ALEXANDER SOUSA SOL
INFLUÊNCIAS NO ESFORÇO DE VENDAS: UM ESTUDO
NO MERCADO DE IMPRESSORAS DE GRANDES
FORMATOS
INFLUÊNCIAS NO ESFORÇO DE VENDA: UM ESTUDO
NO MERCADO DE IMPRESSORAS DE GRANDES
FORMATOS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Administração da Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas.
Linha de Pesquisa: Estratégia em Organizações e Comportamento Organizacional.
Orientador: Prof. Dr. Mário Teixeira Reis Neto.
Sol, Alexander Sousa.
S684i Influências no esforço de vendas: um estudo no mercado de impressoras de grandes formatos. / Alexander Sousa Sol. – Belo Horizonte, 2012.
102 f : il. ; 30 cm.
Orientador: Mário Teixeira Reis Neto.
Dissertação (mestrado) – Universidade FUMEC. Faculdade de Ciências Empresariais.
Inclui bibliografia.
1. Vendas – Administração - Estudo de casos.
2. Marketing – Administração - Estudo de casos. I. Reis Neto, Mário Teixeira. II. Universidade FUMEC. Faculdade de Ciências
Empresariais. III. Título.
CDU: 658.811
Dedico este trabalho:
A quem, em qualquer tempo, esteve esperando por mim e me apoiando:
Meus pais, Zilda e João, que criaram cinco. Formaram cinco. Venceram com seus cinco.
A quem compartilhou o sonho e o tempo:
Elina e Nina.
A quem me apoiou e ensinou:
João Rodrigues Sol Junior.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Prof. Dr. Mário Reis pelo apoio e credibilidade. Verdadeiro orientador, amigo e parceiro com paciência, dedicação, pesquisa e incentivo em todos os momentos, proporcionando- me a terapia e a descoberta, discutindo o conhecimento.
Ao Prof. Dr. Cid Gonçalves Filho.
Ao Prof. Dr. José Edson Lara.
A toda a minha família e amigos, pela paciência com a minha ausência.
Aos profissionais e amigos da pesquisa.
À minha Nina, por me ensinar tanto com sua simplicidade e brincadeiras: ouvi alguém dizer que se deve mirar as crianças para aprender o “simples” inverso a complicar.
À minha Elina, que me entendeu, sonhou junto e me apoiou, acreditou e discutiu os assuntos com sua opinião simples e esclarecedora.
Em um conto, o cientista James Kidder cria em segredo uma nova forma de vida chamada Neoterics. Os Neoterics são pequenos seres que tem o metabolismo e cérebro mais rápidos que pessoas e a cada oito dias surge uma nova geração. O cientista vivencia uma nova civilização dos Neoterics a cada ano. A cada obstáculo e situação de estresse colocados pelo cientista, os Neoterics criam maneiras de contorná-los, transformando-os em invenções comercialmente bem sucedidas no mundo real. Ele chega a colocar grupos de Neoterics em competição uns com os outros para
estimular sua capacidade de invenção. Os Neoterics superam o ritmo de qualquer laboratório humano de pesquisas, pois eles tentam, fracassam, tentam, fracassam, e adaptam-se com muito mais rapidez do que seres humanos, normais e lentos. Como acontece em todas as histórias de cientistas malucos, a criação escapa do controle do criador.
Essa é uma metáfora adequada para o estado atual da Internet e, para o novo vendedor da era do conhecimento.
RESUMO
Em comércios globalizados, a competitividade das empresas desafia critérios de avaliação das vantagens competitivas tradicionais. Desafiando os canais de vendas estão a maturidade dos clientes, leis ambientais rígidas, a visibilidade e não limitação geográfica que proporciona a internet com o comércio eletrônico e as redes
sociais. O conjunto de experiências de uma empresa e seus vendedores, valorizados pelo cliente e tidos como vantagem empresarial, quase sempre são alcançados, de formas diferentes e em nichos. Esta dissertação procurou encontrar um instrumento de pesquisa, por meio da adaptação do modelo de Hughes e Ahearne (2010) para identificação, a remuneração da força de vendas e SPIFFs, a
especificidade de ativos, os sistemas de controle, os facilitadores, os conflitos e, como marco teórico a meta-análise de Verbeke et al. (2010), gerando influências nos
esforços de vendas que, analogamente, possibilitassem mensurar o impacto das ações de direcionamento de esforços de vendas somados à remuneração e ao ambiente de disponibilização, utilizando como unidade de observação, vendedores de impressoras de grandes formatos. A pesquisa resultou o construto identificação como o maior gerador de influência no esforço de venda.
ABSTRACT
In global trade, an enterprise competitiveness evaluation criterion defies the traditional competitive advantages. Challenging sales channels are the maturity of clients, strict environmental laws, visibility and not geographical limitation that provides the internet with e-commerce and social networking. The whole experience of a company and its vendors, customer valued and taken as a business advantage are usually achieved in different ways and niches. This dissertation sought to find a research tool, through the adaptation of Hughes and Ahearne (2010) model for identification, sales force compensation and spiffs, asset specificity, control systems, facilitators, and conflict, as the theoretical framework meta-analysis of Verbeke et al. (2010), generating influences on sales efforts that, similarly, would enable to measure the impact of actions targeting sales efforts added to the remuneration and availability environment by using as the observation unit, sellers of large format printers . The search resulted in the identification construct as the largest generator of influence in the sales effort.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fluxos de marketing em canais
...322
Figura 2 – Modelo hipotético proposto ...64
Figura 3 - Modelo hipotético proposto - Descrição para o questionário ...65
Figura 4 - Modelo ajustado ...79
Figura 5 - Estatística t para os coeficientes ...83
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Estatísticas Descritivas – Alinhamento dos Sistemas de Gerenciamento e
Controle do Canal de Distribuição ... 70
Tabela 2 - Estatísticas Descritivas – Facilitadores ... 71
Tabela 3 - Estatísticas Descritivas - Especificidade de Ativos ... 72
Tabela 4 - Estatísticas Descritivas – Conflitos ... 773
Tabela 5 - Estatísticas Descritivas - Remuneração ... 74
Tabela 6 - Estatísticas Descritivas – Identificação ... 76
Tabela 7 - Estatísticas descritivas - Construtos avaliados ...77
Tabela 8 - Descrição do modelo ajustado – Validade convergente ... 80
Tabela 9 - Cargas Cruzadas ... 81
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 12
1.1 Problema de pesquisa 14
1.2 Objetivos 15
1.3 Justificativa e relevância do tema 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO 21
2.1 Histórico da teoria do marketing ...22
2.1.1 Sistemas de gerenciamento e controle do canal de distribuição e marketing 27
2.2 Os facilitadores nos canais de distribuição e marketing 34
2.3 Especificidade de ativos 37
2.4 Conflitos nos canais 38
2.4.1 Conflitos provenientes dos mecanismos de busca na internet 46
2.5 Remuneração da força de vendas 50
2.5.1 Concursos de vendas 53
2.5.2. Incentivo especial de desempenho para a força de vendas-SPIFF... 55
2.6 Identificação organizacional 58
3 METODOLOGIA 64
3.1 Modelo hipotético 64
3.2 Classificação da pesquisa 67
3.3 População pesquisada 67
3.4 Definição da amostra 67
3.5 Procedimentos de coleta de dados 68
4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 69
4.1 Análise dos dados 69
4.2 Dados ausentes 69
4.3 Análise descritiva 69 4.4 Validade de construtos: convergente e discriminante 78
CONSIDERAÇÕES FINAIS 90
5.1 Limitações da pesquisa 92
5.2 Sugestões para estudos futuros 92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 94
INTRODUÇÃO
Os processos de globalização, a turbulência crescente nos negócios, a maior complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços, levaram as organizações a necessitarem de maior flexibilidade gerencial, a uma maior velocidade requerida de respostas gerenciais, dificuldade de estruturação das ocorrências internas e o enfrentamento de situações inusitadas e de crescente complexidade. A partir daí, as organizações passam a carecer de pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, bem diferente do perfil exigido até então, de obediência e submissão e, na medida em que o processo decisório é cada vez mais descentralizado, fica mais sensível em nível de comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias organizacionais (DUTRA, 2008).
