UNIJUÍ– Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
Trabalho de Conclusão de Curso
CLEUZA SOZIO
CLÁUDIA WERLE ROCKENBACH
AS COMPETÊNCIAS DO LIDER: Um Estudo no Ramo
Alimentício da Cidade de Horizontina
Trabalho de Conclusão de Curso
CLEUZA SOZIO
CLÁUDIA WERLE ROCKENBACH
AS COMPETÊNCIAS DO LIDER: Um Estudo no
Ramo Alimentício da Cidade de Horizontina
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.
“O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis.”
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por ter me ajudado a enfrentar todos os obstáculo que surgiram na minha trajetória, e por estar sempre junto de mim.
A meus pais, principalmente minha mãe que sempre me incentivou e me deu força para continuar, me ensinou ser persistente no meu objetivo, a ter ética, e ser uma pessoa melhor, amiga companheira, não teria conseguido sem você ao meu lado, tudo que faço e farei vai ser pensando em você, te amo.
Meu amor Marcos, obrigada por estar ao meu lado desde o início dessa caminhada, e por entender as diversas vezes em que não pude estar contigo e te dar a atenção necessária, obrigada por me incentivar e me acalmar nos momentos de preocupação.
As empresas e seus gestores que me atenderam gentilmente, sendo atenciosos e disponibilizando o tempo necessário para a realização da pesquisa, e ainda ficando a disposição pra esclarecer qualquer duvida que surgisse durante a analise dos resultados.
A minha orientadora, Professora Claudia, pessoa que admiro muito, pessoal e profissionalmente. Você foi incansável na sua dedicação para que eu pudesse concluir este trabalho, sempre me incentivando e acreditando na minha capacidade, a cada momento de orientação eu sentia-me mais satisfeita e feliz por estar produzindo uma escrita acadêmica com o apoio de um Mestre, um Sábio que sempre irei admirar.
Aos meus amigos que tiveram paciência comigo, e nunca me deixaram desistir, me dando força e me incentivando.
Aos demais professores e amigos da Unijuí pelo grande aprendizado e amizades construídas nessa trajetória.
RESUMO Introdução
Nos dias de hoje as mudanças são rápidas e constantes, tanto tecnológicas como comportamentais, devido a isso as organizações precisam estar em constante evolução para manter a competitividade e alcançar o sucesso.
Um dos aspectos que influencia todas as partes da organização e a gestão de pessoas, desde os colaboradores aos gestores. As funções dos gestores são muitas, precisam fixar metas, traçar objetivos, fazer planejamentos, organizar os recursos, tomar decisões, dirigir e motivar pessoas, ser comunicativo, resolver problemas de processo e conflitos entre pessoas, negocias os interesses da empresa e dos colaboradores, mas acima de todo dirigir e controlar o conjunto inteiro.
Diante disso as competências dos gestores lideres estão passando por aprimoramentos. Ser líder é muito mais do que ter o poder em suas mãos, um líder precisa ser carismático, cativar as pessoas a segui-lo, ter habilidades de influenciar as pessoas a trabalharem com entusiasmo e motivação para atingir os objetivos da empresa.
Hunter (2006) define liderança como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter.
Portanto o objetivo deste trabalho é analisar o estilo de liderança e a percepção das competências dos gestores, como líder motivador, comunicador, gerenciador e negociador de conflitos. O estudo foi realizado com gestores do ramo alimentício no município de Horizontina.
A importância do estudo justifica-se devido ao município de Horizontina possuir grandes empresas e uma multinacional importante, e existe muita circulação de pessoas de diferentes gostos na cidade, o que levou a necessidade de restaurantes com o nível de qualidade elevado, dai a importância de gestores capazes de ter um diferencial enquanto líderes nas organizações.
Metodologia
Para o alcance do objetivo proposto para este estudo a pesquisa se classifica quanto a natureza aplicada e quanto a abordagem como quantiqualitativa. Quanto aos fins a pesquisa é exploratória e descritiva, e quanto aos meios é bibliográfica, documental, de campo e método survey.
Vergara (2004), afirma que a pesquisa de campo é uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. O método survey caracteriza-se conforme Gil (2002), pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer portanto, para o estudo foram utilizados três instrumentos: observação, questionário e entrevista.
O instrumento de coleta foi elaborado em três partes, primeiramente os dados dos perfis dos gestores, idade, sexo, estado civil, área de formação, experiência profissional e tempo de serviço no cargo. Para a segunda parte, visando investigar o estilo de liderança, utilizou-se um questionário de múltipla escolha para identificação do estilo de liderança, que após pesquisa optou-se pelo MLQ-6S (Questionário de Liderança Multifactor), e a terceira parte do instrumento de coleta de dados contemplou uma entrevista com roteiro semiestruturado, técnica de entrevista pessoal, onde as entrevistas foram agendadas conforme disponibilidade dos entrevistados.
Para analise dos resultados na pesquisa de caráter quantitativo, uma vez que os dados foram coletados através do questionário do perfil biográfico e profissional dos entrevistados, foram classificados, tabulados e analisados com métodos estatísticos através do Programa
Excel. Para tabulação da segunda parte do questionário, com base no modelo MLQ-6S, também realizou-se análise quantitativa com técnicas estatísticas e foi utilizada a escala Likert de 5 pontos, com o objetivo de identificar o estilo de liderança dos gestores.
A análise dos dados da pesquisa qualitativa foi com os dados obtidos através da entrevista com os gestores dos restaurantes Divina Gula, Fino Trato, Fome Mania Gril, Picanha na Pedra e Dom Pepe, sobre as competências do líder como comunicador, motivador, gerenciador e negociador de conflitos. E foi utilizada a técnica de analise de conteúdo para a interpretação dos dados, identificando a percepção dos gestores a respeito dos temas investigados.
Resultados
Os resultados são organizados por partes, primeiramente o perfil bibliográfico dos cinco gestores, os estilos de liderança, competências do líder, e competências do líder como motivador, comunicador, gerenciado/negociador de conflitos.
Quanto à idade os entrevistados possuem entre 28 e 50 anos, o que identifica que pertencem a geração X e Y. Mesmo com a evolução das mulheres no mercado de trabalho, segundo Maluf (2012) a perspectiva de crescimento delas é representativa, os homens são totalidade nesse estudo. Referente ao estado civil identifica-se que são dois solteiros, dois casados e um deles é divorciado. A área de formação de três dos gestores é em nível superior completo, um deles está cursando nível superior e um possui ensino médio completo. Com referencia ao tempo no cargo, quatro deles já estão há muito tempo no ramo, e um está mais recentemente gerenciando sua empresa, este se trata do gestor mais jovem da pesquisa, porem sempre esteve envolvido na área, pois a família já possuía negócio no ramo.
Dentre os estilos de liderança investigados nos gestores predomina o estilo misto de liderança, foram investigadas liderança transformacional, transacional e ausência de liderança. No estilo transformacional o G1, G2, G5 possuem nível moderado com 8,75 de media, muito próximo do elevado, evidenciando que são carismáticos e possuem algumas competências que os identifica como líderes transformacionais. Já o G3 e G4 possuem nível elevado de liderança transformacional, mostrando que são lideres inspiradores e possuem a admiração de seus liderados.
Robbins (2005) define o líder transformacional como sendo aquele que dirige e motiva seus seguidores em direção às metas organizacionais, e os inspira a transcender seus próprios interesses para o bem da organização.
Nos quatro fatores investigado pela liderança transformacional a influencia idealizada, a inspiração motivacional e as considerações pelos outros evidenciaram nível elevado dos gestores e no fator de estimulo intelectual o nível foi moderado.
