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R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O
Á R E A D E R E C U R S O S H U M A N O S
ANA JOÃO ABRANTES OLIVEIRA
RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ELEMENTOS IDENTIFICATIVOS
IDENTIFICAÇÃO DO ESTAGIÁRIO
Estagiária: Ana João Abrantes Oliveira Nº Aluno: 1010418
Estabelecimento de Ensino: Instituto Politécnico da Guarda Curso: Gestão de Recursos Humanos
Empresa de Acolhimento: Instituto Segurança Social de Viseu Contacto: 967894188
e-mail: anajoaoliveiraa@gmail.com Morada: Viseu
IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA
Entidade de Acolhimento: Instituto Segurança Social de Viseu Contacto: 232 422 155 | 808 266 266
Sitio: www.seg-social.pt
Morada: Avenida Dr. António José Almeida, nº 353514-509 Viseu 3510 – Viseu
IDENTIFICAÇÃO DO ORIENTADOR DO ESTÁGIO
Nome: Lúcia Maria Rodrigues Esteves Ferreira/ Rosa Maria Figueiredo Almeida Rebelo Categoria detida: Técnico Superior
Orientadora de Estágio na Escola: Dr.ª Maria Elisa Lopes de Figueiredo Data de Ínicio do Estágio: 15 de Julho de 2013
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II. RESUMO
O presente relatório surge no seguimento do estágio realizado no Departamento de Recursos Humanos do Instituto da Segurança Social, I.P, do Centro Distrital de Viseu, e tem como objetivo principal descrever as atividades, funcionamento, procedimentos e ações desenvolvidas ao longo das quatrocentas horas do período de estágio, o qual decorreu entre o dia 15 de Julho e o dia 2 de Outubro do corrente ano (2013), com o horário laboral das 9:00 ao 12:30h e das 14:00 às 17:30h.
As atividades desenvolvidas durante o período de estágio passaram por perceber o funcionamento de todos os processos desenvolvidos no Núcleo de Recursos Humanos e colaborar significativamente em algumas atividades de âmbito geral de forma a perceber a política e a cultura presentes a nível interno, tais como: fazer um levantamento de algumas necessidades quanto à satisfação geral dos colaboradores do ISS.IP.Viseu, perceber o funcionamento e controlo da assiduidade de todos os recursos humanos da Instituição, participar no processo de mobilidade que se fez sentir no decorrer do período de estágio, o que permitiu o contacto pessoal e colaboração quanto às respetivas entrevistas. Outras medidas direcionaram-se para a importância de analisar as questões relativamente à motivação dos próprios colaboradores; concepcionar mapas de objetivos e fazer uma avaliação geral das necessidades por parte do departamento de RH.
Posteriormente apresenta-se uma pequena resenha das elações que obtivemos relativamente ao estágio e procedendo a uma avaliação, a nível pessoal, do mesmo.
Palavras-chave: Recursos Humanos; Acolhimento e Integração, Formação; Recrutamento e Seleção; Gestão Administrativa
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III. AGRADECIMENTOS
Um estágio além de ser um período de tempo determinado para formação e aprendizagem de uma prática profissional, é também o receber a colaboração e o saber de outras pessoas. Isto porque, cada um de nós enquanto pessoas temos consciência de que o nosso saber é fruto de trocas, de opiniões, de investigações, de conhecimentos e de muito mais.
Deste modo, não poderia iniciar este relatório sem antes agradecer àqueles que direta ou indiretamente me ajudaram na realização de todas as atividades envolvidas durante o estágio.
Gostaria de dirigir os meus sinceros agradecimentos a todos os membros do núcleo de apoio à direção que me acolheu, e que de uma forma ou de outra, me transmitiram todos os seus conhecimentos nas mais diversas áreas, companheirismo e simpatia.
Ao Instituto da Segurança Social, pela oportunidade cedida pelo diretor distrital, Dr. Joaquim Seixas, nomeadamente por se tratar de um instituto público de prestígio e de grande dimensão.
À Dr.ª Lúcia, chefe de equipa dos recursos Humanos, que se mostrou sempre disponível.
À minha docente orientadora, Dr.ª Maria Elisa Figueiredo, gostaria de agradecer todo o apoio e toda a disponibilidade prestada durante a realização do estágio e pelos ensinamentos prestados ao longo do período letivo que me foram muito úteis na prática durante este curto período.
Um agradecimento final ao apoio da família, particularmente à minha irmã Andreia, que mesmo longe me prestou toda atenção e apoio incondicional em todos os momentos.