Em razão disso, cabe interrogar: quais habilidades permitem a autonomia para o perfil desejado nas organizações? Produzir ideias ou produzir equipamentos? Produzir bens e produtos ou produzir imagens corporativas fortes? Muitas empresas produzem produtos pagando royalties para marcas ou produzem sob ordem de
pedido de marcas que controlam o conceito, o marketing, a imagem, a ideia, o preço
e a região para onde o produto melhor se adapta. De acordo com Maximiano (1995),
são as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses (MAXIMIANO, 1995, p. 318-326).
As organizações globais estão continuamente buscando formas inovadoras para alcançar competitividade. No contexto das inovações e mudanças está a migração de valor de negócios e o constante investimento em novos equipamentos como ferramenta para produtos e serviços produzidos por estes.
que uma organização muda, tornando-se bem sucedida, este foco começa a se perder. Os clientes não são mais críticos para a sobrevivência e os problemas internos começam a competir efetivamente pelo tempo e pela atenção da gerência. A tendência é de que os clientes saiam do centro do palco e se desloquem para a periferia, à medida que a gerência volta sua atenção para o ajuste fino de sua concepção bem sucedida do negócio. Normas, valores e comportamentos poderosos sedimentam-se na mentalidade e na cultura da organização (SLYWOTZKY,1996 ).
No mercado de impressoras de grandes formatos, a competição entre fabricantes e marcas globais em qualquer mercado e países, não permite acomodação, o cliente é o fim para o produto, o canal de distribuição o meio de se chegar até o cliente. A concepção do negócio é voltada para o cliente e suas necessidades. O mercado conta com uma diferenciada oferta de produtos impressos em impressoras de grandes formatos, em rolos flexíveis ou materiais rígidos, facilitados pelas novas tecnologias e pela acessibilidade à matéria-prima e ao crédito. Muitas das decisões de compra de impressoras de grande formato se baseiam no hedonismo, mudança do analógico para o digital e em planejamentos simples de renovação ou aumento de produção. Uma das tarefas do vendedor de impressoras de grandes formatos é influenciar o cliente, criando a consciência da necessidade na seleção de marcas e fornecedores, com criação de experiências positivas em demonstrações, vislumbrando a diferenciação e elevação do valor percebido e comercial de seus produtos e serviços. Para que um cliente faça investimentos em um novo produto, é preciso esta conscientização, por meio da rede de revendedores em demonstrações e experimentações e, com isso, aumente a expectativa de valor deste produto no contexto do negócio.
Nesse cenário de inovações, foco durante toda a vida comercial do produto, experimentações e vendas, está o vendedor que necessita de qualificação por meio de treinamentos técnicos e conhecimento em vendas e produtos relacionados. O termo “conhecimento em vendas relacionadas com” captura a quantidade e riqueza de conhecimento que os vendedores utilizam na venda dos produtos e serviços da empresa de vendas de maneiras que poderão ajudar a solucionar os problemas dos clientes em diferentes setores (VERBEKE et al.,2010).
O envolvimento em vendas relacionadas com conhecimento (consultiva) do vendedor com clientes, suas satisfações e suas insatisfações pós-venda, o trabalho e aprendizado com facilitadores, trazem marcadores somáticos e direcionam a identificação do vendedor com marcas e empresas. No entanto, é provável que, como estamos entrando em uma economia mais turbulenta e de conhecimento intensivo, a ambiguidade de funções é e será uma condição inerente ao trabalho de um vendedor. Assim, os gestores terão de recrutar, selecionar, desenvolver e reter os vendedores qualificados para lidar com a ambiguidade de funções incorporadas na sua tarefa de venda, e que tenham a capacidade e motivação para esculpir ou criar o seu trabalho e os papéis que vem com ele.
Ao realizar a revisão de literatura em determinantes de desempenho de vendas e de influências no esforço de vendas, foi possível perceber que a pesquisa do tema no mercado de impressoras de grande formato é tema recente.
1.1 Problema de pesquisa
1.2 Objetivos
O objetivo desta dissertação foi compreender como estratégias e práticas de fabricantes, canais de distribuição e marketing, agentes e revendedores, influenciam
nos esforços de vendas da força de vendas, utilizando como unidade de observação, os vendedores de impressoras de grandes formatos.
Como objetivos específicos, procurou-se:
1 - Dimensionar a influência de facilitadores, da especificidade de ativos, dos conflitos, da remuneração da força de vendas e da identificação no esforço de vendas;
2 - Dimensionar qual é a influência do sistema de gerenciamento e controle do canal de distribuição e marketing no esforço de vendas.
1.3 Justificativa e relevância do tema
O setor em segmentação crescente na economia de nosso país - mediante a necessidade de se comunicar e promover produtos e eventos, caracterizar marcas de empresas em ambientes e veículos - as constantes mudanças nas leis de exposição externa em cidades e a propaganda eleitoral permitida a cada dia em formatos menores causaram adaptações no mercado de impressão em grandes formatos. A urbanização de grande parcela da população e aumento de demandas de propaganda nas empresas ampliou o mercado de impressão para a necessidade de perpetuar imagens de momentos comemorativos - momentos de importância sentimental - em produtos internos para casa e projetos decorativos. Trouxe também a personalização e a competição de marcas e sua exposição em eventos, lojas, veículos, placas e específicos. O desenvolvimento de substratos que podem aceitar impressão direta e também dos equipamentos para impressão em diferentes meios, mídias e substratos acarretaram grande número de possibilidades e serviços ao setor de impressão e comercialização de impressoras de grandes formatos.
plataformas mais amigáveis, emergiram na criação de pequenas empresas ou microempresas. Pequenas empresas criando nichos de mercado de impressão com chances de sobrevivência, com uma ou duas impressoras de grande formato e poucos acessórios e, pelo contexto, com menor necessidade de capital de giro e produtos de transformação em estoque na própria cidade.
O aumento da capacidade tecnológica dos equipamentos, plataformas de tecnologia cada dia mais amigáveis e de fácil uso, a versatilidade de produção de artigos de qualidade e imagem em equipamentos comerciais para impressão em grandes formatos, criou uma competição entre os fabricantes por vantagens competitivas para encontrar ou formar os nichos de impressão e negócios.
Algumas empresas brasileiras já importam partes que exigem nanotecnologia de microprocessamento e microimpressão e fabricam no Brasil carenagens e chassis, montando suas máquinas dentro do país com preços competitivos e com argumento de nacionalização.
Em virtude da diversificação de fabricantes nacionais e multinacionais, o mercado tem concorrência em ofertas diferenciadas de quesitos como qualidade, velocidade de impressão, resolução de impressão em grandes formatos, assistência técnica com tempo de solução e garantia para itens de desgaste, suporte 24 horas, conserto em até 48 horas, equipamentos com tintas ecológicas, dentre outros.
Pelo lado das empresas de impressão compradoras e usuárias dos equipamentos multiplicaram-se possibilidades de produtos impressos saindo do mercado de placas externas, conhecidas como outdoor, para caracterizações de ambientes residenciais
e feiras, caracterização de veículos com personalização para empresas (envelopamento), mobiliários impressos também personalizados, brindes e artigos promocionais, roupas e uniformes.