No estilo transacional o G1, G2, G3 e G5 apresentaram nível moderado, demonstrando que este estilo já esta mudando, pois esse tipo de liderança é mais baseado no poder adquirido, na troca de favores, e que termina assim que o contrato de trabalho e recingido. O G4 possui nível elevado de liderança transacional, porem não mostra que seja um estilo ineficaz, mas usa mais o poder formal que lhe é fornecido.
A visão de Bergamini (1994, p.109-110) reforça essa teoria de que “o líder que segue essa estratégia, se torna o típico administrador consegue manter o subordinado preso a si pelo poder formal que possui, habilitado, por ele, a oferecer vantagens”.
Nos dois fatores investigados gestão por recompensa o nível foi moderado e gestão por exceção foi elevado, evidenciando que a possibilidade de recompensa é pouco usada pelos gestores, porem o mais usado e a gestão por exceção, sendo usado medidas corretivas quando necessários.
Já este estilo é marcado pela ausência de liderança mostra que o G1, G4 e G5 com grau moderado, sinalizando que existe a liderança, sendo que todas as informações passam
pelo gestor. O G2 e G3 possuem grau elevado de ausência de liderança, mostrando que muitas vezes se abdicam de liderar, deixando seus colaboradores mais livres. Já no fator investigado laissez-faire apresentou nível moderado.
Referente às competências do líder que foram investigadas evidencia-se que o G1 possui criatividade, é bom comunicador, busca técnicas de motivação para ter a equipe sempre motivada, e evidencia a competência de habilidades interpessoais, para ter bom relacionamento com funcionários e na resolução de problemas.
O G2 mostra-se um líder mais silencioso, possui a competência de ser flexível e mostra com atitudes e não com palavras a seus colaboradores suas orientações.
Alusivo ao G3 evidencia-se a competência da comunicação, da conversa, habilidades comportamentais e a motivação, sempre esta motivado, e usando técnicas para deixar sua equipe entusiasmada, é um líder carismático, e inspirável.
O G4 mostrou competências importantes para um líder, busca a conversa como fonte de bom relacionamento e resolução de conflitos, usa do reconhecimento com seus colaboradores, sempre elogiando quando o trabalho está bom e fazendo criticas constritivas quando necessário.
Referente ao G5 suas competências são variadas, é comunicador motivador, flexível, busca dar e receber feedback com seus colaboradores, é participativo, procura trabalhar junto com a equipe e preza muito pelo respeito mutuo.
Conclusões
O estudo serviu para investigar o estilo de liderança dos gestores e suas competências como líderes, tanto motivadores, como comunicadores, e gerenciadores/ negociadores de conflitos. Para isso foi utilizado um roteiro de entrevistas e questionário.
Pode se evidenciar no estudo que o estilo dos lideres do ramo alimentício do município de Horizontina é um estilo misto, com mais evidências de estilo transformacional, pois são líderes carismáticos, idealizadores, respeitados não só pelo poder formal que possuem, mas pelo poder adquirido em função de suas atitudes, de seu comportamento, da confiança e respeito que passam aos seus colaboradores.
Percebe-se também que o estilo transacional esta presente na gestão atual, porem já foi entendido os benefícios de uma liderança que motiva e influencia os liderados, transformando-os numa equipe que gera resultados.
Foi possível identificar e estudar as competências comportamentais dos gestores. Isso possibilita entender que independente da organização os princípios de um líder sempre serão os mesmos, porém colocados em ambientes e culturas diferentes.
Foram muitas as competências identificadas nos gestores estudados, como ser um bom comunicador, fazer com que as informações sejam bem recebidas, motivar para que a equipe consiga atingir os objetivos e esteja sempre sendo motivada, a conversa, a flexibilidade, o respeito, a confiança mutua e sempre permitindo o feedback, mostrando que é através dessas competência que se atinge um negocio de sucesso,
Ser líder nos dias atuais é um grande desafio, pois é preciso ter a percepção das diversas responsabilidades deste papel. Não é possível ter somente as habilidades técnicas necessárias para o cargo, precisa-se ter bem evoluídas as habilidades comportamentais, pois são as pessoas dentro da empresa que irão fazer com que as tarefas sejam realizadas, basta ao líder ter competência de influencia-las a alcançar os objetivos traçados e assim alcançar o sucesso.
Os objetivos deste trabalho foram alcançados, pois foi possível verificar os estilos de liderança e a percepção sobre as competências de um líder como motivador, comunicador, gerenciador e negociador de conflito dos gestores do ramo alimentício de Horizontina.
Palavras-chave: Liderança, Competências, Motivador, Comunicador, Conflitos. Referencia:
MALUF, Vera. Trabalho e maternidade: uma visão contemporânea. São Paulo: Atheneu, 2012.
HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor: os princípios de liderança de o monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas 2010.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2004.
BERGAMINI, Cecilia W Liderança: a administração do sentido. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 3, p.102-114, Mai./Jun. 1994
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Tabela 1- Idade Gestores ... 53
Tabela 2 - Estado Civil ... 56
Tabela 3 - Área de Formação ... 56
Tabela 4- Tempo de Serviço no Cargo ... 57
Tabela 5 - Liderança Transformacional... 59
Tabela 6 - Fatores Liderança Transformacional ... 60
Tabela 7 - Liderança Transacional ... 62
Tabela 8 - Fatores Liderança Transacional ... 63
Tabela 9 - Ausência de Liderança ... 64
Tabela 10 - Fator de Ausência de Liderança ... 65
Quadro 1- Características das Gerações ... 54
Quadro 2- Líder Motivador ... 72
Quadro 3- Líder Comunicador ... 77
Quadro 4- Líder Negociador e gerenciador de conflito ... 81
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 11
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 13
1.1 Apresentação do Tema ... 13
1.2 Caracterização das Organizações ... 14
1.2.1 Restaurante Divina Gula ... 14
1.2.2 Restaurante Fome Mania Grill ... 16
1.2.3 Restaurante Fino Trato ... 17
1.2.4 Restaurante Picanha na pedra ... 17
1.2.5 Restaurante Dom Pepe ... 18
1.3 Problema da Pesquisa ... 19 1.4 Objetivos ... 19 1.4.1 Objetivo geral ... 19 1.4.2 Objetivo específicos ... 20 1.5 Justificativa ... 20 2 REFERENCIAL TEORICO ... 22
2.1 Organizações e suas Tipologias ... 22
2.2 Gestão de Pessoas e o Papel do Gestor ... 24
2.3 Comportamento Humano e Desenvolvimento de Competências ... 27
2.4 Liderança ... 30
2.4.1 Líder motivador ... 33
2.4.2 Líder comunicador ... 36
2.4.3 Líder negociador e gerenciador de conflitos ... 38
3 METODOLOGIA ... 42
3.1 Classificação da Pesquisa ... 42
3.2 Sujeitos Participantes da Pesquisa ... ... 44
3.3 Coleta de Dados ... 45
4 RESULTADOS ... 53
4.1 Perfil Biográfico e Profissional dos Gestores ... 53
4.2 Estilos de Liderança ... 58 4.2.1 Liderança Transformacional ... 58 4.2.2 Liderança Transacional ... 61 4.2.3 Ausência Liderança ... 64 4.3 Competências do Líder ... 65 4.3.1 Líder Motivador ... 72 4.3.2 Líder Comunicador ... 77
4.3.3 Líder Negociador e Gerenciador de Conflitos ... 80
4.4 Comparativo Estilo de Liderança e Competências ... 84
CONCLUSÃO ... 88
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 90
APÊNDICES ... 94
INTRODUÇÃO
Por se estar vivendo em um mundo de constantes e rápidas mudanças, tanto tecnológicas como comportamentais, as organizações precisam estar sempre em busca de desenvolvimento, pois com a alta concorrência as empresas que melhor se adaptarem a esta realidade vão obter sucesso.
