UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR
Ciências Sociais e Humanas
Influência das Características e dos Traços de
Personalidade do Empresário-Fundador no
Desempenho das PME Familiares
Maria Sofia Prata Domingos
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Gestão
(2º ciclo de estudos)
Orientador: Prof. Doutor Mário Franco
Agradecimentos
Sozinhos nada somos e nada conseguimos. É importante reconhecer e dar valor às pessoas que ajudaram, direta ou indiretamente, a que esta investigação se concretizasse.
Em primeiro lugar, agradeço ao meu orientador, Professor Doutor Mário Franco, por toda a sua exigência, minucia e atenção.
À UBI que me acolheu há cinco anos, incluindo a todos os professores de licenciatura e de mestrado, por todos os ensinamentos.
À Informa D&B por ter facultado a base de dados, bem como a todos aqueles que contribuíram através do preenchimento do questionário, essencial para a investigação.
Ao meu avô, Laurindo Prata, por ser uma autêntica fonte de inspiração, conhecimento e por ser um homem de visão - “um decano e Senhor na arte de aconselhar, comercializar e assistir o Cliente”. À minha avó, Salete Prata, por ser uma segunda mãe e por estar sempre presente, sendo uma fonte de mimo, carinho e alento em todas as alturas.
Aos meus pais, José Manuel Domingos e Sofia Prata, por serem um exemplo e por mostrarem que a vida pode ser difícil, mas quando queremos somos mais fortes. Agradeço também todo o encorajamento para seguir os meus sonhos, suportando todas as decisões e por me encherem de amor e carinho. São, sem dúvida, os melhores.
À minha irmã, Marta Prata Domingos, por ser a minha melhor amiga e por termos uma cumplicidade extrema, por todas as brincadeiras e por cuidarmos uma da outra. É um amor inexplicável e um apoio fundamental para a concretização deste objetivo.
A toda a minha família, tias (os) e primos (as). Em especial, ao meu tio e padrinho, José Prata.
À Ana Moutinho e à Susana Pinto, por serem as irmãs mais velhas que a Covilhã me deu. À Tânia Matias que se revelou uma amiga para a vida. À Carolina Proença, por estar sempre presente e por toda a força. À Patrícia Pereira, amiga de grandes caminhadas como o projeto e o mestrado…que estejamos sempre a cintilar! À Inês Reis, por todo o acolhimento. Às minhas amigas de sempre, Carolina Silveira, Rita Balau, Cláudia Besteiro e Diana Silva, por acreditarem em mim e me apoiarem. Ao Daniel Jana porque apesar da distância se revelou um apoio.
Resumo
Esta investigação tem como principal objetivo estudar a Influência das características e dos traços de personalidade do empresário-fundador no desempenho das PME Familiares. Para alcançar este objetivo, foi construído um questionário que abrange as características sociodemográficas do empresário-fundador (idade, género e habilitações literárias) e foi utilizada também a escala Big Five Inventory 44 que reflete os traços de personalidade de um indivíduo através de cinco dimensões: Extroversão, Agradabilidade, Conscienciosidade, Neuroticismo e Abertura à Experiência. Para medir o desempenho, recorreu-se também a uma escala já validada que compreende duas dimensões fundamentais: o negócio e a família. O questionário foi enviado, por correio eletrónico, a uma amostra de 1500 PME portuguesas. Foram validados 123 questionários de PME familiares.
Com base nos resultados obtidos, concluiu-se que as características sociodemográficas (idade, género e habilitações literárias) do empresário-fundador não influenciam o desempenho das PME familiares. Quanto aos traços de personalidade do empresário-fundador, apenas a Conscienciosidade e a Abertura à Experiência revelam ter uma influência positiva no desempenho, enquanto o Neuroticismo influencia o desempenho mas de forma negativa. A Extroversão e a Agradabilidade não influenciam o desempenho geral.
Este estudo tem como principal contributo o estudo das PME familiares, evidenciando como as características sociodemográficas e os traços de personalidade do empresário-fundador podem influenciar o seu desempenho. Assim, os resultados demonstram que os inventários de personalidade (Big Five Inventory 44) são ferramentas úteis para promover o desempenho das PME familiares e auxiliar o empresário-fundador a encontrar um sucessor que apresente os traços de personalidade que influenciam positivamente o desempenho – Conscienciosidade e a Abertura à Experiência. Outros contributos para a teoria e prática serão também apresentados.
Palavras-chave
Abstract
The main goal of this research work is to study the influence of the characteristics and the personality dimensions of the entrepreneur-founder in the performance of family owned SMEs. In order to reach this goal a survey was conducted, including the socio-demographic characteristics of the entrepreneur-founder (age, gender and education level) and the Big
Five Inventory 44 scale, reflecting the personality traits of an individual across five
dimensions: Extraversion, Agreeableness, Conscientiousness, Neuroticism and Openness to Experience. Another scale, already validated, was also used to measure the business performance and it comprehends two fundamental dimensions: the business itself and the family. The survey was sent by e-mail to a sample of 1500 Portuguese SMEs. A total of 123 surveys were validated.
Based on the obtained results, it was concluded that the socio-demographic characteristics (age, gender and education level) of the entrepreneur-founder do not influence the performance of the family owned SMEs. Regarding the personality traits of the entrepreneur-founder, only the Conscientiousness and the Openness to Experience have demonstrated to have a positive influence on the performance, whilst the Neuroticism has a negative impact. The Extraversion and the Agreeableness do not influence the performance.
This work contributes primarily to the study of the family owned SMEs, highlighting how the socio-demographic characteristics and the personality traits of the company founder can influence their organizational performance. Therefore, the results demonstrate that the personality inventories (Big Five Inventory 44) are useful tools to promote the performance of family owned SMEs. These tools are also essential to aid the company founder in finding a successor that presents the personality facets which have a positive influence on the performance - Conscientiousness and Openness to Experience. Additional contributions to theory and practice are also presented.
Keywords
Índice
Agradecimentos ... iii
Resumo ... v
Abstract ... vii
Lista de Figuras ... xi
Lista de Tabelas ... xiii
Lista de Acrónimos ... xv
1. Introdução ... 1
2. Revisão da Literatura ... 5
2.1. PME Familiar: definição e caracterização ... 5
2.2. O Papel do Empresário-Fundador nas PME Familiares ... 7
2.3. Desempenho nas PME Familiares ... 10
2.4. Modelo de Análise e Desenvolvimento das Hipóteses de Investigação ... 13
3. Metodologia de Investigação ... 17
3.1. População e Amostra ... 17
3.2. Recolha de Dados e Medição das Variáveis ... 17
3.3. Análise de Dados ... 20
4. Resultados e Discussão ... 21
4.1. Caracterização da Amostra: Empresa e Empresário-Fundador ... 21
4.1.1. Caracterização da Empresa ... 21
4.1.2. Caracterização do Empresário-Fundador ... 23
4.2. Traços de Personalidade do Empresário-Fundador nas PME Familiares ... 23
4.3. Desempenho nas PME Familiares ... 27
4.4. O Papel do Empresário-Fundador no Desempenho das PME Familiares ... 29
5. Conclusões e Implicações ... 35
Bibliografia ... 39
Apendix ... 49
Lista de Figuras
Figura 1 - Desempenho Empresa Familiar. ... 12 Figura 2 - Modelo de Investigação ... 16
Lista de Tabelas
Tabela I – Definição de Empresa Familiares Segundo Vários autores ... 6
Tabela II – Alpha de Cronbach das escalas utilizadas ... 19
Tabela III - Caracterização das Empresas ... 22
Tabela IV – Dados sociodemograficos do Empresário-Fundador ... 23
Tabela V - Média e desvio padrão da dimensão Extroversão ... 24
Tabela VI - Média e desvio padrão da dimensão Agradabilidade ... 24
Tabela VII- Média e desvio padrão da dimensão Conscienciosidade ... 25
Tabela VIII- Média e desvio padrão da dimensão Neuroticismo ... 26
Tabela IX - Média e desvio padrão da dimensão Abertura à Experiência ... 26
Tabela X – Média, Desvio-Padrão, Frequências do Desempenho ... 28
Tabela XI – ANOVA ... 30
Tabela XII - Estatísticas Descritivas e Matriz de Correlação de Pearson ... 31
Tabela XIII – Modelo de Regressão Linear Múltipla – Crescimento, Recursos Humanos, Económico-Financeiro e Família ... 33
Lista de Acrónimos
AEF Associação de Empresas Familiares CAE Classificação das Atividades Económicas CEO Chief Executive Officer
EFB European Family Businesses
INE Instituto Nacional de Estatística MRLM Modelo de Regressão Linear Múltipla PME Pequenas e médias empresas
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
1. Introdução
Na União Europeia existem cerca de 21,6 milhões de Pequenas e Médias Empresas (PME)1
(Comissão Europeia, 2014). Segundo a mesma organização, as PME constituem a espinha dorsal do seu tecido empresarial, empregando 2 em cada 3 trabalhadores, num total de 88,8 milhões de pessoas, sendo que em cada 100 empresas, 99 são PME e representam 58 cêntimos por cada euro de valor acrescentado.