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I. ÍNDICE
I. Índice
II. Resumo………III III. Agradecimentos……….…..IV IV. Índice de figuras……….VII V. Índice de quadros……….……….VIII VI. Lista de acrónimos…...………...……....……IX VII. Caracterização do posto de trabalho……….…....X
PARTE I CAPÍTULO I
Apresentação do ISS e práticas de Gestão de Recursos Humanos
Introdução……….1
1. Breve referência ao concelho de Viseu………..…….…..3
2.Resenha histórica da Segurança Social……….…….…....4
2.1 A identidade corporativa do ISS………..………..……9
2.1.1 Segurança Social no Centro Distrital de Viseu………....10
2.2 Visão, Missão e Valores………..…….…11
2.3 Objetivos Estratégicos do ISS……….…….………12
2.4 Estrutura Orgânica…….……….……….….…13
CAPÍTULO II A Gestão e o Gestor de Recursos Humanos 3. Processo de Planeamento e Controlo de Gestão do ISS………..……...…18
3.1 QUAR – Quadro de Avaliação e Responsabilização ………..…19
3.1.1Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho………..20
3.1.2 Prémios Desempenho e Alterações de Posicionamento Remuneratório…………...22
4. Procedimentos desenvolvidos no âmbito do DRH do ISS……….…...…..23
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4.1.1Ciclo da Formação…….………...…..26
5. Admissão, Vínculos, Carreiras e Desvinculação………..….….28
5.1 Admissão……….….……..…...28
5.2 Mobilidade……….……....……..28
PARTE II CAPÍTULO III Atividades desenvolvidas no estágio curricular 1. Estágio Curricular……….….….34
1.1Descrição das atividades/projetos desenvolvidos……….………..……..…35
1.1.2 Elaboração e aplicação de um questionário de satisfação dos colaboradores……...………...35
1.1.3. Programas afetos ao controlo de assiduidade………...….38
1.1.4 Processo de mobilidade interna………....……41
1.1.5 Projeto direcionado à motivação dos colaboradores…………..…………..42
1.1.6 Conceção de um mapa de objetivos……….43
1.2 Levantamento de necessidades no DRH………..43
Considerações finais………..………..46
Biblio/webgrafia………..……48
VII
IV. ÍNDICE DE FIGURAS
Fig.1
Imagem do Concelho de Viseu………..……..…....3
Fig. 2
Distribuição dos funcionários do ISS no distrito de Viseu………10
Fig.3
VIII
V. ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1
Visão, Missão, Valores do ISS, IP………...…..12
Quadro 2
Estrutura Orgânica do ISS, Viseu………..14
Quadro 3
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VI. LISTA DE ACRÓNIMOS
Neste relatório são utilizadas siglas para referenciar alguns termos ou instituições cujo significado se encontra infra descrito:
MSSS – Ministério da Solidariedade e da Segurança Social ISS – Instituto da Segurança Social
SISS – Sistema de Informação da Segurança Social CDSS – Centro Distrital da Segurança Social QUAR – Quadro de Avaliação e Responsabilização
SIADAP – Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública
PAF – Plano Anual de Formação
LNF – Levantamento das Necessidades de formação PAISS – Plano de Ação do Instituto de Segurança Social
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CARATERIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO NO
ESTÁGIO
ENTIDADE DE ACOLHIMENTO
Instituto da Segurança Social – Centro Distrital de Viseu
SERVIÇO/ÁREA FUNCIONAL
Departamento de Recursos Humanos
Núcleo Administrativo, Financeiro e de Recursos Humanos
CONTEÚDO FUNCIONAL DA CARREIRA E CATEGORIA DO TÉCNICO SUPERIOR
Caracteriza-se pelo desempenho de funções de natureza consultiva e executiva, pela aplicação de métodos e procedimentos com base em diretivas previamente definidas e instruções gerais de grau de complexidade superior, quer nas áreas de atuação comuns e instrumentais quer nos vários domínios de atuação dos órgãos e serviços.
PLANO DE ESTÁGIO
As atividades desenvolvidas na Segurança Social do distrito de Viseu durante o período de estágio foram antecipadamente acordadas com a orientadora de estágio, a Dra. Lúcia Maria Rodrigues Esteves Ferreira, chefe da equipa de Recursos Humanos e Expediente e pela Dra. Rosa Maria Figueiredo Almeida Rebelo, Diretora do núcleo administrativo, financeiro e R.H.
Mais se salienta, que após a perceção de algumas situações no modus operandi dos serviços a que tivemos acesso durante o estágio, foram, também, a título pessoal, consideradas algumas sugestões, propostas e algumas metodologias de funcionamento.