Um dos aspectos relevantes é a gestão de pessoas, que impacta em todas as áreas da organização sejam gestores ou colaboradores. Diante disso, o perfil e a competência dos lideres também está passando por aprimoramentos.
Algumas funções de um gestor são: fixar as metas a alcançar através do planejamento, analisar e conhecer os problemas a enfrentar, solucionar os problemas, organizar recursos financeiros e tecnológicos, ser um comunicador, ser um líder, dirigir e motivar as pessoas, tomar decisões precisas e avaliar, negociar os interesses da empresa e dos colaboradores, gerenciar os conflitos que possam existir, assim como, controlar o conjunto todo.
Ser líder é muito mais do que ter poder legitimado, o líder precisa cativar as pessoas a segui-lo, ter a habilidade de influenciar as pessoas a trabalharem entusiasmadas e motivadas, inspiradas pela confiança que ele transmite aos seus subordinados.
Devido à grande importância do papel do líder nas organizações, este estudo buscou investigar o estilo de liderança e as competências do líder como motivador, negociador e gerenciador de conflitos nas organizações. O estudo foi realizado com gestores do ramo alimentício no município de Horizontina – RS.
O trabalho de conclusão de curso está estruturado em quatro capítulos. No primeiro se apresenta a contextualização do estudo, e está estruturado da seguinte forma: apresentação do tema, breve caracterização das organizações objeto de estudo, definição da questão de estudo, objetivo geral e objetivos específicos, e a justificativa do estudo.
No segundo capitulo se apresenta o referencial teórico em que são abordados estudos realizados sobre o tema com base em autores, apresenta-se divido em tópicos: as organizações e suas tipologias, gestão de pessoas e papel do gestor, comportamento humano e desenvolvimento de competências, liderança, líder motivador, líder comunicador e líder negociador e gerenciador de conflitos
No terceiro capítulo definem-se os procedimentos metodológicos que foram observados na realização da pesquisa. Caracteriza-se o tipo de pesquisa que foi realizada, apresentam-se os sujeitos participantes da pesquisa, explica-se como foi realizada a coleta de dados, e também o tratamento, a análise e a interpretação dos dados.
O quarto capítulo, constitui-se dos resultados obtidos com a pesquisa, onde se encontra a apresentação dos dados coletados com suas analises, interpretações e comparativo entre perfil e estilos de liderança dos gestores estudados.
Para concluir, apresenta-se a conclusão, onde são expostos os conhecimentos obtidos no decorrer de toda a pesquisa, bem como, possíveis lacunas que se evidenciaram no estudo e podem servir de sugestão para pesquisas futuras, e as referências bibliográficas que serviram de fundamentação teórica para o referido estudo, bem como os anexos, e como apêndice o modelo de questionário e roteiro de entrevista aplicado na pesquisa.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo apresenta-se o tema de pesquisa, as organizações objeto do presente estudo, define-se o problema de pesquisa, assim como os objetivos que nortearam o estudo e a justificativa para realização do mesmo.
1.1 Apresentação do Tema
Diversos fatores têm impactado na demanda e nos hábitos alimentares das pessoas, um deles pode ser a agitação do dia a dia, em que muitas pessoas não têm tempo, optando por fazer suas refeições em restaurantes. Outro fator que alavancou isso é que o poder aquisitivo das pessoas vem aumentando, fazendo com que estas não busquem apenas uma refeição, mas todos os benefícios que esta pode proporcionar, como a sensação de prazer, a busca por novos restaurantes com ambientes diferenciados, ou simplesmente com novos itens no cardápio.
Com isso o setor alimentício está se desenvolvendo e se aprimorando cada vez mais. De forma que os restaurantes têm a difícil missão de ofertar os melhores produtos aos consumidores que buscam além de uma boa comida, vários outros adjetivos, sendo que dentre estes o atendimento ocupa um lugar diferenciado, se tornando um desafio cada vez maior para os gestores dessas organizações.
Em um mercado competitivo e dinâmico, as organizações precisam implementar estratégias que as tornem mais competitivas e prontas para aproveitar os oportunidades proporcionadas pelas mudanças. Para isso, faz-se necessário investir para obter os melhores resultados das pessoas que compõem estas organizações, exigindo dos líderes uma serie de características específicas para formar e gerenciar equipes de alto desempenho.
Para ser um líder é preciso ter muitas habilidades, liderar é mais do que ter autoridade, é influenciar a atitude do outro para atingir objetivos, é levar os outros a segui-lo porque é referência, ou seja, porque gostam dele, o admiram e o respeitam, porque acreditam que este líder possui conhecimento e competência, capaz de ajudá-lo em seu desempenho.
Na visão de Maximiano (2004), liderança é o processo de conduzir ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, para que trabalhem visando atingir um objetivo comum. Para ser líder é preciso ter habilidades saber tomar decisões e gerenciar conflitos.
Hunter (2006) define liderança como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter.
Muito se compara poder com liderança, mas ter poder não necessariamente é ser um líder, a liderança consiste na capacidade de influenciar pessoas, já quem tem o poder pode impor para que façam o que deseja. Nesta perspectiva, Motta (2003) propõe que liderança não é uma condição passiva, ou uma imposição, mas produto de participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade.
Existe outra perceptiva de liderança que é a chamada liderança transformacional. Robbins (2002) define o líder transformacional como aquele que conduz e motiva seus seguidores em direção às metas organizacionais, e os inspira a transcender seus próprios interesses para o bem da organização.
Entende-se que tendo em vista o cenário organizacional atual, as organização precisam líderes e gestores que possuam um estilo de gestão em que consigam influenciar suas equipes seja com seu carisma, motivando-os, seja por suas competências como negociadores e gerenciadores de conflitos, entre outras.
1.2 Caracterização das Organizações
Neste tópico descreve-se as caracterizações das cinco empresas objeto do presente estudo: Restaurante Fome Mania Grill, Restaurante Dom Pepe, Restaurante Picanha na Pedra, Restaurante Fino Trato e Restaurante Divina Gula.
1.2.1 Restaurante Divina Gula
O Restaurante Divina Gula iniciou suas atividades em 2 de abril de 1987 no município de Horizontina/RS, tendo como nome fantasia Panificadora Tio Baiano, de propriedade do Sr. Isaías Montibeller. A empresa atuava no ramo de panificadora e confeitaria, atendendo à Rua Helmuto Simm. Mais tarde transferiu-se para Avenida dos Imigrantes, 507, incorporando ao negócio além das atividades já exercidas, o segmento de lancharia e mini mercado.
Em 1996, a até então funcionária, Sra. Maria Neusa Antunes Rodrigues torna-se proprietária da panificadora, eliminando diversos segmentos do negócio e passando a atuar
somente com a atividade do restaurante, dando enfoque principal a qualidade das refeições e a excelência ao atendimento.
No final do ano 2000, o restaurante mudou novamente de proprietário, passando a pertencer ao Sr. Milton Antunes Rodrigues e Sra. Claci Beck Rodrigues. Com esta mudança, a empresa adota o nome Restaurante CB Rodrigues Ltda. Com o nome fantasia de “Restaurante Divina Gula”.
