UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Engenharia Mecânica
ADALBERTO FERNANDES DE OLIVEIRA
Proposta de Gerenciamento do Ciclo de Vida
do Produto Suportando o Estado de
Competitividade das Organizações
CAMPINAS 2017
Proposta de Gerenciamento do Ciclo de Vida
do Produto Suportando o Estado de
Competitividade das Organizações
Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho
CAMPINAS 2017
Tese de Doutorado apresentada à Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para obtenção do título de Doutor em Engenharia Mecânica, na Área de Materiais e Processos de Fabricação.
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA TESE DO ALUNO ADALBERTO FERNANDES DE OLIVEIRA ORIENTADO PELO PROF. DR. OSWALDO LUIZ AGOSTINHO.
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MANUFATURA E MATERIAIS
TESE DE DOUTORADO
Proposta de Gerenciamento do Ciclo de Vida
do Produto Suportando o Estado de
Competitividade das Organizações
Autor: Adalberto Fernandes de Oliveira Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho
Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Tese: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, Presidente
Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP
Prof. Dr. Antonio Batocchio
Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP
Prof. Dr. Jefferson de Souza Pinto Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP
Prof. Dr. Sérgio Takahashi
Instituição: USP/RIBERÃO PRETO
Prof. Dr. Silvio Roberto Ignacio Pires Instituição: UNIMEP/PIRACICABA
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida acadêmica do aluno.
Dedico este trabalho aos meus pais, Pedro e Nair, que me deram todo suporte educacional para que eu chegasse até aqui. Aos meus irmãos Carlos e Adilson que sempre me incentivaram. À minha querida esposa Tatiana que sempre me apoiou e esteve ao meu lado.
Este trabalho não poderia ser concluído sem a contribuição de diversas pessoas às quais gostaria de agradecer:
Aos meus pais, pelo esforço e dedicação para oferecer a mim um ambiente favorável para a minha educação formal e por sempre terem me ajudado;
Aos meus irmãos por serem exemplos de dedicação e seriedade;
À minha esposa Tatiana, pelo companheirismo, paciência, apoio, incentivo e valorização do meu esforço neste projeto de doutorado;
Aos meus sogros, Alírio e Maria Leonor, por serem professores universitários, sempre foram fonte de motivação e inspiração;
Ao meu orientador, Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, que me indicou o caminho deste trabalho durante todo o tempo, com muita sabedoria e motivação. Soube com seus questionamentos impulsionar o desenvolvimento, sem me deixar desistir;
Aos Professores, Dr. Antonio Batocchio e Dr. Anselmo Eduardo Diniz, que participaram do exame de qualificação e deram sugestões importantes para a realização desta tese;
Aos professores da Faculdade de Engenharia Mecânica, pelos ensinamentos de alto nível durante os cursos de pós-graduação;
Ao meu amigo, Silvio Alvim, pela grande amizade e ajuda neste projeto de doutorado;
“A menos que modifiquemos nossa maneira de pensar, não seremos capazes de resolver os problemas causados pela forma como nos acostumamos a ver o mundo”
Na economia do segundo milênio, as organizações estão enfrentando grandes desafios no que tange à redução do tempo de resposta ao cliente. Desafios como a redução do tempo de introdução de novo produto no mercado e redução do tempo de volume de produção desejado para atender a demanda desse novo produto. O gerenciamento do ciclo de vida do produto é reconhecido como uma das principais tecnologias que facilitam as organizações a superar esses desafios. Essa tecnologia oferece às organizações nova forma de planejar, organizar, gerenciar, medir e introduzir novos produtos ou serviços de forma integrada. Partindo-se dessa premissa, este trabalho tem como objetivo propor gerenciamento do ciclo de vida do produto com foco no estado de competitividade das organizações. Esse desenvolvimento baseia-se nos sistemas de manufatura, com seus processos de negócio, apoiado por metodologias e tecnologias, levando em conta as influências externas, bem como os objetivos de gestão. O atributo de competitividade mercadológico, capacidade de resposta, com suas características, metodologias e tecnologias, será estudado. Sobretudo, esse trabalho tem interesse de se tornar uma base para futuras pesquisas tecnológicas, desenvolvimentos e aplicações nos sistemas de gerenciamento do ciclo de vida do produto com adaptação para um mercado dinâmico de rápidas mudanças, visando o estado de competitividade das organizações.
Palavras Chave: Competitividade, Sistemas de Manufatura, Manufatura Colaborativa, Ciclo de Vida do Produto, Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto, Capacidade de Resposta.
In the second millennium economy, organizations are facing major challenges in reducing customer response time. Challenges such as reducing the time of introduction of new product in the market and reducing the time of production volume desired to meet demand for this new product. Product lifecycle management is recognized as one of the key technologies that make it easier for organizations to overcome these challenges. This technology gives to the organizations a new way to plan, organize, manage, measure and introduce new products or services in an integrated way. Based on this premise, this work aims to propose product lifecycle management focusing on the organizations competitiveness. This development is based on manufacturing systems, with its business processes, supported by methodologies and technologies, taking into account external influences as well as management objectives. The attribute of market competitiveness, responsiveness, with its characteristics, methodologies and technologies will be studied. Above all, this work has an interest in becoming a basis for future technological research, development and applications in product life cycle management systems adapted to a dynamic market of fast changes, aiming at the state of competitiveness of organizations.
Key Words: Competitiveness, Manufacturing Systems, Collaborative Manufacturing, Product Lifecycle, Product Lifecycle Management, Responsiveness.
