2011 Relatório de Governo

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2011

Relatório de Governo

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Disclaimer

Na preparação do presente relatório, foram adoptados pressupostos e estimativas que impactam o conteúdo reportado. A informação foi analisada e preparada com base no melhor conhecimento existente, à data de publicação do relatório, dos eventos já em curso ou perspectivados no curto prazo (6 meses). Foi tido igualmente em conta toda a informação disponível à data da publicação do relatório e com base no melhor conhecimento e na experiência de eventos passados e/ou correntes. No entanto, poderão ocorrer situações em períodos subsequentes que, não sendo previsíveis à data, não foram consideradas nas informações reportadas.

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Mensagem do presidente

Vivemos no País uma das três maiores crises económicas dos últimos 150 anos. Em Portugal a produção de riqueza regressou aos valores de há 10 anos. Em todo o mundo acentuaram-se

incertezas de natureza política, derivadas dos normais processos da democracia ou de lutas pela sua conquista.

Às consequências deste ambiente e do recuo da actividade económica procurámos responder, prosseguindo uma estratégia assente em 3 eixos fundamentais:

• Redução de custos;

• Inovação nos serviços e nos processos,

• Aposta em mercados externos menos expostos à crise económica, em particular, os mercados estratégicos da América do Norte e da Alemanha, importantes mercados emissores para os Açores.

Os resultados líquidos da SATA foram 500 mil euros positivos, aos quais se chegou a partir de um resultado de 900 mil euros negativos na SATA Internacional (-1,04€ por passageiro) e de um resultado positivo de 1 milhão e 400 mil euros na SATA Air Açores (3,0€ por passageiro). A actividade da SATA foi influenciada muito negativamente pela evolução dos custos do crédito e do combustível, que em 2011 tiveram um comportamento altamente desfavorável para o negócio do transporte aéreo.

Fruto da renovação da sua frota, a SATA Air Açores possui, em condições favoráveis, uma dívida de longo prazo junto do BEI, da Caixa BI e do BES, da qual amortizou em 2011 mais de 5,3 milhões de euros. Por seu lado, a SATA Internacional praticamente não tem dívida de longo prazo. No entanto, a atividade de transporte aéreo é sazonal, razão pela qual se torna inevitável o recurso à banca, para efeitos de gestão de tesouraria, o que nas circunstâncias atuais é oneroso.

Muito importante, durante todo o ano de 2011, o preço do combustível apresentou uma forte e consistente tendência de subida. De facto, em 2011, o valor médio do Brent em euros foi de 79,92 €, valor recorde histórico, 20% acima do valor registado em 2009, de 66,21 €.

É certo que em 2008 o preço do Brent chegou a atingir os USD147 o barril, o que correspondeu, de certa forma, a um episódio concentrado no tempo. Na realidade, a cotação média do Brent desse ano foi de USD96,94, valor muito inferior aos USD111,26 de 2011. Ademais, a recente

desvalorização do Euro face ao USD penalizou o preço do jet-fuel em euros em 2011. O comportamento adverso destas variáveis exógenas determinou ainda mais empenho no

programa de redução de custos, que abrangeu a diminuição do consumo de combustível, através da utilização mais intensa das aeronaves energeticamente mais eficientes (Airbus A320 e Bombardier

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Q400 NextGen), com a redução da nossa pegada ambiental, bem como a adopção de processos e rotinas que melhoraram, sobremaneira, o consumo de combustível por tonelada quilómetro voada. A renegociação transversal de contratos de aquisição e fornecimento de serviços constitui um contributo importante à redução de custos obtida, que foi facilitada, ainda, pela introdução de práticas e serviços inovadores.

O sucesso da nossa política de redução de custos pode ser avaliado pela evolução do nosso custo unitário excluindo combustível (CASK non-fuel) em 2011, que foi de 4,10 cêntimos de euros na SATA Internacional, inferior em 10% ao valor de 4,56 cêntimos de euros registado em 2010. Aliás, o custo unitário excluindo combustível de 2011 na SATA Internacional é o mais baixo registado na última década, o que demonstra que, neste particular, a SATA Internacional está mais competitiva do que nunca, por via de laborar com menor custo unitário.

De igual modo, o CASK non-fuel da SATA Air Açores desceu de 0,47€ em 2010 para 0,37€ em 2011, o que perfaz uma descida de 22%. Com esta descida, a SATA Air Açores regista, agora, o CASK non-fuel mais baixo desde pelo menos 2006.

Os custos operacionais da SATA Internacional desceram de 181,23 M€ em 2010 para 168,48 M€ em 2011, enquanto na SATA Air Açores os custos operacionais desceram de 70,93 M€ em 2010 para 61,11 M€ em 2011. Por conseguinte, no conjunto das duas transportadoras, temos que os custos operacionais desceram 22,57 M€.

Esta descida dramática dos custos operacionais permitiu, não só, fazer face à elevada descida da receita regular, mas, também, aumentar os resultados operacionais de -1,696 M€ para 3,153 M€ na SATA Air Açores e de -3,979 M€ para 0,438 M€ na SATA Internacional. Assim, temos um aumento de 9,266 M€ nos resultados operacionais combinados de ambas as transportadoras, sendo que cada qual regista agora resultados operacionais positivos.

De referir, ainda, que a melhoria dos resultados operacionais da SATA Internacional beneficiou de um aumento da produção no segmento Charter/ACMI, área onde a SATA Internacional tem melhorado a sua performance e visibilidade no mercado europeu.

A gestão integrada das frotas no que respeita à utilização do Q400 NextGen por substituição do Airbus A320 na rede que liga Açores-Madeira-Canárias-Algarve proporcionou uma melhoria do resultado operacional, criou novos fluxos e potenciou o papel de Ponta Delgada como gateway de ligação entre as Canárias e a Madeira e a América do Norte.

A melhoria dos resultados operacionais das transportadoras está na base da melhoria registada no EBITDA e no EBITDAR do Grupo SATA, bem como na estabilidade, em torno dos valores médios históricos, dos rácios de saúde financeira, nomeadamente, autonomia financeira, endividamento e solvabilidade.

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Assim, o notório e eficaz esforço de redução de custos permitiu melhorar a função económica, que regista, agora e a contra-ciclo, um valor marginalmente equilibrado, mas crescente, enquanto os indicadores financeiros e a estrutura do balanço demonstram a devida estabilidade e robustez. Este esforço de redução de custos será ainda mais eficaz em 2012, fruto dos graus de liberdade acrescidos, em particular no que concerne a negociação de importantes contratos de fornecimentos, como de leases de aeronaves e de engenharia e manutenção, bem como o uso mais eficiente dos ativos mais onerosos, nomeadamente, aeronaves e tripulações.

Assim, em 2012 tudo indica que quer a SATA Air Açores quer a SATA Internacional terão custos unitários, excluindo combustível, mais baixos, pelo que serão transportadoras mais competitivas e mais rentáveis.

No entanto, a competitividade não se alcança tão-somente pela via da redução de custos, mas também por uma política de inovação que nos torna mais próximos dos nossos clientes e beneficiados por processos mais simples.

Neste espírito, em 2011 a nossa política de inovação permitiu o início da oferta do Mobile Boarding Pass e do Mobile Check-In, que completaram a experiência paperless na fase pré-voo.

Neste âmbito registo, igualmente, o desenvolvimento de uma plataforma de gestão dos

aeródromos, que, mais tarde, produziu receita para a Empresa, através da venda de licenças para o exterior da sua utilização por outras empresas de gestão de aeroportos.

Todos estes desenvolvimentos inovadores foram concretizados pela nossa equipa de IT, que, utilizando uma metodologia Agile, também ela inovadora, conseguiu dois prémios.

O objecto social e a estratégia da SATA estão centrados nos Açores, que só poderão ser bem servidos se a Empresa obtiver escala. Historicamente, a SATA tem procurado alcançar economias de escala desenvolvendo operações a partir de Lisboa e Madeira, locais onde tem, para além de São Miguel, bases operacionais.