Mais tarde em junho de 2004 o Restaurante CB Rodrigues Ltda formalizou uma sociedade com o Sr. Gilmar Quintiliano da Silva e sua esposa Sra. Sônia Zwan da Silva, visando uma oportunidade de negócio e a ampliação do atendimento, o qual passa a ser estruturado em dois ambientes: Restaurante Divina Gula e Rancho do Quintiliano. Com a nova fusão o nome fantasia manteve-se “Restaurante Divina Gula”, e a empresa passa a denominar-se Divina Gula Restaurantes Ltda.
No final de 2005, o restaurante deixou de ter a participação dos sócios Sr. Milton Antunes Rodrigues e Sra. Claci Beck Rodrigues passando a ser tão somente de propriedade do Sr. Gilmar Quintiliano da Silva e Sra. Sônia Zwan da Silva, que mantiveram o nome fantasia.
O Restaurante Divina Gula possui um quadro funcional de doze colaboradores, a divisão de pessoal por área foi desenhada da seguinte forma: seis pessoas na área produtiva, uma delas responsável da área, cinco pessoas na área de atendimento, e um gestor responsável por toda a parte administrativa da organização
A divisão de pessoal por área foi desenhada da seguinte forma: seis pessoas na área produtiva, uma delas responsável da área, cinco pessoas na área de atendimento, e um gestor responsável por toda a parte administrativa da organização.
O Restaurante Divina Gula tem como finalidade principal servir almoços de segunda a sábado. O horário de atendimento é das 11h30min às 14h, com sistema de buffet livre ou por quilo. O restaurante também serve opções de sobremesas light, com controle de calorias e todos os pratos são orientados por uma nutricionista. Aos sábados são servidos pratos especiais e churrasco, além dos pratos considerados tradicionais.
Nas noites e finais de semana serve eventos especiais como: aniversários, formaturas, casamentos, batizados, eventos promocionais, jantares para empresas e outros.
Já o Rancho do Quintiliano é um ambiente mais rústico quase que um mini CTG, não está localizado junto com o restaurante, pois situado no interior do município, onde são realizados alguns shows tradicionalistas e é servido comida tipicamente gaúcha como por exemplo: churrasco, carreteiro de charque, vaca atolada, e seu funcionamento se dá esporadicamente.
1.2.2 Restaurante Fome Mania Grill
O Restaurante Fome Mania Grill foi inaugurado em dezembro de 2012, sendo que teve suas vertentes motivacionais por ser tradição de família no ramo desde 1996 quando a Sra. Maria Neusa, mãe do atual proprietário, passou a ser sócia da tradicional Padaria e Confeitaria Tio Baiano onde possuía um buffet de cachorro quente aos sábados, com isso, logo surgiu a ideia do restaurante Tio Baiano, sendo fundado no final do ano de 1996 e operando ate setembro do ano de 2000.
No final do ano 2000, o restaurante mudou novamente de proprietário, passando a pertencer ao Sr. Milton Antunes Rodrigues e Sra. Claci Beck Rodrigues. Com esta mudança, a empresa adota o nome Restaurante CB Rodrigues Ltda. Com o nome fantasia de “Restaurante Divina Gula” e, portanto, a Sra. Maria Neusa passou a não fazer mais parte do estabelecimento.
Após algum tempo o Sr. Diego e sua mãe Sra. Maria Neusa perceberam a necessidade de determinados serviços na cidade de Horizontina como um tele entrega de comida e entenderam como uma oportunidade de negocio, pois existiam alguns que faziam entregas de lanches, mas não de comida propriamente dita. Por este motivo o projeto inicial seria um negocio pequeno para praticar somente o serviço de tele entrega, em meio a estes pensamentos caminhava paralelamente a empresa de eventos chamada Maria Neusa Eventos, outro ponto faltante em Horizontina.
Neste momento surgiu o convite para abertura de um novo restaurante em um grande estabelecimento com amplo espaço interno, o convite foi feito pelo Sr. Valdir Zaleski, onde seria possível além da abertura do restaurante ocupar o lugar para eventos, que foi aceito prontamente pelo Sr. Diego R. Rodrigues Weimann e sua mãe e sócia Sra. Maria Neusa.
A empresa fica localizada na rua Balduino Schneider, 1165, 2° piso anexo ao Centro de compras Zaleski filial, com um horário de funcionamento das 7hs 30min até as 16hs30min,
recomeçando às 19hs até às 23hs horas, servindo em torno de 120 almoços dia e a noite serviços de ala carte.
O Restaurante Fome Mania Gril possui dez funcionários sendo que estão divididos em áreas de atuação: cinco pessoas estão na área de produção de alimentos, quatro pessoas no atendimento, três garçons, um caixa e um gestor que é responsável por todas as áreas da empresa.
1.2.3 Restaurante Fino Trato
O restaurante Fino Trato iniciou suas atividades em janeiro de 1987 em anexo ao Hotel Ouro Verde, mas desde final de 2012 está localizado na rua Arnoldo Schneider, 885, no centro de Horizontina, segundo o gestor Sr. Sebaldo Butzke e seu filho Sr. Edson que ajuda a administrar, estar dentro do hotel não atingiu todo o publico em geral, pois muitos não se sentiam a vontade de frequentar o restaurante, uma vez que se tratava de um hotel de luxo.
O Restaurante Fino Trato possui em seu grupo de trabalhadores dez funcionários mais os dois proprietários, sendo que desses: seis estão na área de produção (como: cozinheiras, auxiliares de cozinheiras, churrasqueiros e auxiliar de limpeza), quatro pessoas no atendimento, mais os dois proprietários que atuam no atendimento e na gestão administrativa da organização.
Horário de funcionamento do bar e restaurante se dá das 7hs30min às 15hs e volta a atender das 18hs às 24hs, a empresa serve em media 80 almoços dia. No intervalo entre as 15hs e as 18hs ficam no estabelecimento somente os proprietários Sr. Sebaldo e Sr. Edson, pois é também atende como bar, onde serve durante todo o dia bebidas a algum tipo de lanche em um lugar aconchegante e com um ambiente interno requintado.
1.2.4 Restaurante Picanha na Pedra
O restaurante Picanha na Pedra foi inaugurado em março de 2009, pelo Sr. Márcio Fischer, que se motivou a abrir o negocio no ramo alimentício, pois tinha acabado de voltar do exterior, da cidade de Londres na Inglaterra, onde trabalhava em um restaurante e fazia entregas de comida, como gostou muito da experiência, assim que chegou ao Brasil animou-se e teve a ideia de abrir o restaurante em conjunto com um sócio Sr. Marcos Hirt, que acabou por sair da sociedade, sendo agora somente o Sr. Marcio e sua esposa os proprietários e gestores da empresa.
Possui um local de atuação privilegiado, pois atua junto ao Clube Municipal de Horizontina, na Rua Dahne de Abre 535 no 2° piso. Tem em sua equipe de trabalho seis pessoas fixas mais dois churrasqueiros que trabalham nos finais de semana.
O Restaurante Picanha na Pedra possui em sua equipe de trabalho seis pessoas fixas, sendo que três estão na área produtiva durante a semana e nos finais de semana junta-se mais dois churrasqueiros e três pessoas no atendimento onde um dele é o gestor proprietário da organização que atua no atendimento e na gestão.
Seu horário de funcionamento se dá das 7hs30min da manha ate 15h30min da tarde, recomeçando às 19hs ate às 23hs. O restaurante serve 50 almoços fixos para uma empresa na cidade, e ainda em media de 80 almoços dia.