Figura 1: Modelo de competitividade de Porter. ... 43
Figura 2: Modelo de competitividade de Coutinho e Ferraz. ... 44
Figura 3: Modelo de competitividade de Carayannis e Weng. ... 45
Figura 4: Modelo de competitividade da OECD ... 46
Figura 5: Modelo de competitividade de Agostinho. ... 48
Figura 6: Capacidade de Resposta. ... 51
Figura 7: Capacidade de Resposta com base na velocidade e visibilidade. ... 52
Figura 8: Atributos mercadológicos de competitividade. ... 53
Figura 9: Ciclo do BPM. ... 56
Figura 10: Modelo de análise da adaptabilidade. ... 58
Figura 11: Integração dos sistemas ERP, PLM e MES. ... 62
Figura 12: Tecnologias para gerenciamento do ciclo de vida do produto. ... 63
Figura 13: Cadeia de suprimentos com capacidade de resposta. ... 66
Figura 14: Modelo colaborativo entre empresa e fornecedores. ... 68
Figura 15: Arquitetura colaborativa apoiada por sistemas da informação. ... 70
Figura 16: Ambiente colaborativo no gerenciamento do ciclo de vida do produto. ... 71
Figura 17: Camadas do Produto. ... 78
Figura 18: Arquitetura de manufatura colaborativa. ... 87
Figura 19: Modelo de Sistema de Manufatura. ... 88
Figura 20: Modelo de Sistema de Manufatura com apoio de sistemas de informação. ... 89
Figura 21: Fases do Ciclo de Vida do Produto. ... 99
Figura 22: Gestão do Ciclo de Vida do Produto. ... 114
Figura 23: Proposta de gerenciamento do ciclo de vida do produto suportando o estado de competitividade das organizações. ... 118
Figura 24: Modelo de Competitividade e sua relação com o gerenciamento do ciclo de vida do produto. ... 121
Figura 25: Ambiente colaborativo. ... 123
Figura 26: Relações de causa e efeito entre os atores externos e os processos de negócio. ... 124
Quadro 1: Pesquisa quanto ao objetivo ... 33
Quadro 2: Pesquisa quanto a classificação ... 34
Quadro 3: Relação entre Padrões de Competitividade Interna e Externa... 49
Quadro 4: Os diversos modelos de sistemas de manufatura ... 83
Quadro 5: Comparação entre as eras da produção em massa e manufatura inteligente ... 92
Quadro 6: Estratégias para cada Fase do Ciclo de Vida do Produto ... 100
Quadro 7: Situações de contorno referente à empresa Alfa...158
Quadro 8: Situações de contorno referente à empresa Beta...160
Gráfico 1: Aderência da proposta à competitividade. ... 144
Gráfico 2: Aderência dos atores externos aos processos de negócio do PLM. ... 145
Gráfico 3: Aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. ... 146
Gráfico 4: Aderência da proposta à implementação. ... 146
Gráfico 5: Gráfico de aderência do PLM à competitividade. ... 147
Gráfico 6: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio... 148
Gráfico 7: Gráfico de aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. ... 149
Gráfico 8: Gráfico de aderência da proposta à implementação. ... 150
Gráfico 9: Gráfico de aderência do PLM à competitividade. ... 150
Gráfico 10: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio. ... 151
Gráfico 11: Gráfico de aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. ... 152
Gráfico 12: Gráfico de aderência da proposta à implementação. ... 153
Gráfico 13: Gráfico de aderência do PLM à competitividade. ... 154
Gráfico 14: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio. ... 155
Gráfico 15: Gráfico de aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. ... 155
Gráfico 16: Gráfico de aderência da proposta à implementação. ... 156
Gráfico 17: Comparação da aderência da proposta à competitividade nas empresas. ... 162
Gráfico 18: Comparação da aderência ao trabalho colaborativo nas empresas. ... 162
Gráfico 19: Comparação da aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. ... 163
Siglas:
CAD : Computer-aided design – Desenho assistido por computador
CAE : Computer-aided engeneering – Engenharia assistida por computador CAM : Computer-aided manufacturing – Manufatura assistida por computador CIM : Computer Integrated Manufacturing – Manufatura Integrada por Computador CLP : Programmable Logic Controller – Controlador Lógico Programável
CNC : Computer Numerical Control – Controle Numérico Computadorizado
CRM: Customer Relationship Management – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente DCM : Digital Clock Manager – Gerenciador de Sinais Digitais
ERP: Enterprise Resource Planning – Planejamento dos Recursos Corporativo IT : Information Technology – Tecnologia da Informação
MES: Manufacturing Execution System – Sistema de Execução de Manufatura PDM: Product Data Management – Gerenciamento dos Dados do Produto
PLM: Product Lifecycle Management - Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto SCM: Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimento
BPM: Business Process Management – Gestão de Processos de Negócio
Nomenclaturas:
Big Data: esse termo refere-se a megadados, que significa um grande conjunto de dados armazenados
e-Business: Negócio eletrônico
Just in time: Sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa
Kaizen: Metodologia para melhoria contínua Lean Manufacturing: Manufatura enxuta
Supply Chain Management: Gerenciamento da cadeia de suprimento Time-to-market: Tempo para introdução ao mercado
Time-to-volume: Tempo para o volume de produção
1 INTRODUÇÃO ... 19
1.1 Tema do Trabalho ... 22
1.1.1 Delimitações do Tema ... 23
1.1.2 Justificativa da Escolha do Tema e Originalidade... 23
1.2 Objetivos do Trabalho ... 24 1.2.1 Objetivo Geral ... 25 1.2.2 Objetivos Específicos ... 25 1.3 Estrutura do Trabalho ... 25 1.4 Delimitações do Trabalho ... 26 1.5 Metodologia da Pesquisa ... 27 1.6 Pesquisa Científica ... 27 1.6.1 Método Científico ... 28
1.6.2 Método do Estudo de Caso ... 30
1.6.3 Finalidade e Níveis de Pesquisa ... 31
2 REVISÃO DA LITERATURA ...35
2.1 Competitividade ... 35
2.1.1 Conceito e Ambiente Competitivo ... 35
2.1.2 Competitividade e Fatores Externos ... 39
2.1.3 Competitividade e Fatores Internos ... 40
2.1.4 Modelo de Competitividade ... 41
2.2 Capacidade de Resposta ... 50
2.2.1 Otimização dos Processos de Negócio como Característica da Capacidade de Resposta ... 53
2.2.2 Capacidade de Adaptação como Característica da Capacidade de Resposta ... 56
2.2.3 Adoção de Tecnologia como Característica da Capacidade de Resposta e Suporte ao Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto... 59
2.2.4 Otimização da Cadeia de Suprimentos como Característica da Capacidade de Resposta e com Foco Colaborativo ... 64
2.3 Metodologias como Suporte ao Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto ... 72
2.5.2 O Modelo de Sistema de Manufatura e seus Processos de Negócio ... 84
2.6 O Sistema de Manufatura com Foco no Cliente e na Competividade ... 90
2.7 Ciclo de Vida do Produto – Conceitos ... 96
2.8 Análise do Modelo de Ciclo de Vida do Produto ... 99
2.9 Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto – (PLM) ... 101
2.9.1 Gestão do Ciclo de Vida do Produto ... 110
3 PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO SUPORTANDO O ESTADO DE COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES ...115
3.1 Introdução ... 115
3.2 A Proposta ... 116
3.3 Desdobramento da proposta ... 119
3.3.1 O Modelo de Competitividade e suas Relações de Causa e Efeito com o Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto ... 119
3.3.2 Atores Externos e as Relações de Causa e Efeito com os Processos de Negócio ... 122
3.3.3 Processos de Negócio e suas Relações de Causa e Efeito com a Gestão do PLM ... 125
3.3.4 Metodologias ... 128
3.3.5 Tecnologias ... 130
3.3.6 Gestão do Ciclo de Vida do Produto ... 133
3.3.7 A Proposta e a Capacidade de Resposta ... 135
4 APLICAÇÃO DA PROPOSTA ...138
4.1 Caracterização das Empresas ... 138
4.1.1 Empresa Alfa ... 138
4.1.2 Empresa Beta ... 139
4.1.3 Empresa Gama ... 140
4.2 Aplicação do Questionário ... 141
4.3 Perfil dos Respondentes ... 141
4.4 Questões Verificadoras da Aderência à Proposta ... 141
4.4.1 A Proposta e a Competitividade nas Empresas ... 143
4.4.5 Aderência da Proposta com relação à empresa Alfa ... 147
4.4.6 Aderência da Proposta com relação à empresa Beta ... 150
4.4.7 Aderência da Proposta com relação à empresa Gama ... 153
4.5 Condições de Contorno para as Empresas Alfa, Beta e Gama ... 157
4.5.1 Condições de Contorno para a Empresa Alfa ... 157
4.5.2 Condições de Contorno para a Empresa Beta ... 159
4.5.3 Condições de Contorno para a Empresa Gama ... 160
4.5.4 Considerações Finais sobre as Análises da Aplicação ... 161
5 CONCLUSÃO ...165
5.1 Proposta de Trabalhos Futuros ... 167
Referências Bibliográficas ...169
APÊNDICE – Questionário ...185
ANEXO I – Gráficos de Aderência: Empresa Alfa ...189
ANEXO II – Gráficos de Aderência: Empresa Beta ...190
1
INTRODUÇÃO
Quando se discute Ciclo de Vida, é comum a referência ao ciclo biológico, uma vez que a palavra “Vida” faz parte do contexto e também porque foi da biologia que teve a sua origem. Entretanto, o tema Ciclo de Vida é muito mais amplo e expande para outras áreas além da Ciência Biológica. Neste trabalho o foco está voltado para o ciclo de vida que tem o caráter de influenciar no processo de gestão das organizações. Entre os modelos de ciclo de vida que possuem essa capacidade de influência, está o ciclo do Produto.
Conforme Nunes (2008), de uma maneira geral, é possível afirmar que um produto possui um ciclo de vida se relacionar o fato de todo produto ter uma data de início, que é quando o produto é gerado e uma data de término, que é quando o produto se torna obsoleto saindo definitivamente do mercado.