A grande novidade em 2011 foi, contudo, a saída da rota Lisboa/Funchal, que viu as suas taxas de ocupação e tarifa média reduzirem-se, fruto da sazonalidade que chegou por via da crise económica no mercado português, principal mercado emissor da SATA para esta rota. Focámo-nos, pois, nas ligações da Madeira com o Continente Europeu, para países menos expostos à crise, sobretudo com operações charter, possibilitando a redução riscos comerciais e financeiros.

Também nas ligações do nosso mercado natural, os Açores, executámos uma política de reforço das operações para a Europa, onde as economias estão mais saudáveis.

A nossa oferta para a Alemanha vai crescer, por força do aumento de 47% dos lugares colocados na rota Ponta Delgada/Frankfurt, igualmente através da introdução de dois voos semanais Ponta Delgada/Munique, via Porto.

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Em 2011 colocámos muito empenho no aprofundamento da utilização de Frankfurt para encaminhamento de passageiros dos países do Leste Europeu para os Açores, concretizando acordos de interline com companhias originárias desses países, como o é o caso da Aeroflot. Este trabalho será alargado, agora, a Munique, que também capta passageiros na Suíça e na Áustria. É com igual abordagem, mas em relação aos países escandinavos, que olhamos para o Aeroporto de Copenhaga, para onde já temos um voo semanal de Ponta Delgada, que também opera via Porto. Madrid, Barcelona, Amesterdão, Londres e Manchester foram outras cidades tocadas em 2011 com voos para os Açores, concretamente para a Terceira, no caso de Madrid, e para São Miguel nos restantes.

As operações de Portugal, sobretudo dos Açores, para o Canadá e os EUA foram concretizadas dentro deste mesma óptica de consolidação e reforço da posição da SATA em mercados menos agastados pela crise económica mundial.

Quer num caso quer no outro, os focos da atenção foram a promoção comercial dos voos e assinatura de acordos de interline que aumentassem a conectividade dos voos da SATA para cidades além de Boston e Toronto, nossas gateways na América do Norte. No Canadá foi assinado um acordo de interline com a WestJet e nos EUA assinado outro com a USAirways.

Em 2012 a SATA proporcionará a maior conectividade de sempre entre os Açores e o Mundo, por via de novas rotas, reforço de frequências, representações comerciais em novos mercados e

estabelecimento de parcerias com outras companhias aéreas de referência. É, pois, notório e muito significativo o contributo dado pela SATA, a contra-ciclo, para o estabelecimento de mais ligações entre os Açores e o Mundo, o que potenciará, sem dúvida, o crescimento do sector do turismo. A SATA só tem dois ativos verdadeiramente seus: a sua Marca e os seus Colaboradores.

Nos Recursos Humanos a acção da Empresa tem um largo espectro e traduz a preocupação que existe em manter os níveis de emprego, as obrigações contratuais assumidas, nomeadamente em relação ao seu fundo de pensões, ou de valorizar os seus trabalhadores, possibilitando-lhes

formação que melhore o seu desempenho e lhes dê mais oportunidades de realização profissional e pessoal. Neste caso destaco o programa The Quality and You, que visa colocar o cliente e as suas necessidades no centro da atenção de todos quantos fazem a SATA e alinhar por aí todos os processos de Recursos Humanos.

Registo, igualmente, o início da instalação do Centro de Formação Aeronáutica, que irá abrir em 2012, que permitirá a SATA ministrar formação de excelência.

A qualidade dos nossos Recursos Humanos e do seu trabalho, bem como o nível de concretização dos valores corporativos – Fiabilidade, Simpatia e Inovação – são bem demonstrados por alguns acontecimentos de 2011, ano em que atingimos índices de performance operacional muito elevados, nalguns casos, históricos:

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• A pontualidade na SATA Internacional aumentou de 69,5%para 81,9%, enquanto na SATA Air Açores aumentou de 74,9% para 87,7%;

• A regularidade na SATA Internacional aumentou de 97,5% para 99,5% e na SATA Air Açores de 92,9% para 96,5%;

• A fiabilidade de despacho do Bombardier Q200 e do Bombardier Q400 NextGen aumentou de 99,08% para 99,70% e de 99,12% para 99,81%, respectivamente. Aliás, a fiabilidade de despacho do Bombardier Q400 NextGen na SATA Air Açores é das mais elevadas no universo de todos os operadores destas aeronaves, sendo que atualmente há mais de 300 destas aeronaves em operação um pouco por todo o mundo;

• O consumo de combustível por tonelada quilómetro voada na SATA Internacional atingiu o valor mínimo de sempre, graças a uma gestão eficiente neste importante domínio;

• Com a melhor performance operacional, registou-se uma drástica redução de gastos com irregularidades com os passageiros, bem como no número de reclamações, sinónimo, portanto, de maior qualidade oferecida.

O Grupo SATA foi distinguido com prémios, como a atribuição de 2 Agility Awards, que reconheceram a capacidade de inovação e desenvolvimento de software da SATA, bem como a decisão Microsoft de utilizar a SATA como case study para práticas de Green IT.

A European Regional Airlines Association (ERA), que congrega cerca de 65 companhias aéreas europeias regionais, decidiu atribuir à SATA Air Açores o prestigiante prémio “ERA Airline of the Year 2011 Bronze Award”, que reconheceu a eficácia e eficiência da SATA na gestão do complexo projecto de renovação da sua frota.

Foi a primeira vez que uma companhia aérea em Portugal recebeu um prémio da ERA, que entendeu que a SATA Air Açores experimentou, em 2011, uma melhoria significativa dos seus índices de qualidade (fiabilidade de despacho, regularidade e pontualidade), ao mesmo tempo que reduziu a sua pegada ecológica, no âmbito de um projeto de renovação de frota que permitiu um salto qualitativo na sua operação, a criação de uma nova rede inter-regiões insulares, tendo, ainda, a ERA distinguido a capacidade da SATA Air Açores em assegurar condições favoráveis de

financiamento subjacente ao projeto de renovação da frota (financiamento do Banco Europeu de Investimento), num contexto nitidamente desfavorável. É, pois, um prémio que honra todos os colaboradores do Grupo SATA.

Em 2012 a SATA aprofundará a estratégia que tem sido seguida, procurando consolidar uma cultura de inovação e redução de custos, que viabilize uma diferenciação de serviço full-service e torne possível a continuação da diminuição das suas tarifas, factos que fortalecerão a capacidade competitiva da Companhia. Manteremos a dinâmica de crescente internacionalização nos mercados externos, para equilibrar a nossa exposição à crise que se vive em Portugal, nosso principal

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mercado emissor, e para contribuir activamente para o desenvolvimento dos fluxos turísticos que demandam os Açores.

Em nome do Conselho de Administração, manifesto o devido reconhecimento ao esforço colectivo dos colaboradores do Grupo SATA que permitiu que o Grupo SATA apresentasse em 2011

resultados líquidos consolidados positivos durante o que pode ser justamente considerado uma tempestade perfeita. É este espírito de dedicação colectiva e de apreço à Companhia que nos permite, com confiança, antecipar, a esta data, que no futuro próximo do biénio 2012-2013 o Grupo SATA continuará a sua trajetória de reforço de competitividade e de sustentabilidade, ao serviço dos seus acionistas, os Açorianos, continuando a apresentar resultados positivos e a proporcionar mais e melhor conectividade entre os Açores e o Mundo.

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A nossa Missão…

Por que a empresa existe?

A empresa existe com o objectivo de

trazer a cada dia, o Mundo aos Açores e levar os Açores ao resto do Mundo,

tendo como objectivo final garantir que os clientes se deslocam e transportam os seus bens em perfeitas condições de segurança

O que a empresa faz?

O Grupo SATA presta um serviço de transporte aéreo, assim como todas as actividades que lhe estão ligadas, operando com vocação atlântica assente num serviço fiável,

hospitaleiro e inovador

Para quem?

