 80. Hoje é cada vez mais difundido nos mais diversos setores da economia.

Segundo estimativa da ABT, em 1997, cerca de R$ 30 bilhões foram movimentados através de operações feitas por Telemarketing, englobando o consumidor final e o B2B "business to business". O Telemarketing vem apresentando, nos últimos anos, um crescimento de cerca de 30% anuais. Sua expansão, consequentemente, oferece ao mercado uma enorme oferta de novos empregos. Pesquisas mostram que mais de 150.000 pessoas trabalham direta ou indiretamente em funções de Telemarketing. Há indicadores de substancial crescimento no número destas vagas.

O Telemarketing, atualmente, é ferramenta de marketing utilizada em empresas de todos os setores da economia, favorecendo, no mercado, o crescimento de empresas especializadas na fabricação e revenda de equipamentos para Call Centers, prestadoras de serviços de terceirização de Telemarketing e de consultorias.

O código de defesa ao consumidor contribui de forma efetiva para o fortalecimento do setor.

Algumas vantagens do Telemarketing:

 Agilidade

 Redução de Custos

 Controle Imediato de Resultados

 Seletividade

 Baixo Investimento

 Grande Penetração

 Contato Direto com os Consumidores

 Fácil Controle

 Algumas Aplicações do Telemarketing

 Apoio aos Vendedores Externos

 Vendas  Cobrança  Fidelização de Clientes  SAC  Atualização de Cadastros  Campanhas Página 2

HISTÓRICO DO TELEMARKETING NO MUNDO E NO BRASIL 1880 Quatro anos depois da invenção do telefone, um pasteleiro mantinha um cadastro de clientes - composto por 180 pessoas – e oferecia seu produto

por telefone a essa clientela.

1950 Algumas revistas e jornais publicavam anúncios indicando o telefone como canal de resposta para a compra de produtos e serviços, elaborar um mailing list e fortalecer a imagem corporativa do anunciante.

1970

A primeira campanha de marketing por telefone foi realizada no início dos anos 70 pela Ford Motor Company. Foram contratadas e treinadas 15 mil donas-de-casa, que realizaram vinte milhões de ligações dos seus próprios lares. O objetivo era identificar pessoas com potencial para a compra de um automóvel.

Já em 1975, sete milhões de consumidores americanos recebiam chamadas telefônicas com a abordagem voltada para perguntas, ofertas ou vendas. Três milhões de consumidores eram receptivos e concordavam em ouvir. Esta atividade gerou cerca de US$ 28 milhões por dia ou US$ 6 bilhões anuais.

1980

Nasce o termo Telemarketing. Desde então tem sido uma das ferramentas mais importantes de Marketing.

No Brasil o Telemarketing ganhou notoriedade com a chegada de corporações norte-americanas ao País - principalmente administradoras de cartões de crédito e editoras - uma vez que apenas elas detinham conhecimentos e técnicas para um direcionamento correto desta ferramenta. Com tempo esta situação foi se alterando, pois as pequenas empresas também começam a utilizar o Telemarketing, em geral com o objetivo de aumentar a sua força de vendas.

Existe um desejo por parte das empresas em adquirir conhecimentos nesta área, tanto que há uma procura por seminários, encontros, livros, cursos e home pages sobre o assunto.

Com o atual amadurecimento do Telemarketing no País, o brasileiro já usa mais o telefone para comprar. As vendas por telefone atingem bilhões de dólares anualmente com mais de 5.000 empresas oferecendo produtos diversos. O crescimento de vendas através do Telemarketing no Brasil gira em torno de 40% ao ano. As oportunidades de emprego também crescem na casa dos milhões.

Além das vendas, grandes institutos de pesquisas começam a usar este meio de comunicação para realizar pesquisas diversas.

2000

Conceito de Call Center. Moderno, integrado ao computador, é estruturado sobre uma plataforma totalmente flexível, montada para um determinado número de troncos e quantidade de agentes, e pode agregar fax, conectar-se com a Internet e com conectar-servidores que ligam baconectar-se de dados com as comunicações.

CENÁRIO DO TELEMARKETING NO BRASIL E NO MUNDO

Logo nos primeiros anos do século 21, o Telemarketing estará respondendo por 70% das vendas no mundo, segundo estimativas dos papas do setor.

Para se ter uma idéia, a indústria do Telemarketing é um dos setores que mais crescem no mundo. Só nos Estados Unidos, movimentaram US$ 750 bilhões em 1997, sendo que 70% desse valor em Telemarketing businness-to-business e 12 milhões de pontos de trabalho.

No Brasil, o bom relacionamento entre as empresas e clientes é visto hoje, em tempos de concorrência global, como a mais eficiente arma na luta por uma fatia do mercado consumidor. Nessa briga o Telemarketing surge como recurso poderoso das empresas para contatar e atender clientes, em movimento que fez o setor crescer 38% em 1997 e prevê um aumento de mais de 40% para 1998. Esse aquecimento transformou o Telemarketing em dos melhores canais de geração de empregos, com 150 mil postos de trabalho mantidos em todo país e com estimativa de criação de mais de 60 mil vagas até o final de 1998.

10 grandes vantagens do Telemarketing

1. Interatividade . O Telemarketing é a mídia mais pessoal e interativa que existe;

2. Flexibilidade . Muitas operações são montadas durante um curto período para atender a uma certa campanha, por exemplo;

3. Replanejamento . A qualquer momento uma estratégia pode ser modificada, já que as informações de seu sucesso chegam, rapidamente;

4. Otimização . Num mesmo contato muitas informações podem ser passadas ou cadastradas de um mesmo Cliente;

5. Controle . É razoavelmente fácil controlar-se uma operação de Telemarketing já que todas as informações trafegam em sistemas;

6. Foco . Condições especiais de preço e conteúdo podem ser ofertadas para Clientes da mesma empresa;

7. Cobertura . Pode atingir distâncias continentais em segundos. Possui larga cobertura e controlada;

8. Comodidade . Tanto para o comprador quanto para o vendedor;

9. Custo . É mais barato se vender pelo Telemarketing já os custos de comissões, estrutura e logística são muito menores do que em uma loja;

10. Velocidade . Um operador de Telemarketing pode efetuar 70 contatos com empresas no mesmo dia. Um vendedor de campo pode, em média, visitar 12 Clientes.

Tipos de Telemarketing

Inbound (Receptivo) Outbound (Ativo)

 Gera cadastro nos contatos

 Requer um roteiro para abordagem  Público comanda a ligação

 Picos de demanda sazonais  Depende das mídias

 Menos objeções dos Clientes

 Maior conhecimento do produto pelo operador

 Equipamento e estrutura adequados à demanda

 Requer cadastro para ligações  Requer script

 Operador comanda  Picos previstos  Aproveita as mídias

 Mais objeções dos Prospects

 Maior conhecimento de técnicas pelo operador

 São adequados ao tamanho do esforço Página 4

de Vendas

HISTÓRIA DO CALL CENTER

Há mais de 100 anos, logo após a invenção do telefone, alguns comerciantes começaram a utilizar este meio para oferecer novos produtos ou mesmo os que se encontravam fora de estoque a seus clientes, que eram cadastrados em cadernetas. Iniciava-se, assim, a utilização, ainda que artesanal, do telefone para fins comerciais e para relacionamento com clientes.

Já a partir de 1950, nos Estados Unidos, alguns anunciantes de revistas e jornais ofereciam seus produtos e serviços acompanhados de um número telefônico para o qual os clientes poderiam obter esclarecimento de suas dúvidas. Essas empresas já percebiam a oportunidade de receber encomendas pelo telefone, porém o processo de atendimento telefônico ainda era precário e não havia linhas disponíveis para todos os pedidos.