Em 2015, a União Europeia estima um crescimento de 0,1% do número de PME e um aumento de 0,8% de postos de trabalho, para além de um incremento de 6,3% no valor acrescentado (Comissão Europeia, 2014). As PME que compõem o espaço da União Europeia são, na sua maioria, de carácter familiar (Comissão Europeia, 2009; Comissão Europeia, 2013).
Estas empresas familiares têm sido reconhecidas como uma importante estrutura empresarial, tanto nas economias desenvolvidas como naquelas que se encontram em desenvolvimento, tendo um impacto substancial no desenvolvimento das economias onde estão presentes (Chu, 2009). Na economia mundial, as empresas familiares são consideradas uma peça preciosa no crescimento e desenvolvimento nacional, atraindo cada vez mais a atenção dos estudiosos nas últimas décadas (Miller et al., 2013).
As empresas familiares constituem uma parte substancial das empresas europeias existentes e têm um papel importante no desempenho e dinamismo da economia real. Na Europa, existem 14 milhões de empresas familiares que originam mais de 60 milhões de empregos no sector privado e representam cerca de 50% do Produto Interno Bruto (EFB2, 2015)
Em Portugal, existem cerca de 1 milhão de empresas, das quais 99,9% são também PME (INE, 2014) e representam, aproximadamente, 3 milhões dos empregos existentes no País (INE, 2010). A Associação de Empresas Familiares3, em 2011, estimava ainda que mais de 80% do
tecido empresarial português fosse composto por empresas detidas e geridas por famílias.
Existem inúmeras definições de empresas familiares (e. g., Ussman, 2004; Villalonga e Amit, 2006; Chu, 2009; Arosa et al. 2010; Garza et al., 2011), porém, neste estudo considera-se
1 Define-se aqui PME de acordo com o Decreto-Lei n.º 372/2007, e cujos critérios correspondem aos
previstos na Recomendação n.º 2003/361/CE, da Comissão Europeia, de 6 de Maio. O Decreto-Lei n.º 372/2007, de 6 de Novembro - no Anexo, Artigo 2.º - Efetivos e limiares financeiros que definem as categorias de empresas.
empresa familiar aquela em que uma família detém o controlo (mais de 50%) da gestão (AEF4,
2015).
Há, portanto, características que tornam as empresas familiares únicas (Chrisman et al., 2012). Para Hirigoyen (2010), estas empresas compõem-se de um conjunto de subsistemas – a gestão, a família e a propriedade. Bubolz (2001) sugere que a família é uma fonte, um gerador e utilizador de capital social, e que ao criar laços de confiança, a esta constitui a principal referência sobre qual o normativo para a cooperação e coordenação, bem como os princípios de reciprocidade e troca.
Segundo Pearson et al. (2008), o capital social familiar é um conceito que resulta da intersecção entre a família e o negócio. Estes autores sustentam que estas duas dimensões (negócio e família) não existem enquanto entidades separadas, só fazendo sentido se estiverem envolvidas e se criarem uma rede complexa de relações.
Uma das figuras que mais caracteriza as empresas familiares é o seu empresário-fundador. Pereira et al. (2013, p. 520) defendem que “culturas centradas no fundador podem promover renovação quando a geração sucessora interage com o fundador nas decisões estratégicas; por outro lado, a ausência do fundador do convívio familiar, associada ao comportamento autoritário e centralizador, com baixa atenção às questões subjetivas na interação dos subsistemas família-propriedade-empresa pode originar conflitos”.
Leutner et al. (2014) afirmam que a personalidade do empresário-fundador é capaz de predizer vários resultados empresariais, demonstrando, assim, que a personalidade pode influenciar o desempenho empresarial. Blackburn et al. (2013) defendem também que o desempenho da organização depende de diversos fatores, entre os quais, as características do empresário-fundador.
Existem diversos estudos que orientam esforços para dissecar a dimensão composta pelo desempenho, focando-se em diferentes aspetos, desde as características psicológicas e comportamentais dos empresários-fundadores até à capacitação dos empreendedores (Kara et
al., 2010). No entanto, e para além das medidas convencionais para avaliar o desempenho, os
investigadores quando decidem mensurar o desempenho das empresas familiares, devem ter presente que uma característica única desse tipo de empresas resulta da interação negócio-família e as medidas utilizadas para alcançar o objetivo pretendido, devem refletir esta dicotomia (Utrilla e Torraleja, 2012).
Neste sentido, existem, no entanto, poucos estudos sobre o papel do empresário-fundador nas empresas familiares e sua influência no desempenho das mesmas. Mazzi (2011) salienta a
existência de uma falha na definição do conceito multidimensional de desempenho e a mudança necessária de criação de riqueza para a criação de valor, bem como o dilema presente na definição empresa familiar. De acordo com a revisão da literatura, conclui-se ainda que existe uma separação das temáticas: empresas familiares e PME. Assim, estudos que investigam, em particular, a influência da propriedade familiar sobre o desempenho das PME são raros (Chu, 2009).
Nestas circunstâncias, torna-se necessário investigar qual o impacto das características sociodemográficas (idade, género e habilitações literárias) e dos traços de personalidade do empresário-fundador das PME familiares no seu desempenho. Para alcançar este objetivo, neste estudo é aplicado um modelo amplamente reconhecido – Modelo Big Five (John e Srivastava, 1999) – ao mundo empresarial, mais especificamente, ao contexto das PME familiares. Aliás, existem estudos que aplicam este modelo para aferir a capacidade empreendedora (e.g., Leutner et al., 2014), contudo, este estudo pretende ser inovador, uma vez que ambiciona aplicar o Modelo Big Five para medir a influência dos traços de personalidade (extroversão, agradabilidade, conscienciosidade, neuroticismo e a abertura à experiência) do empresário-fundador no contexto das PME familiares.
Para ser possível alcançar este objetivo foi necessário delinear algumas questões de investigação, tais como: (1) As características sociodemográficas (idade, género e
habilitações literárias) do empresário-fundador, nas PME familiares, influenciam o seu desempenho? e (2) Será que os traços de personalidade (extroversão, agradabilidade,
conscienciosidade, neuroticismo e a abertura à experiência) do empresário-fundador
influenciam o desempenho das PME familiares?
Face às lacunas existentes na literatura, o presente estudo tem como principal contributo o estudo das PME familiares, interligando estes dois segmentos de empresas e mostrando como as características sociodemográficas e os traços de personalidade do empresário-fundador podem influenciar o seu desempenho.
Esta dissertação está estruturada como se segue. O ponto 1 inicia-se com uma Introdução que constitui o enquadramento do problema em estudo e identifica os principais objetivos da investigação. O ponto 2 é formado pela Revisão da Literatura e subdivide-se em quatro tópicos fundamentais: o primeiro prende-se com a definição e caracterização das empresas familiares; o segundo evidencia o papel do Empresário-Fundador nas empresas objeto de estudo; o terceiro destaca o desempenho organizacional, nomeadamente, nas empresas familiares; e o quarto ponto conclui este tópico ao apresentar o modelo de análise e o desenvolvimento das Hipóteses de Investigação. O ponto 3 corresponde à Metodologia de Investigação, seguindo-se o ponto 4 onde são analisados os resultados obtidos e se realiza a
respetiva discussão. Por fim, o ponto 5 diz respeito às conclusões e aos principais contributos do presente estudo, bem como as limitações e as linhas futuras de investigação.