Ocorre que esse ciclo de vida impacta as organizações uma vez que seu tempo não é padrão para todos os produtos. Como exemplo, computadores possuem um ciclo de vida curto quando comparado ao ciclo de vida de um automóvel ou avião.
Isso significa que para produtos com ciclo de vida curto, a capacidade de resposta de uma organização para responder às necessidades do mercado que opera, como por exemplo, o mercado de tecnologia da informação, é fundamental. Caso essa capacidade de resposta seja ineficiente, essa organização não conseguirá se manter num estado de competitividade.
Segundo Christopher (2016), empresas em todas as indústrias buscam maior capacidade de resposta e confiabilidade dos fornecedores, estão à procura de prazos de entrega reduzidos, entrega a tempo e serviços de valor agregado, que lhes permitam fazer um melhor trabalho aos seus clientes.
Para Agostinho (2017), ter uma capacidade de resposta adequada ao mercado e com isso alcançar o estado de competitividade é fundamental no contexto atual. As organizações estão buscando ter tempo de resposta adequado no que tange ao tempo de introdução do produto ao mercado e tempo de produção adequado para ocupar esse mercado, tópicos diretamente relacionados ao estado de competitividade.
Essa capacidade de resposta adequada, está associada a um ambiente de trabalho colaborativo, à gestão do produto, aos processos de negócio, à aplicação de metodologias e à adoção de tecnologias que são necessários para:
a) Acelerar o desenvolvimento e a introdução do produto; b) Alcançar o volume de produção desejado;
c) Melhorar a capacidade da manufatura.
De acordo com Kim, Suresh e Kocabasoglu-Hillmer (2013), a capacidade de resposta é alcançada através do ambiente colaborativo com parceiros.
Para buscar essa capacidade de resposta, Tarafdar e Qrunfleh (2017) afirmam que as organizações necessitam operar de forma colaborativa e integrada com clientes, manufatura, fornecedores, distribuidores, etc. Essa integração deve operar em tempo real e gerenciar tão ágil quanto necessitar os tempos de respostas para um dinâmico mercado que opera num contexto de mudanças constantes.
Shen e Willems (2012), menciona que para obter capacidade de resposta ao mercado, empresas estão usando o gerenciamento do ciclo de vida do produto, que incluí os processos de gerenciamento do portfólio de produtos, desenvolvimento do produto, introdução do produto, desenvolvimento dos processos, suprimento, produção, distribuição, serviços e descarte ou reciclagem do produto, como uma solução tecnológica, ou seja, esse gerenciamento visa solucionar os problemas relacionados à capacidade de resposta das organizações.
De acordo com Essop et al. (2016), o gerenciamento do ciclo de vida do produto, oferece aos clientes, desenvolvedores, fabricantes e fornecedores, os meios mais eficazes de colaboração na gestão de atividades comerciais em todo ciclo de vida do produto, ou seja, desde a concepção até a reciclagem e eliminação.
O gerenciamento do ciclo de vida do produto, apoia a capacidade de criação colaborativa, apoia a gestão, a divulgação e uso de ativos de produtos (incluindo dados, informação e conhecimento) em empresas virtuais que integram pessoas, processos e tecnologias.
Sistemas de gerenciamento do ciclo de vida do produto são capazes de gerenciar um portfólio de produtos, processos e serviços do conceito inicial até seu término, ou seja, desde a concepção até a morte do produto, que seria a sua descontinuidade e posteriormente sua obsolescência.
Como tal, Stark (2015) afirma que o gerenciamento do ciclo de vida do produto, oferece às empresas uma nova forma de rapidamente planejar, organizar, controlar, medir e entregar novos produtos ou serviços ao mercado com um tempo de resposta adequado, numa qualidade melhor e num posicionamento de preço competitivo e de forma integrada.
O mercado atual, enfrenta grandes desafios empresariais referente ao gerenciamento efetivo do completo ciclo de vida do produto. A complexidade é acentuada quando se opera num contexto de produtos com ciclo de vida curto, num ambiente crescente das manufaturas terceirizadas, demandas customizadas ou orientadas ao cliente, produto altamente complexo, times de trabalho dispersos geograficamente, inventários com rápida depreciação e cenário com necessidade de rápida resposta no atendimento dos pedidos.
Para Moones et al. (2015), para se manter competitivo nesse contexto econômico global de alta complexidade, as empresas têm desenvolvido novas abordagens, como a abordagem do gerenciamento do ciclo de vida do produto, sendo colocado como uma solução tecnológica.
De uma maneira geral, esses desafios da complexidade, necessitam de aumento de velocidade, aumento de demanda, aumento de serviços terceirizados e uma internet onipresente.
Para enfrentar os desafios mencionados, é necessária uma moderna estrutura organizacional colaborativa onde novas aptidões empresariais são requeridas com o objetivo de obter sucesso numa economia voltada para negócios virtuais via Internet. O gerenciamento do ciclo de vida do produto tem capacidade para prover essa estrutura.
1.1 Tema do Trabalho
Umas das motivações para realizar esse trabalho, é saber que as organizações pouco utilizam de forma estratégica, tática ou operacional o gerenciamento do ciclo de vida do produto como solução de suporte à competitividade. Todavia, é crescente a necessidade de conhecer e controlar as diversas fases que compõem o ciclo de vida do produto, desde a sua concepção até o seu descarte ou reciclagem. Além do fato de não se ter trabalhos que explicitam de forma clara a correlação entre a competitividade e o gerenciamento do ciclo de vida do produto.
No mercado atual que muitas empresas operam, muitos dos seus produtos se tornam descartáveis e a tecnologia encurtou bastante o ciclo de vida de cada produto. Hoje há produtos tecnológicos que passam por todas as fases do ciclo de vida do produto e são descontinuados em um período de apenas 12 meses ou menos. Ciclos de vida de produtos mais curtos, aumentam os riscos de prejuízos caso não haja um gerenciamento das fases do produto.
Nesse tipo de cenário o gerenciamento do ciclo de vida do produto se torna ainda mais necessário e importante.
Empresas que não gerenciam de forma eficiente os ciclos de vida de seus produtos, podem, dependendo da complexidade de seu gerenciamento, ter um tempo de resposta lento para a introdução de novos produtos e demorar para atingir o volume de produção desejado.
Esses problemas de capacidade de resposta, podem causar demora nas organizações para responder aos estímulos externos de tempo de introdução e tempo de volume que impactariam de forma negativa o estado de competitividade da empresa.
Esses são problemas relacionados ao tema que com este trabalho pretende-se propor uma alternativa de solução.
1.1.1 Delimitações do Tema
Diversas pesquisas têm sido desenvolvidas sobre os temas da competitividade e do ciclo de vida do produto. Esse trabalho propõe desenvolver gerenciamento do ciclo de vida do produto com foco no estado de competitividade das organizações.
Esse trabalho não tem a intenção de se aprofundar nas metodologias, tecnologias ou sistemas de informação específicos ao gerenciamento do ciclo de vida do produto, mas sim estruturar uma proposta de gerenciamento onde serão sugeridas metodologias e tecnologias, inclusive será enfatizado a importância da implementação de metodologias e adoção de tecnologias para o sucesso da proposta, entretanto, não se pretende com isso enrijecer a proposta uma vez que a implementação de determinadas metodologias e adoção de determinadas tecnologias dependem de vários aspectos e podem variar de organização para organização.
Também não é pretensão desse trabalho tratar o planejamento estratégico das empresas, apesar que o gerenciamento do ciclo de vida do produto deva fazer parte do plano estratégico organizacional.