O público-alvo são todos os Açorianos, e todos aqueles que desejam visitar os

Açores. No entanto, num mundo exigente e

global a nossa ambição é tornarmo-nos mais fortes e mais competitivos, capazes de construir uma companhia aérea de

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A nossa Visão…a nossa rota….

Construir uma companhia aérea do Atlântico, onde se cultiva o rigor e o profissionalismo; onde se encontra um serviço cuidado, simples,

mas atento; onde se acolhe cada cliente de forma amável e disponível; onde se cultiva o

respeito pelo planeta numa perspectiva de total apreço pelo bem-estar das populações

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Os Nossos valores

A SATA e todas as empresas que constituem o Grupo SATA, valorizam a reputação de ser uma

companhia de referência dos Açores, assente nos

Valores da Fiabilidade, Inovação e Simpatia

Inovação

Fiabilidade

Simpatia

são os nossos valores.

Em terra e no ar, a vontade de

fazer sempre melhor.

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1987- A SATA muda de nome para SATA AIR AÇORES 1989 – A SATA adquire os primeiros ATP 1990- A SATA adere à IATA e à ERA 1995- Primeiro voo charter para fora de Portugal num Boeing 737-200 (Madeira/Áustria) 1999- A SATA expande-se com novas rotas 1998- A SATA Internacional recebe o COA (certificado de operador aéreo) que lhe permite voar para destinos fora dos Açores

2000- A SATA começa a voar regularmente para Estados Unidos e Canadá

2005- Nasce a SATA Gestão de Aeródromos, responsável pela gestão e manutenção de 4 dos 9 aeródromos

Açorianos BLUE ISLANDS AÇORES

Cronologia histórica

1947- A SATA inicia a sua operação com um Beechcraft UC-45B Expeditor, baptizado de Açor

A SATA é uma organização de história destacando-se vários acontecimentos desde a sua origem em 1941 até à actualidade

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2007- A SATA chega à Madeira 2006- Nasce a SATA SGPS

2009- A SATA Air Açores renova a sua frota, com novos Bombardier 2010- Foi atingido um recorde de passageiros (9140, num só dia, em 98 ligações) 1963- A SATA compra um

avião DC - 3 1971- Inaugurado Aeroporto do Faial

1977- A SATA recebe o seu milionésimo passageiro

1980- A SATA foi adquirida pela Região Autónoma dos Açores

1981- Inauguração do Aeródromo da Graciosa 1982- Inauguração do Aeródromo do Pico 1983- Inauguração do Aeródromo de S. Jorge

2011- A SATA Air Açores é considerada pela ERA (European Reagional Airlines) a melhor companhia aérea regional 2011/2012, tendo-lhe sido atribuída uma medalha de bronze

A nossa missão,

O nosso destino…

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Entrevista do Presidente

Vive-se um momento de crise. Crise esta que é internacional, que envolve todos os sectores de actividade e cujos reflexos não têm sido fáceis principalmente para Portugal. Como é que a SATA está preparada para enfrentar esta crise?

Estamos a viver uma crise que se assume como a 3ª maior crise em Portugal dos últimos 150 anos. Ao analisarmos as estimativas do PIB per capita para Portugal em 2012, verificamos que teremos o mesmo nível que tivemos em 2002: ou seja, em termos económicos recuamos 10 anos! Segundo a IATA, nos últimos 40 anos, sempre que a economia mundial cresceu abaixo de 2% ao ano, a indústria apresentou um prejuízo. A variação do PIB é, pois, o grande driver dos resultados na nossa indústria. Em Portugal vamos assistir a uma grande redução do rendimento disponível, aumento do desemprego, bem como a uma contracção do PIB entre 3 a 5 pontos percentuais em 2012. Esta conjuntura macroeconómica nacional terá, necessariamente, reflexos muito negativos nos proveitos da SATA. Adicionalmente, e em contra-ciclo, assistimos à subida do preço do petróleo em dólares, do preço do dólar face ao euro, e do preço do dinheiro, factores que afectam de modo muito negativo a aviação europeia em geral, e a SATA em particular.

A nível político, as eleições de 5 de Junho de 2011 provocaram compassos de espera e de incerteza, que paralisaram variadíssimas intenções de viagem no mercado doméstico. À crise económica e financeira, adicionou-se, pois, uma crise política e social, que veio a agravar ainda mais o sentimento de confiança dos consumidores portugueses.

Apesar de todos estes condicionalismos, a SATA atingiu resultados líquidos marginalmente positivos em 2011, devido a uma muito eficiente prossecução da sua estratégia. Esta estratégia assentou na redução de custos, tendo-se verificado uma diminuição dos custos operacionais em cerca de 22 milhões de euros, superior ao projectado em orçamento. Os custos unitários excluindo combustível baixaram drasticamente, recuando para valores de 2006 ou mesmo mais atrás ainda. Em 2012 teremos custos unitários, excluindo combustível, ainda mais baixos. No entanto, temos que lutar para fazer crescer os proveitos fora de Portugal. A confiança da SATA para ultrapassar a crise reside na sua capacidade colectiva em aumentar a sua eficiência, como demonstrado em 2011, e em procurar cimentar a sua posição em mercados internacionais, como a América do Norte e a Europa, onde temos que destacar a Alemanha, mercados que poderão oferecer hipóteses de crescimento a contra-ciclo.

É possível afirmar-se que a SATA atingiu em 2011 os objectivos propostos?

Sim, a vários e objectivos níveis. Senão vejamos. A SATA desenvolveu uma operação incrivelmente eficiente em 2011, tendo obtido índices históricos recorde de regularidade e de pontualidade, bem como de abaixamento dos seus custos unitários. Atingimos resultados líquidos consolidados positivos de cerca de meio milhão de euros. Os resultados operacionais aumentaram em 9 milhões de euros, tendo sido positivos em ambas as transportadoras. O EBITDA e o EBITDAR aumentaram por via desta redução de custos operacionais. Os capitais próprios mantiveram-se constantes, o que permitiu manter bons níveis de autonomia financeira e de solvabilidade. A SATA Air Açores amortizou cerca de 5,3 milhões de

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euros de dívida bancária de longo prazo da nova frota Bombardier, como previsto. Na SATA Air Açores aumentamos as provisões em cerca de um milhão de euros. Assim, chegamos ao fim de 2011 com custos unitários mais competitivos, índices financeiros estabilizados, menor endividamento de longo prazo e com resultados líquidos consolidados marginalmente positivos. No que respeita ao nosso objecto social, nunca a SATA ofereceu tantas ligações entre os Açores e o Mundo: estamos melhor posicionados do que nunca para crescermos e trazermos mais pessoas da América do Norte e da Europa para os Açores. Assim, a resposta é sim, embora a descida dos proveitos fruto da crise nacional e a subida dos custos derivado da subida recorde do preço do jet-fuel tenha impedido que a redução drástica que conseguimos nos nossos custos operacionais se tivesse traduzido num maior aumento dos resultados líquidos.

Focando a performance financeira. Qual foi o impacto na performance da SATA em 2011 decorrente dos atrasos no pagamento dos subsídios à exploração das rotas de serviço público do Estado?

Significativo, necessariamente. A 31 de Dezembro de 2011 a dívida combinada da República e da RAA às transportadoras ascendia a cerca de 41,48 milhões de euros, pelo serviço público prestado. A SATA Gestão de Aeródromos também assume um esforço financeiro na execução de investimentos nos aeródromos que explora. Dada a expressividade destes valores e a sazonalidade da operação de transporte aéreo, a SATA recorre à banca para financiar a sua atividade na dita época baixa, o que hoje em dia acontece por via de linhas de curto prazo caras, dada a situação financeira portuguesa.

E em 2012, o que se pode esperar da SATA?

Uma SATA mais competitiva, com custos unitários ainda inferiores, margens mais positivas, estrutura financeira igualmente equilibrada e uma proposta de valor para o passageiro com ainda melhor relação qualidade/preço.

