EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
2013 Prof. Fabio Uchôas de Lima
Caderno 2
1. INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizações. As organizações são constituídas de pessoas e de recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, etc). A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas.
Nascemos, vivemos e morremos dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos, características, estruturas e objetivos diferentes.
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não lucrativas (como o Exército, Igreja, Serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não governamentais, etc).
A Administração trata do planejamento da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. TGA é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em gera, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações não lucrativas.
A Administração revela-se nos dias de hoje como uma área do conhecimento humano impregnado de complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode trabalhar em Administração da Produção, Adm. Financeira, Rec.
Humanos, Marketing, Comex, ou ainda na Administração geral. – Cada área de Administração é diversa e diferenciada.
O profissional de Administração não é julgado somente pelo que sabe, mas como aplica o que sabe na organização e pelos resultados que consegue com os recursos disponíveis.
Existem três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar com sucesso: A Habilidade Técnica, a Humana e Conceitual.
Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional.
Habilidade Humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. Para o nível gerencial.
Habilidade Conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. É muito importante para o nível institucional. A combinação dessas habilidades é importante para o administrador.
Esta disciplina se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções.
Níveis administrativos Habilidades Necessárias
Institucional Alta Direção
Intermediário Gerência
Operacional Supervisão
Conceituais
Humanas
Técnicas
A Administração e suas Perspectivas
Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. E, a tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.
Peter Drucker, autor neoclássico, afirma que não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim países que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem. Em outros termos, existem países administrados e países sub-administrados. O mesmo ocorre com as organizações.
O trabalho do administrador em qualquer organização – seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente máximo da organização – é essencialmente o mesmo. Nesse sentido, não há uma distinção básica.
Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o administrador alcança resultados através da efetiva cooperação dos subordinados.
Neste sentido a Administração tem a função de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas, com os melhores resultados. Com o aumento do tamanho das organizações e a complexidade é que a TGA surgiu, permitindo oferecer aos dirigentes das organizações os modelos e estratégias adequadas para a solução de seus problemas empresariais.
O significado e o conteúdo da Administração sofreram uma formidável ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias que abordaremos nesta disciplina.
O conteúdo do estudo da Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de sua escola ou teoria. – Pretendemos abordar uma visão mais ampla, comparativa e sobre tudo, crítica de cada teoria da Administração.
A Evolução do Pensamento Administrativo começou com a ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), através da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a TEORIA CLÁSSICA de Fayol e com a TEORIA DA BUROCRACIA de Max Weber, seguindo-se mais tarde a TEORIA ESTRUTURALISTA. A reação Humanista surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, mais tarde desenvolvida pela TEORIA COMPORTAMENTAL e pela TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL. A Ênfase no ambiente surgiu com a TEORIA DOS SISTEMAS, sendo completada pela TEORIA DA CONTINGÊNCIA. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da Teoria Geral da Administração.
Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variáveis.
1903 - Administração Científica Homo Economicus
1909 - Teoria da Burocracia “ “
1916 - Teoria Clássica “ “
1932 - Teoria Relações Humanas Homo Social
1947 - Teoria Estruturalista Homem Organizacional 1951 - Teoria dos Sistemas Homem Funcional 1953 - Abordagem Sociotécnica “ “
1954 - Teoria Neoclássica “ “
1957 - Teoria Comportamental Homem Administrativo
1962 - Desenvolvimento Organizacional “ “
1972 - Teoria da Contingência “ “
1.2. O Estado atual da Teoria Geral da Administração:
Perspectivas Futuras da Administração:
Homem Complexo
Ela estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e interdependência entre as seis variáveis principais: Tarefas, Estruturas, Pessoas, Tecnologia, Ambiente e Competitividade. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada um influencia e é influenciado pelos outros. Modificações em um componente provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. A adequação e integração entre essas seis variáveis constitui o desafio da Administração. O Objeto de estudo da Administração é a atividade Organizacional.