Alguns fabricantes tem expertise em uma ou mais áreas e tipos de impressão e se
Com custos altos de tecnologia e as diversas possibilidades complementares – parceiros, mídias para impressão e pacotes tecnológicos – a formação de parcerias tomam o foco estratégico de fabricantes, distribuidores e revendedores, otimizando custos e diferenciando a oferta.
Para Davenport (2001, p. 3), qual é o fator restritivo por trás de toda essa parafernália de páginas web na internet, planos de negócios, estratégias, livros e
artigos, programas de marketing, parcerias, alianças e projetos de expansão? A
mente humana atenta.
Davenport (2001), afirma que a atenção é a verdadeira moeda dos negócios e indivíduos. Para Bauman (1998), a ideia de que ser local num mundo globalizado é sinal de privação e degradação. A geografia não mais limita padrões de compra.
Sem distâncias e horários, o consumidor com a internet, tem a possibilidade de
informações, ranqueamentos de produtos e depoimentos de usuários em diferentes partes do planeta. Um depoimento ou comentário em um blog pode influenciar
incontáveis possíveis compradores.
Quando lhe surge um mau resultado associado a uma dada opção de resposta, por mais fugaz que seja, você sente uma sensação visceral desagradável. Como a sensação é corporal, atribuí ao fenômeno o termo técnico de estado somático (em grego, soma quer dizer corpo); e, porque o
estado “marca” uma imagem, chamo-lhe marcador. Repare mais uma vez que o uso somático na acepção mais genérica (aquilo que pertence ao corpo ) e incluo tanto as sensações viscerais como as não viscerais quando me refiro aos marcadores-somáticos.
Qual a função do marcador-somático? Ele faz convergir a atenção para o
resultado negativo a que a ação pode conduzir e atua como um sinal de alarme automático que diz: atenção ao perigo decorrente de escolher a ação que terá esse resultado (DAMÁSIO, 2010, p. 205).
Esse conjunto de requisitos para venda necessita de alto nível de conhecimento do produto, razão da especificidade de ativos em showroom, que somente têm valor
nas relações entre as empresas pertinentes. Os clientes e a constante busca de inovações intencionando alcance aos nichos, as necessidades de foco (direcionamento), a remuneração da força de vendas, a identificação envolvida na venda de impressoras de grandes formatos com marcas criando o ambiente para tomada de decisões de compra e venda, mostram que os vendedores do setor estão em uma posição estratégica na cadeia de desenvolvimento e podem influenciar fortemente o conceito e o design de diversos setores da publicidade, propaganda, marketing, mobiliário, decoração de interiores, decoração digital, festas, tecidos e
vestuário, dentre outros. Quebrar um modelo mental é sempre difícil. Mais difícil é quando não se conhece a existência de um modelo mental, do comprador ou de quem toma a decisão de compra. No modelo mental da competição para ser o melhor, na maior parte dos negócios, diz Porter, simplesmente não existe tal coisa como a melhor. Na competição convergente, a cada movimento de uma empresa, as outras correm para igualar, com todos assediando o mesmo cliente, sendo cada venda um concurso para quem fornece o menor preço. Ao longo do tempo, os concorrentes se parecem mais uns com os outros. Os clientes não têm mais nada senão o preço como base de escolha (MAGRETTA, 2012)
O sucesso de um fabricante no mercado é contingente, em parte, por causa da sua capacidade de energizar seus membros de canal para apoiar suas marcas. Ganhar o esforço concentrado de pessoal do revendedor de vendas é particularmente importante, e isso torna-se cada vez mais desafiador com revendedores ampliando seus portfólios de marcas na esteira da consolidação da indústria (HUGHES; AHEARNE, 2010).
formato é comprada por empresas de pequeno e médio porte, é criada uma estrutura operacional e comercial para beneficiamento da produção das impressões, a presente dissertação se justifica pela influência que o vendedor faz nas escolhas dos compradores e que podem determinar a sobrevivência e o sucesso da empresa adquirente.
Igualmente importante é o direcionamento do esforço de venda do vendedor. Como muitas das empresas que estão no mercado de venda de impressoras de grandes formatos trabalham com outras linhas de produtos e marcas concorrentes, influenciar o direcionamento do esforço de venda é importante para fabricantes conseguindo o maior tempo possível de atenção e dedicação do vendedor frente a outras marcas, produtos e tarefas.
Em 1985, Churchill et al. publicaram um artigo seminal sobre os antecedentes do
desempenho de vendas que moldaram o pensamento acadêmico e gerencial em gestão de vendas, de modo que este artigo se tornou um dos artigos mais citados em pesquisa de marketing (VERBEKE et al.,2010).
Em 2010, Verbeke et al. publicaram uma meta-análise com um balanço
contemporâneo do campo sintetizando a evidência empírica a partir do período 1982-2008, revendo o sistema de classificação para determinantes de desempenho de vendas concebido por Walker et al. (1977), criando novas categorias e
verificando o impacto de uma série de moderadores de relações determinantes-venda de desempenho.
Como descrevem Verbeke et al. (2010), a compreensão dos fatores que direcionam
o desempenho de vendas e como estes variam em diferentes contextos é essencial para gestores e pesquisadores em vendas e marketing.
Este estudo contribui para a academia com a obtenção de insights sobre os
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Com a intenção de direcionar o esforço de vendas dos vendedores, canais de distribuição e revendedores alocam recursos para influenciarem nos sistemas de gerenciamento e controle de vendas dos canais de distribuição e marketing
(HUGHES; AHEARNE, 2010).
Zoltners et al.(2006) definiram cinco conceitos fundamentais para o direcionamento
da eficácia da força de vendas : (1) Resultados – vendas, lucros e participação no mercado são saídas do sistema, são as métricas que a empresa utiliza para avaliar seu desempenho. Uma organização de vendas bem alinhada ajuda a empresa a conseguir os resultados financeiros planejados. Os resultados desta empresa podem ser medidos em dois níveis: em percentuais da meta planejada ou pelo crescimento em relação ao último ano. Assim, os resultados são muito utilizados para avaliar se as duas estatísticas são perspectivas de médio ou longo prazo, porque as decisões da força de vendas afetam ambas as perspectivas. (2) Resultados de clientes – clientes compram de empresas em que acreditam. A força de vendas que tem altos níveis de credibilidade, alta retenção de clientes e alto nível de compras repetidas normalmente tem também altos níveis de vendas, lucros e participação de mercado. Isso ressalta que a força de vendas não é a única variável que afeta clientes e resultados da empresa. Outras partes da empresa, como pesquisa e desenvolvimento, área de marketing e financeiro influem em clientes e afetam os
resultados. (3) Atividades da força de vendas: vendedores dão vida aos processos de vendas na execução de tarefas, como geração de demanda e contatos (leads),
Como a área de vendas das organizações trabalha em conjunto, inclui ou é incluída na área de marketing e, como se verá a seguir, o conceito básico do marketing é o a
transação: seja de bens ou serviços, de tangíveis ou intangíveis, há um esforço de venda.
Esforço tem sido definido como a "força, a atividade de energia pelas quais o trabalho é realizado". No entanto, dada a uma grande variedade de marcas no portfólio de um vendedor, um número finito de horas em um dia, e um número limitado de minutos na frente de um comprador, o vendedor deve fazer escolhas sobre o que ele ou ela se concentra. O tempo gasto vendendo uma marca necessariamente significa menos tempo de vender outra marca. Portanto, expandindo um pouco sobre a definição anterior de esforço, conceitua-se esforço de marca como a força, a energia ou a atividade gastas com a marca focal em relação ao gasto contra todas as outras marcas (HUGHES; AHEARNE, 2010). Para alcançar os objetivos deste trabalho, a influência sobre esforço de vendas realizado pelo vendedor foi estudada como função da identificação organizacional, da remuneração, das especificidades de ativos, dos conflitos nos canais, dos facilitadores, do sistema de gerenciamento e do controle do canal de distribuição, estes sendo apresentados posteriormente.