2. Revisão da Literatura
2.1. PME Familiar: definição e caracterização
As empresas familiares representam a maioria dos negócios a nível mundial (Calabrò e Mussolino, 2011; Swoboda e Olejnik, 2013). Estas são, na sua maioria, PME que contribuem fortemente para o desempenho da economia onde se encontram inseridas (Erdem e Erdem, 2011), principalmente tendo em conta aspetos como o seu volume de negócios e o número de postos de trabalho criados (Pérez-Cabañero et al., 2012).
Apesar da sua expressividade em todo o mundo, a definição de empresa familiar constitui uma verdadeira problemática para os investigadores da área, não existindo consenso sobre esta questão (Erdem e Baser, 2010; Matherne et al., 2011).
A tabela I descreve algumas das definições dadas por vários autores que se debruçam sobre o tópico das empresas familiares e é possível constatar que existem várias diferenças entre cada uma delas. Existem definições com base em vários critérios: o critério da propriedade (a família detém pelo menos 50% da propriedade ou controla o maior bloco de ações), o critério da gestão (a família possui um ou mais membros da família em posições chave da direção da empresa (Kontinen e Ojala, 2011) e o envolvimento familiar. Outras definições optam por seguir apenas um destes critérios de forma isolada (Dyer, 1996; Allouche e Amann, 2000).
As empresas familiares representam uma cultura corporativa específica, refletida por normas únicas, valores e línguas (Franco e Haase, 2012), diferindo significativamente das empresas não familiares quanto: à estrutura da propriedade, à presença do Chief Executive Officer (CEO), ao tamanho da empresa, à idade e à estratégia de diversificação (Chu, 2009) e sendo caracterizadas por objetivos económicos e não-económicos (Chrisman et al., 2012).
As empresas familiares revelam uma dinâmica própria, na qual a importância dos objetivos familiares e o peso dos objetivos organizacionais, nem sempre encontram um ponto de equilíbrio, o que gera disputas, rivalidades e conflitos (Lescura et al., 2012).
Tabela I – Definição de Empresa Familiares Segundo Vários autores
Autor (es) Critério (s) Definição
Gallo et al. (1996)
Propriedade, Envolvimento Familiar, Sucessão
Uma empresa familiar tem em consideração o critério da propriedade; do envolvimento na gestão da empresa, sendo relevante que o (s) proprietário (s) desempenhem funções de forma ativa na empresa, como gestores ou membros do Conselho de Administração e a incorporação da segunda geração existindo o sentido de continuidade dos valores da família proprietária.
Rock (1997)
Controlo, Gestão, Propriedade,
Sucessão
A empresa familiar é aquela em que uma família detém a grande parte do capital e onde a mesma exerce tem influência nas decisões, ambicionando que as sucessivas gerações prossigam com o legado da empresa/família.
Chua et al. (1999)
Sucessão, Propriedade
A empresa familiar é gerida com uma orientação para a sucessão de geração em geração, sendo propriedade de uma única família ou de um número diminuto de famílias
Allouche e
Amann (2000) Propriedade, Controlo
Empresa familiar define-se como aquela onde existe controlo por parte de um ou mais membros proprietários, uma vez que possuem uma percentagem considerável do capital da empresa.
Flemming
(2000) Propriedade, Controlo
Empresa familiar é composta por duas ou mais pessoas da mesma família que trabalhem juntas numa empresa e, no mínimo, uma delas é a (o) proprietária (o).
Kellermans et al. (2008) Propriedade, Envolvimento familiar, Gestão
Empresas familiares são aquelas em que a propriedade reside na posse da família e em que pelo menos dois membros da família estão empregados na empresa
Garza et al.
(2011) Cultura
Uma empresa familiar é uma organização em que a cultura se transcende e se completa, pois combina atributos da família proprietária e da própria empresa.
As empresas familiares pautam-se também pela forte relação que se estabelece entre a empresa e o seu fundador e pela intenção de contínua criação e conservação dos valores da família e da empresa. Estas empresas são, normalmente, guiadas por condutas que refletem os valores, experiências e objetivos que se vão transmitindo de geração em geração, originando uma identificação profunda entre a empresa e a família (Ussman, 2004).
Os empresários-fundadores vêem as situações da empresa – oportunidades, ameaças, sucessos e fracassos – através de uma perspetiva pessoal o que torna claro que alguns empresários-fundadores estão interessados no crescimento, enquanto outros se debatem com objetivos substancialmente diferentes, conduzindo a organização para caminhos distintos que não, necessariamente, o lucro (Segaro et al., 2014).
Assim, as PME familiares são o reflexo do empresário-fundador que as gera. Estas empresas detêm inúmeras características realçadas na literatura, facto que as torna tão únicas e
especiais. O poder das gerações mais velhas, que têm uma propensão natural para o conservadorismo, é latente. No entanto, este pode ter a sua origem no empresário-fundador, pelo que, em muitos casos a organização não se encontra disponível para a mudança e fica estagnada (Basly, 2006, 2007). Outro facto importante nas empresas familiares, nomeadamente nas PME, é o constrangimento de recursos (financeiros e humanos) que pode condicionar o seu desempenho (Arregle et al., 2012).
A nível financeiro, por exemplo, a empresa familiar evita o mais possível a associação a parceiros externos e são normalmente fechadas a capital estranho. O espirito empreendedor que originou a constituição da empresa passa, com o avançar do tempo, para uma atitude de aversão ao risco, pela vontade de manter a empresa na posse da família, originando situações delicadas que são resolvidas pela vontade das novas gerações em fazer coisas novas e de modos diferentes (Kepner, 1991; Salvato, 2004). Contudo, Serrasqueiro et al. (2012) comprovaram que, quando o financiamento interno é insuficiente, as empresas familiares recorrem ao crédito a longo prazo, uma vez que a questão da estrutura da propriedade facilita a autorização desse tipo de crédito.
A Comissão Europeia (2008) caracterizou as empresas familiares Portuguesas como sendo na sua grande maioria PME e apresentando as seguintes especificidades: preocupação com estratégias de longo-prazo, em vez de se concentrarem em resultados trimestrais ou anuais; repulsão ao risco, ao contrário de empresas maiores; aversão a contrair dívidas; maior iniciativa de reinvestir lucros; adoção de mecanismos para proteger ativos familiares; desenvolvimento e formação de membros da família para virem a integrar a empresa; planeamento dos períodos críticos de transição; forte relação com fornecedores e clientes derivado à empresa permanecer no mercado durante um longo período de tempo, estabelecendo uma relação de confiança.
2.2. O Papel do Empresário-Fundador nas PME Familiares
Uma empresa inicia-se normalmente sob a ação impulsionadora de um indivíduo com características especiais – o fundador – que conjuga a experiência e o saber, transmitindo a força necessária à empresa, para que a mesma percorra o seu caminho (Ussman, 2004).
Esta figura dentro da empresa é considerada como o empreendedor, proprietário e gestor de uma pequena empresa, influenciando de forma decisiva a formação da cultura organizacional, composta de valores, crenças e normas de comportamento (Garza et al., 2011; Lourenço e Pereira, 2012).
Nas PME familiares, a influência da geração fundadora é tão grande que pode representar uma ameaça para a evolução e continuidade das mesmas, caso a geração seguinte se revele incapaz de assumir a responsabilidade total no processo de tomada de decisão (Laakkonen e Kansikas, 2011).