Mais tarde, ao contrário de reduzidas vendas ao telefone realizadas por alguns comerciantes, uma grande empresa americana resolveu apostar nesse tipo de relacionamento. A Ford Motor Company realizou, pela primeira vez, uma atividade organizada em massa pelo telefone. Logo no início da década de 70, ela contratou cerca de 15.000 donas-de-casa para qualificar, através do telefone, clientes em potencial para os novos modelos de seus automóveis. Essa grande pesquisa gerou um cadastro e coletou preferências de futuros compradores.

Em 1975, aproximadamente, 7 milhões de consumidores norte-americanos já recebiam ligações de alguém que lhes fazia perguntas, oferecia produtos e serviços. Ainda nesta estatística, 3 milhões concordavam em ouvir e cerca de 460 mil aceitavam a proposta, numa compra média de US$ 60,00.

Somente em 1980, nasce o termo Telemarketing impulsionado pela descoberta das empresas a respeito do ganho de velocidade no alcance de seus clientes e das consideráveis economias operacionais no processo de vendas. O deslocamento de vendedores de porta-em-porta, então, começou a ser questionado diante dos altos custos de deslocamento ou mesmo diante da necessidade de redução de margem dos produtos. Cresce, deste modo, o interesse pelo contato telefônico entre empresas e clientes, principalmente, para aquisição de serviços e produtos de baixa complexidade.

Enquanto isso, empresas como a General Electric prosperavam num ritmo acima das demais. O modelo de interação pelo telefone, iniciado na década de 70, agora era mais organizado e difundido. Em 1983, a GE, no seu Centro de Respostas, recebeu cerca de 1,4 milhões de contatos. A partir disso, grandes empresas começaram a organizar o atendimento a clientes por telefone em grandes estruturas, porém, com baixa automação e organização de processos. A mão-de-obra utilizada, por exemplo, era mal treinada e o cargo era exercido por telefonista.

A década de 90 foi caracterizada pela corrida aos números 0800 e capacitação de mão-de-obra. Os funcionários, antes chamados de telefonistas, receberam a designação de atendentes, cujo foco no treinamento passou a ser o tratamento com clientes ao invés do

portanto, proliferaram e centenas de milhares de atendentes foram contratados para atender ou ligar para clientes.

A virada do milênio está sendo caracterizada pela busca incessante por novas tecnologias, já que os executivos perceberam que os centros de atendimento podem viabilizar certas estratégias de relacionamento com clientes. Conseqüentemente, novas formas de gestão foram criadas, priorizando a supervisão e o controle, e os tradicionais centros de atendimento deram lugar a estruturas mais complexas, com grande suporte tecnológico e organização de processos: os Call Centers. Estes foram responsáveis pelo atendimento em massa, transformando um simples telefonema na principal opção de contato por parte do cliente. Algumas empresas citam o Call Center como um dos principais portais para o gerenciamento de negócios.

Além de utilizarem o Call Center para realização de vendas, empresas do setor privado, grandes centros de pesquisa e órgãos públicos já recorrem a este meio como uma fonte de comunicação e pesquisa eficaz. O contato com o cliente passou a ser também um suporte para as dúvidas técnicas no help desk, pesquisas, informações diversas e até serviços sociais.

A estrutura passou a contar com modernos sistemas de monitoração do atendimento, mobiliários ergonômicos, controle de luminosidade e proteção acústica, visto o grande contingente de pessoas num só lugar.

Atualmente, os segmentos mais importantes que utilizam Call Centers, como principal portal no atendimento a seus clientes, são: o segmento de cartões de crédito, bancos, telecomunicações, utilities (gás, luz e etc.), editoras e companhias aéreas.

Segundo a Associação Brasileira de Telemarketing (ABT), que possui a maior representatividade do segmento no Brasil, o setor emprega cerca de 290.000 pessoas e cresce ao ano cerca de 15%. O forte crescimento da oferta de empregos neste setor vem sendo alavancado tanto por empresas que possuem centros próprios quanto por empresas que prestam serviços de atendimento, isto é, empresas cuja atividade principal é a terceirização de operações. Estima-se que até o final de 2001 uma grande companhia líder em terceirização de centrais de atendimento estará entre as três maiores empresas em número de funcionários no Brasil, empregando cerca de 30.000 pessoas diretamente.

AS APLICAÇÕES DO CALL CENTER

Uma das aplicações do Call Center é a tomada de pedido, que se dá quando ocorre o envio de catálogo ou qualquer outro material promocional por correio a clientes em potencial. Este então, por comodidade, se vê na eminência de utilizar um 0800 a fim de fazer sua solicitação. Outra aplicação é a venda sazonal, em que uma empresa pode aumentar o número de PAs e atendentes em uma época do ano determinada, quando o produto é mais vendido. Existe também a renovação de pedidos, como exemplo, pode-se citar o caso das assinaturas de revistas. Uma chamada pode vir a substituir dezenas daquelas correspondências que solicitam uma renovação de assinatura, por exemplo. O serviço ao consumidor é auto-explicativo, ou seja, existe uma área aberta ao incremento da eficácia e redução de custos. A qualificação do cliente em potencial é importante para se reduzir o número de visitas pessoais de vendas sem sucesso, já que as empresas não podem arcar com despesas de enviar vendedores para clientes não qualificados. A administração de clientes menores, por sua vez, permite que um profissional de Marketing se aproveite da renda potencial de contas menores sem o peso do alto custo das visitas presenciais.

O Call Center, neste caso, direciona a força de vendas externas para as áreas de maior perspectiva de venda. A venda sob consulta consiste em uma técnica altamente pessoal e envolvente, em que através do Call Center, as demandas de um cliente são analisadas por profissionais de vendas treinados e qualificados possibilitando a projeção de soluções personalizadas durante o contato telefônico. A administração integral da conta, última etapa do continuum de vendas, engloba o recebimento do pedido, respostas à consulta quanto ao status do mesmo, disponibilidade de estoque, data de remessa da mercadoria e faturamento, verificação de crédito e informações acerca do produto.

O QUE É MARKETING?

Em economia e negócios, os conceitos costumam variar de significado ao sabor da corrente de pensamento que os analisa. Poucos conceitos, no entanto, têm tantos e tão distintos predicados quanto o marketing. Um dos pilares básicos de qualquer área de conhecimento, em especial das ciências, é a delimitação clara de suas fronteiras. A multiplicidade de definições torna o conceito de marketing impreciso, pouco científico. Contudo, apesar desta aresta epistemológica por aparar, marketing existe - fosse diferente, não haveria tanta gente boa tentando acertar sua canela. Então, qual seria o escopo de atividades do marketing? Como defini-lo? Revistemos algumas opiniões.

PETER DRUCKER

Espécie de oráculo da administração de negócios nas últimas quatro décadas, disse no inicio dos anos 60 que "a primeira tarefa de uma companhia é gerar consumidores". Para ele, "marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função em separado. Marketing é o negócio visto do ponto de vista do seu resultado final, ou seja, do ponto de vista do cliente. O sucesso nos negócios não é determinado pelo produtor, mas pelo consumidor". Essa mudança de foco foi fundamental para a compreensão do marketing. Até a década de 50, nos Estados Unidos, as empresas geravam um produto e o vendiam aos consumidores mediante um esforço de vendas. Ou seja, quem definia o que seria oferecido ao mercado era o vendedor. Para o marketing, ao contrário, quem define o que será oferecido ao mercado é o próprio mercado. O vendedor ausculta o comprador previamente, analisa suas necessidades e desejos e gera um produto de tal forma adequado à demanda que do esforço de vendas restam apenas às vendas - o esforço torna-se desnecessário. Nas palavras de Drucker. "Haverá sempre alguma necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é conhecer e compreender o consumidor tão bem que o produto ou serviço o atendem completamente e, em conseqüência, vendem-se sozinhos. Idealmente, o marketing deve resultar em um consumidor que está pronto para comprar. Tudo o que é preciso fazer é tornar disponível o produto ou serviço".