A seguir, um breve histórico sobre a teoria do marketing.
2.1 Histórico da Teoria do marketing
No histórico da evolução do marketing como uma disciplina, não evoluíram muitas
escolas diferentes de pensamento. Sheth et al. (1988) tentaram categorizar as
escolas de pensamento, com esforços para melhorar a compreensão da evolução do marketing.
O marketing é voltado especificamente para a forma como as transações são
criadas, estimuladas, facilitadas e valorizadas. Este é o conceito genérico de
marketing. O conceito básico do marketing é a transação e esta é a troca de valores
transações ocorrem não só entre compradores e vendedores, entre organizações e clientes, mas também entre duas partes (SHETH et al., 1988).
Moon (2011) destaca que poderia resumir toda a função do marketing aos processos
pelos quais as empresas buscam tornar os consumidores exigentes sobre aquilo que consomem.
Dentro dos sistemas de classificação de mercados desenvolvidos nas escolas de pensamento, o primeiro sistema foi desenvolvido por Charles Parlin, em 1912. Seu sistema tinha três categorias: de bens de conveniência - artigos de compra diária, como produtos alimentícios; bens de emergência - artigos de necessidade imediata como medicamentos; e linhas comerciais - artigos de importância significativa, como roupas e higiênicos. Essas compras necessariamente requeriam mais reflexão e deliberação do que bens, quer de conveniência ou de emergência (SHETH et al.,
1988).
Outro sistema de classificação de mercados foi desenvolvido por Melvin Copeland, em 1923. Seu sistema também consistiu em três categorias: bens de conveniência - artigos comprados diariamente em lojas de fácil acesso; bens de comércio - artigos para que o consumidor deseja adquirir comparando preços; bens especiais – que são bens que apresentam alguma característica especial para o consumidor, além de preço, exigindo esforços especiais em sua obtenção (WRIGHT, 2002).
Outros autores classificaram esquemas para bens e adicionaram seus pontos de vista para o debate sobre bens e marketing, mas Bartel (1974) apud Sheth et al.
(1988, p. 74) apresentou uma das mais perspicazes e suscintas afirmações sobre o problema:
O cerne da questão é este: a identidade de comercialização é determinada pelo assunto tratado ou pela tecnologia com que o assunto é tratado? Especificamente, é marketing a aplicação de determinadas funções,
atividades ou técnicas para a difusão de bens e serviços, incluindo a satisfação que eles proveem? Ou é a aplicação destas técnicas e funções para a difusão de algumas ideias, programas ou causas – não econômicas, bem como serviços?
Sheth et al.(1988) colocam que a distinção entre organizações, de acordo com a
forma de comercializar serviços ou bens somente, tem utilidade limitada. Uma maneira mais útil para fazer a mesma distinção é mudar as palavras utilizadas. Inverso a falar de bens e serviços, dever-se-ia falar de tangíveis e intangíveis. Todas as organizações vendem intangíveis no mercado, não importando o que é produzido pela fábrica. Os autores destacam as principais diferenças entre o marketing
industrial e ao , tais como: os motivos de compra racionais parecem predominantes no campo industrial (contra motivos emocionais no campo do consumidor), mas sua influência diminui com a similaridade; a responsabilidade pela compra múltipla é comum no campo industrial em compras de itens principais de equipamentos e no estabelecimento de fórmulas para compras de matérias primas e componentes; os canais de distribuição para os produtos industriais são susceptíveis de serem mais curtos do que canais de bens de consumo. Há um número menor de intermediários na cadeia industrial e uma percentagem muito maior de bens industriais que são vendidos diretamente ao comprador industrial.
Os autores levantam três questões para o marketing:
- O marketing de serviços é diferente do marketing de produtos?;
- Há diferença entre marketing de bens de consumo e marketing de bens
industrializados?;
A terceira e última questão é direcionada ao desenvolvimento futuro da teoria do
marketing, devido à crescente ênfase no marketing global e no comércio
internacional.
Devido a erros com altos custos, foi questionada se uma empresa deve padronizar seu programa de marketing internacional.
Levitt (1983), apud Sheth et al. (1988, p. 111), menciona:
Uma poderosa força impulsiona o mundo na direção de uma comunhão convergente, e essa força é a tecnologia. A tecnologia tem proletarizado a comunicação, transporte e viagens. Ela fez lugares isolados e pessoas empobrecidas, ávidas por seduções da modernidade. Quase todas em toda parte querem as coisas que já ouviram falar sobre, visto ou experimentado via novas tecnologias. O resultado é uma nova realidade comercial : o surgimento de mercados globais para produtos de consumo padronizados em uma escala nunca antes imaginada de magnitude
Outros autores descrevem uma lacuna de discordância de outros pesquisadores, como Kotler (1986) e Wind (1986), que são diametralmente opostos à hipótese de Levitt (1983), sugerindo uma estrutura contingencial de identificação de situações em que a padronização pode ter sucesso e outras que necessitem customização (SHETH et al., 1988). Além de debater o conhecimento sobre a padronização de
programas de marketing em mercados internacionais, alguns críticos chegam a
sugerir que o desenvolvimento da teoria é restrito, devido à predominância do ponto de vista americano, e apresentam cinco pontos intrigantes para discussão quando afirmam que:
- Conceitos de marketing são um produto de e contextualmente vinculados ao
sistema industrial americano;
- Este fato limita a validade espacial e temporal de conceitos de marketing;
- O contexto limitado inibe o aparecimento de uma concepção universal da natureza e escopo do marketing;
- Preconceitos e barreiras específicos são criadas em termos de desenvolvimento no campo teórico;
Em um mercado mais atual e globalizado, Magretta (2012), argumenta que a ideia de concorrência mais em voga é a que empurra as organizações para que concorram entre si, no intuito de se mostrarem como as melhores. Esta é, segundo Michael Porter, citado por Magretta (2012), a pior maneira de pensar sobre concorrência e mercados. Não se pode falar de um melhor absoluto quando se pensa na realização de funções separadas como produção, logística ou marketing.
Competir para ser o melhor leva a uma competição destrutiva de soma nula na qual ninguém vencerá.
Se os concorrentes perseguem o melhor meio para concorrer, colocam-se em rota de colisão. Todos os pertencentes ao mesmo mercado irão ouvir os mesmos conselhos e praticar as mesmas indicações. As empresas praticam o mimetismo, fazendo a avaliação dos mesmos produtos e práticas. Criam uma dinâmica com tendência a copiar (ou melhor, copiar e aumentar um pouco mais) os movimentos da concorrência, como um reflexo. Como todos irão atrás do mesmo cliente, cada venda será um concurso para quem desconta mais no preço. Os clientes não têm outra base senão o preço como forma de escolha. A corrida para a competição pelo preço é o caminho para a destruição mútua. São empresas demais, em categorias demais se engalfinhando exatamente no tipo de ciclo competitivo que tende a destruir seu crescimento e todos no mercado sofrem: produtores, clientes, fornecedores e empregados. Os clientes podem se beneficiar de menores preços, na medida que os concorrentes se limitam e se igualam, mas são sacrificados na escolha. Quando alguém expõe um gráfico, uma tabela ou uma planilha que mostram áreas em que se está ficando para trás em relação à concorrência, é quase impossível que resistam à tentação de ir atrás do prejuízo. As necessidades de alguns clientes podem ser atendidas pelas opções disponíveis e outras, sacrificadas. Sempre que a opção é limitada, há valor destruído (MAGRETTA, 2012; MOON, 2011).