1.1.2 Justificativa da Escolha do Tema e Originalidade
Em um mercado volátil e cada vez mais exigente, em que mesmo as empresas já consolidadas precisam ser competitivas diariamente para conquistar e manter seu lugar na predileção do
consumidor, alguns cuidados se tornam vitais. Mas como assegurar o estado de competitividade das companhias, quaisquer que sejam seus portes ou segmentos?
O dinamismo do mercado atual demanda mais agilidade nos processos de disponibilização de novos produtos ou serviços para o consumidor. É preciso, assim, criar, realizar e lançar produtos realmente inovadores, diminuindo, ao mesmo tempo, os tempos relativos ao seu desenvolvimento, à sua produção e à sua distribuição.
Dessa maneira, as companhias que almejam se destacar no mercado, mantendo sua competitividade e ampliando as possibilidades de crescimento, devem encontrar soluções para as seguintes perguntas:
a) Como desenvolver e introduzir seus novos produtos no menor time-to-market?
b) Como alcançar o volume de produção desejado para novos produtos no menor time-to-volume?
As respostas que podem sanar tais dúvidas, ajudando as organizações a se tornarem ou se manterem competitivas, podem ser encontradas por meio dessa proposta de gerenciamento do ciclo de vida do produto que pretende criar correlação entre o modelo de competividade das organizações com o gerenciamento do ciclo de vida do produto.
1.2 Objetivos do Trabalho
Quanto aos seus objetivos, esse trabalho pode ser subdividido em objetivo geral e objetivos específicos. O objetivo geral descreve de modo claro e sucinto uma meta a ser atingida, buscando contribuir com uma proposta para a solução de um problema crítico, ou até mesmo explorar uma oportunidade de melhoria. Os objetivos específicos são desdobramentos ou detalhamentos do objetivo geral.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é desenvolver proposta de gerenciamento do ciclo de vida do produto suportando o estado de competitividade das organizações.
1.2.2 Objetivos Específicos
Com este trabalho, pretende-se adicionalmente:
a) Obter capacidade de resposta no que tange ao tempo de introdução de novo produto no mercado (time-to-market);
b) Obter capacidade de resposta para o tempo de volume de produção desejado para atender demanda de novo produto no mercado (time-to-volume);
c) Sugerir ambiente de trabalho colaborativo e manufatura colaborativa que suporte o gerenciamento do ciclo de vida do produto;
d) Correlacionar modelo de competitividade com a estrutura do gerenciamento do ciclo de vida do produto.
1.3 Estrutura do Trabalho
O trabalho está estruturado em cinco capítulos:
No primeiro capítulo é realizado uma explanação introdutória do trabalho, o tema é descrito, as delimitações do tema são abordadas, são definidos os objetivos geral e específico, apresenta-se a justificativa da escolha do tema e a sua originalidade, comenta-se a estrutura do trabalho e expõem-se as delimitações do mesmo, além de se definir a classificação da pesquisa.
No segundo capítulo é realizada uma revisão da literatura com o intuito de fornecer apoio para o estudo do gerenciamento do ciclo de vida nas organizações. São apresentados tópicos de
competitividade, sistemas de manufatura, ciclo de vida do produto e gerenciamento do ciclo de vida do produto.
A contribuição do gerenciamento do ciclo de vida do produto com uma análise das áreas, processos de negócio envolvidos, metodologias empregadas e tecnologias adotadas, demonstrando como podem operar de forma integrada e colaborativa, suportando um estado de competitividade das organizações, é apresentado no capítulo 3.
No capítulo 4 faz-se a aferição nas empresas Alfa, Beta e Gama, discutindo a aderência da proposta às especificidades de cada uma das organizações, as contribuições da proposta, as condições de contorno e a viabilidade de uma potencial implementação da proposta.
Finamente, no quinto capítulo, são expostas as conclusões obtidas e as contribuições do trabalho, e são apresentadas recomendações para trabalhos futuros.
Após o desenvolvimento dos capítulos são abordadas as referências utilizadas no trabalho, o apêndice e os anexos.
1.4 Delimitações do Trabalho
Este trabalho não tem o objetivo de explorar as diversas ferramentas sistêmicas de gerenciamento do ciclo de vida do produto disponíveis no mercado, bem como as metodologias e tecnologias. Somente os sistemas, metodologias e tecnologias sugeridos nessa proposta serão apresentadas.
Este trabalho não busca fazer um estudo aprofundado e minucioso da estrutura da competividade ou vantagem competitiva das organizações ou do mercado. Buscou-se desenvolver uma arquitetura de gerenciamento do ciclo de vida do produto que suporte o estado de competitividade das organizações e então construir inter-relações com um modelo de
competitividade já existente, levando-se em consideração as características de Capacidade de Resposta desse modelo.
1.5 Metodologia da Pesquisa
A Metodologia da Pesquisa tem o objetivo de apresentar o método utilizado para o desenvolvimento da pesquisa, bem como sua classificação. Também tem o objetivo de demonstrar todos os passos desde o planejamento a execução das atividades realizadas nas empresas onde a proposta desse trabalho foi aplicada.
1.6 Pesquisa Científica
A pesquisa científica é uma atividade humana, cujo objetivo é conhecer e explicar os fenômenos, fornecendo respostas às questões significativas para a compreensão da natureza. O pesquisador utiliza o conhecimento anterior acumulado e manipula os diferentes métodos e técnicas para obter resultado pertinente às suas indagações (PRODANOV e FREITAS, 2013).
Para Gil (2010), o primeiro passo a ser dado numa pesquisa científica, é a formulação clara de um problema. O seguinte é a construção de hipóteses.
Segundo Gil (2010), o papel fundamental na pesquisa é sugerir explicações para os fatos. Essas sugestões podem ser a solução para o problema. Podem ser verdadeiras ou falsas, mas, sempre que bem elaboradas, conduzem à verificação empírica, que é o propósito da pesquisa científica.
As obras sobre pesquisa científica oferecem esboços práticos que servem de orientação na montagem dos formulários, questionários, roteiros de entrevistas, escalas de opinião ou de atitudes e outros aspectos, além de dar indicações sobre o tempo e o material necessários à realização de uma pesquisa (GIL, 2010).
Lakatos e Marconi (2010) afirma que a finalidade da pesquisa científica não é apenas um relatório ou descrição de fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento de um caráter interpretativo, no que se refere aos dados obtidos. Para tal é imprescindível correlacionar a pesquisa com o universo teórico, optando-se por um modelo teórico que serve de embasamento à interpretação do significado dos dados e fatos colhidos ou levantados.
Lakatos e Marconi (2010) assegura que os métodos a serem empregados na pesquisa científica podem ser selecionados desde a proposição do problema, da formulação das hipóteses e da delimitação do universo ou da amostra.
A investigação científica depende de um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos (GIL, 2010) para que seus objetivos sejam atingidos: os métodos científicos.
1.6.1 Método Científico
Todas as ciências caracterizam-se pela utilização de métodos científicos; em contrapartida, nem todos os ramos de estudo que empregam estes métodos são ciências. Dessas afirmações podemos concluir que a utilização de métodos científicos não é da alçada exclusiva da ciência, mas não há ciência sem o emprego de métodos científicos (LAKATOS e MARCONI, 2008).
Assim, o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista (LAKATOS e MARCONI, 2008).
Lakatos e Marconi (2010) assegura que os métodos a serem empregados na pesquisa científica podem ser selecionados desde a proposição do problema, da formulação das hipóteses e da delimitação do universo ou da amostra.
Os métodos gerais, também denominados métodos de abordagem, oferecem ao pesquisador normas genéricas destinadas a estabelecer uma ruptura entre objetos científicos e não-científicos (ou de senso comum). Os principais métodos gerais são: indutivo, dedutivo, dialético, fenomenológico e hipotético-dedutivo.