THEODORE LEVITT

Em 1960, publicou Marketing Myopia (A Miopia do Marketing), um artigo que revolucionou o modo de pensar os negócios. Era a consolidação do moderno conceito de marketing, em um texto cravejado de pérolas. Para Levitt, "o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio. Para tanto, é preciso gerar e manter consumidores". Disse Levitt sobre a distinção entre vendas e marketing, pedra fundamental de sua tese: "A diferença entre marketing e vendas é mais do que semântica. Vendas têm seu foco nas necessidades do vendedor, marketing nas do comprador. Vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do consumidor com o produto".

Disse Levitt sobre Henry Ford "Em um certo sentido, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato homem de marketing da história americana. Ele foi insensato porque se recusou a oferecer ao consumidor outra coisa que não um carro preto. Ele foi brilhante porque forjou um sistema de produção desenhado para atender às necessidades de mercado. Nós habitualmente celebramos Ford pela razão errada: sua genialidade em produção. Sua real genialidade era em marketing. Nós pensamos que ele foi capaz de cortar seu preço de venda e em conseqüência vender milhões de carros de 500 dólares porque sua invenção da linha de montagem tinha reduzido os custos. Na verdade, ele inventou a linha de montagem porque concluiu que a 500 dólares ele poderia vender milhões de carros. Produção em massa foi a conseqüência, e não a causa, de seus

preços baixos". Ainda Levitt, sobre o foco de um negócio: "A visão de que uma indústria é um processo de satisfação de consumidores, e não um processo de produção de bens, é vital para todos os homens de negócios. Uma indústria começa com o consumidor e suas necessidades, não com uma patente, uma matéria-prima ou um talento para vendas".

A QUALIDADE TOTAL APLICADA AO CALL CENTER

Os projetos de Call Center são "industriais", ou seja, o Call Center se aparece com uma linha de produção. Muitos ficam chocados num primeiro momento e chegam a pensar: estão comparando meus operadores a operários? Esta comparação de alguns profissionais é pequena e parcial quando revela um preconceito do tipo: meu operador não é operário. Em primeiro lugar vamos botar cada profissional em seu lugar e não vamos discutir a importância de cada profissional em seu ambiente de trabalho, pois todos são importantes e indispensáveis. O importante não é a função de um ou de outro profissional, mas sim o quanto a indústria tem a contribuir com o segmento de serviços no que diz respeito à produção num ambiente de Qualidade Total.

É fácil associar o Call Center com uma linha de produção de uma peça qualquer. As tarefas do operador são repetitivas e acontecem de maneira organizada ao longo do dia, permitindo, inclusive, que geremos estatísticas sobre tempo médio de atendimento ao cliente, qual o período do dia que mais produziu, quantas chamadas atendeu ou deixou de atender etc. Vamos então verificar as tarefas de um operador de Call Center receptivo de uma central dedicada a resolver problemas. O cliente está com um problema na qualidade de imagem de sua TV por assinatura, faz uma chamada e:

1. O operador atende a ligação;

2. Se identifica, cumprimenta o cliente e pergunta no que pode ajudar;

3. Ouve o cliente, atentamente, e cadastra seu problema no banco de dados; 4. Fornece um tempo resposta e indica uma solução;

5. Agradece a ligação;

6. Operador faz a devida comunicação para área técnica.

Em seguida liga um outro cliente cujo problema é com o cabo que vai até o seu televisor, que está partido. Quais seriam os passos deste mesmo operador? A resposta é simples: exatamente os mesmos passos. E liga um terceiro cliente, um quarto...

O que verificamos é a repetição contínua de tarefas, indicando claramente uma oportunidade de se entender todos os processos que envolvem o atendimento para maximizar a produtividade e o tempo resposta. Da mesma maneira funciona a indústria. O operário recebe uma peça bruta, a coloca no torno, faz o acabamento, tira a peça do torno e a coloca numa esteira, o que irá acontecer com todas as peças brutas que o operário receber durante o dia.

Vemos muitas coisas em comum nos dois processos e a grande oportunidade está no gerente de Call Center que poderá trabalhar a sua operação num ambiente de qualidade e ajustar os processos ao longo do dia, tal qual a calibragem da máquina. Muitas vezes isto não acontece e o resultado é que ao final do dia grande parte do esforço do operador pode ter sido perdido e o produto pode ter saído com defeito (cliente insatisfeito).

Percebendo a similaridade dos processos é possível afirmar que existem no Brasil três tipos de operação de Call Center perfeitamente associadas aos principais estágios da Qualidade que acontecem na humanidade.

No primeiro estágio a preocupação era apenas com o produto. Iniciou aproximadamente em 1900 e por incrível que pareça perdura em algumas empresas até hoje. Este foi o estágio onde o controle de qualidade era exercido por um único funcionário ao final de cada dia. Ele inspecionava 100% das peças fabricadas e constatava que uma parte havia saído defeituosa. Desta maneira, mandava uma parte da produção para o lixo, o que ficava muito dispendioso para as fábricas. Cada vez mais a produção era maior e as máquinas mais velozes, o que requeria um exército de "inspetores". Além disso, a quantidade de refugo crescia assustadoramente, tornando o preço final do produto inviável, uma vez que já surgia a figura da concorrência.

O segundo estágio foi marcado pela preocupação com o processo de fabricação onde o foco ainda era no ambiente de produção. Desta vez, o processo era inspecionado ao longo das tarefas e de maneira amostral. Inicia-se o controle estatístico de processo onde eram estabelecidos indicadores de conformidade, levando a indústria a reduzir erros. Edward Deming, um jovem engenheiro americano e precursor da Qualidade Total, pregava que "o erro e desperdício caminham juntos".

Na terceira etapa a preocupação era com o consumidor. Ele passa a ser o foco de todas as atividades de uma empresa. Philip Crosby deu uma das maiores contribuições para a idéia de que a Qualidade Total não deve estar ancorada somente ao âmbito industrial e sim a todos os processos administrativos e ao ambiente externo que envolve o cliente. Crosby define a Qualidade como conformidade às necessidades do consumidor. Não basta que o produto ou serviço satisfaça a padrões estatísticos internos da empresa, pois quem define é o consumidor. Trata-se de uma transformação cultural na qual todos os funcionários da empresa, da alta gerência ao operário, possam entender e cooperar. O mesmo se aplica aos fornecedores que precisam estar participando do processo.

Para quem trabalha com o Marketing Direto é visível que o estágio das operações de Call Center é uma conseqüência da visão da empresa em relação ao mercado. Ela pode estar mergulhada no produto final, na produção ou nos desejos e necessidades do consumidor. Fazendo-se um paralelo entre a abordagem de Crosby e uma operação de Call Center, seja ela voltada para venda de produto ou serviço ou para atender problemas de clientes, vemos que o objetivo é o mesmo, entretanto, com um grande diferencial: o Call Center é a mídia mais interativa que existe, onde o operador pode ser o ouvido do cliente. Qualidade não é o que fazemos, é o que o cliente percebe, assim como Comunicação não é o que falamos, é o que o outro percebe.

É fácil notarmos como a insatisfação do cliente pode estar aparentemente no produto ou serviço. Analisando-se a causa raiz poderemos descobrir que erros aconteceram nos

fornecedores, nas máquinas, nos sistemas, no treinamento do pessoal, nas condições físicas, na tecnologia utilizada etc.

Dentro de uma operação de Call Center é comum o cliente e até mesmo o gerente culpar o operador por um mau atendimento e considerá-lo incapacitado para o atendimento. Algumas perguntas importantes: quem é o responsável pela contratação e treinamento deste funcionário? Será que o operador estava em condições de trabalho suficientemente confortáveis para um bom atendimento? E o sistema funcionou a contento? Ele tinha todas as informações disponíveis no ato do atendimento?

O processo de atendimento é muito complexo e envolve muitas variáveis, como vimos anteriormente, que são em grande parte responsabilidade da alta gerência tais como: sistema de telefonia, Database Marketing, seleção, treinamento, medidores de conformidade, ergonomia etc.