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O estágio foi desenvolvido no âmbito de várias atividades ligadas ao departamento de Recursos Humanos (RH), que integra o ISS, nomeadamente, apoiar, assegurar e controlar todos os processos/atividades relativas à gestão de recursos humanos, desenvolvidas durante o período de acordo com as regras e princípios definidos; bem como apoiar o Diretor de Segurança Social e os Serviços deles dependentes no desenvolvimento das atividades de Recursos Humanos e responsabilidade da respetiva unidade orgânica desconcentrada; assumir o cumprimento e prestar apoio a todas as solicitações do Departamento de Recursos Humanos (DRH); informar e orientar os colaboradores em matéria de Recursos Humanos.
OBJETIVOS E ATIVIDADES DO ESTÁGIO:
O desenvolvimento de atividades durante o estágio residiu também, para além do que já foi referido, em tentar compreender o padrão de competências dos dirigentes intermédios no domínio da liderança e gestão e, simultaneamente, averiguar se os mesmos se enquadravam na concretização dos objetivos anuais que são estabelecidos pelo ISS, I.P., em face daquilo que são as exigências inerentes à nova Administração Pública, como também descrever as atividades desenvolvidas afetas aos recursos humanos da própria instituição. Para tal, os objetivos e atividades desenvolvidas foram:
Tomar conhecimento, compreender e apreender a lógica dos diferentes procedimentos e atividades adstritas ao departamento de RH;
Assegurar o atendimento atempado aos trabalhadores; Assegurar o tratamento de processos de Mobilidade;
Assegurar atempadamente a análise e instrução dos processos de RH; Assegurar a disponibilização atempada dos registos de assiduidade;
Aumentar a eficácia e eficiência na aplicação dos subsistemas SIADAP 2 e SIADAP 3;
Assegurar o cumprimento da Taxa de Realização do Plano de Formação; Assegurar o tratamento de processos de Estágio.
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COMPETÊNCIAS A AVALIAR
As competências avaliadas no decorrer do estágio resultam na adaptação e melhoria contínua; no trabalho em equipa e cooperação; nos conhecimentos aplicados; na iniciativa e autonomia; responsabilidade e compromisso para com o serviço; orientação para o serviço público; realização e orientação para resultados e sugestões de melhoria.
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INTRODUÇÃO
«O estágio é um locus onde a identidade profissional do aluno é gerada, construída e referida.
Volta-se para o desenvolvimento de uma acção vivenciada, reflexiva e crítica e, por isso, deve ser planeada gradualmente e sistematicamente».
Burriolla,M.(1995)
É com esta frase que damos início à presente introdução. Se por um lado, o estágio nos impulsiona para a construção de uma identidade profissional, prematura, é certo, torna-nos conscientes de nós próprios e das torna-nossas potencialidades e fragilidades, por outro, essa mesma identidade vai sofrendo mudanças graduais. Na linha de pensamento da autora do excerto citado anteriormente, podemos afirmar que uma ação vivenciada deverá assentar num plano de ações graduais e sistemáticas e, só assim, poderá representar um desenvolvimento de uma ação reflexiva e crítica da relação humana.
Foi neste âmbito que surgiu o interesse na área dos Recursos Humanos, que para além de se alinhar com o curso frequentado, resulta também de diversos fatores, nomeadamente do facto de ter a noção de que os trabalhadores são a mais-valia para o suporte de qualquer organização, ainda mais numa Instituição desta envergadura. Um outro fator, é o facto de realmente gostar de estar em contacto com pessoas e de ter o privilégio de poder melhorar as minhas competências, mas acima de tudo, conhecer melhor a forma de como se “gerem” pessoas, uma vez que as organizações só existem porque são as pessoas que as fazem, que as gerem e concretizam/materializam.
Uma das principais razões que pesou na escolha da Instituição em causa centrou-se, essencialmente, na vontade imensa de aprender e pôr em prática toda uma aprendizagem teórica. No fundo, aprender em contexto de trabalho o que se teorizou durante os 3 anos anteriores.
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Considero que um Estágio tem como missão obrigatória desenvolver competências no âmbito do saber, conhecer e saber fazer, a nível profissional; e no âmbito do saber ser e saber agir em meio laboral, a nível pessoal.
Este relatório pretende assim ser o resumo do trabalho desenvolvido no período de três meses, o qual permitiu aquisição de alguns conhecimentos teórico-práticos na área dos recursos humanos.
De uma forma muito genérica, este relatório divide-se essencialmente em duas partes repartidas por 3 capítulos. A Primeira Parte subdivide-se em dois capítulos, o primeiro que se consubstancia numa resenha sobre o concelho de Viseu e o segundo numa nota introdutória ao relatório, na apresentação do Instituto da Segurança Social e na descrição de algumas práticas de Gestão de Recursos Humanos, à frente designado com o acrónimo GRH, com as quais tivemos maior contacto ao longo do período de estágio, nomeadamente: acolhimento e integração, esclarecimento quanto às formações e às avaliações de desempenho praticadas pelo ISS e práticas administrativas de GRH, bem como na interação no núcleo de apoio à direção.