Em 2012 prosseguiremos uma estratégia de actuação assente em três eixos: (i) Redução de custos;

(ii) Inovação de serviços e processos e

(iii) Reforço da nossa presença em mercados internacionais críticos para os Açores, em particular, América do Norte e Europa, com destaque para a Alemanha.

Em relação ao eixo redução de custos, de referir que o nosso custo unitário (excluindo combustível) em 2012 voltará a descer, o que reforçará a nossa competitividade, bem como a nossa capacidade de continuarmos a oferecer melhores tarifas ao mesmo tempo que melhoramos a nossa margem económica (EBITDAR).

Em relação ao eixo de inovação de serviços e processos, a nossa acção reforçará o posicionamento do nosso produto, enquanto companhia full-service portadora de uma proposta de valor com competitivo value-for-money. A título exemplificativo, temos hoje uma experiência de voo totalmente paperless, fruto de inovações como Web Check-in e Mobile Check-Check-in, matérias em que fomos pioneiros em Portugal. Em 2012 inovaremos com esta sanha, de ficarmos mais próximos dos nossos passageiros, a quem queremos melhorar a experiência de voar connosco.

Por fim e mais importante, reforçaremos a nossa presença em importantes mercados emissores estratégicos para os Açores, como a América do Norte e Europa, onde

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destacamos a Alemanha. Este reforço da nossa presença significa um maior contributo para o nosso objecto social, de ligar os Açores ao Mundo, e, com tal, potenciarmos os fluxos turísticos para os Açores. A maior exposição a mercados como a Alemanha significa que estaremos expostos a mercados mais resistentes.

A esta data, prevemos atingir em 2012 resultados líquidos positivos, custos unitários inferiores e melhor exposição a interessantes mercados internacionais.

Para garantir o crescimento do mercado da América do Norte, a SATA vai continuar a apostar em parcerias, como existe hoje com a TAP?

A estratégia na América do Norte visa aproveitar as oportunidades obtidas com a recente passagem da SATA nesses mercados a operadora regular. Com a passagem de operadora charter a operadora regular, a SATA modernizou o seu modelo de distribuição e vendas na América do Norte, nomeadamente, com a distribuição de assentos e tarifas nos GDSs, a passagem de off-line para on-line, com site próprio e presença em portais de terceiros e o estabelecimento de parcerias com outras transportadoras. Além da parceria com a TAP, com quem trabalhamos em code-share, recentemente e mais concretamente a 19 de Janeiro de 2012, firmamos um acordo de interline com a WestJet, que é a segunda maior companhia do Canada, a mais competitiva e a que mais cresce nesse país. Este acordo permite à SATA oferecer tarifas para todo o Canadá, mais competitivas, com vantagens para os passageiros, nomeadamente, comodidade (um só check-in de passageiro e bagagem) e segurança/protecção.

Também nos EUA foi assinado um acordo com a US Airways e em 2012 vamos lançar um acordo com mais uma companhia de referência norte americana, a pensar na comunidade da Califórnia, que será anunciado em breve.

Toda esta evolução positiva permite manter os níveis de crescimento que temos tido para os EUA e Canadá, sendo certo que o desafio passa muito pelo próprio desafio da notoriedade do destino Açores, como um destino emergente a comunicar e a vingar na América do Norte.

E na Europa? Como pretendem concretizar a estratégia de crescimento?

A Alemanha e os Países Nórdicos são mercados onde os turistas apreciam a unicidade da proposta de valor do destino Açores e nós existimos para servir os Açores. Queremos, pois, crescer ao serviço dos Açores, de modo sustentável. Na Alemanha temos a operação de Frankfurt há 12 anos e temos condições para crescer. Em 2012 oferecemos mais 47% de lugares, em relação ao valor registado em 2011. Interpretaremos, ainda, Frankfurt como um hub que pode captar passageiros para os Açores, em mercados como a Europa Central e de Leste. É com este racional que temos estabelecido presenças em mais mercados (BSPs e GSAs), bem como parcerias de interline com companhias como a Aeroflot.

Concomitantemente com este aumento da oferta em Frankfurt, está o aparecimento da operação de Munique, via Porto, com dois voos semanais em 2012, que podem crescer já em em 2013, ao longo de todo o ano, o que faz com que a SATA passe a oferecer os Açores bem como o norte do país à saída de Munique. Munique é uma cidade rica, tal

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como toda a Baviera. A zona de captação de Munique abrange ainda a zona ocidental da Áustria e o norte da Suíça.

Também Copenhaga passa a ter uma operação de ano inteiro, via Porto, e interpretamos Copenhaga como um hub que abre à SATA toda a zona do norte da Europa, em particular da Escandinávia e do Báltico.

Teremos ainda outros destinos, como por exemplo Madrid (via Terceira), Barcelona, Amesterdão, Estocolmo e Londres com voos directos de Ponta Delgada, diversificando este leque de mercados emissores mas também diminuindo a exposição ao risco de apostar num só mercado.

A verdade é que estamos presentes nos Billing and Settlement Plan (BSP) de mais países, contratamos General Sales Agents (GSA), firmamos interlines com companhias aéreas de referência que permitem à SATA ter e utilizar mais canais de distribuição a servir mais mercados emissores que, num futuro próximo, poderão abrir portas a novas operações com voos próprios da SATA.

Todas estas iniciativas são acções de baixo custo num modelo que é remunerado em função das receitas incrementais.

Com todas estas iniciativas, poderemos dizer que em 2012 os Açores terão a sua conectividade máxima. Nunca os Açores estiveram tão conectados com a Europa, em especial a Europa do Norte (apenas da Alemanha a SATA oferecerá quatro voos semanais para os Açores!) e a América do Norte.

O crescimento das low-costs nos últimos anos na Europa e nos USA tem sido bastante significativo. Quais os impactos deste crescimento na vossa estratégia?

Na SATA existem duas realidades distintas.

A SATA Air Açores opera num regime quase exclusivamente de serviço público. Em regime livre só opera entre as Canárias e Madeira e entre esta e o Algarve.

A SATA Internacional é diferente. Hoje, é responsável por cerca de 75% da facturação do Grupo SATA e não há nenhum subsídio à exploração na SATA Internacional, com o Accionista proibido de apoiar directamente a companhia, pela lei europeia. O que existe são obrigações de serviço público, assentes num subsídio não à exploração mas sim ao residente nas operações da rede regular doméstica entre a RAA/Continente e a RAA/RAM. Em regime liberalizado encontramos toda a operação desenvolvida entre os Açores e a Europa, entre a Madeira e a Europa, entre Portugal e a América do Norte, assim como toda a operação Charter/ACMI. Os subsídios são dados aos residentes dos Açores e correspondem a apenas 4% da facturação da SATA Internacional. Mais, o subsídio ao residente consiste em cerca de 11 euros por lugar oferecido na rede regular doméstica: um valor que não é de primeira ordem de importância, como, por exemplo, é o preço do jet-fuel. Isto para dizer que 96% da facturação da SATA Internacional vem do mercado, pelo que a SATA Internacional entende que tem que ser competitiva. Posso também referir que apenas 18% dos passageiros da SATA Internacional são residentes nos Açores. Temos competido com diversas companhias, LCCs inclusive, em dezenas de rotas, em 3 continentes. Temos que ser ainda mais competitivos, o que explica a nossa estratégia de redução de custos, a nossa política de inovação de serviços e processos para estarmos mais próximos do nosso passageiro, a partir de uma proposta de valor full-service com competitivo value-for-money, bem como reforçar o posicionamento da SATA em mercados internacionais, como a América do Norte e a Alemanha, o que, sem dúvida, capitalizará a nossa vantagem competitiva que decorre da nossa geografia

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distinta atlântica, ao mesmo tempo que concorre para a feliz consecução do nosso objecto social, de ligar os Açores a ambos os lados do Atlântico e estimular os fluxos turísticos para os Açores.