Tarefas
ORGANIZAÇÃO
Estrutura Pessoas
Competitividade Tecnologia
Ambiente
Nos próximos anos o mundo verão o fim da forma organizacional de hoje (organização burocrática) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da era pós-industrial. As fraquezas da organização burocrática serão os germes dos futuros sistemas organizacionais, devido a:
1. Mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm condições de atender.
2. Crescimento em tamanho das organizações, que se tornam complexas e internacionais.
3. Atividades de hoje, que exigem pessoas de competência diversas e altamente especializadas, envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de acompanhamento das rápidas mudanças.
A tarefa administrativa nas próximas décadas será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas.
Vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas, como:
1 – Crescimento das organizações: Na medida que cresce ocorre uma subdivisão interna e especialização dos órgãos e, em decorrência, maior necessidade de coordenação e integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e eficácia.
2 – Concorrência mais aguda: A medida que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os riscos da atividade empresarial. O produto ou serviço que demonstre ser superior ou melhor será o mais procurado. O crescimento de imitantes no mercado.
3 – Sofisticação da tecnologia: Com o uso das telecomunicações, computador e do transporte, as organizações e empresas estão internacionalizando suas operações e atividades.
4 – Taxas elevadas de inflação: Os custos de energia, matérias primas, mão de obra e do dinheiro estão se elevando continuamente. A inflação imporá novas pressões e ameaças sobre as organizações lucrativas: estas deverão lutar pelo lucro e sobrevivência através de maior produtividade.
5 – Globalização da economia e internacionalização dos negócios: O esforço de exportação, a criação de novas subsidiárias para deitar raízes em outros territórios estrangeiros, é um fenômeno que influenciará as organizações do futuro na administração. A competição agora é mundial.
6 – Visibilidade maior das organizações: Enquanto crescem, as organizações tornam-se competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se mais e, com isso aumentam sua influência ambiental, ou seja, as organizações chamam mais a atenção do ambiente e do público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública.
Isso pode ser positivo ou negativo.
1. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No despontar do Século XX, Frederick Winslow Taylor (EUA) desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica e Henri Fayol desenvolveu a chamada Teoria Clássica, Ambos, partindo de diferentes pontos e não se comunicando entre si; criaram as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações. – As duas correntes são desdobradas em orientações diferentes, mas que se complementam com relativa coerência.
Administração cientifica: TAYLOR, movimento desenvolvido nos EUA.
o Preocupação em aumentar a eficiência no nível operacional o Ênfase na tarefa
o Tempo-movimento o Tempo padrão
o Abordagem de baixo para cima
o ORT (Organização Racional do Trabalho)
Teoria clássica: FAYOL, movimento desenvolvido na Europa – França.
Preocupação em aumentar a eficiência no nível organizacional: por meio de forma e disposição dos departamentos e de suas inter-relações estruturais.
Abordagem de cima para baixo
Predominava a atenção na estrutura organizacional e nos elementos da administração
Ênfase na estrutura,
1.2. ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA
As origens da ACA remontam as conseqüências geradas pela revolução industrial, resumidas em dois fatos:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas = substituir o empirismo e a improvisação, dando lugar as técnicas de administração (planejamento) e a ciência.
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações = evitarem o desperdício e fixar padrões de produção.
O panorama industrial no inicio do século XX:
Empresas de vários tamanhos Baixo rendimento da maquinaria
Insatisfação generalizada entre os operários Intensa concorrência
Elevado volume de perdas
Os autores clássicos pretenderam desenvolver uma CIENCIA ADMINISTRATIVA, cujos princípios pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização.
1.3. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Iniciada no começo do século XX pelo engenheiro Frederick, W. Taylor. Com ênfase principal nas tarefas, afim de alcançar maior eficiência industrial. Nome derivado da tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração. Teve seguidores importantes, tais como: Emerson, Ford.
Preocupação principal = eliminar o desperdício e elevar os níveis de produtividade Taylor – (1856-1915), nasceu em Filadélfia nos EUA.
PRIMEIRO PERIODO DE TAYLOR
Publicação do livro Shop Management (Administração de Oficinas), 1903, sobre a técnica da racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo de tempos e movimentos.
O Objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.
• Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações fabris.
• Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
• Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.
• Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios mencionados.
SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR
Fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalização do trabalho do operário deveria ser acompanhado de uma estruturação geral da empresa. Esta empresa padecia de três tipos de problemas:
1- Vadiagem sistemática por parte dos operários, que vem da época imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administração. Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas.
2- Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
3- Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração que denominou Scientific Management (Gerência Científica).
Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção ao mínimo custo. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT). Os principais aspectos da ORT baseiam-se em:
Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Eliminação de todo o desperdício de esforço humano
Adaptação dos operários a tarefa
Treinamento dos operários
Especialização do operário
Estabelecimento de normas de execução do trabalho Estudo da fadiga humana
Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa
Executar – aspecto fisiológico – os movimentos úteis com a maior economia de esforço e tempo.
Dar aos movimentos uma seriação apropriada e economia de movimentos.
Divisão do trabalho e especialização do operário
A idéia básica era que a eficiência aumenta a especialização; quanto mais especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência.
Um operário desempenha a tarefa total => vários operários desempenham em paralelo partes da tarefa => vários operários desempenham em serie partes da tarefa total
Desenho de cargos e de tarefas
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por um pessoa no seu trabalho dentro da organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo é especificar suas tarefas, os métodos de executa-las e as relações com os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prêmios de produção
Remuneração baseada na produção de cada operário = incentivo salarial, para que o operário ultrapassasse o tempo padrão.
Premio de produção = acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça é acrescida de um premio de produção.
Conceito de homo economicus
Homem econômico = toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.
O homem é motivado a trabalhar por medo da fome e da necessidade de dinheiro para viver.
Condições ambientais de trabalho, iluminação, conforto.
Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho
Arranjo físico das maquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção
Melhoria do ambiente físico de trabalho: ruído, ventilação, iluminação, conforto.
Projeto de instrumentos e equipamentos especiais: transportadores, seguidores, contadores; ex.
atual = contador de dinheiro nos bancos.
Padronização de métodos e de maquinas
Padronização das maquinas, equipamentos, ferramentas, instrumentos, matérias-primas, e componentes.
Padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critério.
Padronização é a aplicação de normas e padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos.
Supervisão funcional
Existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional.
Consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente ate o superintendente, tenha que executar a menor variedade possível de funções.
Representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes.
1.4. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da teoria clássica. Fayol expôs sua Teoria de administração no livro Administration Industrielle et Générale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para o inglês, foi divulgado por Urwick, Gulick, dois autores clássicos.
Funções Básicas da Empresa
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções:
Funções técnica = produção de bens ou serviços da empresa.
Funções comerciais = compra, venda e permutação.
Funções financeiras = procura e gerencia capitais.
Funções de segurança = proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções contábeis = inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções administrativas = integração das outras cinco funções = coordena e sincroniza as demais funções, pairando sempre acima delas.
Administração (função administrativa): formulação do programa geral da empresa e de coordenar os esforços gerais.
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar.
Na atualidade as funções recebem o nome de áreas da administração:
Funções técnicas => área de produção
Funções comerciais => área de vendas/marketing Funções financeiras => área financeira
Funções de segurança => passaram para um nível mais baixo Funções contábeis => área contábil
Funções administrativas => área de administração geral
Surgimento da área de recursos humanos ou gestão de pessoas.
Conceito de Administração
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os cinco elementos da administração:
Prever = visualizar o futuro e traçar o programa de ação
Organizar = construir o duplo organismo material e social da empresa Comanda = dirigir e orientar o pessoal
Coordenar = ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
Controlar = verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo. Estão presentes no trabalho do administrador em qualquer nível hierárquico.
Proporcionalidade das Funções Administrativas
As funções administrativas não se concentram exclusivamente no topo da empresa (alta cúpula), mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. Na medida em que desce a escala hierárquica aumenta a proporção das outras funções da empresa, e na medida em que sobe a escala hierárquica aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.
Diferença entre Administração e Organização Fayol faz uma distinção entre ambas as palavras:
Administração: é um todo do qual a organização é uma das partes. Como um conjunto de processos entrosados e unificados.