A Segunda Parte, respeita ao segundo capítulo, o qual visa relatar todo o período de estágio, as atividades desenvolvidas e a respetiva aplicabilidade das mesmas.
Este trabalho termina com algumas reflexões finais focando os resultados obtidos, as conclusões retiradas de todo o processo de estágio, bem como dos projetos realizados, as aprendizagens adquiridas e os obstáculos encontrados.
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PARTE I
CAPÍTULO I
1. BREVE REFERÊNCIA AO CONCELHO DE VISEU1 Fig. 1: Mapa dos limites do distrito de Viseu
Fonte: portugalfotografiaaerea.blogspot.pt
O concelho de Viseu localiza-se na região centro interior a 296 km de Lisboa, 122 do Porto e 89 de Coimbra. É um dos 24 concelhos do distrito de Viseu e ocupa uma posição central relativamente aos demais. Tem uma área aproximada de 507,20 Km² envolvendo 34 freguesias, com 47 250 habitantes e é o maior concelho do distrito, ocupando cerca de 10% da sua área total.
Tem como limites a norte: os concelhos de São Pedro do Sul, Vila Nova de Paiva e Castro Daire; a sul, os concelhos de Tondela, Nelas e Carregal do Sal; a leste, os concelhos de Mangualde, Penalva do Castelo e e Sátão e a oeste, os concelhos de Vouzela e Oliveira de Frades. A importância do concelho em termos nacionais
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internacionais resulta sobretudo da sua posição estratégica no cruzamento de grandes vias de comunicação que ligam a cidade em pouco tempo à fronteira, ao mar e aos grandes centros de decisão.
O concelho de Viseu está envolvido por um sistema montanhoso constituído a norte, pelas serras de Leomil, Montemuro e Lapa, a noroeste pela serra do Arado, a sul e sudoeste pelas serras da Estrela e Lousã e a oeste pela serra do Caramulo.
O concelho tem um relevo acidentado, tendo por isso numerosos cursos e linhas de água. Estes cursos organizam-se em três bacias: a do Vouga, a do Dão e a do Paiva.
2. RESENHA HISTÓRICA DA SEGURANÇA SOCIAL2
Nos primeiros meses que se seguiram à Revolução de Abril de 1974 operou-se uma profunda mudança sociopolítica em Portugal. A par da imediata dissolução dos órgãos de poder do regime autoritário, a movimentação popular determinou acontecimentos importantes, a conquista de liberdades cívicas e laborais, fim da guerra colonial, extinção da censura oficial, organização e legalização dos partidos políticos, entre outros.
A perda dos mercados coloniais limitou o escoamento da produção, bem como o fornecimento de matérias-primas. A descolonização provocou a formação de excedentes demográficos, fruto do retorno da população das ex-colónias. Derivado dos tempos de incerteza que se viviam em Portugal, bem como da retração da economia mundial, ainda a recuperar do choque petrolífero de 1973, verificou-se uma diminuição na iniciativa empresarial, das receitas do turismo bem como das remessas que os emigrantes enviavam para território nacional.
Portugal vivia assim a nível político e económico, tempos de incerteza, sofrendo ainda de atrasos estruturais que advinham quase 50 anos de isolamento a que foi votado pelo regime do Estado Novo.
No campo social, o objetivo de eliminar as insuficiências de longa data do sistema de proteção social deu lugar a diversas iniciativas, ainda que maioritariamente dispersas.
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No Programa do I Governo Provisório, podemos encontrar, entre outras, medidas a « (…) d) adoção de providências de proteção na invalidez, incapacidade e velhice, em especial órfãos, diminuídos e mutilados de guerra; e) definição de uma política de proteção na maternidade e na 1.ª infância, (…) h) substituição progressiva dos sistemas de previdência e assistência por um sistema integrado de segurança social, (…) ». Devido à forte pressão da população e da perceção da situação vivida, foram adotadas medidas como a criação do salário mínimo, criação da pensão social, aumento das pensões mínimas e do abono familiar, congelamento dos preços, das rendas de casa e dos salários superiores a cerca de 2,5 vezes o salário mínimo nacional. (Decreto-Lei n.º
217/74, de 27 de Dezembro).