O método indutivo, defendido por Gil (2010), estabelece uma conexão ascendente, isto é, parte do caso particular para o geral, deixando a generalização como produto posterior da coleta de dados particulares. De acordo com o raciocínio indutivo, a generalização não deve ser buscada aprioristicamente, mas constatada a partir da observação de casos concretos suficientemente confirmados dessa realidade.
Trata-se de um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam (LAKATOS e MARCONI, 2010).
O raciocínio dedutivo, por outro lado, parte do geral e, a seguir, desce ao particular. Parte de princípios, leis ou teorias reconhecidas como verdadeiras e indiscutíveis e possibilita chegar a conclusões de maneira puramente formal, isto é, prediz a ocorrência de casos particulares com base na lógica. Esse método é tradicionalmente definido como um “conjunto de proposições particulares contidas em verdades universais (GIL, 2010).
O método dialético, por sua vez, parte da premissa de que, na natureza, tudo se relaciona, se transforma e há sempre uma contradição inerente a cada fenômeno. Nesse tipo de método, para conhecer determinado fenômeno ou objeto, o pesquisador precisa estudá-lo em todos os seus aspectos, relações e conexões, sem tratar o conhecimento como algo rígido, já que tudo no mundo está sempre em constante mudança. Tem o objetivo de interpretar a realidade através da premissa de que todos os fenômenos apresentam características contraditórias organicamente unidas e indissolúveis (GIL, 2010; LAKATOS e MARCONI, 2010; PRODANOV e FREITAS, 2013).
O método fenomenológico, limita-se aos aspectos essenciais e intrínsecos do fenômeno, sem lançar mão de deduções ou empirismos, buscando compreendê-lo por meio da intuição, visando apenas o dado, o fenômeno, não importando sua natureza real ou fictícia. O método fenomenológico, propõe-se a estabelecer uma base segura, liberta de proposições, para todas as ciências. Nas pesquisas realizadas sob o enfoque fenomenológico, o pesquisador preocupa-se em mostrar e esclarecer o que é dado. Não procura explicar mediante leis, nem deduzir com base em princípios (GIL, 2010).
Segundo Lakatos e Marconi (2010), o método hipotético-dedutivo, que se inicia pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual formula hipóteses e, pelo processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese.
Popper (2013), contrário ao raciocínio indutivo, propôs o método hipotético-dedutivo, o qual se inicia com um problema ou lacuna no conhecimento científico, passando pela formulação de hipóteses e por um processo de inferência dedutiva, o qual testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela referida hipótese.
Para Gil (2010), esse método é um dos mais aceitos atualmente, principalmente nas ciências naturais.
1.6.2 Método do Estudo de Caso
De acordo com Yin (2010), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência.
O método do estudo de casos trata-se de uma investigação aprofundada de um ou mais objetos de estudo (casos), a fim de esclarecer uma decisão tomada, como foi o processo de adoção de uma solução ou de questões correlatas (MIGUEL, 2010; YIN, 2010).
Para Miguel (2010), o estudo de caso vem sendo considerado um dos mais poderosos métodos de pesquisa na gestão de operações, particularmente no desenvolvimento de novas teorias. Contudo, existem muitos desafios na condução de um estudo de caso: consome muito tempo, necessita de entrevistadores habilidosos, é necessário muito cuidado na generalização das conclusões a partir de um limitado conjunto de casos e na garantia do rigor da pesquisa.
1.6.3 Finalidade e Níveis de Pesquisa
Quanto à finalidade da pesquisa, Gil (2010) considera que existe dois tipos de pesquisa, a pesquisa pura e a pesquisa aplicada, conforme ele descreve abaixo:
a) A pesquisa pura busca o progresso da ciência, procura desenvolver os conhecimentos científicos sem a preocupação direta com suas aplicações e consequências práticas. Seu desenvolvimento tende a ser bastante formalizado e objetiva a generalização, com vistas na construção de teorias e leis;
b) A pesquisa aplicada, por sua vez, apresenta muitos pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de suas descobertas e se enriquece com o seu desenvolvimento; todavia, tem como característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos. Sua preocupação está menos voltada para o desenvolvimento de teorias de valor universal que para a aplicação imediata numa realidade circunstancial.
Appolinário (2012) enfatiza, quanto à sua finalidade, a pesquisa pode ser classificada como básica ou aplicada. A pesquisa básica, ou fundamental, está voltada ao progresso científico. Por sua vez, pesquisa aplicada é gerada para atender interesses empresariais, tem por objetivo o conhecimento de novos processos ou produtos dirigidos para as necessidades do mercado.
Ramos et al. (2005), classifica uma pesquisa da seguinte forma: 1 - Quanto a natureza:
a) básica – novos conhecimentos para a ciência; b) aplicada – novos conhecimentos para a prática.
2 - Quanto a abordagem do problema:
a) quantitativa – tudo que pode ser mensurado em números, classificados e analisados, utilizando-se de técnicas estatísticas;
b) qualitativa – não é traduzida em números, na qual pretende verificar a relação da realidade com o objeto de estudo, obtendo várias interpretações de uma análise indutiva por parte do pesquisador.
Segundo Richardson (1989), a pesquisa quantitativa caracteriza-se pelo emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento dessas através de técnicas estatísticas, desde as mais simples até as mais complexas. Possui como diferencial a intenção de garantir a precisão dos trabalhos realizados, conduzindo a um resultado com poucas chances de distorções.
O mesmo autor, afirma que a pesquisa qualitativa não emprega um instrumental estatístico como base na análise de um problema, não pretendendo medir ou numerar categorias. Os estudos de campo qualitativos não têm um significado preciso em quaisquer das áreas onde sejam utilizados. Para alguns, todos os estudos de campo são necessariamente qualitativos e, mais ainda, como já comentado, identificam-se com a observação participante.
Miguel (2010) considera que a pesquisa pode ser dividida e classificada em quantitativa e qualitativa. A pesquisa quantitativa tem o objetivo de quantificar os dados coletados assim como a utilização de técnicas estatísticas. Já a pesquisa qualitativa, é definida como um processo de reflexão e análise da realidade. Para isso utiliza métodos e técnicas para o entendimento do objeto estudado, com o cuidado de preservar seu contexto histórico, conforme sua estruturação.
No que tange ao objetivo da pesquisa, Gil (2010) menciona que a pesquisar pode ser exploratória, descritiva ou explicativa conforme demonstrado na Quadro 1.
Quadro 1: Pesquisa quanto ao objetivo.
EXPLORATÓRIA
DESCRITIVA
EXPLICATIVA
Visa proporcionar
familiaridade com o problema, buscando torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
Visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência dos fenômenos.
Envolve o levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experiências com o problema pesquisado.
Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática.
Aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão, o “porquê” das coisas.
Assume, as formas de
pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
Assume, em geral, a forma de levantamento.
Assume, em geral, a formas de pesquisa
experimental e pesquisa expost-facto.
Fonte: Adaptado de Gil, 2010.
Segundo Gil (2010), para a coleta de dados nos levantamentos são utilizadas as técnicas de interrogação: o questionário, a entrevista e o formulário.
a) Por questionário entende-se um conjunto de questões que são respondidas por escrito e pelo pesquisado;
b) Entrevista por sua vez, pode ser entendida como a técnica que envolve duas pessoas numa situação face a face e em que uma delas formula questões e a outra responde;
c) Formulário, por fim, pode ser definido como a técnica de coleta de dados em que o pesquisador formula questões previamente elaboradas e anota as respostas.
Esse estudo é classificado, quanto à sua finalidade, como uma pesquisa aplicada. Quanto aos objetivos, a pesquisa é exploratória e descritiva. Foram utilizados o método indutivo e o estudo de casos múltiplos, já que a proposta foi aplicada em três empresas distintas.