Esta ferramenta de marketing vem obtendo espantoso crescimento e ótimos resultados tanto em grandes como em pequenas empresas e em todos os setores da economia.

Vários fatores contribuíram para este crescimento:

O Código de Defesa do Consumidor oferecendo credibilidade aos serviços oferecidos por Telemarketing;

 As mudanças culturais do próprio mercado;

 A forma mais rápida e econômica de contatar clientes;  O desenvolvimento da informática e das telecomunicações;  Aferição imediata de resultados.

Um serviço eficiente de Call Center reduz de maneira significativa a perda de clientes e aumenta o lucro das empresas o que ocasionou o enorme

CUIDADOS BÁSICOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TELEMARKETING Para se obter os resultados esperados e evitar desencontros durante o processo vários pontos precisam ser analisados com cuidado:

PLANEJAMENTO

 O mercado e a cultura da empresa;

 objetivos, metas e prazos bem determinados;  ações de apoio de outras mídias e database;  entrosamento com os demais departamentos;  controles, estatísticas e replanejamento;  retorno de investimento;

INFRA-ESTRUTURA

 local apropriado para a operação (amplo, arejado, acústica e iluminação adequadas);  PAs. (móveis ergométricos, linhas telefônicas, terminal de computador);

 tecnologia (equipamentos / software / hardware compatíveis com objetivos e tamanho da operação);

 custos com a operação (salários, encargos sociais, comissões, aluguéis etc). RECURSOS HUMANOS - A ALMA DA OPERAÇÃO

 definição do perfil dos operadores;  seleção / treinamento dos operadores;  monitoramento e motivação das equipes;  script;

 a atuação do supervisor na produtividade da equipe;

ELEMENTOS BÁSICOS PARA UMA OPERAÇÃO DE CALL CENTER Uma operação de Call Center – e de Telemarketing – eficaz baseia-se em quatro elementos básicos: planejamento, pessoas, processos e ferramentas. Para se conseguir performance sempre no seu ponto mais alto, cada um desses elementos, que por si requerem total integração, deve ser periodicamente examinado pelos gerentes que atuam por meio do marketing direto – o acompanhamento passo a passo, a cada dia, é o mais recomendado.

Certamente a maioria das pessoas que usam o Telemarketing como instrumento de marketing direto se questiona: Como tornar o Call Center mais eficaz? Será que posso torná-lo também eficiente? Posso conseguir maior lucratividade de minha operação? Na maioria das vezes a resposta a estas questões pode ser “sim”. Muitas empresas têm procurado meios de atender os clientes e fazer crescer as vendas e ao mesmo tempo, reduzir custos. A chave para se conseguir sucesso está em saber construir, monitorar, gerenciar e periodicamente, ajustar e disciplinar a operação.

Vejamos então cada um desses elementos.

O Planejamento – Este primeiro elemento é essencial. Através dele se estabelecem as diretrizes gerais, unificando-se os esforços da organização no seu todo. O Call Center – e o Telemarketing – não sobrevive sem uma estratégia mercadológica definida e integrada no plano de marketing da empresa. Considera-se que mesmo uma simples campanha, deva assim funcionar.

Na fase do planejamento, os objetivos da operação, ou da campanha, conseguem ser definidos, fazendo-se uma série de perguntas pertinentes: Qual a estratégia que vai ser determinada para minha operação? Qual a função de minha operação – ativa ou receptiva? Como será apoiado o Telemarketing pelo agente de marketing direto e pelos database de prospects e como o Telemarketing enriquecerá o database com informações adicionais?

A partir dessas respostas, objetivos específicos podem ser estabelecidos na fase do planejamento. São incluídos aí objetivos primários de venda e de serviços e objetivos secundários de apoio. Por exemplo: estabelece-se o objetivo anual de venda da operação de Telemarketing, para depois se criar objetivos para cada equipe, para cada categoria de produto, campanhas específicas de atualização de cadastro para prospecção ou para cada operador.

Pessoas – A auditoria deve determinar se as pessoas estão adequadas sob todos os aspectos e isto se inicia pelo recrutamento de pessoas com perfil adequado para determinada função. Para certos tipos de produto ou de ligação tornam-se necessárias habilidades específicas. Uma operação receptiva é completamente diferente daquela que envolve cross-selling de produtos complexos ou extremamente técnicos. Por isso, supervisores e gerentes devem estar atentos às exigências e requisitos de perfil das pessoas que trabalham como operadores.

habilidades para o receptivo e o ativo, já que o avanço da tecnologia traz exigências de multifuncionalidade, de forma a se obter o máximo de produtividade da operação. Nos casos de motivação, uma auditoria é capaz de saber se os operadores estão realmente motivados e gerenciados. Na maioria dos casos a motivação é conseguida pelo reconhecimento e recompensa por meio de programas de incentivo.

Processos – Na lista das atividades da auditoria inclui-se revisão nos vários processos envolvidos na operação. Eles devem ser criados com foco nas necessidades e expectativas do cliente. Começa-se pelo próprio processo da campanha: como eles são estabelecidos, delineados e gerenciados? Uma ligação é a melhor oportunidade que um profissional de marketing direto tem para obter interação da mais alta qualidade com o prospect ou com o próprio cliente e os processos da operação devem estar desenhados para capitalizar sobre esta oportunidade. O Call Center – e também o Telemarketing – é uma mídia que promove a interação direta, imediata e instantânea com o cliente, já que as respostas são dadas diretamente, no exato momento em que se fala com ele.

Importante ainda é integrar os processos do Telemarketing com o das demais áreas – operacional, financeira, recursos humanos, produção, etc. De nada adianta o Telemarketing aumentar as vendas, se a produção, a área operacional, a distribuição, compras e estoque não conseguem atender, na medida certa, as solicitações do Telemarketing – que são as dos clientes. E ainda, de nada vale um Call Center que não capte as diversas interações com o cliente e dê soluções no primeiro contato.

Um outro aspecto da auditoria nos processos, diz respeito ao desempenho do operador/agente, da equipe e da organização do Telemarketing como um todo. Já a qualidade no desempenho pode ser conseguida através do monitoramento, combinando a observação física da organização da estação de trabalho, da forma de comunicação ou realizando chamadas “cegas” para a central de Telemarketing, como se fosse um cliente – pelo canal receptivo – e também pelo ativo checando junto ao cliente sua opinião e visão do atendimento prestado. Gravações, como instrumento para melhoria na qualidade da comunicação com o cliente, são também um instrumento eficaz de análise e que permitem avaliar o atendimento ou a argumentação nas vendas e atendimento x padrões e diretrizes estabelecidos.

Ferramentas – O quarto elemento do sucesso de uma operação de Call Center corresponde às ferramentas. Esta categoria inclui os diversos equipamentos, sistemas ou outros itens utilizados como apoio de infra-estrutura do Telemarketing. O sistema de telefonia necessita ser apropriado para o tipo e volume de chamadas a serem administradas. Por exemplo, alto volume de ligações receptivas - inbound, exigem DAC - Distribuição Automática de Chamadas. O sistema de telefonia deve ser capaz de registrar o volume e tempo das ligações, tipo de atividade do operador e outras informações que sejam importantes para que se possa monitorar e medir o desempenho dos operadores. Um sistema de informática – hardware e software – é também da maior importância pois é ele que vai armazenar os dados sobre os prospects e clientes da empresa no banco de dados a ser utilizado pelos operadores para fazerem as ligações. Quando se adota o CTI - Computer-Telephony Integration, o computador interage com o sistema de telefonia aumenta a capacidade de fazer ligações aumentando a eficácia operacional e diminuindo custos.