Ainda serve em torno de 50 viandas todos os dias e marmitas em torno de 45que entrega para outra empresa da cidade a CHG. E a noite serve a picanha na pedra de onde se originou o nome do estabelecimento.
1.2.5 Restaurante Pizzaria Dom Pepe
O Restaurante e Pizzaria Dom Pepe começou a ser pensado já quando o Sr. Fernando trabalhava com sua mãe no mercado da família em 1992, mas o mercado se extinguiu, então o Sr. Fernando decidiu, ele próprio, abrir um mercado, mas não deu certo. Como gostava muito do ramo de alimentação e estava numa localização privilegiada, pois está localizado na Rua Burica 704 em frente ao Colégio Frederico Jorge Logemann e a Fahor Faculdade de Horizontina, onde tem muita circulação de pessoas, decidiu então abrir o Restaurante e Pizzaria Dom Pepe, que foi inaugurado no dia dez de janeiro de 1997.
O Sr. Fernando e sua esposa, inicialmente abriram uma pizzaria, e com o passar do tempo foram aperfeiçoando as acomodações, ate se tornar um lugar aconchegante e prazeroso que possui hoje, além da estrutura completa de restaurante, também possui um forno a lenha, onde produz as pizzas que são uma referência no município de Horizontina.
Outro produto que faz muito sucesso no Restaurante e Pizzaria Dom Pepe são os pasteis, possui em torno de vinte e cinco sabores, se agregando além de restaurante e pizzaria também e pastelaria.
Durante o meio dia serve em torno de 60 almoço, nas quantas e sábados a noite possui serviço de rodizio de pizzas.
Possui como proprietário e gestor da organização Sr. Fernando Wolfgang Garbrecht, e sua equipe de trabalho é formada por treze pessoas desde cozinheiras, atendentes, garçons e limpeza, também possui dois funcionários terceirizados que fazem as entregas, esse serviço é de grande representação, pois possui ampla demanda de entregas. O funcionamento do restaurante se dá das 11h30min às 13hs30min recomeçando às 17hs30min até às 23hs30min.
1.3 Problema de Pesquisa
No mercado competitivo em que as empresas então inseridas, um dos fatores que está influenciando é a capacidade de estabelecer boas relações interpessoais, tanto interna como externamente, para isso, não basta ter um gestor, as organizações precisam de um líder, com habilidades tanto comportamentais como técnicas.
Liderar não é tarefa fácil, requer do gestor autocontrole, autodesenvolvimento, sensibilidade e habilidade para lidar com as diferenças e conseguir a participação das pessoas em sua causa, atreladas ao negocio da empresa.
Mas além dessas características, o líder necessita de competências que o diferenciem como um líder motivador, que motiva as pessoas para a realização das metas e dos objetivos da organização. Ou mesmo um líder comunicativo que sempre está interagindo com seus colaboradores, assim como um líder negociador, ou ainda um líder gerenciador de conflitos, que tenta de todas as formas minimizar problemas e gerar bons relacionamentos.
Tendo em vista a temática de estudo em torno do perfil e competências do líder, define-se como questão do estudo: Qual o estilo de liderança e como os líderes das organizações no setor alimentício do município de Horizontina percebem as competências de um líder como motivador, comunicador e negociador/ gerenciador de conflitos?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Analisar o estilo de liderança e a percepção dos líderes das organizações no setor alimentício do município de Horizontina sobre as competências de um líder como motivador, comunicador e negociador/gerenciador de conflitos.
1.4.2 Objetivos específicos
- Examinar o perfil biográfico e profissional dos entrevistados;
- Identificar o estilo de liderança dos gestores dos restaurantes no município de Horizontina; - Verificar a percepção dos gestores quanto às competências de um líder como: motivador, comunicador e negociador/gerenciador de conflitos;
- Analisar o perfil de liderança dos entrevistados, identificando de forma comparativa o estilo de liderança e as competências.
1.5 Justificativa
O município de Horizontina é de origem alemã, italiana e polonesa e as tradições são preservadas. Possui cerca de 18.350 mil habitantes, conforme senso de 2010. Sendo a maioria destes 8,5% com idade entre 25 e 29 anos.
Horizontina faz parte da microrregião do grande Santa Rosa, seu nome é conhecido mundialmente através da indústria de automotrizes John Deere. É em torno dessa grande indústria, que gira boa parte da estrutura municipal.
O setor metal mecânico é bastante desenvolvido, pois possui muitas metalúrgicas que além de atender a John Deere, atendem a AGCO de Santa Rosa e outras empresas da região. Possui também instaladas no município três empresas de grande porte do ramo de transporte, TW Transportes, Dicanalli e Romeu Transportes, além de uma fabrica de calçados que é conhecida em todo Rio Grande do Sul, o seu comercio também é bastante representativo, devido ao poder aquisitivo dos habitantes ser bastante elevado.
No ramo de alimentação possui em torno de dez restaurantes que servem almoços todos os dias, não contando as empresas que só produzem lanches, o que gira em torno de quinze estabelecimentos, e ainda todos os pontos moveis que oferecem lanches em alguns pontos da cidade, os carros de cachorro-quente que são seis na sua totalidade.
Atentando neste sentido, a necessidades de restaurantes com o nível de qualidade mais elevado em Horizontina, já que a cidade recebe muitos visitantes de diversas cidades do Brasil e do mundo, dai a importância de ter gestores capazes de ser o diferencial enquanto líderes nessas organizações.
A busca incessante das organizações em satisfazer os clientes, que estão cada vez mais exigentes, faz com que os gestores precisem estar bem preparados, aperfeiçoando cada vez mais as suas competências tanto técnicas, como, principalmente, comportamentais. Esse foi um dos motivos para escolha do tema de estudo sobre competências dos gestores.
Devido a grande evolução e às novas relações de trabalho surgidas com a globalização e as novas tecnologias, evidenciou-se a necessidade de alterações no perfil dos lideres. Pois as empresas bem sucedidas necessitam ter gestores bem preparados, e que consigam administrar, influenciar, motivar, se comunicar e gerenciar diferentes tipos de conflitos para que a sua equipe consiga atingir os objetivos propostos.
Daí a importância de estudar o perfil dos lideres do ramo alimentício de Horizontina. E dentre várias competências que um gestor/ líder precisa ter será analisado neste estudo o líder como motivador, comunicador e negociador/gerenciador de conflitos.
A viabilidade do estudo se dá devido a acadêmica residir na cidade de Horizontina e os gestores das organizações atenderem e se disponibilizarem prontamente em colaborar para o estudo, já que a maioria deles já estudou ou está estudando e sabe da importância que tem este trabalho para um aluno que esta concluindo seus estudos na universidade e também a possibilidade de compreenderem o perfil e as competências que um líder precisa ter.
O assunto é original, pois se trata de um tema que ainda não foi estudado nestas organizações, se tornando um desafio motivador e gratificante. Neste sentido a pesquisa é atual e de grande importância, e oportuniza às organizações conhecer melhor as habilidades de seus gestores e as suas percepções quanto a determinadas competências do líder e suas relações.
Através da proposta do desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso, e em sua percepção a pesquisadora obteve a oportunidade de contribuir com a sociedade e as organizações, de forma a identificar e esclarecer o perfil de liderança e suas competências dos gestores do remo alimentício, proporcionando também o beneficio das empresas pois assim poderão se aperfeiçoar a partir dos resultados obtidos.