Moon (2011) argumenta que o motivo pelo qual as palavras marketing, branding e
valor é proporcionando algo difícil de encontrar. A escassez sempre aumenta a demanda. A demanda criou categorias que melhoraram com o passar do tempo: existem produtos se aperfeiçoando por adição e mais opções devido ao aperfeiçoamento pela multiplicação, ou seja, há mais produtos em uma linha de produtos. A pergunta é: numa era em que os consumidores podem escolher entre uma infinidade de produtos e serviços, que vão muito além do que eles querem ou precisam, o que sobrou para ser escasso? A soma acumulada de aperfeiçoamentos nem parece dar muito lucro. O aperfeiçoamento se tornou uma rota cara para a comoditização. Quanto mais generosa a proposta padronizada de valor se torna dentro de uma categoria, mais fácil fica para os consumidores se sentirem indiferentes para a opção que eles escolhem.
Menos é mais apenas quando o mais virou uma commodity. A frase de Moon (2011,
p. 150) indica que uma estratégia de posicionamento de ruptura oferece oportunidades de se atingir um tipo de diferenciação que poderia ser sustentável em longo prazo.
2.1.1 Sistemas de gerenciamento e controle do canal de distribuição e marketing
de informações trocadas entre clientes e vendedores determinará a estratégia orientada a clientes (SPEIER,; VENKATESH, 2002) .
Rosembloon (1999), citado por Fava Neves (1999), descreve que, nos últimos anos, está cada vez mais difícil para as empresas conseguir vantagens por meio de produto, preço e promoção, três variáveis importantes no composto mercadológico. Os canais de distribuição oferecem a construção de variáveis competitivas sustentáveis por suas características de longo prazo, tanto em planejamento como na implementação, por exigirem estrutura de organizações consistentes e terem base em pessoas e relacionamentos.
Em cenários institucionais, muitas vezes ouve-se falar da necessidade de ter estoques, de gerar demanda pela venda de atividades, de distribuir fisicamente o produto, de engajar-se em serviço pós-venda e estender crédito a outros membros do canal ou a usuários finais (COUGHLAN et al.,2002).
Desse modo, Stern et al. (1996) descrevem que o canal de distribuição realiza
diversas funções mercadológicas para atender a demanda por produtos e serviços. Coughlan et al. (2002), argumentam que, na perspectiva do consumidor, o canal de
distribuição reduz a incerteza da busca, facilitando-a, possibilitando a compra em lotes menores, pelo fato de uma variedade de produtos produzidos por um fabricante ser menor e limitada, e a solicitada por um usuário final, ampliada.
De acordo com Christopher (2007), um dos aspectos dos canais globais é que geralmente há um nível mais alto de incerteza acerca do status de uma remessa em
trânsito. Esta incerteza agrava-se em virtude das muitas etapas de um canal global típico, à medida que um produto flui da fábrica para o porto, do porto para o país de destino, por meio da liberação alfandegária, e assim sucessivamente, até chegar, enfim, ao ponto onde é exigido. Não é surpresa a existência de alto grau de variação nestes canais expandidos. À medida que as empresas expandiram internacionalmente suas cadeias de suprimentos, foram forçadas a enfrentar a questão de como estruturar a organização logística global. Seguindo diferentes caminhos, estas empresas chegaram às mesmas conclusões: a eficácia na logística global só pode ser obtida por meio de um elemento maior de centralização. As incertezas de um canal global e a necessidade de estratégias de vendas locais para alguns níveis de agentes, distribuidores ou revendedores tornam arriscados vínculos contratuais com metas ou contratos de exclusividade.
Mentzer et al. (2001) apresentaram o conceito de orientação para a cadeia de
suprimentos (Supply Chain Orientation – SCO) como um construto multidimensional
que antecede a Supply Chain Management (SCM), também este um construto
multidimensional. Segundo esses autores, a orientação para a cadeia de suprimentos é o reconhecimento, por parte de uma organização, das vantagens e implicações de gerenciar a cadeia como um todo e dedicar esforços e recursos para essa estratégia comum. As principais dimensões da SCO são: confiança
(credibilidade e benevolência), comprometimento, interdependência, compatibilidade organizacional, visão, liderança da cadeia e apoio da alta gerência, sendo operacionalizadas com dimensões de primeira ordem, como a comunicação, cooperação e integração logística. A cultura brasileira apresenta particularidades que a diferenciam da SCM nos perfis americano e europeu, tais como concentração de poder, flexibilidade, paternalismo, lealdade às pessoas, personalismo, aversão ao conflito e alto índice de impunidade, alterando os possíveis antecedentes da SCM (MIGUEL; BRITO, 2010).
O inverso também acontece. Para um revendedor, focado em venda de impressoras de grandes formatos, que atenda a vários mercados e aplicações, torna-se um risco o contrato de exclusividade com uma marca líder no mercado de impressão de desenhos técnicos que não tenha equipamentos para outras aplicações. O atendimento a uma única área de aplicações torna-se um risco. Quando se tem vários mercados, diminui-se o risco de a empresa parar de vender.
Da mesma forma, uma formatação de revendedor, com especificidade de ativos e treinamentos em uma região que não o suporte economicamente, torna-se um investimento de risco para o fabricante ou distribuidor. Nesse caso, o ideal seriam treinamentos e formação de vendedores locais autônomos e com região de atuação delimitada. Há também a alternativa de certificação de rede de lojas, que possua filiais nas regiões geográficas, sem cobertura ou incentivo, a seguir caminhos menos percorridos estimulando a criação de valor. Competir para ser diferente servindo diferentes grupos de clientes e necessidades. Criar possibilidades reais de escolha que não sejam baseadas em preço (MAGRETTA, 2012).
Coughlan et al. (2002,) ressaltam que, na medida em que diminuem as margens
financeiras no varejo, o incentivo para empregar alguns esforços de varejo em prol da marca se reduzem. Para o mercado de impressoras de grandes formatos é um risco a colocação de vários revendedores numa mesma área de atuação ou mercado. Do ponto de vista da eficiência do canal, é importante nomear intermediários suficientes para cobrir o mercado, mas não a ponto de nenhum deles não ganhar dinheiro comercializando a linha de produtos. Por questões de força de marca, linha de equipamentos e oportunismo, alguns fabricantes permitem que distribuidores e redes de lojas sem foco na linha de produto, comercializem algumas linhas de impressoras em estabelecimentos ou lojas com vendedores sem treinamentos e foco. Como um mercado é o mix e o volume dos produtos vendidos, não o lucro do negócio destes mesmos produtos, o profit pool de um mercado
ao cliente final e consequente perda de vendas. O problema pode se virar contra o fabricante ou distribuidor no lançamento de uma linha de produtos novos e desconhecidos, ou uma nova tecnologia pela qual o conhecimento ou conscientização do usuário final são baixos. A necessidade por um esforço de canal significativo, sugere uma distribuição mais seletiva e intensa, aumentando a velocidade das vendas.
Uma ação crítica para o fabricante é a sua capacidade de influenciar o canal intermediário, de modo a aumentar os seus resultados em produtos deste fabricante e marcas, em detrimento de outros. Define-se o alinhamento do sistema de controle como a extensão em que os sistemas de controle de um membro do canal mobilizam-se internamente para orientar e motivar seu pessoal de vendas, alinhando com as metas de fornecedores. De certo modo, essa é a essência da liderança. A função dos líderes é unir pessoas em busca de um objetivo comum (HANSEN, 2010; HUGHES; AHEARNE, 2010).