Lourenço e Pereira (2012) concordam que quando a gestão de uma organização é feita pelo seu fundador, estão latentes algumas particulares e especificidades, como:
a valorização dos funcionários antigos, nomeadamente os que começaram com o fundador;
a atribuição de cargos e as promoções geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antiguidade dos trabalhadores, em detrimento da sua produtividade ou da qualidade do serviço prestado;
a influência dos laços afetivos familiares nos comportamentos, nos relacionamentos e nas decisões empresariais;
a preferência pela comunicação verbal e pelos contactos pessoais;
a exigência de dedicação incondicional ao trabalho (sem horário para sair, bem como levar tarefas para serem executadas em casa);
a postura de austeridade nos gastos; o vínculo exclusivo com a empresa;
a ambiguidade entre as decisões emocionais e as racionais;
a utilização frequente dos “jogos de poder”, onde prevalece a habilidade política sobre a competência administrativa.
Nas PME familiares, a gestão de topo é, assim, centralizada no empresário-fundador o que faz com que a sua atitude explique o comportamento da empresa (Andersson e Florén, 2011). Deste modo, o empresário-fundador tem um papel preponderante no desempenho das PME familiares, uma vez que os seus atributos pessoais são de extrema importância na análise empresarial (Islam et al., 2011).
Existe, então, uma relação personalidade/desempenho que é encontrada em todos os grupos profissionais, níveis de gestão e resultados de desempenho (Hurtz e Donovan, 2000; Barrick et
al., 2001). Assim, existem vários autores que admitem a importância dos traços de
personalidade, estilo de gestão e habilitações literárias dos empresários nas PME familiares.
Para Leal et al. (2011), a ligação dos três componentes: família, empresa e capital; faz com que a família que se encontre a trabalhar na empresa e, em especial, o seu empresário-fundador, apresentem uma atuação muito própria na qual se consiga criar uma aliança entre o desempenho e o sucesso financeiro da empresa, através das boas práticas de gestão, como o planeamento do futuro e da sucessão do seu líder.
Leutner et al. (2014) chegaram à conclusão que os traços de personalidade são capazes de predizer vários resultados empresariais, demonstrando, desta forma, a influência da personalidade sobre o desempenho. Os resultados mostraram ainda que os indivíduos extrovertidos têm maior tendência para se envolverem numa série de atividades empresariais. Para Miralles-Marcelo et al. (2014), o CEO da família tem um impacto negativo sobre o desempenho financeiro, também Block et al. (2011) defendem que os empresários-fundadores devem passar a propriedade da empresa para os seus familiares, no entanto, devem considerar optar por uma liderança profissional em vez de uma gestão familiar.
Sitthipongpanich e Polsiri (2015) sugerem ainda que existe um conjunto promissor de características do empresário-fundador das empresas familiares que podem prolongar a sobrevivência das mesmas. No estudo desenvolvido por estes autores, a questão fulcral e de partida foi se as características do empresário-fundador teriam peso no valor da empresa. Para tal, e apesar de se focarem numa economia emergente com aspetos particulares, tiveram em consideração vários aspetos em relação ao empresário-fundador, como: dados sociodemográficos (idade e grau de escolaridade), a sua rede de contactos e a sua propriedade.
Para além dos dados sociodemográficos, os traços de personalidade também caracterizam o empresário-fundador. Assim, o Modelo de Investigação Big Five é um modelo universal, independente dos efeitos linguísticos e culturais. Gosling et. al. (2003) defendem que a estrutura do Big Five é um modelo hierárquico de traços de personalidade dividido em cinco dimensões, cada uma ostentando dois pólos, um positivo, outro negativo.
As cinco dimensões que compõem o modelo Big Five são, segundo John e Srivastava (1999) e Northouse (2013):
Extroversão (Extroversion) – Quando um determinado indivíduo obtém uma pontuação elevada neste fator, tem tendência para ser sociável, falador, otimista, assertivo e portador de energia positiva, sendo entusiasta e ativo. Quando o contrário acontece, o indivíduo apresenta os aspetos opostos aos mencionados anteriormente, ou seja, é caracterizado como sendo mais reservado e mais indiferente ao que o rodeia. Assim, os indivíduos extrovertidos revelam as suas emoções mais facilmente do que aqueles que são introvertidos (pólo oposto). No mundo empresarial, aqueles que apresentam um maior nível de extroversão tendem a ocupar uma posição central na organização, atingindo os seus objetivos e saciando as suas ambições.
Agradabilidade (Agreeableness) – Este fator prende-se com as interações que o indivíduo mantém ao longo do tempo, ou seja, está inteiramente relacionado com a forma como este desenvolve as suas relações interpessoais. Quando o referido fator
manifesta uma pontuação significativa, o indivíduo apresenta uma tendência para aceitar, ser afável, generoso e bondoso, ter confiança e demonstrar afeto pelos outros, ser modesto e simpático. No entanto, quando o pólo negativo se exterioriza, os indivíduos tendem a ser o oposto, ou seja, não cooperam e têm atitudes rudes.……….
Conscienciosidade (Conscientiousness) - O indivíduo que se enquadra no pólo positivo deste fator, ou seja, obteve uma pontuação elevada, tende a ser minucioso e a ter uma enorme capacidade de organização. É controlado e decidido, bem como motivado e seguro de si mesmo. Assim, ocupa cargos de grande responsabilidade, pois assume e honra facilmente compromissos. Quando se verifica a predominância do pólo oposto, o indivíduo não consegue ter objetivos claramente delineados, nem sequer assumir compromissos pois revela uma postura desadequada e negligente.
Neuroticismo (Neuroticism) – Uma pontuação alta neste fator significa que o indivíduo em causa poderá ter tendência para apresentar comportamentos depressivos e de ansiedade, bem como insegurança e vulnerabilidade. Assim, este demonstra pessimismo em quase todas as situações, transmitindo e contagiando o ambiente de trabalho com uma atitude negativa.
Abertura à Experiência (Openness to Experience) – Esta dimensão abrange a capacidade de apresentar comportamentos exploratórios e de procurar novas experiências. Quem apresenta uma pontuação elevada neste fator, são indivíduos mais propícios e recetivos a novas experiências e situações, tendem a ser informados, criativos, curiosos e perspicazes. No pólo oposto, ou seja, quando a pontuação obtida pelos indivíduos é baixa, estes tendem a ser mais conservadores.
2.3. Desempenho nas PME Familiares
Num mundo cada vez mais global, apenas sobrevivem as empresas que são capazes de converter as suas debilidades em pontos fortes, tornam-se mais competitivas. Deste modo, é fundamental conseguirem avaliar o seu desempenho.
O desempenho é um indicador essencial no sucesso das empresas e da sua vantagem competitiva. Se uma empresa é capaz de identificar os fatores que determinam o desempenho, será capaz de tirar o máximo partido das suas características específicas e que constituem vantagens perante o mercado concorrente (López-Delgado e Diéguez-Soto, 2015).
Embora não exista unanimidade entre os investigadores acerca do conceito de desempenho, este é encarado como sendo amplo, tanto quanto à sua própria definição, quanto às formas de o medir (Neely, 2005). A sua mensuração começou por ser feita recorrendo apenas a critérios financeiros (medidas objetivas), no entanto, hoje em dia, o conceito evoluiu e são também considerados fatores não financeiros (medidas subjetivas) (Nudurupati et al., 2011).
Deleney e Huselid (1996) defendem que as medidas financeiras (medidas objetivas) são mais utilizadas. Já Van Der Stede et al. (2006) afirmam que as organizações que incluíram medidas subjetivas e objetivas alcançam um maior desempenho. De facto, encontram-se muitos autores que recorrem aos dois tipos de medidas, uma vez que estas se completam, colmatando potenciais debilidades e limitações.
Porém, há que ter em consideração que diferentes contextos exigem diferentes formas de avaliar o desempenho empresarial (Corrêa e Hourneaux Jr., 2008). Mais concretamente, Utrilla e Torraleja (2012) alertam para o facto da medição do desempenho das empresas familiares exigir indicadores que são específicos para este tipo de empresa. São vários os autores que reconhecem a dificuldade em percecionar o desempenho das empresas familiares (e.g., Hienerth e Kessler, 2006; Mazzi, 2011; Blackburn et al., 2013).
Recentes revisões da literatura sobre o desempenho das empresas familiares (Amit e Villalonga, 2014; Mazzi, 2011; Stewart e Hitt, 2012) afirmam que fatores particulares como as diversas definições de empresa familiar podem comprometer os resultados da investigação.