Organização: abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.
Princípios Gerais da Administração para Fayol
Os 14 princípios gerais da administração, segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho = especialização das tarefas e pessoas.
2. Autoridade e responsabilidade = direito de dar ordens e o poder de esperar obediência.
3. Disciplina = comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando = princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção = uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais = os interesses da empresa devem sobrepor- se aos pessoais.
7. Remuneração do pessoal = justa e garantida satisfação para os empregados.
8. Centralização = concentração de autoridade no topo da hierarquia
9. Cadeia escalar = linha de autoridade de cima para baixo em função do principio do comando 10. Ordem = lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade = amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal = quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, melhor para a empresa.
13. Iniciativa = visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14. Espírito de equipe = harmonia e união entre as pessoas.
Teoria da Administração
Baseada na divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e staff.
Administração como Ciência
Fayol afirmava a necessidade de um ensino organizado e metódico da administração para formar administradores
Teoria da Organização
Concebe a organização como uma estrutura de órgãos e cargos, com uma forma e disposição das partes, alem do inter-relacionamento entre essas partes.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia escalar, que se baseia no principio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
Para a teoria clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo e do todo para as partes.
Divisão do Trabalho e Especialização
Constitui a base da organização. A divisão do trabalho conduz a especialização e a diferenciação das tarefas. Quanto maior a divisão do trabalho maior seria a eficiência da organização.
A teoria clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização.
(departamentos, divisões, seções, unidades etc.) a divisão do trabalho pode se dar em duas direções:
Verticalmente, segundo os níveis de autoridade e responsabilidade. Principio escalar. As organizações com linhas de autoridades seriam mais eficientes.
Horizontalmente, segundo as diferentes atividades da organização, como na especialização, no principio da homogeneidade = departamentalização.
Coordenação
Para Fayol, a coordenação é a reunião, unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço, partindo do pressuposto básico de que quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
Conceito de Linha e de Staff
Fayol se interessou pela organização linear, que constitui um tipo simples de organização, que se baseia nos seguintes princípios:
Unidade de comando ou supervisão única = cada pessoa tem apenas um único chefe.
Unidade de direção = todos os planos integrados ao plano maior da organização.
Centralização da autoridade = autoridade máxima concentrada no topo.
Cadeia escala = autoridade de comando – disposta em escalões de hierárquicos.
Straff = assessoria = direito de aconselhar, recomendar e orientar = relação de comunicação.
Órgão prestador de serviço aos órgãos de linha.
Os órgãos de Staff não obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua autoridade é de especialista e não de autoridade de comando.
Os autores clássicos distinguem dois tipos de autoridade:
Linha = é a forma de autoridade em que os gerentes têm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos.
Staff =é a forma de autoridade atribuída aos especialistas de staff em suas áreas de atuação e prestação de serviços.
Princípios de Administração
O administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento = princípios gerais de administração, que permitem desempenhar suas funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
Princípios de Administração para Urwick
1. Principio da especialização = preencher uma só função – origem da organização de linha, staff e funcional.
2. Principio da autoridade = linha da autoridade claramente definida e conhecida por todos.
3. Principio da amplitude administrativa = superior com um numero ótimo de subordinados segundo o nível e a natureza dos cargos.
4. Principio da definição = deveres, autoridades e responsabilidades definidas pro escrito e comunicados a todos.
Crítica à Teoria Clássica
Abordagem simplificada da organização formal = prescritivos e normativos – estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos. Não consideram o conteúdo psicológico e social.
Ausência de trabalhos experimentais = fundamentos baseados na observação e no senso comum.
O extremo racionalismo na concepção da administração = preocupa com a apresentação racional e lógica, sem clareza das idéias.
A teoria da maquina = considera a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma maquina.
A abordagem incompleta da organização = descuidou-se de abordar a organização informal, não conseguiu sistematizar a interação de pessoas e dos grupos informais e processo decisório.
A abordagem de sistema fechado = trata a organização como se fosse um sistema fechado, com variáveis passivas de serem manipuladas.