Com o CRM, o gerenciamento do relacionamento com o cliente permite à empresa conhecer seus clientes, extrair de sua base de dados aqueles que são mais rentáveis, de tal forma que possa desenvolver ações com o objetivo de satisfazê-lo integralmente, porque conhece suas necessidades e expectativas e suas preferências. Isto é o que chamamos de CRM analítico. Já do ponto de vista operacional, o CRM é a integração dos módulos de vendas, gerência de vendas, Telemarketing/televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente, automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, web e comércio eletrônico, back-office, etc. Tem por objetivo otimizar os processos da empresa e aumentar o nível de produtividade, representando uma considerável redução de custos.

Numerosas outras ferramentas estão disponíveis no mercado para uma operação incluindo URA - Unidade de Respostas Audíveis, de discadores automáticos e unidades interativas de voz/ resposta, supervisores com gravadores, etc. A cada dia a tecnologia está trazendo contribuições cada vez mais competentes e úteis, que otimizam os resultados operacionais. Por isso, a auditoria de uma operação deve ser um dos objetivos permanentes das pessoas que trabalham com este canal de marketing direto de tal forma que elas possam avaliar se as ferramentas utilizadas estão trazendo a contribuição desejada para o crescimento da operação, dentro do menor custo esperado.

Certamente muitas dessas questões podem resultar em respostas positivas. Mas um Contact Center exige um acompanhamento permanente e regular por parte da empresa e dos responsáveis pelo marketing direto e pela operação. Não chega a ser complicado. Mas como é muito ágil, exige também agilidade e flexibilidade de seus gerentes na avaliação sempre rápida e atenta para que se possa extrair o máximo da operação.

SELEÇÃO DE OPERADORES

O Telemarketing vende não só a “imagem visual” de um produto ou serviço. Como se sabe, o principal (e mais popular) meio de comunicação usado pelas empresas que trabalham com Telemarketing é o telefone. Daí poder-se dizer que o Telemarketing vende a “imagem sonora” de um produto ou serviço. Por isto, é fundamental iniciar o processo de seleção de pessoal através do próprio telefone, observando-se principalmente:

 Se a pessoa tem boa dicção  Se a pessoa tem voz quente  Se demonstra segurança ao falar

 Se tem habilidade no manuseio de objeções

MODELO DE ANÚNCIO PARA SELEÇÃO DE OPERADORES

A fim de ampliarmos nossa área comercial, estamos buscando no mercado

OPERADORES DE TELEMARKETING

São exigidos os seguintes requisitos:  Escolaridade mínima: 2° Grau Completo  Facilidade de Comunicação

 Boa Dicção

Enviar currículo para....

É preciso evitar o risco de uma seleção de pessoal errada. Para que se diminua este risco, convém:

 Entrevista telefônica para se verificar a voz e a dicção e algumas características pessoais, tais como idade, escolaridade, experiência, etc. Esta fase é eliminatória.

 Entrevista pessoal para perceber as características de personalidade, de comunicação, saúde (LER). Para simplificar o processo seletivo, só devem ser convidadas para a entrevista pessoal as pessoas que passaram pela primeira triagem, ou seja, a entrevista telefônica.

 Testes , que poderão se aplicados por profissionais de psicologia, tais como inteligência, raciocínio abstrato, habilidade numérica, organização e personalidade.

 Entrevista coletiva , pois o operador deve ser pessoa capaz de trabalhar em equipe, ter objetividade e desembaraço, expor com clareza as suas idéias, controlar o tempo de conversação, etc.

 Teste de simulação , que reproduza o mais próximo possível o trabalho que o candidato irá realizar, se for o escolhido.

 O candidato deve gostar de falar ao telefone. Deve ser um ouvinte acima da média. Deve ser capaz de suportar uma jornada de trabalho cansativa, mas projetando ao mesmo tempo entusiasmo e energia.

SELEÇÃO DE PESSOAL

OPERADOR DE TELEMARKETING

Nome:_____________________________________________________ Idade:________ Escolaridade: _______________________ Telefones para Contato: _________________

PERFIL DO OPERADOR Timbre de Voz: ( ) Agradável ( ) Desagradável

Tonalidade de Voz: ( ) Grave ( ) Aguda ( ) Normal Dicção: *Usa bem os plurais ( ) Sim ( ) Não

*Possui vícios de linguagem do tipo:

“Crasse”, “Praca”, “Pobrema” ( ) Sim ( ) Não

*Usa intensamente determinadas palavras e termos do tipo: “Tipo assim”, “No caso”, “Né” ( ) Sim ( ) Não

*Usa gírias ( ) Sim ( ) Não *Utiliza gerúndio ( ) Sim ( ) Não

Em linhas gerais, você considera a dicção da candidata: ( ) Boa ( ) Ruim

Tem habilidade de comunicação oral (facilidade para se expressar): ( ) Sim ( ) Não Apresenta bom conhecimento geral e sabe expor as suas idéias ( ) Sim ( ) Não

A candidata deve continuar o Processo Seletivo? ( ) Sim ( )Não Anotações

Entrevistador(a): __________________________________________________________ Data da Seleção: ___________________

ROTEIRO PARA ENTREVISTA PESSOAL INDIVIDUAL 1. Você é daqui desta cidade mesmo?

2. Trabalha atualmente ou está desempregada? 3. Gosta de ler? (o que gosta de ler)

4. Gosta de cinema? (que tipo de filme)

5. Tem alguma experiência anterior em Telemarketing? (conte a experiência) 6. Você acha fácil vender por telefone?

7. Já trabalhou com Telemarketing ativo?

8. Como você reage quando o seu interlocutor é agressivo ou grosseiro?

9. Você acha fácil entrar em contato com pessoas e marcar uma visita deste cliente à empresa? Acha que conseguiria “quebrar o gelo” com facilidade? Como faria isso?

AVALIAÇÃO A entrevistada

10

 É extrovertida

 É tímida

10

 Fala com fluência

2

 Possui vícios de linguagem

 Tem boa cultura geral

6

 Apresenta-se bem visualmente

 Tem voz agradável

10

 Tem boa dicção

10

 Gosta de falar ao telefone

9

 Tem experiência anterior em Telemarketing

 Tem aspecto saudável

10

 Aparenta equilíbrio emocional

A SOMA DOS PONTOS É: ____________ PORTANTO ELA ESTÁ:

 APTA A SER CONTRATADA

 INAPTA A SER CONTRATADA

OS RECURSOS HUMANOS NO DESEMPENHO DA CENTRAL

Como a discussão do desempenho das centrais está em voga no momento, parece oportuno colocar um outro enfoque. O assunto vem sendo discutido sob um prisma técnico, onde parâmetros são facilmente obtidos e avaliados. A avaliação de performance das operações de um Call Center é, na verdade, resultado da percepção dos seus usuários.

A imagem de uma empresa é construída ou destruída não somente porque o cliente ficou tempo demasiado na fila, o sistema estava lento ou o procedimento padrão não abrange sua necessidade. A diferença está realmente no momento da verdade, quando nosso cliente (ou prospect) defronta-se com o agente. Não estou desmerecendo qualquer artigo anterior, mas sim olhando para este assunto sob um foco que julgo mais relevante.

Segundo o resultado da pesquisa realizada pela ABT, em 1999, o percentual médio de dinheiro investido nas centrais é dividido em 43% para recursos humanos, 26% para as instalações, 23% para o hardware e 8% para o software. Portanto, o maior investimento individual está nos recursos humanos. Por serem esses recursos responsáveis pela maior parcela do investimento, devem ser inicialmente trabalhados quando a meta é aumentar a produtividade de uma central. Afinal, melhorando-se a produtividade dos agentes consegue-se economizar um montante maior do que qualquer outro insumo individual. Por outro lado, a produtividade deve ser mensurada confrontando-a com os objetivos reais do Call Center. As operações de SAC, televendas, suporte técnico e outras têm objetivos bem específicos para os quais foram criadas. Estas metas são freqüentemente mascaradas, dando-se ênfase ao número de chamadas realizadas ou recebidas, o tempo médio de atendimento, o tamanho da fila, etc.