A promulgação da Constituição da República de 1976, ao instituir o direito ao trabalho, ao pleno emprego, à assistência material no desemprego, ao salário mínimo, à segurança social, à proteção na saúde, à habitação adequada, à universalização dos direitos à educação e cultura, aponta para a criação de um estado previdência. No entanto, o que se verifica é um contraponto entre o nível de definição de princípios de orientação política por relação à sua implementação/execução. Tal facto, pode comprovar-se, por exemplo, com a não aprovação na Assembleia da República da Lei-Plano 77-80 com a qual se pretendia prosseguir “ (…) um projeto de sociedade em que cada português veja garantidas condições de satisfação efetiva das suas necessidades básicas, e do exercício do direito ao trabalho (…)”. A não aprovação desse plano impediu a execução dos princípios consagrados na Constituição da República.
Nesta fase, foram ainda efetuadas algumas alterações, das quais se destacam no desemprego, direito à assistência médica e medicamentosa nas situações de doença e maternidade, além das prestações complementares e do abono de família para os beneficiários das caixas de previdência e trabalhadores por conta de outrem, foi revisto e alargado, neste caso, designadamente para trabalhadores excedentários (Decreto-Lei
n.º 183/77, de 5 de Dezembro e Decreto-Lei n.º 396/79, de 21 de Dezembro). Os
trabalhadores independentes passam a beneficiar de proteção na doença, na maternidade, invalidez, velhice e morte (Portaria n.º 115/77, de 9 de Dezembro e
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social foi alargada a todos os maiores de 65 anos não abrangidos por qualquer esquema de previdência e a maiores de 14 anos e não cobertos por outras prestações. Nas pensões os seus montantes são aumentados (Decreto-Lei n.º 513-M/79, de 26 de Dezembro). O
Decreto-Lei n.º 17/77, de 21 de Dezembro, materializa as grandes linhas de orientação
com objetivos de concretização e unificação do sistema de segurança social, ao prever a criação de um conjunto de serviços e organismos centrais de âmbito nacional e sob direta administração e financiamento do Estado, a uma autoridade distrital, corporizada pelos Centros Regionais de Segurança Social, estruturas de participação, de implantação nacional e regional, onde teriam assento associações sindicais e outras organizações de trabalhadores, as autarquias locais, as IPSS’s não lucrativas e outras entidades interessadas no sistema de segurança social.
O Decreto-Lei n.º 549/77, de 31 de Dezembro (…) cria a estrutura orgânica e a estrutura participativa do sistema de segurança social e estabelece as coordenadas das relações funcionais entre os órgãos, serviços e instituições definidos a nível central, regional e local, e destes com os de outros setores.” (n.º 1 do artigo 3.º). Neste diploma são definidos os órgãos nacionais ou centrais, os Centros Regionais de Segurança Social, cujo âmbito geográfico corresponde à área dos distritos (n.º 1 do art. 20.º), e os serviços locais e as instituições e estabelecimentos oficiais, os quais dependem dos Centros Regionais.
Em 1984 é criada a Lei de Bases da Segurança Social.
O sistema de Segurança Social obedece a vários princípios tais como a universalidade, a igualdade, a eficácia, a unidade, a garantia judiciária, a descentralização, a participação e a solidariedade. Nos termos do (artigo 2º da Lei nº. 28/84, de 14 de Dezembro), o sistema de Segurança Social tem como principais objetivos “proteger os trabalhadores e suas famílias nas situações de falta ou diminuição da capacidade para o trabalho, de desemprego involuntário e de morte, e garante a compensação de encargos familiares, protege ainda as pessoas que se encontram em situação de falta ou diminuição de meios de subsistência”. Para a realização destes objetivos o sistema de Segurança Social português compreende o regime contributivo (financeiro pelas contribuições dos
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beneficiários e das entidades empregadoras), o regime não contributivo e a ação social (financiados pelas transferências do Estado).
No decorrer da década de 90 foram implementadas algumas medidas que importa destacar. Assim,as seguintes medidas adotadas foram: 14.º mês de pensão, melhoria das condições de proteção nos encargos familiares, regime de pré-reforma, aprovação da nova Tabela Nacional de Incapacidades, bem como um novo Código das Mutualidades.
No âmbito do Regime Não Contributivo verificou-se a reformulação da proteção na eventualidade encargos familiares, a criação do Rendimento Mínimo Garantido, cuja implementação levou à criação do Instituto para o Desenvolvimento Social.
Verificou-se a necessidade de atuar de forma mais eficaz quanto à verificação da incapacidade temporária pelos médicos do serviço de saúde, pelo que foram adotadas as seguintes medidas: maior articulação entre os serviços de segurança social e de saúde e a criação de um sistema de verificação das incapacidades temporárias, no âmbito dos centros regionais.