2. REFERENCIAL TEORICO
Neste capitulo apresenta-se uma revisão teórica baseada em autores, descrevendo as principais teorias estudas no que diz respeito aos seguintes temas: organizações e suas tipologias, gestão de pessoas e o papel do gestor, comportamento humano e desenvolvimento de competências, liderança, líder motivador, comunicador e gerenciador\ negociador de conflito.
2.1 Organizações e suas Tipologias
Por organização entende-se que é o agrupamento de pessoas que se reúnem de forma estruturada e deliberada e em associação traçam metas para alcançarem objetivos planejados e comuns a todos os seus membros (LACOMBE, HEILBORN, 2003).
Na mesma linha de pensamento para Moraes (2004, p. 91):
Organizações são instituições sociais e a ação desenvolvida por membros é dirigida por objetivos. São projetadas como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as cerca.
As organizações são criadas para obtenção de produtos e/ou serviços, com a finalidade de lucro ou não. Possuem algumas características que são básicas e comuns a quase todas as existentes. As organizações possuem objetivos desde seu início, pois foram criadas para atender a necessidades específicas (MAXIMIANO, 2004).
Blau e Scott (apud PIZOLOTTO e SILVA, 2012) propõem o estudo das organizações por uma divisão em tipologias por setores, sendo possível classificar: as organizações públicas e estatais como parte do primeiro setor da economia; as empresas privadas industriais, de serviços e comerciais como do segundo setor; e as organizações sem fins lucrativos como de terceiro setor. Descreve-se detalhadamente cada setor a seguir:
- setor primário: consistir em organizações públicas as quais são formadas por organizações estatais, administradas pelo governo. Essas organizações do Estado podem funcionar como: a) administração estatal direta e exclusiva (organizações dos poderes Executivo, Judiciário e Legislativo); b) administração indireta e prestadora de serviços públicos (instituições de saúde, hospitais, empresas públicas de água e saneamento, companhias de fornecimento de energia, etc.); c) empresas que seguem o modelo de produção capitalista (bancos, empresas
produtivas, empresas de prestação de serviços, etc.); d) as organizações públicas da administração direta: são consideradas mais formais e reguladoras do que as empresas privadas, pois se mantêm com tributos, impostos e taxas cuja administração é exclusivamente estatal.
- setor secundário: composto por organizações empresariais, sendo que visam lucro. As empresas privadas configuram-se por possuírem uma administração técnico-administrativo - custo/benefício. Racionalidade capitalista é classificada em três setores: a) setor agrícola ou primário ( propriedades agrícolas, as agroindústria, o agronegócio e a pequena propriedade rural); b) setor industrial ou secundário ( indústrias de transformação e as fábricas, as indústrias extrativas e da construção civil); c) setor de serviços ou terciário (são empresas comerciais e de serviços, os bancos, os supermercados, os shopping centers, restaurantes, e as lojas de departamentos).
- setor terciário: constituído por organizações sociais, políticas e sindicais e estão relacionadas a movimentos social da comunidade. As organizações políticas são agrupamentos políticos e ideológicos que possuem ideias em comum. As organizações sindicais desempenham o papel de reguladores do mercado de trabalho, pois representam os trabalhadores nas reinvindicações feito aos empregadores como: salários e na melhoria geral das condições do exercício de suas atividades, também são consideradas organizações profissionais de negociação coletiva e incidem a reivindicações ao Estado para ações de políticas de bem-estar social.
O presente estudo está focado no ramo de restaurantes, é classificado de acordo com a tipologia de Blau e Scott como pertencendo ao setor secundário, que se divide em três setores, estando os restaurantes inseridos no setor de serviços. Entende-se que nos dias atuais, fazer refeições em restaurantes tornou-se uma necessidade essencial na vida de muitas pessoas, pois por passarem a maior parte do seu tempo fora de casa, seja trabalhando ou estudando, ou até mesmo em ambos, faz com que o curto espaço de tempo que passem nestes estabelecimentos, seja fonte de qualidade de vida, bem como sensação de prazer sentido como se estivessem fazendo suas refeições em sua própria casa.
Atualmente os restaurantes não são somente um local onde de paga para uma determinada refeição e sim algo um pouco mais complexo. Esse pagamento pelo serviço prestado pode ser visto de duas maneiras, quando vista sob uma perspectiva instrumental a essência desse tipo de serviço consiste em atender a necessidade de alimentação. Quanto vista sob uma perspectiva hedônica a essência deste serviço consiste em vender “a experiência de
fazer uma excelente refeição” ( HANSEN; JENSEN; GUSTAFSSON 2005 apud SALAZAR; FARIAS, 2006)
Os restaurantes são também serviços oferecidos as pessoas que optam por fazer suas refeições fora de casa. Para Kotler (2000) serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente tangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ligada a um produto concreto ou não.
No caso de serviços de alimentação, a estratégia de operações se torna particularmente importante, pois deixa de ser apenas um aspecto interno da organização, restrito aos funcionários. Passa a ser uma questão importante para a qualidade percebida pelos clientes, que durante todas as etapas do processo de consumo, certamente estão avaliando a empresa pelos mais variados aspectos, tangíveis e intangíveis.
2.2 Gestão de Pessoas e o Papel do Gestor
O sucesso de qualquer empresa depende diretamente da qualidade das pessoas que lá trabalham. Não existe organização sem pessoas, e os diferenciais competitivos somente podem ser alcançados por meio da ação integrada, sinérgica e comprometida de uma equipe de trabalho.
O enfoque da área de gestão de pessoas passou por evoluções, adveio por fases peculiares da nossa historia. No entendimento de Dutra (2002) a primeira fase foi ate 1930 (Primeira Republica) sendo caracterizada pela inexistência de legislação trabalhista e função de gestão de pessoas nos diferentes níveis de comando das organizações.
A outra fase foi de 1930 a 1940 (Estado Novo). Esse período foi caracterizado pela formação de um esboço de leis que iria disciplinar as relações de trabalho, pela criação de sindicatos de trabalhadores e de empresas, e pela formação de uma estrutura jurídica para interceder conflitos entre capital e trabalho. Ficou marcado pelo inicio da burocracia e legalidade de pessoas, onde a gestão de pessoas resume-se a entender as exigências legais.
No período de 1945 a 1964 (Segunda Republica) se viveu um processo de redemocratização, preocupado com o desenvolvimento econômico através da intensificação do processo de industrialização. Marca o momento como o inicio de uma gestão mais profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada do referencial taylorista.
Após 1964 acontece a intervenção estatal na economia, é marcado por um regime de exações, em que o referencial taylorista de gestão de pessoas é reforçado. Com a abertura da economia e a estabilidade econômica e politica, que ocorre em 1994, a pressão por mais competitividade atinge as empresas com mais força.
Na visão de Chiavenato (2004), gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias ao gestor para administrar o trabalho das pessoas, tais como: recrutamento, seleção, integração, remuneração, avaliação, desenvolvimento, entre outras.
Gestão de pessoas é um tema de grande importância nas organizações, e isso se justifica porque é no interior das organizações que se passa a maior parte das nossas vidas, e também, porque as organizações podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir lhes a visão e o propósito, a selecionar estruturas e estratégias, a realizar esforços que envolvem as diversas áreas, a estabelecer metas, entre tantas outras decisões e ações.
Na perspectiva de Dutra (2002), gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo, pois uma depende da outra para sua auto realização.
Neste sentido Gil ( 2001, p. 17) conceitua gestão de pessoas como “ função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam na organização para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Entende-se que os bons relacionamentos dentro das organizações, tanto com colegas como com o gestor estabelecem um processo de integração com a empresa a fim de fazer com que os colaboradores cooperem com a empresa e até encontrem prazer na realização no seu trabalho e a satisfação de suas necessidades.