2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Ênfase nas pessoas que participam das organizações
A prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais Focos nos aspectos psicológicos e sociológicos
A Abordagem Humanística
Ocorre com a Teoria das Relações Humanas E.U.A, na década de 1930 Desenvolvimento das ciências sociais = Psicologia do Trabalho
Dois assuntos básicos:
A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho A adaptação do trabalho ao trabalhador
Psicologia industrial contribuiu para demonstrar a parcialidade dos princípios de administração adotados pela Teoria Clássica.
Panorama Mundial
1929 (Grande Depressão), a busca na eficiência nas organizações.
Mudanças nos aspectos:
Social
Econômico
Político
Tecnológico
2.1. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Surgiu nos E.U.A, como consequência imediata das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, contraponto a administração cientifica Nasceu da necessidade de corrigir a tendência a desumanizarão do trabalho
Origens da Teoria das Relações Humanas
A necessidade de humanizar e democratizar a administração O desenvolvimento das ciências humanas
As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932.
A experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne, que se tornou marco da Teoria das RelaçõesHumanas, ocorreu em uma fábrica da cidade de Hawthorne, a Western Eletric Company, que fabricava equipamentos e componentes eletrônicos, em 1927.
Verificou-se a existência de uma organização informal por parte dos operários, como:
Existência de padrão de produção dos operários e que não eram ultrapassados por nenhum deles.
O operário que sabotasse o trabalho, excedesse o padrão, era punido pelo grupo.
Existia uma liderança informal do grupo.
Ocorrência de contentamentos e descontentamentos com relação aos superiores.
Como conclusões da experiência verificaram que:
- O nível de produção é resultante da integração social, a eficiência é dada pelo trabalho em grupo.
- Comportamento social dos empregados. O indivíduo se apóia no grupo, onde a amizade e o comportamento do grupo são de extrema importância.
- Recompensas e sanções sociais. O comportamento do grupo é condicionado a normas e padrões sociais. Evidencia Teoria das Relações Humanas (RH) ao se analisar que a motivação econômica é secundária,
- Grupos informais. Ênfase nas crenças, atitudes e expectativas, além da motivação. Escala de valores sociais que cada integrante vai assumindo em suas atitudes e comportamentos.
- Relações humanas. Trata do contato entre pessoas e grupos. Importância do conteúdo do cargo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influencia sobre o moral do trabalhador.
- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial da Teoria das Relações Humanas.
A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM
Segundo Elton Mayo, os métodos de trabalho visam à eficiência e não a cooperação entre as pessoas. Ele defende que:
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal, ou seja, vai além dos incentivos salariais.
2. O operário não reage como individuo isolado, mas como membro de um grupo social, o que vai de encontro às mudanças tecnológicas.
3. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, onde os chefes deveriam entender as limitações de sua lógica e a lógica dos trabalhadores. O setor produtivo é cada vez mais competente, porém, sem levar em consideração o lado social.
4. O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, em contraponto à motivação salarial.
5. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade (família, grupos informais e religiosos). Surge então um conflito social entre eficiência e cooperação, ao mesmo tempo em que os Estados Unidos é a fonte da democracia.
FUNÇOES BASICAS DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL Organização industrial tem duas funções:
Função econômica -> produzir bens ou serviços -> busca o equilíbrio externo.
Função social -> dar satisfações aos seus participantes -> equilíbrio interno.
PRESSUPOSTOS DA ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS (TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS) Homem – social = o homem é motivado fundamentalmente por necessidades pscio-sociais ( aceitação, afeto, reconhecimento, prestigio, etc)
Compatibilidade de interesses organizacionais e individuais = o conflito entre indivíduo e organização é passível de ser eliminado se a organização souber fazer uso dos incentivos psico-sociais.
Comportamento grupal = as pessoas não reagem às decisões da organização como indivíduos, mas como membros do grupo, sendo, mesmo, mais sensíveis às forças sociais deste (organização informal) do que as normas e recompensas da direção (organização formal)
A ênfase deslocada para o desenvolvimento de grupos sociais de trabalho = conseqüentes mudanças no conteúdo, na natureza e no processo de execução das atividades.