O desempenho é, posto isto, extremamente importante, não só para a família que controla a empresa, mas também para o meio onde a mesma se insere. Principalmente, se a mesma se localizar num meio pequeno, onde por mais reduzida que seja a sua dimensão, esta representa muito mais que uma simples unidade empresarial (Miller et al., 2001).
Para Garza et al. (2011), a sobrevivência/continuidade de uma empresa familiar reflete-se nos fatores: planeamento a longo prazo, planos de crescimento, diversificação ou continuação no mesmo ramo de atividade e sucessão familiar desejada.
Blackburn et al. (2013) utilizaram três formas de medir o desempenho: o lucro, o volume de negócios e o crescimento do número de trabalhadores. Miralles-Marcelo et al. (2014), no seu estudo, acrescentaram a liderança das empresas familiares, destacando também fatores como a dimensão e a idade, uma vez que acabam por interagir com os fatores mencionados.
Utrilla e Torraleja (2012) defendem que, além das variáveis comuns (como a rentabilidade, a produtividade, ou o crescimento), é necessário estudar as variáveis sócio-emocionais que influenciam as expectativas das empresas familiares. Os estudos que não incluam essas
variáveis nas medidas de desempenho adotadas, não podem produzir resultados que retratem com precisão as características das empresas familiares.
Fonte: Urtrilla e Torraleja (2012)
Para Utrilla e Torraleja (2012) o desempenho está ligado a duas dimensões: ao negócio e à família (Figura 1). A primeira dimensão (negócio) divide-se em três constructos: Crescimento, Recursos Humanos e Económico-Financeiro. O Crescimento é avaliado tendo em conta os resultados dos últimos três anos dos seguintes itens: melhoria do índice de produtividade; crescimento das vendas e crescimento da quota de mercado. Os Recursos Humanos são compostos por quatro critérios: o comprometimento dos trabalhadores com a organização; a satisfação dos mesmos; a diminuição do nível de absentismo; e o abandono da empresa de forma voluntária pelos trabalhadores. A vertente Económico-Financeira prende-se com o aumento de três pontos: rentabilidade económica, taxa de retorno sobre o capital e taxa de retorno sobre os ativos. Já o constructo Família, que constitui a dimensão com a mesma denominação, é avaliado com base na satisfação: dos membros da família, dos empregados que trabalham na empresa e que pertencem à família, e ainda do sucessor.
Ussman (2004) salienta também que quando se tratam de empresas familiares os critérios para avaliar os seus resultados, como a rendabilidade, não devem ser considerados de forma isolada. A empresa familiar será sustentável se tiver lucro, mas o facto de o negócio permanecer nas mãos da família poderá ter um peso mais relevante para os seus empresários-fundadores. Assim, o objetivo das empresas familiares, muitas vezes, não é crescer, mas sim sobreviver.
Kim e Gao (2013) revelam que a relação entre o envolvimento familiar e o desempenho é maior quando o apoio da empresa para os objetivos de longevidade familiar é mais elevado. A
Figura 1 - Desempenho Empresa Familiar
Desempenho Empresas Familiares
Negócio Família
personalidade do empresário-fundador é um indicador que pode influenciar o desempenho da organização (Leutner et al. 2014). O desempenho das empresas familiares encontra-se, assim, ligado à ação do fundador (Martins, 1999), bem como à propriedade familiar fundadora que influência fortemente o desempenho da empresa (Chu, 2009).
Mazzi (2011) acrescenta que as empresas familiares conduzidas pelo fundador alcançam um desempenho significativamente melhor. No entanto, isto não implica que quando a sua função é assumida por um herdeiro, as empresas familiares apresentem um desempenho pior. Apenas significa que as empresas não atingem os níveis alcançados por empresas controladas pelo fundador.
2.4. Modelo de Análise e Desenvolvimento das Hipóteses de
Investigação
Segundo Lourenço e Pereira (2012), cabe ao empresário-fundador, além da sua rotina administrativa, incentivar os funcionários a criarem valor, desenvolvendo aspetos intangíveis como uma cultura com preceitos que envolvam e norteiem as ações dos liderados. Assim, o empresário-fundador tem de ser capaz de dar uma resposta a toda a sua equipa/organização quando é confrontado, diariamente, com questões delicadas e que exigem medidas rápidas e eficazes, pois o desempenho da organização poderá ser posto em causa. O empresário-fundador, enquanto líder, recorrerá às suas capacidades cognitivas e os seus valores que assim terão influência na resolução do problema em causa (Hambrick e Mason, 1984).
Ao longo do tempo foram surgindo diversos estudos que caracterizavam o empresário-fundador utilizando diferentes particulares. Por exemplo, Miller e Toulouse (1986) definiam-no pela sua flexibilidade, necessidade de realização e controlo; mais recentemente, tanto Sobol e Klein (2009) como Blackburn et al. (2013) recorreram às características sociodemográficas (idade, género, habilitações literárias).
Existem autores que defendem que a idade do empresário-fundador pode ter influência em diversos aspetos do quotidiano das PME familiares, nomeadamente, existem estudos que revelam que organizações lideradas por empresários-fundadores mais jovens são mais inovadoras (Kimberly e Evanisko, 1981), enquanto aquelas que são lideradas por indivíduos mais velhos apresentam um grau de conservadorismo mais elevado, sendo mais céticos (Hambrick e Mason, 1984). Segundo Leutner et al. (2014), a idade do empresário-fundador é um preditor muito forte do desempenho empresarial (medido através do sucesso).
empresárias-fundadoras têm um desempenho inferior àquelas que são lideradas por empresários-fundadores (Khalife e Chalouhi, 2013). Porém, Kalleberg e Leicht (1991) constataram que o género do empresário-fundador não tem influência no desempenho ao concluírem que as empresas lideradas por indivíduos do género feminino não apresentaram uma tendência para o insucesso superior nem inferior às empresas dirigidas por indivíduos do género masculino.
Como já foi mencionado anteriormente, outra característica sociodemográfica do empresário-fundador está relacionada com as suas habilitações literárias. Alguns autores defendem que empresários-fundadores com um grau académico mais baixo manifestam uma maior predisposição para a adoção de estratégias mais seguras e que envolvam menos riscos, podendo ser menos ambiciosas (Thomas e Ramaswamy, 1996). Contudo, Praag (2003) defende que as habilitações literárias do empresário-fundador não são uma característica relevante, não influenciando o desempenho.
Posto isto, formula-se o primeiro grupo de hipóteses:
Hipótese 1: As características sociodemográficas do empresário-fundador nas PME familiares influência o seu desempenho.
Ha1: A idade do empresário-fundador nas PME familiares influência o seu desempenho.
H1b: O género do empresário-fundador nas PME familiares influência o seu desempenho.
H1c: As habilitações literárias do empresário-fundador nas PME familiares influenciam o seu desempenho.
Existem também várias teorias acerca da liderança que podem ser adotadas para compreender o papel do empresário no desempenho das PME familiares. Para o presente estudo, revelou-se essencial abordar as teorias de liderança que se focam no líder, tais como: a teoria dos traços e a teoria Big Five.
Chiavenato (2004) afirma que a teoria dos traços é das mais antigas e foi influenciada pela teoria do “grande homem” defendida por Carlyle. Esta teoria defende que o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade, distinguindo-o de outras pessoas.
Segundo Zaccaro (2007), a teoria dos traços tem três componentes fulcrais: primeiro, os traços do líder estão integrados em “constelações” de atributos que influenciam o
desempenho da sua liderança; segundo, inclui qualidades pessoais; e terceiro determina os atributos do líder como tendo durabilidade, o que permite uma situação estável no seu desempenho.
Após vários estudos, é unânime afirmar que muitos traços contribuem para a construção e definição de um líder, tais como: inteligência, determinação, autoconfiança, integridade e sociabilidade. Assim, a teoria dos traços permite aos empresários analisarem os seus pontos fortes e detetarem possíveis fraquezas. Esta abordagem tem como vantagem concentrar-se exclusivamente nas características do líder e permitir uma compreensão profunda do papel deste no processo de liderança (Northouse, 2013).