A medida que a empresa é criada e está definindo a sua estratégia, já está fazendo varias deliberações referente ao fator humano, pois todos os setores da empresa envolvem pessoas. Dutra (2002) afirma que gestão estratégica de pessoas esta intimamente ligada a estratégia da empresa ou do negocio. Na visão de Fleury e Fleury (1999 p.38, apud DUTRA, 2002 p.66) “a organização, situada em um ambiente institucional, define a sua estratégia e as competências necessárias para implementá-las num processo permanente de aprendizagem”.
Dutra (2002 p. 67) acredita que “gestão estratégica de pessoas pode ser definida como um processo de integração das pessoas, as quais mantem algum tipo de relação de
trabalho com a empresa, entre si e com a organização e/ou negocio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento”.
A partir desta base Dutra (2002) explica que existem três processos de gestão de pessoas: movimentação que se refere ao recrutamento, seleção, ambientação e reposicionamento e recolocação de pessoas; já o processo de desenvolvimento se dá a partir da evolução humana dos colaboradores, como treinamentos, capacitação, gestão de carreira, desenvolvimento humano e avaliação de desempenho; e processo de valorização que engloba remuneração, benefícios, premiação, serviços e facilidades.
No momento que o individuo passa a ser gestor, não importa a área de atuação, passa a se envolver na área de gestão de pessoas, pois à medida que passa a gerir e ser responsável por determinados colaboradores passa também a ser um gestor de pessoas, e necessita liderar, motivar, estimular, informar, administrar conflitos e mudanças entre outros ( VERGARA, 2004).
O individuo que gere pessoas, ou seja, o profissional que atua na gestão de pessoas, tem grande responsabilidade dentro da organização, e precisa dispor de muitas competências. Para Gil (2001) o perfil para desempenhar este papel é de um profissional experiente, conhecedor da empresa, de sua cultura, de suas diferentes áreas, que sejacapaz de administrar problemas e lidar com reivindicações e reclamações.
Motta (1999) propõe que ser gestor é a arte de pensar e de decidir, é a arte de fazer acontecer, de obter resultados, que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante.
Vergara (2004 p.84) destaca que:
(...) espera-se de um gestor/líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a convivência da ordem e da desordem se faz sentir. Espera-se que possua múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhe permita lidar adequadamente com ambiguidades. Espera-se que seja um mento.
Gil (2001) destaca os vários desafios dos gestores nas organizações de hoje, segue alguns deles:
- desafios ambientais – são forças externas como resolução da informação e da comunicação, globalização, participação do estado, ampliação do setor de serviço, ampliação do nível de exigência do mercado, responsabilidade social, diversificação da força de trabalho, alteração
da jornada de trabalho, e geralmente são fora do controle dos administradores, e precisam estar permanentemente atentos a esse fatores a fim de aproveitar as oportunidades e superar as ameaças;
- desafios organizacionais – muitas vezes decorrem de problemas internos das organizações, os principais deles são avanços tecnológicos, competitividade, redirecionamento do processo de gestão de pessoas, downsizing, autogerenciamento das equipes, virtualização da empresa, cultura organizacional e terceirização;
- desafios individuais – refere-se a postura adotada pela empresa em relação aos seus funcionários e estão relacionados aos desafios das organizações, muitas vezes afetando a empresa inteira, os mais evidentes são identificação com a empresa, ética, responsabilidade social, produtividade, segurança no trabalho, empowerment, qualidade de vida e evasão de talento.
Não se pode negar que houve a evolução da gestão de pessoas e que ainda vai evoluir cada vez mais, e que o papel dos gestores esta muito mais difícil, e precisam estar em desenvolvimento e aprendizado permanentemente.
A organização e as pessoas precisam estar lado a lado em um processo continuo de evolução. Pois as empresas que possuírem gestores que além de gerir a área que lhe foi confiado, também saiba gerir, lidar e ter a confiança de seus liderados terá muito mais chances de obter sucesso, pois quem faz a empresa evoluir ou não serão sempre as pessoas independentemente da evolução da globalização e suas tecnologias.
2.3 Comportamento Humano e Desenvolvimento de Competências
Moscovici (1994) avalia que o comportamento humano é complexo e multidimensional. Resulta da interrelação de variáveis internas e externas, sem que nenhuma delas, isoladamente determine alguma ação. Afirma que o comportamento é a designação genérica da conduta do individuo.
A autora sustenta a ideia de que existem três conjuntos interdependentes de variáveis internas que influenciam o comportamento: a competência (que compreende aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiência, maturidade); a biopsíquica (manifesta-se no nível de intensidade e nas emoções e sentimentos, nas
características de temperamento e humor); e a ideologia (abrange um conjunto de ideias e princípios hierarquizados, com lastros em valores sociais, políticos, religiosos e filosóficos que influenciam a percepção, o raciocino, o julgamento e as decisões).
As pessoas se relacionam dentro e fora das organizações, muitas vezes baseando-se em sua cultura, seus valores e suas convicções, e são influenciadas pelo meio em que estão inseridas, podendo assim haver divergências no relacionamento entre colegas de trabalho. Devido a isso os gestores precisam estar preparados para lidar com as diferenças que existem, pois pode acabar afetando o desempenho da organização.
De acordo com Robbins (2008), os gestores são aqueles responsáveis por dirigir e coordenar pessoas, a esta função dar-se-á o nome de liderança. Para um bom desempenho de liderança o gestor líder necessita desenvolver diversas competências. Conforme Lacombe (2003, p. 69) “competência é a qualidade de quem é capaz de analisar e resolver um assunto, ou executar determinada coisa”.
Já no entendimento de Fleury (2002) o conceito de competência refere-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, acreditando-se que as melhores performances estão baseadas na inteligência e na personalidade humana, são as características deste conceito: o saber agir, o saber mobilizar, o saber transferir, o saber aprender, o saber se engajar, o ter visão estratégica e assumir responsabilidades.
Na perspectiva de Motta (1999) o desenvolvimento das habilidades gerenciais significa uma adição ou complemento à formação profissional de outras áreas, e o objetivo é fazer com que profissionais adquiram um conjunto de habilidades que lhe facilita o exercício de suas tarefas com maior eficiência e eficácia.
Entende-se que o desenvolvimento humano dentro das organizações se tornou essencial para o bom funcionamento e o sucesso das empresas. Os gestores como lideres precisam estar sempre em evolução e desenvolvendo as habilidades requeridas para um administrador eficiente.
Um aspecto levantado por Vergara (2004) é que nas relações de trabalho atuais está envolvido o compartilhamento de responsabilidades, e se espera que a empresa apresente
oportunidades para o desenvolvimento de seus funcionários e parceiros, e que esses cuidem de suas carreiras e comprometam-se com resultados.
Ainda na perspectiva de Motta (1999) existe um conjunto de fatores e habilidades que determinam se o gestor pode se tornar um líder, os quais são: dimensões organizacionais e dimensões interpessoais. As dimensões organizacionais são habilidades referentes ao domínio dos conhecimentos que o individuo possui dentro da organização. E as dimensões interpessoais, que se referem às habilidades interpessoais, se tornando a própria essência da liderança, assim o gestor obtém o apoio e comprometimento dos seus colaboradores.
Levando em conta as ideias de Moscovici (1994), esta identifica que competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com as relações das pessoas dentro da organização, de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação.