2.2. DECORRÊNCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc.
Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem social.
A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
MOTIVAÇÃO
A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais:
Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude.
Necessidade de auto realização – São produto da educação e da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
O MORAL E A ATITUDE
A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.
LIDERANÇA
A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
Teorias de traços de personalidade.
Teorias sobre estilos de liderança.
Teorias situacionais da liderança.
TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE são as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
1. Traços físicos: energia, aparência e peso.
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa 4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA são as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. Há três estilos de liderança:
autoritária, liberal e democrática.
Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas
Democrático: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.
Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA. São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princípio de que não
existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
COMUNICAÇÕES
Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e franqueza no seu relacionamento humano.
Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os administradores a:
Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.
Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir se nas suas tarefas.
Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no cargo.
Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas.
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações Tomadas.
REDES DE COMUNICAÇÃO
Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias alternativas de padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicação tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Existem padrões de relações encontrados na empresa, mas que não aparecem no organograma.
Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.
Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente exatamente ao seu organograma.
DINÂMICA DE GRUPO
Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinâmica de grupo desenvolve uma proposição geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.
O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcançados.
Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três perspectivas diferentes, a saber:
O grupo como instrumento de mudança, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistência do grupo sobre os seus membros.
O grupo como meta de mudança, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos, pode-se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos, o grupo torna- se a meta da mudança.
O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas somente através de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança.
CRÍTICAS
Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a serem profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais críticas à teoria:
Oposição cerrada à Teoria Clássica
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais
Concepção ingênua e romântica do operário
Limitação do campo experimental
Parcialidade das conclusões
Ênfase nos grupos informais
Enfoque manipulativo das relações humanas
3. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Abordagem clássica atualizada e redimensionada
Ecletismo (busca a conciliação de teorias distintas) que aproveita a contribuição de todas as demais teorias
Principal percussor
Peter F. Drucker , 1935 – Livro: The End of the Ecomonic Man Baseia-se nos seguintes fundamentos:
A administração é um processo operacional
A administração envolve uma variedade de situações organizacionais e fundamentos universais Os princípios de administração são verdadeiros
A cultura e o universo físico afetam o meio ambiente do administrador Dividida em quatro discussões:
Teoria Neoclássica
Tipos de organização: dando forma à empresa
Departamentalização: compondo as unidades da empresa APO – Administração por Objetivos: focalizando resultados
3.1. TEORIA NEOCLÁSSICA
Pontos chaves:
Ecletismo, preocupação com a pratica administrativa e sua ênfase nos objetivos e resultados Afirmar a administração com técnica social básica
Definir as funções do administrador
Definir os princípios básicos da organização
Centralização versus descentralização, vantagens e desvantagens As principais características:
Ênfase na pratica da administração:
Pragmatismo e busca de resultados concretos e palpáveis, visando à ação administrativa, enfatizando os aspectos instrumentais da administração.
Reafirmação dos postulados clássicos
Realinhamento dos conceitos da teoria clássica, tais como: estrutura organizacional, linear, funcional, linha e staff, autoridade e responsabilidade, a departamentalização e etc, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
Ênfase nos princípios gerais de administração
Estabelecer princípios gerais da administração capazes de orientar o administrador no desenvolver de suas funções. Definir o processo pelo qual o administrador deve: PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR, o trabalho dos seus subordinados.
Ênfase nos objetivos e nos resultados
É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados, na busca da eficácia.
Ecletismo
Os autores neoclássicos são ecléticos, pois absorveram o conteúdo de outras teorias administrativas.
Administração como técnica social
Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
Aspectos administrativos comuns as organizações
Cada organização pode ser considerada do ponto de vista da eficiência e de eficácia, simultaneamente.
Eficácia é uma medida de alcance de resultados
Eficiência uma medida de utilização dos recursos nesse processo.
EX:
EFICIENCIA EFICACIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Resolver problemas Atingir objetivos
Princípios básicos da administração Divisão do trabalho:
Nível institucional = dirigentes e diretores Nível intermediário = gerentes
Nível operacional = supervisores Especialização
Preocupação com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura da organização.