Quanto à abordagem adotada na pesquisa ela é qualitativa tendo o pesquisador como instrumento fundamental na análise de dados. O procedimento de coleta de dados foi realizado por meio de questionário estruturado. A Quadro 2 resume cada uma das classificações da pesquisa.
Quadro 2: Pesquisa quanto a classificação.
Fonte: Elaborado pelo autor.
PESQUISA
CLASSIFICAÇÃO
Finalidade
Aplicada
Objetivo
Exploratória e descritiva
Método
Indutivo
Metodologia
Estudo de casos múltiplos
Abordagem
Qualitativa
2
REVISÃO DA LITERATURA
O enfoque deste capítulo é fornecer a base teórica para entender os tópicos relacionados com a proposta do gerenciamento do ciclo de vida do produto.
Será apresentado nesse capítulo o referencial teórico no que tange aos temas: competitividade, sistema de manufatura, ciclo de vida do produto e gerenciamento do ciclo de vida do produto.
2.1 Competitividade
2.1.1 Conceito e Ambiente Competitivo
Para Contador (2008), a competitividade está diretamente relacionada a habilidade das organizações em obter resultado superior e sustentável quando comparado aos seus competidores.
Coutinho e Ferraz (1995) definem o conceito de competitividade como sendo a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.
Segundo Silva (2001), competitividade é um conceito dinâmico. Para acompanhar o complexo processo concorrencial, as empresas devem ter um olho no processo – para fortalecer os acertos e não repetir os erros; os pés firmes no presente – para posicionar-se com segurança diante das instabilidades do mercado; e olhar atento para o futuro – para promover os ajustes necessários.
Já Khalil (2000) considera que a competitividade pode ser alcançada através do fornecimento de valor ao cliente.
Segundo Agostinho (2017), competitividade é a capacidade de uma organização de oferecer ao mercado, alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para aquela substituta. Ainda há que se ressaltar, que a competitividade é uma grandeza temporal.
Conforme Silva (2001), a competitividade não pode ser vista como uma característica intrínseca da empresa, pois advém de fatores internos e externos, que podem ser controlados ou não por ela. Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência há competição e, portanto, competitividade, mas a própria competitividade transcende as características peculiares da firma.
Silva (2001) conclui que a competitividade é entendida como a capacidade das firmas de estabelecer estratégias que compreendam tanto o contexto externo (mercado e sistema econômico) quanto o interno (sua organização) a fim de manter ou superar a sua participação no mercado no processo de competição.
Para Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995), competitividade é definida como a capacidade do gestor empresarial em formular e implementar estratégias que proporcionem à empresa o aumento ou a manutenção, de maneira duradoura, de uma posição sustentável no mercado.
Ao conjunto de estímulos provocados pelos usuários e consumidores das organizações, Agostinho (2017) denominou competitividade. Para o autor a competitividade deve ser definida em dois cenários, um externo e outro interno à organização.
Com relação aos cenários internos e externos, Carayannis e Wang (2012) coloca que existem dois tipos de competividade. Um é um modelo de competitividade liderado por recursos, no qual uma maior produtividade é obtida através do menor custo de recursos e o outro é a competividade liderada pela inovação, em que uma maior produtividade é alcançada através de uma maior eficiência baseada no conhecimento e na inovação.
Com um foco um pouco diferente, mas ainda no âmbito da competitividade, Certo e Peter (2005) afirmam que a concorrência entre as organizações existente é importante para o crescimento, mas, ainda afirma que é demasiadamente necessário conhecer o concorrente para se desenvolver uma estratégia de sucesso.
De acordo com Coutinho e Ferraz (1995), o sucesso competitivo de uma organização depende da avaliação do ambiente e do conhecimento de seus adversários.
O ambiente competitivo é caracterizado por um crescente dinamismo, com novas tecnologias, novos produtos e novos competidores no mercado. De acordo com Giffi, Roth e Seal (1990), a mudança no ambiente competitivo não está restrita em termos de fronteiras nacionais, mas é global no seu escopo. Este fato tem levado as empresas a buscar a substituição de métodos obsoletos por arranjos competitivos baseados em novas tecnologias e em ativos humanos.
No ambiente competitivo, Silva (2001) afirmar que o resultado da concorrência não depende só da firma, mas de vários fatores que a cercam. Cada fator tem a sua importância e peso dentro de um ambiente de competição, e, em alguns mercados, um fator pode ser mais representativo que outro, formando-se no contexto da interação dos fatores sistêmicos, estruturais e internos à firma.
Grant (1996) destaca o papel do conhecimento organizacional frente à complexidade crescente no ambiente competitivo presente.
No ambiente competitivo, os principais motivos que estimulam o lançamento de novos produtos são a concorrência e a redução de ciclo de vida dos produtos (MARTINS, 2003).
Segundo Lamb et al. (2005), a importância do ambiente onde o empreendimento está inserido é importante para classificar em 4 possíveis estruturas um empreendimento a partir da análise de possíveis ameaças a sua continuidade, através da análise de número de concorrentes, barreiras técnicas, comerciais, tecnológicas, graus de integração vertical e grau de globalização.
Apesar da classificação arbitrária, de acordo com Tigre (2006), não há estratégias exclusivas e as organizações acabam adotando algum tipo de combinação de diferentes alternativas, pois para competir e se sustentar em longo prazo, elas devem ser flexíveis e incorporar as mudanças de tecnologias e mercados, pois para cumprir seus objetivos econômicos, as decisões tecnológicas precisam estar em harmonia com as estratégias de negócios gerais adotadas pela empresa.
No entanto, para Agostinho (2017), a busca pela competitividade tem feito surgir, ao longo do tempo, diversas metodologias, que utilizam conceitos científicos e tecnológicos, para melhorar o estado da organização. Porém, até o início da década de 70, nos países desenvolvidos, e no início da década de 90 no Brasil, a noção de competitividade não era claramente necessária, pois o ritmo interno das organizações é que ditava as leis no mercado, e, por conseguinte, a vontade do consumidor.
Para Carayannis e Wang (2012), a posição competitiva é um nicho único que uma empresa em um país em desenvolvimento alcançou ou pretende alcançar através da efetiva exploração de seus recursos internos e externos acessíveis.
Agostinho (2017), sobre o ambiente competitivo, cita ainda que o equilíbrio existente se rompeu devido à maior oferta de produtos, que permitiu ao usuário variedade de opções por um mesmo produto, e às pressões dos fatores mercado/ciência, tecnologia/sociedade e política, provocadores de estímulos sobre as organizações.
Sendo assim neste ambiente corporativo em que mais de um fornecedor oferte o mesmo produto ou serviço, faz-se fundamental e essencial que ocorra a competitividade. Segundo Slack, Chambers e Johnston et al. (2008), todas as operações podem fazer parte de uma rede maior, e a esta perspectiva de rede visualiza-se não somente as operações, mas também clientes, fornecedores, materiais, peças, informações, ideias e até pessoas.
Atualmente é preciso fomentar a capacidade competitiva da organização e para isto é necessário utilizar da mão de obra de trabalhadores do conhecimento. Trabalhadores do
conhecimento segundo Davenport (2005), são aqueles responsáveis por incentivar a inovação e o crescimento das organizações, são os que inventam os novos produtos e serviços, desenvolvem programas de marketing e criam as estratégias. São os cavalos que puxam o arado do progresso econômico.
Seguindo um outro caminho, Rohr e Corrêa (1998) propõem três estratégias para se tonar competitivo: eliminar as atividades que não agregam valor, melhorar a coordenação entre as atividades, integração das atividades, redução do tempo das atividades que agregam valor.
De acordo com Agostinho (2017), a necessidade de competição entre empresas ou organizações seguia estratégias definidas, com separação de áreas de atuação e influência. A principal fonte de interesse era a produtividade e a melhoria interna das organizações.