No prosseguimento da aplicação de normativos comunitários com incidências no âmbito da proteção social, foi substancialmente alterada a legislação em vigor no que se refere à proteção na maternidade, paternidade e adoção, das quais destacamos o alargamento da licença subsidiada por maternidade de 98 para 120 dias; possibilidade de gozo de licença subsidiada por maternidade, anteriormente ao parto, pelo tempo necessário, nas situações de risco clínico; licença subsidiada, de 5 dias úteis a conferir ao pai, no mês seguinte ao nascimento do filho.
De modo a incentivar a criação de emprego em determinadas situações foram apoiadas políticas ativas de emprego, nomeadamente a criação de incentivos à contratação de jovens à procura do primeiro emprego e de desempregados de longa duração; definição do regime jurídico do trabalho a tempo parcial e estabelecimento de incentivos à sua dinamização, visando a criação de mais postos de trabalho ou a sua partilha.
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A nova Lei de Bases do Sistema de Segurança Social, Lei n.º 32/2002, de 20 de Dezembro, vem revogar a Lei n.º 17/2000, de 8 de Dezembro, definindo as bases em que assenta o Sistema de Segurança Social, bem como as atribuições prosseguidas pelas instituições de segurança social. Esta Lei introduz dois novos princípios fundamentais, o princípio de subsidiariedade social, que assenta no reconhecimento do papel das pessoas e das famílias, bem como o incentivo e promoção de iniciativas locais, voluntárias, privadas e mutualistas de proteção social e o princípio da coesão geracional que implica um equilíbrio e equidade geracionais na assunção das responsabilidades.
A nível da orgânica nos sucessivos órgãos executivos, a estrutura da Segurança Social, também sofreu constantes alterações, por vezes a mera mudança de denominação do Ministério, sem significativa alteração orgânica outras vezes com modificações mais profundas. Reportando-nos aos governos pós 25 de Abril, a área da Segurança Social era abrangida pelo Ministério dos Assuntos Sociais, englobando este, as Secretarias de
Estado da Saúde e da Segurança Social, e pelo Ministério do Trabalho.
Com o IX Governo Constitucional, foram extintos o Ministério do Trabalho e o Ministério dos Assuntos Sociais e criado o Ministério do Trabalho e da Segurança Social (MTSS).
Em 1987, no XI Governo Constitucional o Ministério do Trabalho e da Segurança Social passou a designar-se Ministério do Emprego e da Segurança Social (MESS). O XIII Governo Constitucional definiu uma nova configuração destas áreas, sendo criados dois Ministérios, o Ministério para a Qualificação e o Emprego (MQE), integrando o Secretário de Estado do Trabalho e o Ministério da Solidariedade e da Segurança Social (MSSS), integrando o Secretário de Estado da Segurança Social e o Secretário de Estado da Inserção Social.
Para finalizar, com o XV Governo Constitucional, em 2002, o Ministério passou a designar-se Ministério da Segurança Social e do Trabalho, integrando todos os organismos e serviços até aqui compreendidos no Ministério do Trabalho e da Solidariedade.
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2.1 A IDENTIDADE CORPORATIVA DO ISS., I.P3
As exigências das sociedades modernas e a afirmação de novos valores sociais têm conduzido ao aprofundamento da complexidade das funções do Estado. A correspondente preocupação na defesa dos direitos dos cidadãos e respeito pelas suas necessidades, face à Administração Pública, levou a marcar um reposicionamento comunicacional.
Os cidadãos exigem cada vez mais da Administração Pública um serviço mais eficaz e eficiente que satisfaça as suas necessidades e expectativas, bem como o próprio acesso à informação.
O ISS como Instituição nuclear do Sistema de Segurança Social, tem de garantir um nível elevado de informação ao cidadão sobre as suas atividades, promover os serviços que presta e as medidas e os programas que gere. Pretende-se marcar o início de um processo, baseado nos valores de solidariedade, cidadania, equidade, rigor, eficácia e transparência.
A Identidade Corporativa de uma organização pode definir-se genericamente como o modo como esta é apreendida pelos cidadãos. É a afirmação mais profunda da sua natureza, valores e cultura, em suma aquilo que representa no seu todo.
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2.1.1 A SEGURANÇA SOCIAL NO CENTRO DISTRITAL DE VISEU
O Instituto da Segurança Social, I. P. (ISS, I.P.), é um instituto público de regime especial, integrado na administração indireta do Estado, dotado de autonomia administrativa e financeira e património próprio. A nível distrital conta com 368 funcionários efetivos cujas características socio-demográficas se resumem na figura 2.