Por conseguinte, há vários anos a esta parte que a sorte económica da SATA depende de si própria e há que promover incessantemente o aumento da nossa competitividade. Algumas das LCCs são concorrentes formidáveis e os impactos na nossa estratégia traduzem-se na busca de menores custos e da oferta de um serviço diferenciado, com melhor proposta value-for-money. Obviamente que também temos que diversificar a nossa operação, apostando em mercados robustos onde podemos crescer, como a América do Norte e a Alemanha.

E as tarifas que as low-cost praticam? Existe a ideia generalizada que as tarifas que a SATA pratica são desajustadas, comparando-as sempre com as tarifas low-cost. O que tem a dizer sobre isto?

Recentemente o portal edreams publicou um estudo que comparou milhões de tarifas vendidas por 50 companhias de todo o mundo para voos comparáveis, com menos de 1.000 milhas náuticas. A SATA ficou em 21º lugar, a Easyjet em 18º lugar, que cobra na sua rede para sectores inferiores a 1.000 milhas náuticas 13,49€ enquanto a SATA cobra 14,91, ou seja, uma diferença de 10%.

Obviamente que SATA é full-service, tem uma classe económica e uma outra executiva, tem um modelo de distribuição muito mais amplo, tem um produto com mais qualidade do que uma LCC, protege mais os seus passageiros e oferece mais serviços, como transporte de bagagem (22 kgs/passageiro), refeição e pre-seating, entre outros serviços. De forma muito reveladora, no dito estudo, temos companhias como a TAP em 25º lugar, a Vueling em 28º, Jet2.com em 31º, a Air Lingus em 33º, ou seja, pode haver essa percepção por parte de determinados segmentos de passageiros, mas a verdade é que em termos médios, as tarifas da SATA são competitivas.

Dito isto, hoje em dia estamos conscientes que existe uma grande dispersão tarifária para uma dada rota e um leque tarifário muito heterogéneo já que, num determinado voo, há passageiros que pagam tarifas muito baixas e passageiros que pagam tarifas muito elevadas.

Desde há uns anos a esta parte, a SATA tem oferecido tarifas promocionais. No actual contexto, de menor rendimento disponível e maior desemprego, sentimos forte pressão para oferecermos ainda mais tarifas promocionais. No entanto, o custo do jet-fuel está mais caro do que nunca. Assim, temos que continuar a baixar os custos não-fuel, a usar menos fuel, para baixarmos os custos unitários, o que permitirá baixar tarifas. É igualmente importante operarmos sempre com elevadas taxas de ocupação, para que o custo por passageiro seja mais baixo. Por fim, temos que ter uma proposta de valor que nos distinga, de acordo com os nossos valores de Fiabilidade, Simpatia e Inovação de modo a que ao mesmo preço o passageiro opte pela SATA pela sua qualidade.

Então pode-se concluir que a SATA continuará a trabalhar para conseguir tarifas baixas?

Na Rede Regular Doméstica, entre os Açores e o Continente e entre os Açores e a Madeira, em 2010, aquando da última revisão das Obrigações de Serviço Público, foram introduzidas tarifas promocionais para os Açores que não existiam: a 62€ e 73€, que totalizam 88,5€ e 99,5€ valores ida e volta com todas as taxas incluídas, respectivamente. As restantes tarifas não são actualizadas desde 2008 e a SATA tem sido incrivelmente agressiva nas tarifas para os Tour

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Operadores. Assim, temos assistido a uma fortíssima descida das tarifas a contra-ciclo. No entanto, a taxa de combustível tem vindo a aumentar, é um facto, fruto de questões exógenas à SATA, nomeadamente a subida do preço do jet-fuel em USD e do câmbio USD/Euro. Todavia, ainda neste particular há que notar que a SATA decidiu isentar as tarifas de 62€, 73€ e de 120€ da taxa de combustível, que resulta num significativo esforço em prol dos nossos passageiros e da sua satisfação. Nas restantes rotas, o ambiente é liberalizado e procura-se uma gestão sustentável das rotas, sendo que sabemos que os nossos passageiros do mercado da saudade e leisure são sensíveis ao preço, pelo que não temos espaço para subir as tarifas. Como se disse, temos os custos unitários mais baixos e em 2012 serão ainda mais baixos, pelo que trabalharemos arduamente para termos sempre as melhores tarifas possíveis, mas tememos que o preço do jet-fuel condicione os resultados finais.

Na Madeira assiste-se a uma abertura do espaço aéreo. Qual a orientação que a SATA seguiu nesse mercado e como comenta a entrada das low-cost?

A rendibilidade da operação da SATA na Madeira tem vindo a aumentar gradualmente através de várias decisões. A alteração do ATP para o Bombardier Q200 no serviço da linha de serviço público Funchal/Porto Santo e a passagem do A320 para o Bombardier Q400 NextGen na ligação Ponta Delgada/Funchal) foram altamente positivas em termos de eficiência operacional e da rendibilidade económica destas linhas.

Com o Q400 NextGen, os voos Ponta Delgada/Funchal/Las Palmas/Funchal/Ponta Delgada permitem:

 Dos Açores oferecer não só a Madeira, mas também as Canárias;

 Da Madeira oferecer as Canárias e os Açores e;

 Das Canárias oferecer a Madeira e os Açores.

Estas ligações, com os novos horários, permitiram conjugar vários fluxos de passageiros, o que permitiu aumentar a taxa de ocupação média nesta rede. Mais, esta rede não vive isolada. Vive de forma articulada com a rede da SATA Internacional com os voos da América do Norte para Portugal, que tipicamente chegam aos Açores cerca das 7H00 da manhã, vindos de Boston e Toronto. Estes voos dão ligação, a partir de Ponta Delgada, à Madeira e às Canárias, potenciando, assim, o papel dos Açores como Gateway do Atlântico.

A linha PDL/FNC/Faro/FNC/PDL aparece na mesma lógica.

Ainda na Madeira temos uma vasta operação entre a Madeira e a Europa, em formato essencialmente charter, o que permite evitar riscos financeiros, que são assumidas pelos fretadores/operadores e não pela SATA. É uma operação que contribuiu cerca de 2 milhões de euros de margem para a SATA em 2011. Mas a grande novidade foi obviamente a saída da SATA da linha Lisboa/Funchal. Apesar das boas taxas de ocupação conseguidas nos últimos anos, percebeu-se que havia muita sazonalidade, agravada pela crise no Continente.

Como não há obrigações de serviço público entre o Continente e a Madeira, a SATA não era obrigada a voar de Inverno e voou no Verão quando a tarifa média é bem mais elevada. De Inverno temos usos alternativos para o A320 mais rentáveis, desde logo o próprio Continente/Açores, que por uma questão de eficiência energética implica o uso mais intensivo do A320 e não do A310.

A entrada da Easyjet no espaço aéreo da Madeira é uma novidade no mercado até porque se comenta qual o impacto que uma mudança destas traria para os Açores. Nos Açores estamos habituados a um determinado modelo que assegura regularidade no número de voos, no número de lugares oferecidos, nos horários, nas ligações e nos

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preços. Todas as ilhas têm acesso para o Continente no próprio dia e há um preço único, máximo, durante o ano inteiro associado a uma tarifa hiper-flexível que não se encontra em mais parte alguma. Num regime liberalizado estas garantias deixarão de existir. Há trade-offs económicos e sociais a considerar e o melhor modelo poderá variar de agente económico para agente económico ou mesmo de ilha para ilha.

Ser sustentável é uma preocupação da SATA. Aparentemente e resposta é óbvia mas seria relevante concretizar qual o focus dessa preocupação e de que forma, a vossa actuação social e ambiental a reflecte.