No entanto, idealmente a mensuração de produtividade deve avaliar parâmetros como a aquisição e a fidelização de clientes, resultados de vendas, solução rápida e adequada de problemas e construção de imagem positiva da empresa. A partir daí, outros parâmetros de TMA, fila, entre outros, devem ser determinados e monitorados, e não ao contrário. Por exemplo: o tempo médio de atendimento deve ser determinado somente após ter-se claramente estabelecido se a satisfação do cliente foi alcançada neste período de tempo ou não. No momento da verdade. Sem este foco, vamos continuar a pegar nossas calculadoras para computar os tempos médios e erroneamente dizer que estamos com maior ou menor produtividade. Esta não me parece a melhor forma de dizer como o cliente percebe os produtos e serviços, e como se sente em relação à nossa companhia. O talento humano deve ser o parâmetro a ser medido quando buscamos produtividade. Ou seja, quanto maiores forem os talentos dos agentes, maiores serão os resultados com real valor para a empresa.

TREINAMENTO

Ainda que sejam muitas as aplicações do Telemarketing, conforme já foi visto, uma das mais utilizadas é, sem dúvida, a venda por telefone. E uma característica desgastante para quem utiliza Telemarketing com este fim é que, segundo estudos realizados por diversas empresas, para cada 100 contatos efetuados, em média, apenas 1,5 reverte-se em vendas. Há quem defenda que esta relação tenderá a aumentar no decorrer dos anos, em função da tendência cada vez maior da sociedade em racionalizar o tempo. Acreditam estudiosos, e isto parece que realmente se concretizará, que, num futuro bastante próximo, pelo menos 80% do tempo será dedicado ao lazer, enquanto os demais 20% serão divididos entre trabalho e satisfação das necessidades de consumo. Com esta postura, as pessoas deverão utilizar cada vez mais e melhor os recursos de telecomunicações e informática, pois só assim poderão dedicar-se ao lazer e, simultaneamente, satisfazer suas necessidades de consumo.

Esta rápida abordagem foi feita no sentido de esclarecer que, para os que praticam a modalidade de venda por telefone, a relação de 1,5 venda para 100 contatos pode ser desgastante, e que este desgaste passageiro pode se tornar um fator de permanente desmotivação para a equipe. Para que isto não aconteça, esta deve ser informada a respeito desse fator, bem como a supervisão da equipe deve monitorar a adversidade desta característica.

O Telemarketing, como aliás todas as demais variantes do marketing, exige um bom treinamento da equipe que contatará os clientes. É relevante que a equipe tenha informações detalhadas a respeito:

 Da empresa em que trabalha

 Dos produtos e serviços que a empresa está oferecendo ao mercado  Das formas de negociação

 Dos produtos e serviços concorrentes

 De qualquer mudança que aconteça na empresa (produtos, serviços, procedimentos, entrada e saída de funcionários)

Além de deter essas informações, a equipe deverá dominar todas as técnicas de vendas (quando se tratar de vendas) por telefone. Se a empresa dispuser de outros meios de comunicação que não somente o telefone, a equipe deverá ser treinada também no manuseio dos demais equipamentos.

A maneira como os operadores de Telemarketing trabalham é fundamental para o sucesso de qualquer operação. É necessário, portanto, que as empresas que trabalham com Telemarketing invistam em cursos de formação e reciclagem. Os cursos atuais, disponíveis no mercado, costumam valorizar muito a questão técnica. Mas, segundo especialistas no assunto, a tendência é dar ênfase ao aspecto humano, que é a parte mais importante do processo de formação das equipes de Telemarketing.

É preciso mais do que o simples treinamento. As empresas devem estabelecer uma política de treinamento, que contemple programas de formação e treinamento/reciclagem, além de cursos em termos metodológicos e campanhas de incentivo que motivem as equipes, a começar pelo nível salarial e condições de trabalho, com vistas a reduzir o nível de stress, que tende a ser elevado na profissão de operador de Telemarketing. Os

cursos devem preparar os treinandos para realmente exercerem a profissão, promovendo o manuseio perfeito da tecnologia disponível, a apresentação das técnicas de comunicação e discussões sobre problemas éticos e educacionais. O profissional de Telemarketing deve sair desses cursos sensibilizados quanto a sua profissão.

A dificuldade de muitos profissionais, ao lidarem com situações de conflitos, leva a respostas frias e à repetição de chavões, geralmente causadas por scripts de qualidade duvidosa ou muito rígidos, levando-os muitas vezes a capitularem, sem saber como devem conduzir o atendimento. Os treinamentos devem ensinar os profissionais a estabelecer a necessária empatia com o interlocutor, valendo-se para tanto, da neurolinguística, da fonoaudiologia, da psicologia e da semiologia. A primeira permite identificar as habilidades ou deficiências (auditivas, visuais e sinestésicas) dos operadores, auxiliando-os na melhor dominação das técnicas de comunicação. A segunda possibilita a eliminação de vícios de linguagem e a articulação das palavras. A terceira cuida das distorções emocionais e comportamentais. A quarta permite ao profissional desenvolver a capacidade de trabalhar com os símbolos, favorecendo, a exemplo da neurolinguística, melhor e maior domínio das técnicas de comunicação.

Não se pode esquecer ainda, nos cursos de Telemarketing, das técnicas de atendimento e do conhecimento profundo do produto com o qual os profissionais vão trabalhar.

TALENTO HUMANO REPRESENTA 55% DO SUCESSO DO TELEMARKETING

Você que já investiu em uma Central de Telemarketing (vendas, atendimento, SAC), comprou os equipamentos, possui as posições de atendimento, controla o fluxo das ligações pelo sistema de telefonia, deve-se perguntar: O que fazer para melhorar os resultados? Temos uma sugestão: Vá até a sua central e observe a postura das pessoas. Como estão sentadas? Estão comendo bolachas ou mascando chicletes? E como anda o humor da equipe? Quem é o supervisor (líder) desta equipe? Você? E sua sala fica fora da operação? A equipe é o espelho da supervisão. Antes de criticar a postura ou o humor da equipe, lembre-se: "Lidere dando exemplos".

O perfil do operador para Telemarketing ativo e receptivo pode ser diferente, porém as habilidades são perfeitamente treinadas, aperfeiçoadas e melhoradas desde que a pessoa queira. O mercado está exigindo o perfil universal: pessoas capazes de exercer a função do ativo ou receptivo de acordo com a demanda das ligações. Atualmente, alguns softwares existentes já estão preparados para este cenário, e o que precisamos vencer são as resistências individuais.

E o que é melhor, homem ou mulher? No passado a proporção era de 80% de mulheres e 20% de homens, mas as tendências e as exigências do público alvo estão mudando esta estatística. O produto e os clientes são as variáveis importantes na definição do sexo e da idade.

Algumas características e habilidades são essenciais: entonação da voz, fluência verbal, boa comunicação, equilíbrio emocional, português adequado, postura, conhecimento de informática e, geralmente, o ensino médio completo (segundo grau) ou nível universitário. Além de todas estas características e habilidades, o profissional precisa ter a principal

Se o perfil é essencial na busca do profissional, o treinamento é fundamental para alcançar os resultados.O desenvolvimento da equipe deve iniciar com o treinamento de produto, incluindo as tendências de mercado e a concorrência. Se a central estiver informatizada, o próximo passo é capacitar os atendentes na utilização do software. E, por último, os treinamentos nas técnicas de Telemarketing, envolvendo atendimento, vendas, negociação, prospecção, fechamento, fonoaudiologia, cobrança (em alguns casos), script e supervisão.

Partimos então para o lado prático dos treinamentos com simulações, teste do script e trabalhos em grupo. Segundo Spitzer, um grande pesquisador na área da memorização, depois de um dia esquecemos 46% do que ouvimos.