Hierarquia
Divide a organização em camadas ou níveis de autoridades e responsabilidades Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas
Autoridade é aceita pelos subordinados
Autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada
Delegação que é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia
Amplitude administrativa
Amplitude de comando ou amplitude de controle = significa o numero de subordinados que um administrador pode supervisionar.
A tendência atual e de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
CENTRALIZAÇÃO
Enfatiza as relações escalares, a cadeia de comando, que esta ligada intimamente com a unidade de comando. O individuo no topo da hierarquia possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais é escalada para baixo, de acordo com o organograma da organização.
Vantagens: Desvantagens:
As decisões são tomadas por administradores - visão global
As decisões são tomadas na cúpula - distante dos fatos e circunstâncias.
Os tomadores de decisão então no topo. Os tomadores de decisão têm pouco contato com as pessoas e as situações.
As decisões são mais consistentes. As linhas de comunicação – demoras e maior custo A centralização elimina esforços duplicados - reduz
custos operacionais
As decisões passam pela cadeia escalar – possibilidade de erros e distorções
Funções como compras e tesouraria – permitem maior especialização
DESCENTRALIZAÇÃO
A autoridade delega tomada de decisão ou ações. Faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização.
Vantagens: Desvantagens:
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação
Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos
Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação
Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios
Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios
Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da administração que é o: planejamento, a organização, a direção e o controle.
Ciclo administrativo
A seqüência das funções do administrador forma o ciclo administrativo, ou seja, o processo administrativo.
O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. (Planejamento > organização > direção > controle) Funções administrativas:
Planejamento: determinar antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Consiste em:
Definir a missão Formular objetivos
Definir os planos para alcançá-los Programar as atividades
Os três tipos de planejamento:
Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e
abrangente. Longo prazo
Macroorientado.
Aborda a empresa com uma totalidade.
Tático Menos genérico e
mais detalhado Médio prazo
Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, especifico
e analítico. Curto prazo
Microorientado.
Aborda cada tarefa ou operação apenas.
O planejamento produz um resultado imediato: o Plano.
Plano: constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Existem quatro tipos distintos de planos:
Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.
Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.
Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações.
Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.
Organização: como entidade social significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Como função administrativa, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um. Consiste em:
Dividir o trabalho Designar as atividades
Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade Os três níveis de organização:
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho
organizacional
A empresa com uma
totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho
departamental
Cada departamento isoladamente
Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e
tarefas
Cada tarefa ou operação apenas
Analise e descrição de cargos
Direção: o papel da direção esta em acionar e dinamizar a empresa. Esta relacionada com a ação e a atuação sobre os recursos humanos da empresa. Refere-se às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Consiste em:
Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar
Motivar Liderar Orientar
Os três níveis de direção:
Níveis de direção Níveis de
organização Cargos envolvidos Abrangência Direção Institucional Diretores e altos
executivos
A empresa ou áreas da empresa Gerencia Intermediário Gerentes e pessoal
do meio campo
Cada departamento ou unidade da
empresa Supervisão Operacional Supervisores e
encarregados
Cada grupo de pessoas ou tarefas
Controle: fundamentalmente é um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Tem como finalidade assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Como função administrativa que depende do planejamento, da organização e da direção para formar o processo administrativo. Consiste em:
Definir padrões
Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
Estabelecimento de padrões Observação do desempenho
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido Ação corretiva.
Tipos de padrões:
Padrões de Quantidade = Volume de produção; Níveis de estoque; Número de horas trabalhadas.
Padrões de Qualidade = Controle de qualidade do produto; Especificações do produto; CQ da matéria- prima.
Padrões de Tempo = Tempo-padrão da produção; tempo médio de estocagem; padrões de rendimento.
Padrões de Custo = Custo de produção; custo de estocagem; Custo padrão.
Abrangência do controle:
Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e
abrangente. Longo prazo
Macroorientado.
Aborda a empresa com uma totalidade.
Tático Menos genérico e
mais detalhado Médio prazo
Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, especifico
e analítico. Curto prazo
Microorientado.
Aborda cada tarefa ou operação apenas.