Tendo em conta o nosso sector, estamos preocupadíssimos com o nosso impacte ambiental. Em 2010, deu-se a renovação da frota da SATA Air Açores, com a introdução de turbo hélices de última geração, Q400 NextGen. O BEI validou in loco a nível dos planos técnico, operacional, económico, financeiro, ambiental e social, que o Bombardier foi a melhor escolha em relação ao status quo do ATP e da alternativa hipotética do ATR. Inclusive, fizemos prova que reduzimos, com a nova frota, a nossa pegada ecológica. Adicionalmente, e como prova deste acréscimo de eficiência, recebemos um prémio da European Regional Airlines Association (ERA) (“ERA Airline of the Year Bronze Award”), inédito em Portugal – um prémio patrocinado pela ATR –, reconhecendo os resultados positivos alcançados com a renovação da frota, inclusive, como se disse, em matéria de eficiência energética.

Na SATA Internacional destaco a nossa eficiência na redução da factura energética, em que o consumo de combustível por Revenue Tonne Kilometer (RTK) alcançou uma redução de 2%. Seguimos as melhores práticas do sector, destacando os trabalhos da IATA – Fuel Efficiency Gap Analysis (FEGA) –, e também do Dynamic Efficiency Project, projecto interno e transversal a todo o Grupo. Apesar da descida do tráfego, em 2011 alcançamos uma taxa de ocupação recorde de 76%, o que significa uma melhor performance energética por passageiro.

Adicionalmente, fomos case-study da Microsoft ao nível das práticas de Green IT. Proporcionamos uma experiência de voo paperless. Criamos ainda o SATA Forest. Podia continuar.

Ao nível social a nossa acção é incrivelmente díspar e profunda e apoiamos iniciativas de várias naturezas. Gostaria de destacar as iniciativas Flying Dreams e a Flying 2 Save, de acção humanitária desenvolvidas voluntariamente pelos colaboradores da SATA.

Ao nível institucional, as iniciativas apoiadas são diversas e deveras abrangentes. Temos um cuidado ímpar com as comunidades que servimos, em matérias tão sensíveis como o transporte de doentes, macas, urnas, passageiros com mobilidade reduzida, menores não acompanhados, incubadoras, etc., que outras companhias nem se dignam a servir pela complexidade e pelo custo inerente (vide as LCCs). A SATA Internacional foi pioneira em Portugal no uso de disfribilhadores automáticos externos a bordo, o que é sintomático do brio que colocámos no nosso serviço.

E os colaboradores SATA, com o que podem contar em 2012?

Costumo dizer que a SATA só tem dois activos propriamente seus que são as suas pessoas e o seu nome e é neles que temos que investir. Tudo o resto é reproduzível. Qualquer companhia pode ter um A320 mas os nossos colaboradores e o nosso nome são únicos e só nossos.

Nós temos investido na SATA como marca, como pista mental para os valores corporativos da fiabilidade, da simpatia, nossos valores legítimos e matriciais, aos quais

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adicionamos inovação, porque, de facto, nós temos que mudar tal como o mundo está mudar e tem de ser uma mudança centrada no passageiro, a razão da nossa existência. Por isso, em 2011 desenvolvemos um projecto estratégico de Recursos Humanos de nome Quality & You: trabalhamos o modo como cada colaborador condiciona a qualidade percebida pelo passageiro. Temos bons resultados, como, por exemplo, melhorias da pontualidade e das reclamações.

Adicionalmente vamos continuar a investir na formação, onde destaco a abertura de um centro de formação próprio, na Ilha de Santa Maria, onde queremos promover o reforço da cultura SATA e ministrar formação de excelência.

Os colaboradores serão convocados para um desempenho ainda mais agressivo no que respeita a eficiência e ainda mais disponível para o passageiro.

Como gostaria de ver a SATA projectada nos próximos anos a nível local e internacional?

Vivemos em Portugal uma crise sem precedentes e uma incerteza asfixiante sobre o projecto do Euro. Adicionalmente, o sector da aviação vive mutações estruturais, com as LCCs a crescerem e as legacy como a TAP a serem privatizadas.

As falências espectaculares da American Airlines (em protecção de credores no Chapter 11), da Malev e da Spanair do Grupo SAS, entre outras, lembram-nos que não podemos confundir ambição com fantasia.

Queremos continuar a melhorar as ligações dos Açores ao Mundo e a operar estas ligações com custos inferiores, que permitam tarifas inferiores e margens positivas e balanços equilibrados. É o que alcançamos em 2011 – abaixamento dos nossos custos unitários e obtenção de resultados líquidos consolidados positivos – e queremos reforçar em 2012, através de uma política de crescente internacionalização, alicerçada numa política de redução de custos e numa política de inovação que melhore a nossa proposta de valor.

Queremos ter uma actuação à semelhança da nossa imagem, de inequívoca raiz identitária Açoriana e forte apelo ao exigente passageiro da actualidade.

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1) Modelo de Governo

1.1) Introdução

O Grupo SATA tem demonstrado através das suas iniciativas e dos seus projectos realizados nos últimos anos, uma preocupação em garantir que a sua estrutura e funcionamento organizacionais se encontram devidamente alinhados com as boas práticas internacionais e com os princípios de Bom Governo seguidos pelos seus principais pares.

Exemplo disso foi o projecto que a SATA solicitou, em Dezembro de 2011, à empresa internacional de consultoria PricewaterhouseCoopers, cujo âmbito de trabalho se centrou em avaliar, em sede de diagnóstico, a performance da SATA em matérias de Corporate Governance e Sustentabilidade. Os resultados desse diagnóstico foram obtidos comparando as iniciativas e formas de trabalhar da SATA com as orientações recomendadas pelas principais fontes de boas práticas (OCDE, CSC, NIAI, entre outras), tendo-se concluído que, apesar de não ser obrigatório o cumprimento das referidas orientações, pelo facto da SATA não ser uma empresa cotada na Bolsa de Valores, está empenhada em maximizar o seu desempenho nestas matérias. Este objectivo de maximização tem por trás um fim único que é o de garantir uma governação responsável pela Gestão e devidamente orientada para a criação de valor junto dos principais stakeholders ou partes interessadas. Desta forma, a SATA procura garantir que o seu padrão de conduta e responsabilidade

organizacional estão alinhados com este objectivo que se traduz na Simpatia, na Fiabilidade e na Inovação que constituem os valores fundamentais que regem as relações entre a SATA e as suas partes interessadas.

Importa igualmente referir que, no que concerne aos princípios de Corporate Governance, a SATA garante o cumprimento dos mesmos por considerar que são pilares fundamentais para seu bom funcionamento, reputação e posicionamento face aos principais pares.

Figura 1: Princípios de Corporate Governance

Para tal, a companhia considera que, no sentido de haver um total envolvimento de todas as partes interessadas, a informação de carácter corporativo e estratégico, bem como respectivas alterações na sua envolvente interna e externa devem ser divulgadas de acordo com os seus princípios, isto é

Transparên

cia Controlo Responsabilização Adaptabilidade Respeito Conflito de interesses

Integridade com o mercado

Segregação de funções

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de forma verdadeira, responsável, coerente e transparente. Por outro lado, a existência de um órgão de fiscalização que elabore pareceres sobre a situação económica e financeira da SATA, contribui para que as decisões tomadas pelo accionista sejam informadas e ajustadas à sua realidade, promovendo a transparência.

A companhia assume a convicção de que a promoção de uma cultura de controlo interno é uma mais-valia na consecução da estratégia e objectivos corporativos. Para tal, dispõe de um Código de Ética e de Conduta de cumprimento obrigatório por todos os colaboradores. São também realizadas auditorias ao cumprimento do seu quadro normativo regulatório, nomeadamente na área

operacional.

Por último, os colaboradores, accionistas e outras partes interessadas estão tutelados por lei, havendo um total alinhamento do posicionamento da SATA enquanto instituição que se pauta por elevados padrões éticos e morais, com os direitos, interesses e recursos necessários ao exercício das funções dos stakeholders supramencionados.