Por outro lado, Antoncic et al. (2013) revelam que as cinco grandes dimensões (extroversão, agradabilidade, conscienciosidade, neuroticismo e abertura às experiências) compostas por traços de personalidade que integram o modelo Big Five podem ser usados para prever empreendedores, nomeadamente, start-ups (abertura às experiências) e intenções empresariais (extroversão e agradabilidade).
Para efeitos deste estudo e como referem Salgado e Rumbo (1997), o Modelo Big Five é viável. Para estes autores, as medidas de personalidade compreendidas neste modelo podem vaticinar o desempenho. No seu estudo, o fator de personalidade que apresentou uma correlação mais elevada com o desempenho foi a Conscienciosidade. Quanto à Abertura à Experiência e à Agradabilidade demonstraram ter influencia positiva com a variável em estudo. O Neuroticismo revelou uma influência negativa no desempenho.
Também Leutner et al. (2014) afirmam que o Modelo Big Five, recorrendo aos traços de personalidade, poderá ser considerado como sendo um preditor do desempenho empresarial. O fator Extroversão prevê o sucesso empresarial global enquanto a Agradabilidade prevê apenas a existência da prática de empreendedorismo. O mesmo estudo mostrou ainda que as pessoas extrovertidas são mais propensas a envolverem-se numa série de atividades empresariais: como iniciar novos negócios e encontrar novas formas de ajudar a sociedade. Os indivíduos considerados como sendo mais extrovertidos apresentam uma menor predisposição para a se envolverem no desenvolvimento, construção ou design de um produto. Uma possível explicação é que a maior parte das realizações criativas envolvem um processo que é desenvolvido de forma solitária.
Figura 2 - Modelo de Investigação
Face ao exposto, formula-se o segundo grupo de hipóteses:
Hipótese 2: Os traços de personalidade do empresário-fundador nas PME familiares influência o seu desempenho.
H2a: O nível de extroversão do empresário-fundador nas PME familiares influência o seu desempenho.
H2b: A agradabilidade do empresário-fundador nas PME familiares influência o seu desempenho.
H2c: A conscienciosidade do e empresário-fundador nas PME familiares influência o seu desempenho.
H2d: A neuroticismo do empresário-fundador nas PME familiares influência o seu desempenho.
H2e: A abertura à experiência por parte do empresário-fundador nas PME familiares influência o seu desempenho.
Condensando as hipóteses previamente formuladas, propõe-se o seguinte modelo de investigação (Figura 2).
3. Metodologia de Investigação
3.1. População e Amostra
O presente estudo incide no setor da Indústria Transformadora, tendo como população/universo as PME industriais localizadas em território nacional. Para efeitos desta investigação considera-se o sector das indústrias transformadoras (C).
Na impossibilidade de aceder a uma Base de Dados de empresas familiares portuguesas e tendo em conta que, tal como referido na revisão da literatura, em Portugal, existem cerca de 1 milhão de empresas, das quais 99,9% são PME (INE, 2014), optou-se por recorrer a uma base de dados de PME. Todavia, seria inviável o estudo pormenorizado do universo de respostas e recorreu-se, então, a uma amostra inicial. Assim, a Base de Dados que serviu de suporte e que constituiu a amostra para esta investigação resultou de um acordo formalizado com a empresa Informa D&B que disponibilizou um ficheiro com a amostra (n=1500) de PME do sector em causa, com base em alguns critérios de seleção antecipadamente definidos: (1) empresas pertencentes ao setor da Indústria Transformadora; (2) PME5; e (3) empresas com
contatos de telefone e correio eletrónico. Posto isto, a amostra de partida foi composta por 1500 registos disponibilizados: 135 microempresas, 683 pequenas empresas e 682 médias empresas.
3.2. Recolha de Dados e Medição das Variáveis
Para a realização desta investigação recorreu-se à aplicação de um questionário como instrumento de recolha de dados, uma vez que é uma ferramenta capaz de “transportar” uma grande quantidade de informação.
Com o objetivo de investigar a influência das características do empresário-fundador no desempenho das PME familiares, construiu-se um questionário (Anexo) composto por quatro partes: (A) onze questões que se referem aos dados gerais da empresa; (B) três questões sobre os dados sociodemográficos do empresário-fundador; (C) quarenta e quatro perguntas que incidem nos traços de personalidade no empresário (escala Big Five Inventory – 44 – John e Srivastava, 1999); e, por último, (D) treze questões sobre o desempenho da empresa familiar (escala de Urtilla e Torraleja, 2012). Assim, o questionário totaliza setenta e uma questões.
5
A escala do Big Five já foi utilizada em diferentes contextos geográficos dando bons resultados. Contudo, e embora esta escala já tenha sido validada procedeu-se ao teste de confiabilidade/consistência interna no nosso estudo.
A consistência interna da escala do Big Five Inventory e da escala de Desempenho nas Empresas Familiares foi medida através do Alpha de Cronbach (DeVellis, 2011). Esta é uma medida associada à fiabilidade interna do instrumento e varia entre 0 a 1, sendo que quanto mais elevadas forem as correlações dos itens, maior a homogeneidade e consistência interna da escala. Considera-se ainda que um Alpha inferior a 0,50 é inaceitável, entre 0,50 e 0,60 é mau, 0,60 e 0,70 é aceitável, entre 0,70 e 0,80 é bom, entre 0,80 e 0,90 é muito bom, e quando maior ou igual a 0,90 é excelente (DeVellis, 2011).
Como podemos observar, neste estudo todos os valores de alpha são superiores a 70% (ver Tabela II), ou seja, o instrumento utilizado é adequado mesmo em contexto de PME Familiar.
De salientar que para se observar de forma correta o Alpha de Cronbach da Escala do Big Five
Inventory houve necessidade de se recorrer a um processo de inversão de alguns dos itens de
cada uma das cinco dimensões de forma a conseguirmos uma real homogeneidade da escala.
Posto isto, e comparando com estudos canadianos e americanos em que a escala utilizada (Big Five) obteve Alphas de Cronbach entre 0,75 e 0,90 (Rammstedt e John, 2007), o alpha obtido nesta investigação para a mesma escala foi bastante bom (0,811) o que revela uma boa consistência interna.
Confrontando, ainda, o Alpha de Cronbach relativo a cada dimensão, com os valores obtidos por Coutinho e Castro, (2012) (0,592 para Extroversão, 0,623 para Agradabilidade, 0,657 para Conscienciosidade, 0,657 para Neuroticismo, 0,623 para Abertura à experiência) verifica-se que os valores do presente estudo (Tabela II) foram substancialmente melhores.
Quanto ao Alpha de Cronbach da escala do Desempenho, os valores obtidos (Tabela II) são francamente mais elevados do que aqueles obtidos pelos autores da escala Utrilla e Torraleja (2012): 0,812 para o crescimento, 0,611 para os Recursos Humanos, 0,701 para a vertente Económico-financeira e 0,774 para o constructo família.
Tabela II – Alpha de Cronbach das escalas utilizadas
Escala Dimensões Questões Cronbach Alpha de
Big Five Inventory 44 Extroversão (8) 1 - 6* - 11 - 16 - 21* - 26 - 31* - 36 0,700 Agradabilidade (9) 2* - 7 - 12* - 17 - 22 - 27* - 32 - 37* - 42 0,747 Conscienciosidade (9) 3 - 8* - 13 - 18* - 23* - 28 - 33 - 38 - 43* 0,818 Neuroticismo (8) 4 - 9* - 14 - 19 - 24* - 29 - 34* - 39 0,848 Abertura à experiência (10) 5 - 10 - 15 - 20 - 25 - 30 - 35* - 40 - 41* - 44 0,801 Desempenho nas EF Crescimento (3) 0,842 Recursos Humanos (4) 0,779 Económico-financeiro (3) 0,954 Família (3) 0,883 *Item Invertido
O questionário foi disponibilizado através da plataforma Google Drive cuja hiperligação de acesso foi enviada através de correio eletrónico, motivo pelo qual um dos critérios de seleção da amostra foi o facto de as PME possuírem um endereço de e-mail.