Fig2: Distribuição dos funcionários do ISS no distrito de Viseu
CENTRO DISTRITAL DE VISEU ANÁLISE GLOBAL
NÚMERO TOTAL DE FETIVOS 368
368
DISTRIBUIÇÃO ETÁRIA DESTRIBUIÇÃO POR GÉNERO
< 20 anos 0 Masculino 103 20 - 29 anos 0 Feminino 265 30 - 39 anos 83 40 - 49 anos 104 50 - 59 anos 138 >= 60 anos 43
DISTRIBUIÇÃO POR HABILITAÇÕES LITERÁRIAS
DISTRIBUIÇÃO POR
CARREIRA/CATEGORIA PROFISSIONAL
Menos de 4 anos de escolaridade 1 Assistente Operacional 42
4 anos de escolaridade (1 Cl e Bas) 14 Assistente Técnico 219
6 anos de escolaridade (2 Cl e Bas) 14 Educador de Infância 3 9.º ano (3.º Ciclo Ensino Básico) 28 Especialista de Informática 1
11.º ano 46 Inspetor Principal 2
12.º ano (Ensino Secundário) 138 Técnico de Informática 2
Curso Tecnológico/Profissional/Outro Nível III
0 Técnico Profissional 2
Bacharelato 6 Técnico Superior 94
Licenciatura 106 Técnico Superior de Reinserção 3
Pós-Graduação 8
Mestrado 7
Doutoramento 0
Fonte: Fornecido pelo ISS.IP.Viseu
O ISS, I. P., prossegue as atribuições do Ministério da Solidariedade e da Segurança Social (MSSS), sob tutela do respetivo ministro. Foi criado em Dezembro de 2001, com o objetivo de instituir um novo modelo de organização administrativa, aumentar a capacidade de gestão estratégica e implementar a coordenação nacional.
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Enquanto organismo central no funcionamento do sistema de Segurança Social, tem jurisdição sobre todo o território nacional, sem prejuízo das atribuições e competências das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira.
O ISS, I. P., para o desenvolvimento da sua atividade conta com os Serviços Centrais, o Centro Nacional de Pensões, dezoito serviços desconcentrados a nível distrital e uma rede nacional de Serviços de Atendimento.
Sob o enquadramento da Lei de Bases do Sistema de Segurança Social (Lei n.º 4/2007,
de 16 de _Dezembro), o Instituto assume uma importância capital no sistema, uma vez
que a sua atividade abrange três pilares fundamentais: o Sistema de Proteção Social de Cidadania, o Sistema Previdencial e o Sistema Complementar.
2.2 VISÃO, MISSÃO E VALORES
A Identidade de uma Organização é constituída pela sua missão, visão e valores. A visão é uma descrição clara de intenções estratégicas da organização para um determinado período de tempo. Normalmente, a visão é de longo prazo (pelo menos, 5 anos).
A missão é a finalidade da organização, o que dá sentido e significado à sua existência. Está diretamente ligada aos seus objetivos institucionais e aos motivos pelos quais foi criada. A Missão deve responder às questões: o que faz a instituição? Porque faz? E a quem se destinam os seus serviços.
Os valores de uma organização representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações.4
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QUADRO1 – VISÃO, MISSÃO E VALORES DO I.S.S., I.P.
Missão
O ISS, I.P., tem por missão a gestão dos regimes de Segurança Social, incluindo o tratamento, recuperação e reparação de doenças ou incapacidades resultantes de riscos profissionais, o reconhecimento dos direitos e o cumprimento das obrigações decorrentes dos regimes de Segurança Social e demais subsistemas da Segurança Social, incluindo o exercício da ação social, bem como assegurar a aplicação dos acordos internacionais no âmbito do sistema da Segurança Social.
Visão
Ser a entidade pública de referência na promoção da coesão social, reconhecida como um serviço de proximidade e excelência.
Valores Rigor; Diferenciação positiva; Equidade social; Ética; Respeito. Fonte: Manual de Acolhimento – ISS.IP
2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO I.S.S., I.P.5
2.3.1 Assegurar a proteção e inclusão social
Potenciar a cobertura dos serviços no processo de requalificação e otimização das respostas sociais;
Promover a qualidade dos serviços e respostas sociais;
Desenvolver a eficácia de programas e iniciativas de desenvolvimento social; Cumprir os prazos de referência no deferimento dos processos de prestações.
2.3.2 Garantir o cumprimento contributivo e prestacional
Reforçar os mecanismos de prevenção de fraude e evasão contributiva; Reforçar os mecanismos de prevenção de fraude prestacional;
Recuperar as prestações indevidamente pagas; Controlar a gestão de contribuições;
Melhorar a rede de canais de pagamento de prestações e contribuições; Melhorar a qualidade de dados nos sistemas de informação.
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2.3.3 Assegurar a satisfação dos clientes
Assegurar a qualidade do atendimento;
Melhorar a comunicação no relacionamento com o cliente.