1.2) Estrutura actual da SATA

No presente capítulo, descreve-se a forma como está organizada a estrutura accionista e de gestão da SATA SGPS, caracterizando os seus membros nas suas principais funções e actividades. Adicionalmente, e na última secção, evidencia o nível de cumprimento de algumas das principais orientações de boas práticas de Corporate Governance, descrevendo as iniciativas, acções e projectos internos que o sustentam.

Estrutura accionista

O Grupo SATA é composto pela SATA SGPS e por mais cinco empresas, sendo elas a SATA Air Açores, SATA Internacional, SATA Express, Azores Express e SATA Gestão de Aeródromos. Estas empresas assumem personalidades jurídicas distintas, pelo que a SATA Air Açores e SATA Internacional assumem-se como empresas transportadoras, a Azores Express e SATA Express como operadores turísticos e a SATA Gestão de Aeródromos, empresa que gere quatro dos nove aeródromos das ilhas dos Açores e a aerogare das Flores.

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Figura 2: Estrutura accionista da SATA SGPS e das empresas individuais

Sendo um grupo económico detido na sua totalidade pela Região Autónoma dos Açores, a SATA SGPS é constituída por capitais exclusivamente públicos e tem como finalidade gerir a carteira de participações da Região Autónoma dos Açores no sector do transporte aéreo.

O centro de decisão encontra-se localizado no Arquipélago dos Açores, ilha de São Miguel, cidade de Ponta Delgada.

As acções da SATA SGPS são representativas da totalidade do capital social da SATA Air Açores pelo que, de acordo com o Decreto Legislativo Regional nº23/2005/A, apenas podem ser transmitidas para pessoas colectivas de direito público, entidades públicas empresariais ou sociedades exclusivamente de capitais públicos.

Direito dos accionistas

Os accionistas têm a oportunidade de participar activamente e de votar nas Assembleias Gerais. Desta forma, têm direito a: receber informações suficientes e atempadas sobre a Assembleia Geral, colocar questões ao órgão de administração, participar em decisões fundamentais do governo das empresas e da política de remunerações.

No que concerne à prestação de informação, ainda de acordo com o Decreto-Lei supra referido, os mesmos têm direito a receber com 30 dias de antecedência relativamente à Assembleia Geral o Relatório de Gestão e documentos de prestação de contas, planos e orçamentos anuais e outros

SATA SGPS

SATA Air

Açores

100%

SATA

Internacional

de Aeródromos

SATA Gestão

Azores Express

SATA Express

100% 100% 100% 100%

Região Autónoma

dos Açores

100%

Gestão integrada da carteira de participações da Região Autónoma dos Açores no transporte aéreo Transporte Aéreo, Manutenção e Engenharia, Operações de Voo, Operações Terrestres e Handling Transporte Aéreo, Manutenção e Engenharia, Operações de Voo Comercialização de voos para o Canadá Comercialização de voos para os Estados Unidos da América Gestão dos aeródromos

sob a sua concessão: Pico, Graciosa, Corvo, São Jorge e aerogare das Flores

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26

documentos que permitem uma melhor análise e compreensão da realidade económica e financeira da SATA SGPS, bem como de análise de perspectivas futuras.

1.3) Órgãos de Gestão e Fiscalização

A estrutura de governo da SATA SGPS assenta no Modelo Latino, que prevê a existência de uma Assembleia Geral, de um órgão de administração e de um órgão fiscalização, sendo estes últimos representados por um Conselho de Administração e por um Revisor Oficial de Contas.

Figura 3. Estrutura de governo da SATA SGPS

De seguida, apresentam-se os elementos que compõem a gestão da SATA SGPS,sendo evidenciado, para cada elemento, as respectivas funções e responsabilidades, composição e modo de

funcionamento.

Assembleia Geral

1) Funções:

De acordo com o artigo 11º dos Estatutos da SATA, compete nomeadamente à Administração Geral:

 Analisar e aprovar os documentos de prestação de contas individuais e consolidados;

 Deliberar sobre a aplicação de resultados resultantes do exercício, alterações de participação de capital, aumentos de capital e contratação de empréstimos (nos casos em que o prazo é superior a 5 anos), tendo sempre em conta as linhas estratégicas definidas e a situação económico financeira da empresa;

 Analisar e aprovar linhas e orientações de carácter estratégico;

 Eleger os membros dos órgãos sociais nomeadamente no que respeita à mesa da Assembleia Geral, Revisor Oficial de Contas, Administradores e Presidente do Conselho de Administração;

 Deliberar sobre a fixação e alteração da remuneração dos órgãos sociais.

Assembleia Geral Conselho de Administração Revisor Oficial de Contas

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27 2) Composição:

A constituição da Assembleia Geral da SATA SGPS cumpre o definido no artigo 25º do Decreto Legislativo Regional nº 7/2008/A e os artigos 7º e 9º dos Estatutos da SATA.

Desta forma, a Assembleia Geral é constituída pelos seus accionistas com direito a votoe pelos seguintes elementos:

Figura 4: Composição da Assembleia Geral

Apesar de não exercerem o direito de voto e portanto não deliberarem sobre assuntos da

competência da Assembleia Geral, os membros do Conselho de Administração têm direito a estar presentes nas reuniões e participar nos trabalhos da mesma.

3) Funcionamento:

De acordo com os Estatutos da SATA, a Assembleia Geral reúne-se anualmente e sempre que se manifeste necessário pelo Conselho de Administração e/ou pelo Revisor Oficial de Contas, e ainda quando os accionistas com pelo menos 5% do capital a requeiram, sendo convocada e conduzida pelo Presidente da mesa.

Entre a convocação e a data da reunião da Assembleia, deve mediar pelo menos 21 dias. A convocatória, quer publicada, quer enviada por carta registada deve conter informação relevante aos participantes.

A reunião da Assembleia Geral apenas se pode realizar, em primeira convocação, caso estejam representados accionistas que totalizem 51% do capital social.

Quando se trata de decisões sobre alterações de estatutos, fusão, cisão e transformação de

sociedades, bem como alienação ou aquisição de acções próprias, para que haja lugar a deliberação, é necessário que estes assuntos sejam aprovados por accionistas ou respectivos representantes que totalizem 51% do capital social.

Nome Função

Dr. Milton Sarmento Presidente da mesa da Assembleia Geral

Dr. Vítor Borges da Ponte Vice-presidente da mesa da Assembleia Geral Dra. Helena Patrícia Serra Pereira da Silva Secretária da mesa da Assembleia Geral Deloitte & Associados, SROC, SA representada por:

Dr. Carlos Caetano (efectivo)

Dr. Carlos Luís Oliveira de Melo Loureiro (suplente)

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As actas da Assembleia Geral são redigidas pelo Secretário da mesa e devidamente assinadas por este e pelo Presidente.

Figura 5: Reuniões da Assembleia Geral

Conselho de Administração

1) Funções

Por forma a garantir o cumprimento da estratégia e objectivos definidos, o Conselho de Administração assume nomeadamente as seguintes competências:

 Gerir os negócios da sociedade e tomar decisões relativas ao objecto social que são da sua exclusiva competência e responsabilidade;

 Aprovar os principais objectivos, políticas e orientações de gestão do Grupo;

 Monitorizar e garantir o alinhamento entre as actividades a desenvolver pela SATA SGPS e a estratégia definida pelo accionista;

 Aprovar planos de actividades e planos financeiros anuais e plurianuais, orçamentos e planos de negócios e proceder à sua alteração quando tal se revele necessário;

 Aprovar investimentos estratégicos e respectivos financiamentos no prazo igual ou inferior a 5 anos, de acordo com as orientações estratégicas aprovadas em Assembleia Geral;

Nº de reuniões 1 % de participação 100% Principais matérias abordadas Relatório de Gestão e contas do exercício de 2010; Aplicação de resultados; Órgãos sociais para o

triénio 2011/2013 Deliberações tomadas Aprovação do R&C 2010; Aplicação de resultados; Eleição dos seguintes

membros para o Conselho de Administração: Prof. Dr. António Menezes (Presidente);

Dra. Luisa Schandler (vogal) e Dra. Isabel Barata (Vogal); Eleição da Deloitte& Associados SROC, SA

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 Controlar actividades críticas das sociedades participadas nomeadamente garantindo o alinhamento entre os planos de investimento e as respectivas actividades já desenvolvidas e a desenvolver pelas mesmas.