Uma das questões importantes para a sobrevivência de qualquer negócio é a capacidade de competir. Há um importante aspecto, que joga uma função fundamental neste processo da busca da liderança (ou da sobrevivência), é denominado de vantagem competitiva (PORTER, 1998).
Para a obtenção da vantagem competitiva, Slack, Chambers e Johnston et al. (2008) enfatizam as vantagens externas, representadas pelo menor tempo de entrega do produto ou serviço ao consumidor, e as vantagens internas, representadas pela redução do tempo de fluxo das operações, confiabilidade, redução de custos e redução dos inventários.
2.1.2 Competitividade e Fatores Externos
Conforme Agostinho (2017), a capacidade de uma organização em oferecer ao mercado alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para aquela substituta é definida como competividade externa.
No tema da competitividade externa, Silva (2001), observa que o futuro depende da interação dos agentes participantes da configuração do sistema econômico, como as próprias empresas, o
Estado, os consumidores e as instituições em geral. A interação entre eles torna o ambiente competitivo mais complexo, pois suas demandas são diferentes e mudam no tempo e no espaço.
Conforme definido por Agostinho (2017), o ambiente externo é o conjunto harmônico e sinérgico, de fatores organizacionais, metodológicos, tecnológicos que induzem a percepção externa de mudanças de produto, portanto, a competência de uma organização possui três fatores de influências: o Mercado, a Ciência e Tecnologia e a Sociedade.
Para Silva (2001), a firma está inserida em um ambiente que lhe exerce forças externas, sejam elas econômicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou regulatórias, internacionais e tecnológicas.
Conforme Diniz (2004), o conjunto de externalidades para a empresa produtiva podem ser: macroeconômicas, político-institucionais; reguladoras, como por exemplo as políticas de propriedade intelectual e de preservação do meio ambiente; infraestruturais; sociais (condições da mão-de-obra, política educacional, legislação trabalhista e de seguridade social, bem como o grau de exigência dos consumidores); internacionais, como as tendências do comércio mundial e dos fluxos de capitais.
Para Porter (2004), forças externas à indústria são significativas principalmente em sentido relativo. Uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas nas indústrias, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas.
2.1.3 Competitividade e Fatores Internos
Conforme definido por Agostinho (2017), o ambiente interno ou sistema de negócios é o conjunto harmônico e sinérgico, de fatores de excelência organizacional composto pelos subatributos de gestão de finanças, materiais, qualidade e produção, metodológicos; recursos compostos pelos subatributos pessoas e responsabilidade social e meio ambiente e por último, pelo subatributo informações, suportado pela disciplina de suporte sistemas de informação.
Segundo Laszlo e Zhexembayeva (2017), a competitividade ainda é descrita nos mesmos termos essenciais do passado, entretanto, atualmente é crescente a importância de se considerar a responsabilidade social e a sustentabilidade como fatores internos de competitividade.
De acordo com Silva (2001), a capacidade empresarial, a estratégia e a forma de gestão da firma, a busca pela inovação presente nos objetivos e na rotina da firma, os recursos produtivos que a firma possui, a compreensão do mercado e dos fatores sistêmicos, a flexibilidade nas decisões, a capacidade de cooperação entre a firma e os componentes do seu macroambiente (cliente, fornecedor, concorrente) são algumas características dos fatores internos da competitividade da firma.
Para Kelm et al. (2015), os fatores internos podem ser considerados os fatores que estão envolvidos no ambiente interno da organização, principalmente, aqueles relacionados aos níveis de competência e que acabam sofrendo influência direta no processo de decisão, com a possibilidade de serem controlados ou alterados no andar destas ações. As áreas contempladas nesta perspectiva são: gestão, tecnologia, produção, qualidade, finanças e pessoas.
Segundo Agostinho (2017), Competitividade Interna ainda é definida da seguinte forma: a) O conjunto harmônico e sinérgico de fatores organizacionais, metodológicos e tecnológicos que induzem a percepção externa do mercado consumidor de troca de produtos, de uma organização para outra;
b) Competitividade Interna pode ser entendida como a Vantagem Competitiva daquela organização ou sistema de negócio;
c) Competitividade Interna é um estado temporal da Organização ou do Sistema de Manufatura.
2.1.4 Modelo de Competitividade
Conforme Riasi (2015), para pesquisar o motivo que diferentes nações ganham vantagem competitiva em determinadas indústrias, Porter (1990) sugeriu o modelo de competitividade
chamado Diamante. Esse modelo avalia porque alguns países têm vantagem competitiva na concorrência global.
Riasi (2015) explica que o modelo consiste em 4 determinantes:
1. Condições de fatores: incluem matérias-primas, recursos de conhecimento, recursos físicos, recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos de capital, infraestrutura, poder de inovação e capacidades de gestão;
2. Condições de demanda: mercado local para as indústrias de produto ou serviços;
3. Indústria relacionadas e de apoio: Presença ou falta de fornecedores ou indústria internacionalmente competitiva;
4. Estratégia, estrutura e rivalidade: as condições do governo de como as empresas são criadas, organizadas e gerenciadas, bem como a rivalidade local.
Conforme a análise de Riasi (2015), sobre o modelo, esses quatro determinantes se afetam mutuamente e uma mudança em um deles afeta todos os outros três determinantes. Além desses determinantes, o governo e o acaso podem indiretamente influenciar a competitividade. Em adição a esses quatro determinantes, governo e demanda podem indiretamente influenciar a competitividade. A Figura 1 demonstra esse modelo.
Kelm et al. (2015) faz uma análise de um modelo de competitividade com enfoque na inovação. Afirmando a necessidade de que as organizações sejam entidades criativas e principalmente capazes de transformar sua criatividade em inovações efetivas, de modo que consigam efetivamente incorporá-las nos seus produtos.
Para Kelm et al. (2015), a manutenção de uma posição competitiva por parte de uma organização pode decorrer de elementos que, embora robustos não sejam necessariamente complexos, como o direito de exploração de determinado produto por concessão ou patente, ou ainda pelo controle de canais privilegiados na cadeia logística. Outras posições competitivas são sustentadas pelo dinamismo dos fatores intervenientes no processo, e este parece ser o caso da competitividade baseado na inovação.
Oportunidade
Governo Estratégia, estrutura e
rivalidade das Empresas
Condições de demanda Condições de fatores
Indústrias correlatas e de apoio
Figura 1: Modelo de competitividade de Porter. Fonte: Adaptado de Porter, 1990 apud Riasi, 2015.
Kelm et al. (2015), ainda explicam que sistemas constituídos de processos que, pela multiplicidade de relações e combinações de elos e funções, não seja possível prescrever de modo indubitável suas saídas ou descrever com convicção seus processos de criação, gera um pressuposto que a competitividade pode ser melhor analisada pela visão sistêmica, ou seja, por um modelo. Portanto, ao analisar a competitividade de uma empresa, deve-se levar em consideração fatores com a ordenação microeconômica, infraestrutura, o sistema político-industrial e as características socioeconômicas dos mercados nacionais e, principalmente, o modo como este e outros fatores intervenientes, constituem sistemas e subsistemas específicos de produção e de competitividade.
A Figura 2 corresponde à modelagem da competividade. Em sua pesquisa, Kelm et al. (2015) optaram pelo modelo de competitividade de Coutinho e Ferraz, 1994.
Estratégia e Gestão Capacitação para inovação Capacitação Produtiva Recursos Humanos FATORES EXTERNOS À
EMPRESA SISTÊMICOSFATORES
FATORES ESTRUTURAIS (SETORIAIS)
Macroeconômicos Internacionais Sociais Tecnológicos Infraestruturas Fiscais e Financeiros Políticos - Institucionais Mercado Configuração da Indústria Concorrência S e to re s
Figura 2: Modelo de competitividade de Coutinho e Ferraz. Fonte: Adaptado de Coutinho e Ferraz (1994) apud Kelm (2015).