Bowditch e Buono (2000) defendem a ideia de que boa parte do ensino atual de Administração se concentra no aprimoramento das competências técnicas dos administradores, essa ênfase de conteúdo tem sido definida como o quê do trabalho de um administrador, envolvendo questões como o desenvolvimento de processos adequados para o trabalho administrativo. Embora os aspectos técnicos sejam de grande importância, a compreensão do processo administrativo, ou o como do trabalho de um administrador, também é um elemento critico de ensino da Administração, neste aspecto é mais frequente se dar atenção aos papeis, comportamentos e habilidades necessárias para uma atuação gerencial eficaz.
O estudo do comportamento das pessoas nas organizações se dá em três níveis: individual, grupal e do sistema organizacional. No nível de individuo as variáveis estudadas são as características individuais, os valores, a personalidade, a percepção, a tomada de decisão e a motivação. No nível do grupo as variáveis de estudo envolvem: grupos e equipes, comunicação interpessoal, conflito e negociação e liderança e poder. Já no nível organizacional as variáveis de estudo são: estrutura organizacional, cultura organizacional, políticas e práticas de gestão de pessoas, mudanças e desenvolvimento organizacional (ROCKENBACH, 2011).
Constata-se que são diversas as competências que se fazem necessárias a um gestor líder, entre as quais destaca-se a motivação, que trata-se de impulsos que vem de dentro do ser humano, sendo uma energia que impulsiona e direciona a pessoa para um determinado
objetivo; a comunicação que se trata do entendimento de todas as informações passadas para sua equipe e o entendimento do rumo a seguir; e o gerenciamento de conflitos que é a habilidade do gesto\líder em administrar os relacionamentos de seus colaboradores. Portanto, nesta perspectiva, pode-se entender que a principal habilidade do gestor líder envolve saber gerir pessoas.
2.4 Liderança
De acordo com Motta (2004) o conceito de liderança se tornou muito importante, pois liderança tornou-se uma palavra recorrente na linguagem administrativa, principalmente pelos supervisores que a veem como um instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o poder.
Bowditch e Buono (2000) defendem o posicionamento de que liderança é um relacionamento entre pessoas em meio as quais a influência e o poder foram distribuídos de forma desigual em uma base legitima, apontando que a liderança não ocorre no isolamento, pois se não houver lideres não haverá seguidores.
Drucker (1998) traz o enfoque de que liderança não é em si, boa ou desejável, liderança é um meio de conseguir algum resultado proposto. Para o autor um líder precisa encarar a liderança como uma responsabilidade não como posição e privilégios.
O pensamento de Motta (2004) expressa que liderança é a habilidade de motivar e influenciar as pessoas para que contribuam da melhor forma, de acordo suas capacidades produtivas visando alcançar os objetivos da organização.
O enfoque proposto por Vergara (2003) é que nem todo chefe é líder e que nem todo líder é um chefe. Afirma que liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos.
Vergara (2003) destaca alguns estilos de liderança: autocrática, democrática,
laissez-faire e liderança contingencial. A liderança autocrática é quando o líder usa do poder para que
seja realizado o trabalho, um chefe autoritário, que utiliza poder de comando. Na liderança democrática o líder é aquele que busca a participação dos funcionários, em que a tomada de decisão é feita pelo grupo. A liderança laissez-faire é caracterizada por ser liberal, em que a participação do líder é mínima, com total liberdade do grupo. E a liderança contingencial é a
liderança que depende do líder, dos liderados e da situação, não tem como separar um do outro.
No entendimento de Bowditch e Buono (2000) as teorias de liderança podem ser divididas em três categorias:
- teoria de traços – que se concentra nas características e qualidades pessoais, físicos, mentais, e culturais que diferenciaria os lideres dos liderados. Porem essas características não são somente dos lideres, e para obter a liderança e ser liderado precisa além dessas características possuir competências.
- teoria comportamental e funcional – que busca a observação do comportamento do líder e dos liderados e sua funcionalidade no que diz respeito a quantidade, a qualidade e a satisfação do grupo;
- teoria dos elos de ligação – que busca a interação com as pessoas pelas quais são responsáveis e o outro por quem são liderados. Portanto a liderança se caracteriza pela capacidade de exercer a influência para cima assim como liderar os de baixo.
Outro dois tipos básicos de liderança são apresentados por Bowditch e Buono (2000), a liderança transformacional e a liderança transacional. Liderança transformacional são lideres mais visionários, inspiradores, imbuídos de ideias e metas especificas e capazes de causar grandes emoções em seus seguidores, têm habilidades de empatia suficientemente desenvolvidas. E liderança transacional vê a transação como um processo de troca, trabalho por recompensas especificas, um favor por outro, reflete a visão relativamente estrita de líder como supervisor.
Outro estilo de liderança é citado por Hunter (2006) e trata-se da liderança servidora, em que o líder passa a responder às pessoas que lidera, a identificar e atender as suas necessidades legitimas para que possam se tornar mais eficazes na realização de sua missão.
Lacombe e Heilborn (2003) enfatizam outro estilo de liderança, a liderança situacional, que é exercida em situações especificas, este tipo de liderança é um processo de exercer influência sobre o comportamento das pessoas para atingir algum objetivo em alguma situação.
Ainda que muitos autores tenham um conceito parecido sobre liderança e seus estilos, se percebe que não existe um conceito universal, uma formula perfeita de conceituar, mas existem muitas maneiras de liderar com eficácia e eficiências nas organizações.
No entendimento de Motta (1999, p.210) “o líder é o individuo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideias comuns”, condizendo assim com a confiança e a admiração que as pessoas depositam no seu líder para realizar sua tarefa com eficiência.
As ideias de Bergamini (2008) apontam que um dos grandes desafios da liderança é ter senso de justiça. Líderes são avaliados a todo instante por sua equipe, a cada escolha que é feita, pois se espera do líder sempre uma decisão justa em todas as situações.
Na visão de Bergamini (1997) um líder é autorizado a seguir o seu poder quando seus seguidores reconhecem sua sensibilidade interpessoal, e terá uma percepção positiva a medida que ele não só conheça suas expectativas, mas também seja quem ajuda os seguidores a atingir aquilo que por eles é desejado.
A liderança pode ser definida como uma função gerencial primordial, identificando o líder nem tanto como um comandante de pessoas, mas como um individuo hábil em articular o poder já existente entre os liderados (MOTTA 1999).
Motta (1999,p.221) acredita que:
Liderança não é uma condição passiva, mas produto de participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade. O verdadeiro líder é essencialmente um individuo capaz de investir tempo e energia no futuro de sua organização e, principalmente, no seu pessoal. A essência da liderança não esta em obter poder, mas em colocar poder nos outros para traduzir suas intenções em realidade sustentá-las ao longo do tempo.
O líder deve possuir a capacidade de motivar, para que seus colaboradores estejam prontos a realizar o seu trabalho com entusiasmo, gerenciar os conflitos entre indivíduos, de modo a minimizar os impactos negativos nas organizações e conduzir estes conflitos para o desenvolvimento dos indivíduos, assim como deve possuir habilidade de se comunicar, para que todos possam compreender qual o rumo a seguir.
Para o gestor líder é essencial desenvolver a competência como gerenciador de conflitos, pois é uma necessidade primordial para o desempenho de suas atividades de liderança, uma vez que os conflitos são intrínsecos a gestão de pessoas.
Existem muitas formas de se fazer uma liderança eficaz, na visão de Kotter (1992) é fundamental ter uma boa visão e uma boa estratégia apoiada no trabalho de equipe a motivação suficiente para a realização das atividades com sucesso na obtenção das metas e satisfação do grupo.