Se algum parceiro na cadeia de fabricação e manufatura desenvolve algum processo, peça ou parte que torne o equipamento mais eficiente e atrativo para o cliente frente à concorrência, rapidamente será lançado no mercado em substituição a outro na mesma linha de aplicações e atendimento.
Antecipação de lançamentos, obsolescência programada e permissão de venda de algumas linhas de equipamentos em canais não autorizados e sem foco, antecipam a lucratividade do fabricante e do canal de distribuição. Como consequência, podem prejudicar o revendedor local em conflitos intracanal e com o cliente final, que percebe, pouco depois da compra, recebimento e instalação, que o equipamento já está obsoleto.
Destacam-se as seguintes razões que preconizam a existência dos canais de distribuição e marketing (COUGHLAN et al., 2002; STERN et al., 1996;
ROSEMBLOON et al.,1999) :
foco em determinada linha de produtos diminuindo o número total de transações e facilitando o processo de busca;
Informações e contatos com usuários finais no pré-venda e pós-venda;
Redução do número de contatos com a rotinização dos processos e transações: os custos de distribuição podem ser reduzidos com distribuidores ou agências pela padronização de processos de pedidos, financiamentos, transportes e pós-venda;
Ajuste na discrepância de sortimento com homogeneização da oferta, fracionamento de grandes lotes e formação de pacotes promocionais ou tecnológicos.
Se não existissem os canais de distribuição e marketing, a busca por produtos seria
penosa e objetivo quase impossível. Os usuários poderiam não ter a certeza da necessidade e do produto certo ao comprar e os fabricantes se limitariam cada vez mais a faixas menores de atendimento com seus produtos.
Coughlan et al. (2002) relacionam oito fluxos universais de marketing de canal,
conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1 - Fluxos de marketing em canais
FABRICANTE DISTRIBUIDORES (ATACADISTAS)
CONSUMIDOR INDUSTRIAL E EMPRESARIAL VAREJISTAS (REVENDAS) POSSE FÍSICA PROPRIEDADE PROMOÇÃO NEGOCIAÇÃO FINANCIAMENTO RISCO PEDIDO PAGAMENTO POSSE FÍSICA PROPRIEDADE PROMOÇÃO NEGOCIAÇÃO FINANCIAMENTO RISCO PEDIDO PAGAMENTO POSSE FÍSICA PROPRIEDADE PROMOÇÃO NEGOCIAÇÃO FINANCIAMENTO RISCO PEDIDO PAGAMENTO
A seguir, são definidos os elementos apresentados na Figura 1:
Posse física: parte predominantemente logística que envolve o fluxo físico do fabricante até o usuário final;
Propriedade: é o direito de propriedade do produto;
Promoção: é a atividade relacionada à geração de demanda, feiras, eventos e
Road shows, apoio a canais e outros;
Negociação: está em todos os níveis de canais;
Financiamentos: são os fluxos financeiros desde o custo de produção até os estoques de produtos acabados, custo de capital e parte pertinente aos facilitadores de crédito na venda a usuários finais;
Risco: todas as etapas e participantes de canal estão expostos a riscos, como tragédias, obsolescência, crises financeiras, defeitos, entre outros;
Pedido: é o fluxo de informações de pedidos entre os níveis do canal;
Pagamento: é o fluxo financeiro de crédito entre os níveis do canal.
Para suprir uma demanda global, o planejamento tem que ser eficiente e antecedente à venda. Alguns fabricantes desenvolveram sistemas de intercâmbio de dados na forma eletrônica (EDI – Eletronic Data Interchange) que permitem a
visualização em tempo real do funil de vendas por todas as partes envolvidas. É pela alimentação de informações nesse mesmo sistema ou funil de vendas, que se planeja a previsão de demanda, a fabricação e o envio para o país ou região no tempo certo, sendo também um sistema de controle de vendas. Em alguns canais pode ser visto como invasão ou espionagem, servir de pressão para fechamentos e perda de poder frente ao cliente, devido à exposição das informações de clientes (LI e BERNOFF, 2009).
Em canais nos quais os pedidos e faturamentos são processados pelo fabricante por intermédio de agentes, que, por sua vez, recebem os pedidos de revendedores, os agentes podem operar a base de dados qualificando a venda e gerindo contatos pós-venda. No contato pós-venda pode-se controlar a qualidade de atendimento do revendedor, do produto e a necessidade de novos atendimentos (FAVA NEVES, 1999).
Muitos revendedores não colocam foco ou investem na gestão de sua base de dados, na gestão de contatos pós-venda e na qualidade de atendimento. Ficam à sorte de serem encontrados pelos clientes na região, em feiras ou indicações. Para Coughlan et al. (2002, p. 226), quando se trata da disponibilidade de uma marca em
uma área comercial, mais é melhor – ou assim parece. Parece quase um truísmo dizer que, quantos mais pontos de revenda possui uma marca, mais ela será vendida.
Para evitar a perda de cobertura, alguns fabricantes repassam a agentes intermediários ou contratam de uma empresa especializada, a função de gerenciamento de contatos, análise de mercado e pesquisa de campo. Um interessado pode, por iniciativa própria, desejar entrar no mercado de impressão comprando uma impressora de grande formato, buscar a página de internet do
fabricante e solicitar atendimento de venda. Um cliente pode desejar experimentar outro revendedor. O agente ou empresa contratada qualifica esse contato (lead) e o
envia para o revendedor que melhor se encaixa no perfil desejado pelo cliente ou análise do agente (LI, 2009; CHRISTOPHER, 1999).
Pode-se então compreender que, o esforço da equipe de vendas sofre influência das diversas decisões de gerenciamento e controle do canal e sistemas existentes de apoio na organização.
2.2 Os facilitadores nos canais de distribuição e marketing
financiamentos, estocagem, seguros e certificação a diferentes mercados são consideradas facilitadoras em sua especificidade ou área de atuação.