Depois do envio dos questionários para as 1500 PME que constituem a amostra, obteve-se uma taxa de resposta igual a 8,2%. As respostas consideram-se válidas quando provenientes de PME familiares, para tal introduziu-se, no questionário, uma questão para aferir se os sócios da empresa possuíam laços familiares e qual a quota (total) que os mesmos detém na empresa. Consideram-se, neste estudo, empresas familiares quando sócios/acionistas de uma mesma família detém uma percentagem no capital superior a 50%.
O questionário foi enviado entre os dias 12 e 18 de fevereiro de 2015. Todavia, a taxa de resposta foi muito baixa, não chegando a atingir os 2%. Como tal, realizou-se um segundo envio que decorreu entre 9 e 12 de março de 2015. No entanto, a taxa de resposta manteve-se bastante baixa e como procedimento adicional para a reforçar entrou-manteve-se em contacto com os visados através de telefone.
Das 140 empresas que responderam foram ainda rejeitados 17 questionários por não satisfazerem o critério de Empresa Familiar (mais de 50% no capital). Assim, a amostra final foi de 123 PME Familiares.
3.3. Análise de Dados
A análise de dados foi realizada com base no programa Statistical Package for Social Sciences
(SPSS, versão 21.00). Após a construção da base de dados foi caracterizada a amostra do
presente trabalho, recorrendo à estatística descritiva.
Para validação do primeiro grupo de hipóteses de investigação recorreu-se à estatística multivariada, ou seja, utilizou-se uma análise de variância "One-Way" (ANOVA) para se observar a comparação de médias das variáveis (Maroco, 2007), depois de termos analisado o teste de Kolmogorov-Smirnov.
Para o segundo grupo de hipóteses optou-se por recorrer à matriz dos coeficientes de correlação de Pearson que permite efetuar um cruzamento dos dados com o objetivo de apurar se duas (ou mais) variáveis intervalares estão associadas, permitindo avaliar a sua direção (positiva ou negativa) e a sua magnitude (variando entre +1 e -1) (Martins, 2011). Posteriormente foi utilizado o método da análise da regressão linear múltipla (MRLM) pelo facto de existirem várias variáveis independentes (extroversão, agradabilidade, conscienciosidade, neuroticismo e abertura à experiência) e uma variável dependente - o desempenho (Carver e Nash, 2011; Meyers et al., 2013). A regressão linear múltipla (MRLM) permite avaliar a qualidade de ajustamento do modelo utilizado e através do R² ajustado é possível saber qual a proporção da variância da variável dependente é explicada pelas variáveis independentes. Já o teste F serve para validar ou rejeitar a hipótese nula (Hair et
4. Resultados e Discussão
4.1. Caracterização da Amostra: Empresa e Empresário-Fundador
4.1.1. Caracterização da Empresa
Analisando o lado da empresa (Tabela III), verificamos que a maioria das PME familiares estudadas (n=123) são consideradas pequenas pois têm entre 11 e 50 trabalhadores, representando 45,5% do total, enquanto 39,8% são empresas médias, uma vez que possuem mais de 50 e menos de 250 trabalhadores.
Quanto ao número de sócios/acionistas da mesma família, predominam as empresas que possuem entre 2 e 3 sócios com laços familiares (57%), seguidas das que possuem entre 4 e 5 sócios também da mesma família (26,8%). Já no que diz respeito à percentagem detida por esses mesmos sócios (familiares), a esmagadora maioria (84,6%) detém mais de 75% do capital da empresa e 61,8% têm mesmo a sua totalidade.
Tendo em conta o sector de atividade em que este estudo se insere, a distribuição pelos vários subgrupos do CAE é bastante heterogénea, motivo pelo qual os “outros subgrupos” representam 41 (33,3%) respostas. No entanto, foi a Indústria Alimentar que obteve um número de respostas mais representativo, quase 20% da amostra, seguindo-se a Fabricação de Produtos Metálicos, exceto Máquinas e Equipamentos, com 13%.
Relativamente aos dados como volume de negócios, o ano de constituição, a forma jurídica e a localização da empresa, os mesmos encontram-se refletidos na tabela seguinte.
Tabela III - Caracterização das Empresas Empresa Nº % 123 100 Número de Colaboradores Menos de 10 18 14,6 Entre 11 e 50 56 45,5 Entre 51 e 250 49 39,8 Volume de Negócios Inferior a 2M€ 10 8,1 Entre 2M€ e 10M€ 89 72,4 Mais de 10M€ e menos de 50M€ 24 19,5 Número de Sócios/Acionistas da mesma família 1 Sócio 13 10,6 Entre 2 e 3 sócios 70 57 Entre 4 e 5 sócios 33 26,8 Mais de 5 sócios 7 5,7
Percentagem detida pelos sócios da família 50% - 74% 19 15,4 75% - 99% 28 22,8 100% 76 61,8 CAE 10 - Indústrias Alimentares 22 17,9 13 - Fabricação de Têxteis 10 8,1 14 - Indústria do Vestuário 11 8,9
15 - Indústrias do Couro e dos Produtos em Couro 8 6,5
20 - Fabricação de Produtos Químicos e de Fibras
Sintéticas ou Artificiais, exceto Produtos Farmacêuticos 8 6,5
25 - Fabricação de Produtos Metálicos, exceto Máquinas
e Equipamentos, 16 13
28 - Fabricação de Máquinas e de Equipamentos, n. e. 7 5,7 X - Outros Subgrupos dentro da Indústria (C) 41 33,3
Ano de Constituição Até 1969 28 22,8 1970 – 1989 48 39 1990 – 2009 44 35,8 Depois de 2009 3 2,4 Forma Jurídica Sociedade Anónima 46 37,4
Sociedade por Quotas 72 58,5
Sociedade Unipessoal por Quotas 4 3,3
Outra 1 0,8 Distrito Aveiro 19 15,4 Braga 20 16,3 Guarda 9 7,3 Leiria 13 10,6 Lisboa 15 12,2 Porto 29 23,6 Outros 18 14,6
4.1.2. Caracterização do Empresário-Fundador
A maioria dos empresários-fundadores das PME familiares que participaram neste estudo é do género masculino (96,7%). Dos 123 inquiridos, 108 apresentam uma idade superior ou igual a 39 anos, existindo ainda 10 empresários-fundadores com mais de 80 anos. Quanto às habilitações literárias, 85 detêm o ensino básico ou secundário e apenas 28 apresentam um nível académico superior licenciatura/bacharelato (Tabela IV).
Tabela IV – Dados sociodemograficos do Empresário-Fundador
Empresário-Fundador Nº % 123 100 Género Feminino 4 3,3 Masculino 119 96,7 Idade 18 - 38 anos 5 4,1 39 - 59 anos 50 40,7 60 - 80 anos 58 47,2 Mais de 80 anos 10 8,1 Habilitações Literárias Ensino Básico 37 30,1 Ensino Secundário 48 39 Licenciatura/Bacharelato 28 22,8 Outro 10 8,1
4.2. Traços de Personalidade do Empresário-Fundador nas PME Familiares
Como já referido anteriormente, o modelo Big Five Inventory 44 é composto por quarenta e quatro questões que formam as cinco dimensões que medem a personalidade de um indivíduo: extroversão, agradabilidade, conscienciosidade, neuroticismo e abertura às experiências.
Quanto à Extroversão (Tabela V) destacam-se três características com as quais os empresários-fundadores se identificam. A primeira é o facto de se considerarem indivíduos cheios de energia (média=4,34), tal como referem Bateman e Crant (1993); em segundo, serem conversadores e comunicativos (média=4,24) como corrobora o estudo desenvolvido por Antoncic et al. (2013); e, por último, a assertividade, não temendo expressarem o que sentem (média=4,18). Por outro lado, não se veem como sendo pessoas reservadas (média=2,94).