O que fazer? Monitorias constantes com feedbacks individuais, reforçando os aspectos que precisamos melhorar. Quando analisamos as gravações podemos avaliar a equipe, definir o melhor momento para os próximos treinamentos, além de contribuir com a análise do perfil dos envolvidos.

Como podemos notar, o diferencial competitivo das empresas está fortemente relacionado com as pessoas. A tecnologia do sistema de telefonia, os softwares inteligentes, os móveis ergonômicos são pontos que o seu concorrente pode ter, mas Talentos envolvidos com o seu cliente, motivados pelo desafio das atividades que exercem, compõem os fatores de sucesso que podem levar o seu produto a ter maior valor agregado.

Considerando uma pesquisa feita com clientes que se relacionam com nossa empresa, podemos notar que aqueles com melhores resultados operacionais são também os que mais investem na capacitação técnica e qualidade de vida de seus profissionais. Não existe mágica. Se temos um televendas é necessário uma política de incentivos e um ambiente motivador, com pessoas dentro do perfil de vendas e uma supervisão atuante. Não adianta ficar adiando estas definições, pois, se o seu profissional estiver dentro do perfil correto, ele também é voltado a resultados, e acabará buscando novas oportunidades se a sua empresa não estiver dentro deste contexto.

Caso você tenha um SAC, o ambiente competitivo exige dos operadores não só uma atuação de ouvinte passivo, mas de profissionais que tratem uma reclamação, sugestão ou dúvida como se fossem o presidente da empresa.

Volte novamente à sua central de Telemarketing, mas agora para refletir a seguinte questão: Se os talentos humanos correspondem a 55% do sucesso de sua operação, em que nível estamos?

MECANISMO DE ASSIMILAÇÃO MELHORA CURSOS PARA CALL CENTER

As próximas linhas buscam auxiliar profissionais de gestão de equipes de Call Center, SAC e televendas. A idéia é melhorar o aprendizado dos conceitos em treinamento. Os métodos visam eliminar o desgaste dos treinadores e a perda de entusiasmo presente nos colaboradores iniciantes no Call Center.

Veja agora insights para profissionais de gestão de equipes de Call Center, SAC ou televendas, responsáveis pelo treinamento e desenvolvimento de suas equipes como parte de seus processos de melhoria contínua, ou expansão de sua operação.

Em sua grande parte, esses programas de treinamento obedecem a circunstâncias de tempo escasso, muita pressa pela sua conclusão e ausência de mecanismos de avaliação do seu aproveitamento. Diante disso, esses gerentes ou supervisores acabam se desgastando e ocupando o tempo da equipe de forma inócua e, como se não bastasse, acabam dissipando o entusiasmo presente nos colaboradores iniciantes no Call Center. Para auxiliar você, que está comprometido com esta tarefa, quero apresentar-lhe os mecanismos de assimilação de conceitos em treinamento e algumas dicas pertinentes. Os métodos modernos de treinamento procuram explorar as seguintes técnicas e recursos:

1.Multimídia, que transfere maior emoção e atenção aos treinandos;

2.Ambientação adequada, compreendendo sala, áudio, acústica e equipamentos; 3.Didática que privilegie o aprendizado por meio de referências ou cases expressivos; experimentação com jogos e dinâmicas de grupo; além de apostila adequada.

Sobre os jogos vivenciais e dinâmicas, vamos retornar à década de 80 quando chegaram ao Brasil as primeiras práticas de Construtivismo, teorizada por Jean Piaget. Segundo este conceito, o erro é importante, não como um tropeço, mas como um instrumento de aprendizado.

Na sala de treinamento, os conhecimentos não são apresentados prontos, mas trabalhados e vivenciados pelo treinando em parceria com seus colegas e instrutor. Para o sucesso dessa técnica, é fundamental um instrutor entusiasta, capaz de aceitar os tropeços de seus alunos e de encarar os desafios próprios da interação dele com sua população.

Sobre os recursos multimídia, este serve para ilustrar a exposição, esclarecer uma demonstração ou motivar reflexões num grupo. Favorece a memorização, que capta melhor aquilo que ouvem. Em contrapartida, em seu livro O Novo Perfil do Treinador, a Dra. Isolde Feuillette ressalta que: "... apesar das suas incontestáveis vantagens, os recursos audiovisuais devem ser utilizados com certa cautela, privilegiando a qualidade e não a quantidade".

Para isso, ela adverte: "O suporte visual serve para reforçar e dar apoio a uma mensagem. Portanto, seu papel não é o de desenvolver e de transmitir a mensagem em si; ...As mensagens devem ser resumidas e essenciais, ressaltando idéias-chave."

Quanto à ambientação, quanto mais afim com os temas tratados durante o curso, melhor. Assim sessões de vendas devem ser dadas em atmosfera que instigue e valorize feitos de sucesso; coaching deve ser trabalhado com cartazes, apostila e outros recursos que expressem sua importância para as conquistas desejadas pela empresa.

Finalizando, não se esqueça de manter acesa a chama dos conceitos e práticas de vendas e relacionamento tratadas em seus programas de treinamento, retomando-os periodicamente pela TV interna; cartazes sugestivos na sala de descompressão ou próximos a locais de trânsito obrigatório, como refeitório ou café; publicações na intranet; newsletter ou abordagem individualizada.

COMO IDENTIFICAR ATENDENTE CERTO PARA CADA FUNÇÃO Um especialista em marketing e comportamento disserta sobre a importância de reconhecer em cada funcionário as melhores características. E lembra que há profissionais que nunca serão bons vendedores.

Confesso que já virou paranóia a minha intensa procura de motivos que garantam uma maior produtividade/eficiência/satisfação e retenção entre os integrantes das equipes de operadores/atendentes de Telemarketing.

Já dei muito conselho sobre as características pessoais e virtudes que tais profissionais que trabalham nos contact center e suas diversas modalidades de prestação de serviços, deveriam ter. Mas as pessoas continuam descontentes, improdutivas e, também por isso, saindo das empresas.

Volta e meia me deparo com uma nova receita milagrosa sobre o novo atendente e suas virtudes de super homem, ou mulher maravilha. Confesso que pagar cerca de R$500,00, em média, para contar com profissional que tenha entusiasmo, autoconfiança, determinação, além de boa dicção, habilidade verbal, saber ouvir, escolaridade, fácil argumentação, comprometido, proativo, etc, etc... parece querer muito. Ou não?

Cá entre nós, você tem tudo isso? Sempre? Talvez seja por isso que muitos achem que você já poderia, no mínimo, ser diretor(a) da sua empresa...

Concordo com tudo com o que as áreas de recrutamento e seleção façam para identificar o funcionário mais adequado à função desejada, desde que mantenham um profundo respeito pelo ser humano que escolheu sua empresa para nela realizar seus sonhos, ou pelo menos ganhar seu sustento.

Nas salas de aula a maioria das pessoas se revela, principalmente no que diz respeito às crenças e valores. Existem pessoas que têm qualificação adequada para exercerem a função, porém suas crenças não facilitam seu bom desempenho. Vender, por exemplo. Muitos cresceram ouvindo que vendedor é enganador; promete mas não cumpre; enrola todo mundo e dá no pé, etc.

Com esta crença arraigada e muitas vezes solidificada com uma fé religiosa, como querer que esta pessoa tenha um desempenho satisfatório. Testei várias vezes em sala e posso dar meu testemunho que na prática isto se revelou verdadeiro. Nunca, jamais dizer que esta pessoa não serve para Telemarketing. Que tal colocá-la numa operação receptiva para colher opiniões, oferecer ajuda, etc.

Também verifiquei que certas pessoas têm uma facilidade incrível para guardar textos, letras de música, versos. Que tal colocá-las numa operação de SAC, pois elas facilmente se lembrarão dos procedimentos, etc. Mas não as coloquem em vendas.

E os vendedores? Acima de tudo querem o reconhecimento, e gostam de dinheiro. Adoram programas de incentivo; são um pouco esquecidos dos procedimentos (ao contrário do exemplo anterior) e provavelmente não sabem uma música por inteiro ( não seguem o script sempre, pois para ele cada caso é um caso).