Para Carayannis e Wang (2012), os modelos existentes de competitividade tendem a se concentrar em inovações radicais e fatores internos para alcançar vantagens competitivas. A pergunta que se faz é se essas empresas de países em desenvolvimento podem seguir os mesmos caminhos tecnológicos de seus homólogos nos países desenvolvidos para obter vantagens competitivas na economia global.
Segundo Carayannis e Wang (2012), compreender as forças motrizes da competitividade das empresas nos países em desenvolvimento é um estudo importante. Assim como o desenvolvimento do modelo dinâmico de competitividade com dois conceitos fundamentais que são pertinentes às realidades econômicas dos países em desenvolvimento: posição competitiva e inovação em um país em desenvolvimento. A Figura 3 apresenta esse modelo de competitividade.
Carayannis e Weng (2012) concluem sobre o modelo que existem dois tipos de competitividade. Um é um modelo de competitividade liderado por recursos, no qual uma maior produtividade é obtida através do menor custo de recursos naturais ou menor custo de mão-de-obra
não qualificada ou ambos. As empresas não têm propriedade e controle da tecnologia central. O outro é a competitividade liderada pela inovação, em que uma maior produtividade é alcançada através de uma maior eficiência baseada no conhecimento e na inovação.
Governo Governo Mercado Doméstico Mercado Internacional Competição Doméstica Competição Internacional Redes
Globais ClusterLocal Melhoria da Qualidade Redução de Custo Inovação R& D IP R
Figura 3: Modelo de competitividade de Carayannis e Weng. Fonte: Carayannis e Weng (2012).
Ainda na linha da inovação, Joly (2017) afirma que embora o foco na inovação não seja novo, a forma como as iniciativas de muitos atores assim como o conjunto político, torna o tema novo. A Comissão Europeia é um exemplo emblemático de tal discurso político. Desde 2010, a inovação foi vista como a solução para os grandes desafios da sociedade. No momento atual, deverá contribuir para o aumento da competitividade.
Em sua pesquisa sobre os modelos de competitividade, Joly (2017) menciona que as revisões da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), sediada na França,
dos sistemas nacionais de inovação, tiveram uma grande influência no caminho que os principais atores consideram a dinâmica da inovação e também criação das políticas de inovação.
Segundo Joly (2017), em 2014, a OECD divulgou um modelo de competitividade que tem como pré-requisito a necessária entrada da empresa na via da inovação. Esse modelo é demostrado na Figura 4. Universidades Negócios Governo Transferência do Conhecimento
Pesquisa Transferência Inovação Negócios
Ciência e
Tecnologia HumanosRecursos Inovação
Educação Economia, Sociedade Contexto internacional: Investidores, Mercados Condições do modelo: Trabalhadores, Capital, Oferta de Produto, etc
Figura 4: Modelo de competitividade da OECD. Fonte: OECD (2014).
Joly (2017) afirma que muitos atores têm fortes interesses ligados a este modelo. Em primeiro lugar, as empresas que realizam Pesquisa & Desenvolvimento (R&D), são os principais beneficiários de políticas públicas baseadas neste modelo. Eles recebem subsídios substantivos
baseado no fato que eles são os principais atores dos processos de inovação e que a inovação melhorará a sua competitividade e, portanto, a capacidade da Nação para atuar na competitividade internacional.
O Modelo de Competitividade de Agostinho (2017) apresentado na Figura 5, ressalta que o conjunto de influências externas – mercado, ciência e tecnologia e sociedade, geram estímulos que irão resultar no estado de competitividade externa. Os estímulos descontínuos ocorrem devido ao desenvolvimento científico. Eles podem provocar descontinuidades, obsolescência repentina de produtos, mudança do patamar do conhecimento, inviabilização de negócios estáveis, assim como o surgimento explosivo de novos negócios. Já os estímulos contínuos surgem, principalmente, da evolução tecnológica de produtos existentes. Os estímulos contínuos permitem certo grau de previsibilidade, internacionalização da competição, vida dos produtos, velocidade de mudança dos produtos e a atuação interativa das empresas e do mercado.
Contudo, como já foi mencionado anteriormente, Agostinho (2017) enfatiza que a Competitividade Externa é a capacidade de uma organização em oferecer ao mercado, alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produtos por aquela substituta. Como é possível observar, esse conceito é essencialmente facultativo, colocado de forma intuitiva pelos comunicadores individuais que representam o mercado naquele momento.
A Competitividade Interna, também já apresentada anteriormente nesse trabalho, é referenciada por Agostinho (2017) como sendo o conjunto harmônico e sinérgico de fatores organizacionais, metodológicos e tecnológicos que induzem a percepção externa de mudanças de produtos. Que obviamente, pode ser traduzida como sendo a vantagem competitiva de uma determinada organização ou sistema de manufatura.
Esse mesmo autor, ainda demonstra que assim como a competitividade externa, também a competitividade interna é um conceito de lógica estruturada, sendo que à princípio, não é adequado expressá-la através de expressões matemáticas, que facilmente dificultaria o entendimento holístico. De uma maneira geral, a competitividade interna deverá ser percebida e sentida pela
organização, e principalmente, pelo mercado consumidor, de maneira quase intuitiva. Entretanto, existe a necessidade de expressá-la através de padrões quantitativos, os quais devem manter correlação matricial com os padrões qualitativos da competitividade externa.
Mercado TecnologiaCiências e Sociedade
Estímulos Contínuos Estímulos Descontínuos Competitividade Externa Padrões Qualitativos Posição Geográfica Atividade Econômica Sistema de
Manufatua Competitividade Interna QuantitativosPadrões
Atributos de Competitividade Metodologias Abrangentes Tecnologias Abrangentes Tecnologias Restritas Tecnologias
Restritas TecnologiasRestritas Atributos
Mercadológicos
Metodologias Restritas
Atributos
Organizacionais AtributosPessoas
Metodologias
Restritas MetodologiasRestritas
tempo
Figura 5: Modelo de competitividade de Agostinho. Fonte: Agostinho (2017).
No modelo de competitividade de Agostinho (2017), através das relações de causa e efeito, é possível demostrar como se inicia o relacionamento da competitividade externa com a interna e com seus respectivos padrões de competitividade. A Quadro 3, demostra essa relação.
No modelo de Agostinho (2017), existe uma correlação entre o posicionamento geográfico e a atividade econômica na definição da competitividade externa. A interação entre a posição geográfica e a atividade econômica irá compor o quadro das relações externas e seus respectivos estímulos. A competitividade externa de uma empresa sofre forte influência quanto à sua localização. A posição geográfica pode favorecer em muitos aspectos os indicadores de competitividade se considerar fatores ligados à localidade da empresa.
Quadro 3: Relação entre Padrões de Competitividade Interna e Externa.
Fonte: Adaptado de Agostinho (2017).
Externo Interno
Possibilidade de oferta em qualquer país Investimento em Capital, superior a 10% do faturamento anual
Oferta cada vez mais diversificada Gasto maior que 5% do faturamento anual em treinamento e educação
Oferta de produtos em menor tempo Gasto maior de 5% do faturamento em novos recursos de Tecnologia da Informação
Agilidade de entrega Redução dos custos de manufatura em mais
de 10% nos últimos 5 anos
Inovações tecnológicas Crescimento da produtividade / funcionário em 10% nos últimos 5 anos
Poucos ou nenhum defeito Crescimento de mais de 10% da participação de mercado ao ano em 5 anos
Bom serviço de pós-venda Redução do ciclo de desenvolvimento de
produtos em mais de 10% ao ano em 5 anos Garantia por maior tempo; Participação da exportação de mais de 25%
das vendas Acesso fácil a informação de produtos
Preços menores sempre.
Participação de produtos novos ou redesenhados, mais de 25% anualmente