Dentre os facilitadores estão empresas que atuam no ambiente de disponibilização para comercialização de impressoras de grandes formatos. A maioria destas empresas é descrita por Rosembloon (1999) apud Fava Neves (1999) a seguir : (1) Assistência técnica: são empresas prestadoras de serviços de suporte, atendimento em balcão e in-loco de troca e fornecimento de partes e peças de equipamentos em
linha ou fora de linha, dentro do período de garantia ou fora deste. São empresas independentes que atendem de forma exclusiva a um fabricante ou marca ou a vários fabricantes e marcas. Recebem por contrato com valores previamente estabelecidos pelo fabricante ou diretamente do proprietário com proposta de orçamento prévio. (2) Financeiras: fornecem análise de perfil e crédito entre os membros do canal para financiamento de estoques e recursos financeiros para capital de giro e financiamentos diretos ao usuário final. Muitas vezes, atuam dentro do canal, colocando operadores de prontidão para análises, fluxo de documentos entre clientes e revendedores, sistemas de inserção de dados para análise e autorizações de faturamento. Atuam também com operadores em feiras e eventos do fabricante ou revendedor. (3) Gestão comercial e marketing: muitos fabricantes
não possuem ou operam fábricas no país, mas, por meio de fatias significativas do mercado, mantêm residentes gerentes de produto que repassam informações de funil de vendas, volume de negócios e pertinentes importações e nacionalização dos produtos, que são entregues a empresas de estocagem. Para planejar, encontrar, credenciar e gerenciar o canal de revendedores na forma comercial, treinamentos, suporte e assistência técnica, contratam empresas que cuidam da transferência e fluxo de informações e tecnologia, folheteria, showroom, especificação de padrões e
formatos de lojas e, em alguns casos, desembaraço aduaneiro e gestão de pedidos, faturamento e entrega. Gerenciam também a base de dados de clientes (CHRISTOPHER, 1999). (4) Leads: os leads são informações de clientes, captadas
no mercado por pesquisas, call center, cadastros comprados e clientes que
compraram produtos afins e passadas pelas empresas de gestão comercial e de
marketing. Depois do cadastro e da segmentação, análises de mercado trabalham o
funil de vendas para repasse aos revendedores. Na teoria tradicional de marketing,
conscientização como a publicidade. Eles passam pelos estágios – incluindo consideração, preferência e ação – para se tornarem compradores (LI, 2009). O repasse pode ser feito por EDI, que possibilita o controle de cada etapa, progresso
ou histórico de cada cliente (lead). (5) Estocagem: são empresas que podem fazer o
desembaraço aduaneiro em portos e aeroportos, transporte e estoque. Também atuam somente na estocagem, aguardando a emissão do pedido ou documento de entrega. Algumas empresas atuam em contratos globais com fabricantes em toda a linha de operações de logística, desde a fábrica em algum país até o cliente final em outros países; (6) Empresas de informações e pesquisas: fornecem pesquisas e análises provenientes de dados de consumo, aceitação, entrevistas e gerência de contatos. (7) Transportadoras: são empresas que transportam os produtos de um ponto a outro, com bases em território de atuação ou entrega direta ao usuário final. (8) Empresas de seguros: fornecem avaliações de apólices de seguro a todos os membros do canal em suas instalações e produtos. Seguro do transporte até o cliente final. (9) Empresas de certificação: são empresas ou agências de governo que emitem certificados de autenticidade, conformidade com padrões, certificados de testes em laboratórios, entre outros. Estas empresas facilitam os fluxos no canal de distribuição e marketing, mas não são consideradas integrantes pelo fato de não
exercerem atividades de negociações e não tomarem posse dos produtos (FAVA NEVES, 1999). Todavia, por sua proximidade e participação ativa, os facilitadores podem influenciar os esforços realizados pela equipe de vendas e demais membros do canal de distribuição.
A logística da resposta rápida normalmente gera benefícios para toda a cadeia de abastecimento, reduz o custo do fornecedor e, por isso, permite que ele invista na construção da marca pela inovação e pelo marketing clássico (CHRISTOPHER,
1999). Como se pode observar, a escolha dos parceiros estratégicos pode influenciar os esforços realizados pela equipe de vendas.
2.3 Especificidade de ativos
Nesheim (2007) afirma que a busca pela redução do risco vence mais batalhas no longo prazo. Em vez de planejar a diversificação e buscar a segurança, as empresas de capital de risco e os empreendedores em série descobriram que os vencedores dos novos empreendimentos são aqueles que assumem o risco comercial definitivo: fazer a empresa inteira se concentrar em produzir algo muito melhor do que qualquer concorrente. A especificidade de ativos se refere a investimentos que são específicos ao desenvolvimento da atividade e que não têm valor em outras atividades e relacionamentos ou seu custo de recolocação é um impeditivo (FAVA NEVES, 1999).
Citando Williamson (1985), Fava Neves (1999) destaca, entre os principais tipos e exemplos de especificidade: (1) Especificidade locacional: são transações que envolvem transporte característico. Podem ter restrições de transporte e horários, restrições para instalação física e elétrica, restrições de instalação ambiental devido a descarte ou por estarem perto a cursos d’água, escolas ou áreas protegidas. (2) Especificidade temporal: refere-se ao tempo para a finalização da transação. Do momento do primeiro contato e a chegada do produto no cliente (3) Especificidade dedicada ou física: refere-se aos ativos envolvidos na fabricação do produto transacionado, que podem ser mais ou menos específicos, permitindo realocações mais ou menos custosas para outras atividades. Muitos clientes solicitam demonstrações de equipamentos e aplicações específicas. Alguns canais criam aplicações buscando nichos e aumentando sua presença em mercados pouco explorados. Para essas atividades de desenvolvimento, necessitam investir em equipamentos para showroom, que permitem o desenvolvimento, demonstrações e
em cada linha de equipamentos. Esses ativos têm perecibilidade e não permitem realocações. (5) Especificidade ligada a capital humano: esta especificidade está relacionada aos recursos humanos das empresas envolvidas direta ou indiretamente nas transações, ou seja, a funcionários altamente especializados em trabalhar determinada máquina, treinados em tecnologia ou em gestão, recursos humanos com habilidades em negociação, conhecimentos de mercado (carteira de clientes), de fornecedores e outros processos, isto é, que fazem parte do capital humano da empresa. Muitos fabricantes treinam funcionários e técnicos de empresas do canal, conferindo certificações e aumentando a assertividade do canal e a confiança do cliente na rede autorizada. (6) Especificidade tecnológica: além do conhecimento técnico do produto e aplicações, em muitos casos o primeiro contato do cliente com o revendedor ou membro do canal é através de busca na internet. Uma página de internet bem direcionada, com dizeres e conhecimentos pertinentes ao mercado de
impressão, dá confiança ao cliente, encurtando etapas. Blogs, microblogs, web sites
e redes sociais envolvem alto nível de conhecimento de produto e mercado, além de talento no repasse de conteúdo. (7) Especificidade de marca: um revendedor pode investir na construção de uma marca em conjunto com o fabricante ou várias marcas próprias. Empresas de venda e representações sempre buscam marcas conhecidas no mercado para diminuírem o risco percebido do cliente ou passarem uma imagem de busca constante pela inovação aos seus clientes-alvo. Novamente, investimentos corretos em ativos específicos e a correta prática da atividade de vendas podem influenciar os esforços realizados pela equipe de vendas.
Na venda de impressoras de grande formato os ativos específicos se referem às impressoras que o revendedor usa para demonstrações, feiras e eventos. Aos materiais para impressão que são chamados de mídias e podem ser papéis de diversos fabricantes, dimensões e gramaturas e as tintas e softwares, itens de
manutenção e regulagem.
2.4 Conflitos nos canais
Coughlan et al. (2002) citam que o conflito per se não é negativo nos canais de
relacionamento, certo grau de conflito (e algumas formas) fortalecem e aperfeiçoam um canal. Mas... qual o significado de conflito?
O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro de canal se opõe ao de sua contraparte de canal. Ele é centrado no oponente e é direto, e o objetivo buscado é controlado pela contraparte (COUGHLAN et al.,2002, p. 22).
Uma empresa que percebe os benefícios de se aliar a outros membros da cadeia para melhorar os seus resultados e direciona seus esforços à condução dessa estratégia possui orientação para a cadeia, ou seja, um conjunto de características próprias da organização que permite e estimula o desenvolvimento de relacionamentos mais profundos com os outros elos da cadeia. O conflito de canal acontece quando o membro de um canal vê o seu parceiro como adversário e oponente (MIGUEL; BRITO, 2010; COUGHLAN et al., 2002; STERN et al., 1996).
Hughes e Ahearne (2010) descrevem que, se fabricantes e seus intermediários de canais de distribuição são interdependentes, os desafios em atividades de coordenação e de conflitos entre membros de canal são inevitáveis por causa de suas diferentes perspectivas e objetivos. Cada entidade se esforça para maximizar o seu lucro, e as marcas do fabricante geralmente representam apenas uma parte do portfólio de produtos do membro do canal, dando origem a problemas de alocação de recursos.