Relativamente ao Presidente do Conselho de Administração, para além das funções supra mencionadas, compete-lhe ainda:

 Representar a SATA SGPS junto do seu accionista – A Região Autónoma dos Açores e de outros stakeholders relevantes e gerir o relacionamento do Grupo com os mesmos;

 Conduzir as reuniões do Conselho de Administração e garantir o cumprimento das deliberações nelas tomadas.

2) Composição

O Conselho de Administração da SATA SGPS é actualmente composto por três elementos que assumem as seguintes posições:

Figura 6: Membros do Conselho de Administração

A experiência e qualificação profissionais dos membros do Conselho de Administração são vectores representativos e indissociáveis da exigência dos compromissos assumidos por estes membros na gestão do Grupo SATA.

Deste modo, é seguidamente apresentado na tabela 7 o percurso profissional dos últimos anos dos membros do Conselho de Administração.

Nome Cargo Data da primeira designação

Prof. Doutor António José Vasconcelos Franco Gomes de Menezes

Presidente Membro executivo

Novembro de 2007

Dra. Luísa Maria Estrela Rego Miranda Schanderl

Vogal

Membro executivo

Novembro de 2007

Dra. Isabel Maria dos Santos Barata Vogal

Membro executivo

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Prof. Dr. António de Gomes Menezes

Habilitações literárias

PhD em Econmics pela Boston College, EUA (2000);

Master of Sciences in Economics pelo Boston College, EUA (1997); Pós-Graduação Programa Avançado de Gestão para Executivos (PAGE) pela

Universidade Católica Portuguesa (1995);

Programa Erasmus pela University of Gothenburg, Suécia (1994);

Licenciatura em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa (1994).

Percurso profissional 1) Actividades académicas

Assistente nas seguintes instituições: Universidade dos Açores (1994-1995), Boston

College, EUA (verão de 1996; 1997-1998) e Harvard Summer School, EUA (2000);

Investigador assistente pelo Boston College, EUA (1996-1997); Professor convidado pelo Boston College (1999-2000);

- Post-Doctoral Research Fellow pela Fondazione Rodolfo Debenedetti, Universitá

Bocconi, Italia (2000- 2001);

Professor na Universidade dos Açores (2001- até ao momento presente) e Investigador Associado no Centro de Estudos de Economia Aplicada do Atlântico (2003- até ao momento presente);

Director de pós graduações em Economia, Universidade dos Açores (2001, até ao momento presente).

Adicionalmente importa referir actividades e iniciativas de docência e de investigação científica na área da economia: redacção e publicação de diversos artigos em jornais de referência, working papers e capítulos de livros; realização de apresentações em seminários e conferências de referência nacional e internacional; colaboração na organização de encontros internacionais e de workshops; orientação de diversas teses de mestrado e de doutoramento. Também, destacam-se os seguintes prémios e distinções: atribuição de bolsas para participação em conferências (FLAD e DRCT) e para diversas investigações efectuadas, Graduate Dissertation Fellowship pelo Boston

College, bolseiro FLAD (1995-1999).

2) Actividades não académicas

Administrador não executivo da Agência para a Promoção do Investimento nos Açores;

Consultor e Administrador de empresas;

Presidente do Conselho de Administração, Chief Executive Officer e Chief Financial

Officer da SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Gestão de Aeródromos e SATA

Internacional;

Presidente do Conselho Fiscal da Fundação Pia Diocesana Clínica do Bom Jesus. Figura 7: Percurso profissional dos membros do Conselho de Administração

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Licenciatura em Biologia/Geologia

Percurso profissional

- Chefe de Gabinete do Secretário Regional da Economia (1996-2004); - Directora Regional dos Transportes Aéreos e Marítimos (2004);

- Vogal do Conselho de Administração da SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Gestão de Aeródromos e SATA Internacional (2007 - até ao momento presente);

Adicionalmente importa referir que participou em vários encontros, congressos e conferências. Participou igualmente em representação do Governo Regional dos Açores em conselhos, seminários e grupos de trabalho entre os anos de 2004 e 2006.

Licenciatura em Psicologia pela Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra (1998).

Frequentou o curso "Como construir serviços de excelência: maximizar a satisfação de colaboradores e clientes", pela Escola de Pós-graduação em Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica Portuguesa (1998);

Frequentou o Programa Avançado de Gestão para Executivos pela Escola de Pós-graduação em Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica Portuguesa (1995).

Adicionalmente importa referir a frequência em vários cursos e seminários na área de Gestão de Recursos Humanos, Marketing, Imagem Empresarial, Comunicação, Gestão, Direcção na Administração Pública, Contratação Publica e Turismo.

Percurso profissional

Estagiária no Serviço de Formação e Qualificação Profissional da Automática Eléctrica Portuguesa, S.A (1998)

Técnica de Formação na Automática Eléctrica Portuguesa, S.A (1989);

Técnica de Recursos Humanos na Empresa de Electricidade dos Açores (1990-1991); Chefe de Serviço de Recursos Humanos/Desenvolvimento Organizacional da

Empresa de Electricidade dos Açores, E.P. (1991-1997);

Coordenadora da área de comunicação e Imagem da Electricidade dos Açores (1997); Coordenadora da Secretaria-geral da Electricidade dos Açores S.A (1998);

Coordenadora da área de Marketing, Comunicação e Imagem da Electricidade dos Açores, S.A (1999)

Deputada à Assembleia da República na VII Legislatura (1999 -2002); Directora Regional de Turismo da Região Autónoma dos Açores (2002 - 2008); Assessora da Comissão Executiva da Electricidade dos Açores, S.A (2009); Vogal do Conselho de Administração da SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Gestão

de Aeródromos e da SATA Internacional (2010 até ao momento presente). Adicionalmente importa referir a função assumida de formadora nas instituições Manpower Açores e Norma Açores (1997/1998) e na Escola Profissional da Câmara do Comércio e Industria de Ponta Delgada (1995/1997).

Dra. Isabel Maria dos Santos Barata Dra. Luísa Maria Estrela Rego Miranda Schanderl

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32 3) Modo de funcionamento

Os membros do Conselho de Administração reúnem sempre que surjam assuntos e matérias necessárias avaliar. Estas reuniões podem ser convocada pelo Presidente ou pelos dois administradores.

O Conselho de Administração apenas pode tomar deliberações mediante presença da maioria dos seus membros. Contudo, existem procurando funcionar e tomar decisões de forma colegial e zelando sempre pelo cumprimento das linhas e orientações estratégicas aprovadas em Assembleia Geral.

Para cada reunião são elaboradas agendas preparatórias com os principais tópicos e temas a abordar na mesma. São igualmente produzidas actas pelo Gabinete Jurídico que contêm todas as deliberações tomadas e principais assuntos discutidos, sendo assinada por todos os membros presentes.

Figura 8: Reuniões do Conselho de Administração da SATA SGPS

Apesar de apenas ter sido realizada uma reunião de Conselho de Administração da SATA SGPS, houve decisões relevantes que foram deliberadas em sede de Conselho de

Administração das empresas individuais, SATA Air Açores, SATA Internacional e SATA Gestão de Aeródromos, que reuniram mensalmente de acordo com os seus estatutos, sendo relevante o reporte das mesmas:

 Aprovação do Código de Ética e Conduta;

 Aprovação do Plano de Prevenção de Riscos Profissionais;

 Aprovação da metodologia de uso da marca SATA; Nº de reuniões 1 % de participação 100% Principais matérias abordadas Relatório e Contas 2010 Deliberações tomadas Aprovação do Relatório e contas de 2010; Aplicação de resultados