Tabela V - Média e desvio padrão da dimensão Extroversão
Relativamente à Agradabilidade, os resultados na Tabela VI sugerem que os empresários-fundadores se consideram confiáveis (média=4,65) e cerca de 93,50% dos indivíduos inquiridos concordam com o facto de gostarem de ajudar os outros (média=4,45). Já a particularidade de serem críticos apresenta uma elevada percentagem de concordância (70,73%), no entanto, como é um item invertido, apresentando uma média relativamente baixa. Os resultados obtidos são suportados por alguns estudos (e.g., Antoncic et al.,2013; Caliendo, 2014;).
Tabela VI - Média e desvio padrão da dimensão Agradabilidade
Agradabilidade Média
Desvio Padrã
o
Discordo* N. Conc., N. Disc. Concordo*
ƒ % ƒ % ƒ %
2.Tende a ser crítico com os outros. 2,18 1,025 13 10,57 23 18,70 87 70,73 7. É prestativo e ajuda os outros. 4,45 0,668 2 1,63 6 4,88 115 93,50 12. Começa discussões, disputas, com os
outros. 3,72 1,357 77 62,60 20 16,26 26 21,14
17. Tem capacidade de perdoar, perdoa
facilmente. 3,80 1,099 15 12,20 22 17,89 86 69,92 22. É geralmente confiável. 4,65 0,614 1 0,81 6 4,88 116 94,31 27. Às vezes é frio e distante. 2,75 1,303 37 30,08 19 15,45 67 54,47 32. É amável, tem consideração pelos
outros. 4,30 0,914 9 7,32 8 6,50 106 86,18
37. É, às vezes, rude (grosseiro) com os
outros. 3,50 1,387 69 56,10 17 13,82 37 30,08
42. Gosta de cooperar com os outros. 4,33 0,743 2 1,63 14 11,38 107 86,99 *Concordo resulta da soma “concordo” e “concordo moderadamente”
** Discordo resulta da soma “discordo” e “discordo moderadamente”
Extroversão Média
Desvio Padrã
o
Discordo** N. Conc., N. Disc. Concordo*
ƒ % ƒ % ƒ %
1. É conversador, comunicativo. 4,24 0,813 3 2,44 17 13,82 103 83,74 6. É reservado. 2,94 1,301 41 33,30 27 22,00 55 44,70 11. É cheio de energia. 4,34 0,777 3 2,40 14 11,40 106 86,20 16. Gera muito entusiasmo. 3,81 0,986 9 7,32 31 25,20 83 67,48 21. Tende a ser quieto, calado. 3,74 1,227 76 61,79 22 17,89 25 20,33 26. É assertivo, não teme expressar o que
sente. 4,18 0,924 6 4,88 19 15,45 98 79,67
31. É, às vezes, tímido e inibido. 3,60 1,259 71 57,72 20 16,26 32 26,02 36. É sociável, extrovertido. 3,86 1,019 14 11,38 22 17,89 87 70,73 *Concordo resulta da soma “concordo” e “concordo moderadamente”
Na Conscienciosidade (Tabela VII), é necessário realçar o facto de o item “tende a ser preguiçoso” apresentar uma média bastante elevada (4,39) significa que 85,37% dos empresários-fundadores envolvidos no estudo não se revêm no mesmo, ou seja, discordam, uma vez que estamos perante um item invertido. Já no item “insiste até concluir uma tarefa ou trabalho”, 94,68% dos inquiridos concordam e 91,87% admitem ser “trabalhadores de confiança”.
Tabela VII- Média e desvio padrão da dimensão Conscienciosidade
Conscienciosidade Média Padrão Desvio Discordo*
N. Conc., N.
Disc. Concordo*
ƒ % ƒ % ƒ %
3. É minucioso e detalhista no trabalho. 4,24 0,933 9 7,32 9 7,32 105 85,37 8. Pode ser um tanto descuidado. 3,99 1,120 85 69,11 23 18,70 15 12,20 13. É um trabalhador de confiança. 4,57 0,758 2 1,63 8 6,50 113 91,87 18. Tende a ser desorganizado. 3,85 1,215 85 69,11 14 11,38 24 19,51 23. Tende a ser preguiçoso. 4,39 0,964 105 85,37 9 7,32 9 7,32 28. Insiste até concluir a tarefa ou o trabalho. 4,55 0,704 3 2,44 6 4,88 114 92,68 33. Faz as coisas com eficiência. 4,29 0,837 4 3,25 12 9,76 107 86,99 38. Faz planos e segue-os à risca. 3,66 1,054 19 15,45 21 17,07 83 67,48 43. É facilmente distraído. 4,05 1,100 93 75,61 14 11,38 16 13,01 *Concordo resulta da soma “concordo” e “concordo moderadamente”
** Discordo resulta da soma “discordo” e “discordo moderadamente”
Segundo Antoncic et al. (2013), a dimensão Neuroticismo está relacionada com o estado emocional e oscila entre a calma e a ansiedade. Quanto aos resultados obtidos no presente estudo, para o Neuroticismo (Tabela VIII), o maior enfâse vai para o item “preocupa-se muito e com tudo” (média=4,08) e para item “é depressivo, triste” que apresenta uma média muito baixa (1,6). Pelo que a maioria dos empresários-fundadores se consideram temperamentais, mas não depressivos.
Tabela VIII- Média e desvio padrão da dimensão Neuroticismo
Neuroticismo Média Padrão Desvio Discordo*
N. Conc.,
N. Disc. Concordo* ƒ % ƒ % ƒ %
4. É depressivo, triste. 1,6 0,912 102 82,93 15 12,20 6 4,88 9. É relaxado, controla bem o stress. 2,67 1,290 32 26,02 24 19,51 67 54,47 14. Fica tenso com frequência. 2,93 1,294 50 40,65 26 21,14 47 38,21 19. Preocupa-se muito com tudo. 4,08 0,937 7 5,69 22 17,89 94 76,42 24. É emocionalmente estável, não se altera
facilmente. 2,4 1,062 18 14,63 25 20,33 80 65,04
29. É temperamental, muda de humor facilmente. 3,11 1,286 37 30,08 37 30,08 49 39,84 34. Mantém-se calmo nas situações de tensão. 2,47 1,244 27 21,95 17 13,82 79 64,23 39. Fica nervoso facilmente. 2,5 1,308 75 60,98 18 14,63 30 24,39 *Concordo resulta da soma “concordo” e “concordo moderadamente”
** Discordo resulta da soma “discordo” e “discordo moderadamente”
Quanto à dimensão Abertura à Experiência (Tabela IX) destacam-se os fatores: “é curioso sobre muitas coisas diferentes” e “é original, tem sempre novas ideias” por terem as médias mais elevadas, 4,33 e 4,11, respetivamente. Por outro lado, o interesse pelo meio artístico e o facto de valorizar a estética são os itens que revelam médias mais baixas.
Tabela IX - Média e desvio padrão da dimensão Abertura à Experiência
Abertura à experiência Média Padrão Desvio Discordo**
N. Conc.,
N. Disc. Concordo*
ƒ % ƒ % ƒ %
5. É original, tem sempre novas ideias. 4,11 0,808 5 4,07 19 15,45 99 80,49 10. É curioso sobre muitas coisas
diferentes. 4,33 0,784 3 2,44 12 9,76 108 87,80
15. É engenhoso, alguém que gosta de
analisar profundamente as coisas. 4,08 0,845 7 5,69 15 12,20 101 82,11 20. Tem uma imaginação fértil. 3,99 0,928 10 8,13 23 18,70 90 73,17 25. É inventivo, criativo. 3,98 0,863 7 5,69 23 18,70 93 75,61 30. Valoriza o artístico, o estético. 3,80 1,045 13 10,57 24 19,51 86 69,92 35. Prefere trabalho rotineiro 4,07 1,046 88 71,54 24 19,51 11 8,94 40. Gosta de reflectir, brincar com as
ideias. 3,68 1,058 17 13,82 25 20,33 81 65,85
41. Tem poucos interesses artísticos 3,12 1,258 44 35,77 42 34,15 37 30,08 44. É sofisticado em artes, música ou
literatura. 2,88 1,184 41 33,33 46 37,40 36 29,27 *Concordo resulta da soma “concordo” e “concordo moderadamente”