Um membro do canal satisfeito de maneira não econômica aprecia os contatos com o seu parceiro e, num nível pessoal, gosta de trabalhar com ele, porque acredita que ele está preocupado, possui respeito e está disposto a trocar ideias. Esse movimento, no entanto, só ocorre quando a empresa acredita nos parceiros a ponto de investir na relação, ao mesmo tempo que a alta gerência considera esse desenvolvimento como fundamental para a empresa (CASTRO et al., 2003).
Verbeke et al. (2010) delineiam o conflito de papéis ou funções como algo que
informações suficientes para executar seu papel de forma eficaz e quando estão incertos sobre as expectativas dos papéis dos parceiros. Há também a sobrecarga de papel, que acontece pelo excedente percebido de demanda de trabalho, em comparação com a motivação percebida e habilidades pessoais.
Coughlan et al. (2002), destacam os seguintes tipos de conflitos:
O conflito latente: não é percebido pela empresa, representa a regra nos canais de marketing, existindo por uma questão natural. Se cada participante
pudesse ignorar os outros, não haveria conflito latente. Mas as empresas ligadas em um canal são fundamentalmente interdependentes. Cada membro precisa de todos os outros para atender às demandas por prestação de serviço ao usuário final e para fazer isso de maneira econômica;
O conflito percebido: é quando a empresa se dá conta de que existem disputas, mas vê isso de forma normal, ou seja, como fazendo parte dos negócios. O conflito percebido surge quando um canal sente que há algum tipo de oposição, ou seja, surge a partir da oposição de pontos de vista, de percepções, de sentimentos, de interesses ou de intenções;
O conflito sentido: é quando essa percepção passa a estimular um nível afetivo às discordâncias, fazendo com que os participantes das empresas do canal experimentem sentimentos negativos, como tensão, raiva, frustração e hostilidade. Quando o conflito atinge esse nível, os membros da organização começam a personalizar suas diferenças;
O conflito manifesto: ocorre quando as partes passam a agir de forma negativa uma com a outra. Ele costuma assumir a forma de bloqueio mútuo para iniciativas e retirada de apoio entre as organizações do canal. Nos casos piores, um lado tenta sabotar o outro ou se vingar;
Coughlan et al. (2002) descrevem que muitos parceiros se posicionam como
fornecedores de sortimento e buscam economias de escala, reunindo demanda por uma classe de produtos e provocando uma competição intracanal. Da mesma forma, canais múltiplos facilitam a vida de clientes que buscam mais serviços a preços menores. O perigo de canais múltiplos é que membros do canal podem perder a motivação e retirar o suporte, retaliar ou abandonar a estrutura do canal do fornecedor.
Quando um revendedor é exclusivo e carrega uma marca como pré-requisito contratual, entende-se que, ao representar esta marca em um estado, região ou área geográfica previamente delimitada, as vendas no estado ou regiões afins deveriam todas ser feitas por ele. Muitos fabricantes não reservam territórios em formas contratuais, causando conflitos e competição pelos clientes. Como alguns equipamentos têm ciclo longo de venda e financiamento, o cliente pode perder o elo com o revendedor de sua região, caso este não tenha uma estrutura de manutenção de contas ou visitação. Clientes, sabendo da falta de barreiras de compra e possibilidade de melhores preços ou condições em outros estados, feiras ou revendedores, solicitam propostas iniciais para entrada em financiamentos no revendedor local e, quando têm o financiamento aprovado, passam a solicitar negociações em outros revendedores, na intenção de ganho de descontos face aos valores de investimento e ao poder, com a facilidade de pagamento à vista pelo financiamento contraído.
Essas ações e efetivações de vendas sem proteção por parte do canal ou fabricante causam conflitos pela percepção diferenciada da realidade por parte do fabricante, do revendedor e do cliente. O revendedor mantém a especificidade de ativos pertinentes, o que lhe gera custos e despesas. Ao final, pode não concretizar a venda. Tais diferenças expõem os membros do canal a informações e influências divergentes, fornecendo-lhes partes diferentes do quadro completo (COUGHLAN et al, 2002; STERN et al., 1996).
vantagem para o cliente que comprou em outra região a proximidade com o revendedor local. O cliente terá que praticar uma nova negociação de suporte no revendedor local ou pagar deslocamentos para que o revendedor de outra região o atenda.
Essas ações geram bloqueios na construção de relacionamentos de médio e longo prazo entre cliente e revendedor local e podem gerar desconfianças entre fabricante e revendedor, causando omissão ao cliente local. O revendedor não se sente confortável na troca de informações sobre clientes e na execução local de eventos, feiras, exposições, demonstrações e até mesmo investimento em equipamentos para demonstrações em showroom. O revendedor passa a gerenciar o envio de
informações e percepções do mercado para o fabricante e para o canal de distribuição e marketing com viés de benefício próprio, temendo perdas no mercado
local. Ao participar de reuniões entre canais, adota posturas de consenso presumido, não se manifestando contra nada (HANSEN, 2010). A confiança é caracterizada por duas perspectivas importantes: benevolência e credibilidade. Ela reduz a percepção de risco de comportamento oportunístico entre empresas, aumenta a convicção de que os conflitos serão resolvidos de forma justa e age como uma salvaguarda informal, que encoraja relacionamentos de longo prazo, compartilhamento de informação e conhecimento e permite a especificidade de ativos próprios ao relacionamento. Também é um importante fator de redução de custos de transação ao evitar necessidade de revisão e manutenção de contratos. Empiricamente, verificou-se que a confiança promove a cooperação e o compartilhamento de informações, por reduzir a necessidade de monitoramento de contratos, especificações e incertezas, ao mesmo tempo em que promove investimentos no relacionamento e em ativos específicos (MIGUEL; BRITO, 2010).
Ao competir pelas mesmas oportunidades, há a retenção de informações. Quando chega a hora de transmitir informações, desenvolvimentos e conhecimentos do mercado local para outra divisão ou gerência, vendedores e revendedores recusam a cooperação ( HANSEN, 2010).
Assumir uma posição institucional de informações sobre produtos sem uma perspectiva real de efetivação da venda ou retorno é uma decisão do vendedor no momento de atendimento. Os vendedores mais eficazes (maiores vendas) não são, possivelmente, os melhores cidadãos corporativos. Assim, quando os gestores consideram seu comportamento de cidadania e colaboração como bom, o seu desempenho de vendas pode ser pior classificado (VERBEKE et al.,2010).
Na percepção de um fabricante, o revendedor é um meio de chegar ao cliente, não o fim para o produto. O fim desejado para o produto é o cliente final que pode, por exemplo, não ter afinidade com o revendedor local ou se sentir pressionado a compras casadas. A flexibilização de fornecimento permite ao fabricante que mantém vários níveis de canais, pressionar o mesmo cliente com variadas formas e ofertas, diminuindo opções quanto a concorrentes e acelerando fechamentos de negócios (COUGHLAN et al.,2002; STERN et al., 1996).
Coughlan et al. (2002) destacam que, além disso, se os clientes potenciais
encontram um esforço de vendas vigoroso para a marca em cada ponto de revenda que visitam, e se muitos pontos de revenda têm a marca, este cliente acaba se rendendo à persuasão combinada de todos esses pontos de revenda. As barreiras de entrada ou a falta delas também são uma forma de pressionar o revendedor a cumprir metas de vendas e cobertura geográfica.
Porter (1980) enumera seis fontes principais de barreiras de entrada:
Economias de escala: são as reduções de custo pertinentes ao aumento do volume produzido. A detenção da entrada se dá quando o entrante produz na mesma escala e provoca uma reação das empresas existentes;
Diferenciação do produto: refere-se a empresas que possuem marcas consagradas e têm a lealdade do cliente. Esta diferenciação cria uma barreira de entrada, pois força ao entrante a investimentos para superar vínculos existentes;