COMO REMUNERAR UMA EQUIPE DE TELEVENDAS

Qual a melhor forma de remuneração a ser adotada para uma equipe de vendas por telefone? Inexiste um sistema de remuneração ideal para uma empresa ou mesmo um ramo de atividade.

O que existe são sistemas formatados de acordo com um determinado cenário. E este cenário variará em função dos objetivos traçados para o programa de vendas, o tipo de operação de Telemarketing (ativo ou receptivo), do porte e perfil da carteira de cliente e linha de produtos, e das condições de mercado. Vale destacar que é fundamental que se coteje os pontos fracos e fortes de cada sistema frente à cada realidade, antes de decidir-se por um plano básico.

Listamos, a seguir, três sistemas mais utilizados, mostrando as vantagens e desvantagens de cada um deles.

- REMUNERAÇÃO BASEADA SOMENTE EM SALÁRIO FIXO

Este sistema possui a grande desvantagem de estimular a acomodação do operador, pois o salário não depende do esforço de vendas e portanto, requer da supervisão um controle bastante rigoroso da performance da equipe. Como vantagens para a empresa, o fato de receber um salário fixo garantido, independente de variações nos resultados de vendas fará com que os operadores aceitem mais facilmente em seguir as diretrizes no que tange à política de preços e prazos de pagamento, venda completa da linha de produtos e cobertura de clientes, etc. Recomenda-se este sistema para uma realidade onde exista demanda reprimida ou venda bastante facilidade.

- SALÁRIO FIXO + COMISSÃO DE VENDAS

Ao contrário do sistema anterior, a função de salário fixo + comissão proporcionará à empresa uma menor necessidade de controle e supervisão, pois o operador obterá grande parte de sua recompensa financeira em função de trabalho realizado. Além disso, comissão significa para a empresa um custo proporcional às vendas. Ou seja, em caso de retratação econômica, as despesas cairão acompanhando o desempenho das vendas. Como desvantagens deste sistema podemos citar que:

1. Não estimula a venda de produtos mais lucrativos, mas apenas os que geram uma comissão maior;

2. Não motiva o operador a reduzir descontos e prazos de pagamento;

3. Poderá gerar ganhos ilimitados ao operador, provocando conflitos salariais entre as diversas funções da empresa;

4. Clientes ou produtos mais difíceis de se vender poderão ser abandonados pela equipe de operadores, entre outros, etc, etc.

- SALÁRIO FIXO + COMISSÃO SOBRE VENDAS + PRÊMIOS

Certamente esta é a forma mais completa de remuneração para televendedores. Possui as vantagens do sistema anterior e com grande parte das suas desvantagens, minimizadas pela introdução de esquema de prêmios. Estas premiações serão estímulos para que a equipe busque atingir os objetivos secundários de vendas como abertura de novas contas, aumento da margem de contribuição por venda, reativação de clientes inativos, cobrança, promoção, entre outros.

Além destes, existem uma infinidade de outros sistemas como salário fixo + prêmios, salário fixo + sistema de pontos, etc, que também poderão ser utilizados. Porém, como já dissemos acima, é necessário que se faça uma avaliação bastante criteriosa antes de se constituir um plano de remuneração para a sua equipe.

MONITORIA: PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA SE CRIAR METODOLOGIA

De maneira geral, as empresas já incorporaram que a qualidade do atendimento é um diferencial competitivo, porém, a utilização da monitoria como ferramenta que possibilita aferir a performance da equipe e motivá-la a buscar constantemente a excelência, ainda é novidade para a maioria das organizações

O conceito de monitoria não é novo dentro dos Call Centers, mas os seus objetivos e a maneira como se utiliza o seu resultado tem se alterado nestes últimos tempos. De maneira geral, as empresas já incorporaram que a qualidade do atendimento é um diferencial competitivo, porém, a utilização da monitoria como ferramenta que possibilita aferir a performance da equipe e motivá-la a buscar constantemente a excelência, ainda é novidade para a maioria das organizações.

Quem deve monitorar, os supervisores ou uma equipe responsável pela qualidade (monitores)? Quem deve ser o responsável pelo feedback, os monitores ou o supervisor que acompanha diariamente a performance do atendente? Qual a freqüência em que cada operador deve ser monitorado? Quais são os itens que devem ser aferidos durante uma ligação? Qual o peso de cada item? Existe um modelo que possa ser aplicado a qualquer empresa? Preciso de um equipamento específico para realizar a monitoria? Qual o termo correto, monitoramento ou monitoração?

Como podemos verificar, existem muitas questões a respeito de monitoria que devem ser definidas para que os resultados sejam atingidos. Selecionamos alguns princípios básicos que consideramos importantes para a criação de uma metodologia de monitoramento (ou monitoração):

Princípio 1: A monitoria não é a avaliação de desempenho dos operadores/atendentes. A monitoria faz parte desta avaliação (cujo foco principal é aferir a qualidade), que deve ainda contemplar outros fatores importantes como: produtividade, comportamento, capacidade de trabalhar em equipe, etc.

Princípio 2: A metodologia de monitoria deve refletir a missão, visão, valores e objetivos da empresa. Desta forma, não existe um mesmo modelo que possa ser aplicado em qualquer empresa, mesmo porque o perfil do cliente é um dos pontos mais importantes na definição do que será avaliado.

Princípio 3: Devemos divulgar para todos aqueles que serão monitorados, quais os atributos a serem avaliados, sua importância, qual o peso de cada atributo e principalmente, o que é considerado a excelência no atendimento. Em outras palavras, precisamos comunicar aos profissionais o que esperamos deles.

Princípio 4: Não existe metodologia de monitoria completa sem o feedback. É o mesmo que dirigir um carro moderníssimo numa chuva, porém com o limpador de pára-brisas quebrado. É melhor parar.

Princípio 5: Os feedbacks não precisam ser necessariamente negativos. É preciso reforçar os aspectos fortes. Nossa sugestão é começar o feedback sempre pelos aspectos fortes, para depois mostrar os aspectos que precisam melhorar.

Princípio 6: Os feedbacks devem ser baseados em fatos, isto é, deve mostrar em que momento do diálogo o fato aconteceu e quais as sugestões para a melhoria do

atendimento. Para isso, é importante um equipamento de gravação. Princípio 7: Se o monitoramento é feito por equipe de qualidade (monitor), os feedbacks devem ser feitos em conjunto com o supervisor. O principal papel de um líder de equipe é exatamente acompanhar a performance de seus liderados.

Princípio 8: Os atributos da monitoria, isto é, os itens que são avaliados durante o diálogo, devem identificar em primeiro lugar a visão do cliente, as suas necessidades e respeitar suas características. Desta forma, posso ter duas planilhas de monitorias diferentes para uma mesma empresa, porém situadas em regiões diferentes, cada qual com o seu perfil de cliente.

Princípio 9: Não existe regra comum para determinar a freqüência em que cada atendente deva ser monitorado ou quantas ligações são necessárias para se concretizar a monitoria. O importante é que todos sejam monitorados com os mesmos critérios. Para isso, é fundamental que os responsáveis pela monitoria estejam calibrados, isto é, tenham os mesmos parâmetros de avaliação. Esta é uma tarefa complexa, pois alguns itens de monitoria são subjetivos. Por isso, o perfil de quem monitora é especial e uma raridade em ser selecionado.

Como podemos observar, a tarefa de criar e executar a monitoria é uma das mais desafiantes que existe dentro dos Call Centers. A arte está exatamente no momento do feedback, onde o responsável tem a oportunidade de ajudar no crescimento do profissional e pessoal dos atendentes. A chave está nos itens que serão avaliados, devendo estar em sintonia a visão do cliente. E a base está na comunicação com a equipe, deixando muito claro o que se espera deles.