RESUMO DA TEORIA NEOCLÁSSICA DENTRO DA ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA DA TEORIA ADMINISTRATIVA
Aspectos Principais Teoria Neoclássica
Abordagem da organização Organização formal e informal
Conceito de organização Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente
Principais representantes Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale.
Característica básica da administração Técnica social básica
Concepção de homem Homem organizacional e administrativo Comportamento organizacional do individuo Ser racional e social voltado para o alcance de
objetivos individuais e organizacionais
Ciência mais relacionada Ecletismo
Tipos de incentivos Incentivos mistos
Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
Integração entre os objetivos organizacionais e individuais
Resultados almejados Eficiência ótima
3.2. DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.
Organização Formal
A organização formal compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. É a determinação dos padrões de inter-relações entre órgãos ou cargos, definidos logicamente por meios de normas diretrizes e regulamentos da organização, para alcance dos seus objetivos.
Três tipos tradicionais de organização:
Organização Linear Organização Funcional Organização Linha-Staff
ORGANIZAÇÃO LINEAR
A denominação organização linear deve-se ao fato de que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinado. É uma organização simples de forma piramidal.
Organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais.
Características da Organização Linear:
Autoridade linear ou única: decorrente do principio da unidade de comando
Linhas formais de comunicação: as comunicações são feitas unicamente através de linhas existentes no organograma.
Centralização das decisões: desloca e converge toda autoridade para a cúpula da organização. Existe uma autoridade máxima.
Aspecto piramidal: à medida que sobe na escala hierárquica, diminui o numero de cargo ou órgãos.
Vantagens: Desvantagens:
Estrutura simples e de fácil compreensão. Estabilidade e constância das relações formais.
Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos ou cargo.
Autoridade linear baseada no comando único e direto.
Facilidade de implantação. Exagera a função de chefia e de comando.
É estável. A unidade de comando torna o chefe um
generalista.
É do tipo de organização indicado para pequenas empresas.
Na medida em que a empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunicação.
As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o principio funcional ou principio da especialização das funções.
Características da Organização Funcional:
Autoridade funcional ou dividida: é uma autoridade do conhecimento, em que cada subordinado reporta-se a muitos superiores, porem somente em cada um deles em sua especialidade.
Linhas diretas de comunicação: são feitas diretamente, sem necessidade de intermediação.
Descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuem conhecimento necessário para melhor implementá-las.
Ênfase na especialização: baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização.
Vantagens: Desvantagens:
Proporciona o Maximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização
Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando
Permite a melhor supervisão técnica possível Subordinação múltipla Desenvolve comunicações diretas, sem
intermediação.
Tendência à concorrência entre os especialistas
Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.
Tendência à tensão e conflitos dentro da organização
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Organização Linha-Staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens.
Distinção de órgãos de linha e os de staff Linha:
Relacionamento diretamente ligado aos objetivos da organização
Tem autoridade para decidir e executar as atividades principais da organização Staff:
Relacionamento indiretamente ligado aos objetivos da organização
Tem autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendações.
Principais funções: serviços, consultoria e assessoria, monitorização, planejamento e controle.
Características da Organização Linha-Staff
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional
Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas de comunicação Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores) Hierarquia versus especialização
Vantagens: Desvantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o principio de autoridade única
Possibilidade de conflitos entre órgãos de linha e staff
Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff
Aspectos Linha Staff
Papel principal É quem decide E quem assessora
Atuação É quem cuida da execução É quem dá consultoria
Tipo de atividade
Comando Ação Trabalho de campo
Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete
Responsabilidade Pela operação
Pelos resultados
Pelo planejamento Pelas sugestões
Exemplo Gerente de departamento Gerente de Staff
3.4. DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamento designa uma área, divisão ou segmento distinto de uma empresa sobre a qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades específicas.
Departamentalização é a especialização horizontal. É uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre diversos tipos de tarefas executados pelos órgãos.
Tipos de departamentalização:
Por funções
Por produtos ou serviços Por localização geográfica Por clientes
Por fases do processo ( ou processamento) Por projetos