2.3.4 Promover a motivação dos trabalhadores
Garantir a formação adequada às necessidades dos trabalhadores e da organização;
Promover o maior envolvimento dos trabalhadores com a organização; Melhorar as condições de trabalho;
Assegurar o atendimento atempado aos trabalhadores.
2.3.5 Aumentar a eficiência dos serviços
Assegurar os níveis de produtividade dos serviços; Controlar a execução do Orçamento;
Assegurar os níveis de serviço internos; Otimizar os processos do ISS, IP;
Melhorar a qualidade e a segurança da informação no SISS.
2.4 ESTRUTURA ORGÂNICA6
A estrutura orgânica do ISS. IP, consta dos Estatutos aprovados pela Portaria 135/2012,
de 8 de Dezembro, que procedeu a uma diminuição das unidades orgânicas existentes e
consequente reestruturação dos serviços, uma vez que a própria direção sofreu alterações, mantendo-se no entanto, a sua missão e atribuições (vide Anexo I).
A organização interna dos serviços do ISS, I.P. é constituída por unidades orgânicas centrais, por serviços desconcentrados, os Centros Distritais e pelo Centro Nacional de Pensões, podendo a atividade do Instituto desenvolver-se também, através de estabelecimentos integrados.
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As unidades orgânicas centrais, ou serviços centrais são dirigidos por diretores de departamento ou de gabinete. Os Centros Distritais são dirigidos por um Diretor de Segurança Social, com exceção do Centro Nacional de Pensões e dos Centros Distritais de Lisboa e Porto que são dirigidos por um Diretor de Segurança Social coadjuvado por um Diretor adjunto de Segurança Social. Os dirigentes máximos dos Serviços do I.S.S.,I.P. reportam direta e hierarquicamente ao Conselho Diretivo.
Mediante o referido, a organização do C.D.S.S de Viseu encontra-se estruturada pelas seguintes áreas funcionais (Deliberação n.º 144/2012 de 2012/09/18):
1) Unidade de Prestações e Contribuições;
2) Unidade de Desenvolvimento Social e Programas; 3) Núcleo de Apoio à Direção;
4) Núcleo de Planeamento;
5) Núcleo administrativo, Financeiro e Recursos Humanos;
6) Núcleo de Apoio Jurídico; 7) Núcleo de Gestão do Cliente.
QUADRO2: ESTRUTURA ORGÂNICA DO I.S.S., I.P. DE VISEU
UNIDADES ORGÂNICAS CENTRAIS DO ISS. I.P.
As unidades orgânicas centrais estruturam-se em Departamentos operacionais e de administração geral e em Gabinetes de Apoio especializado.
DEPARTAMENTOS OPERACIONAIS
Os Departamentos operacionais estão repartidos por cinco unidades organizadas em torno de uma ou mais áreas de missão do I.S.S., I.P.e integram:
O Departamento de Prestações e Contribuições (DPC) assegura a correta aplicação da legislação em matérias de obrigações contributivas e o controlo da cobrança das contribuições e prestações.
O Departamento de Comunicação e Gestão do Cliente (DCGC) assegura a gestão e a uniformização dos procedimentos do atendimento ao cidadão, define as estratégias de comunicação interna e externa e implementa as respetivas ações.
O Departamento de Desenvolvimento Social e Programa (DDSP) propõe medidas, regula e define parâmetros para o cumprimento de normativos, com vista ao desenvolvimento e a
15 execução das políticas de ação social, das medidas de combate à pobreza e de promoção da inclusão social e a dinamização da cooperação com as entidades do setor social ou outras necessárias à respetiva execução da sua atividade.
O Departamento de Fiscalização (DF) exerce a ação fiscalizadora no cumprimento dos direitos e obrigações dos beneficiários e contribuintes do sistema de Segurança Social, Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS) e outras entidades privadas que
exerçam atividades de apoio social;
O Departamento de Proteção contra os Riscos Profissionais (DPRP), responsável pela gestão do tratamento, reparação e recuperação de doenças ou incapacidades emergentes de riscos profissionais.
DEPARTAMENTOS DE ADMINISTAÇÃO GERAL
Os Departamentos de administração geral estão repartidos por três unidades organizacionais que asseguram aos restantes serviços um conjunto de funções fundamentais para o seu bom
funcionamento, e integram:
O Departamento de Recursos Humanos (DRH) assegura a gestão de recursos humanos do ISS, I.P., contribuindo para a definição da respetiva política e objetivos da gestão de recursos humanos, apoiando a reparação, implementação e avaliação dos processos de mudança, promovendo, de modo dinâmico, o levantamento das necessidades de pessoal, através duma gestão previsional de efetivos;
O Departamento de Gestão e Controlo Financeiro (DGCF) assegura a gestão financeira otimizada dos recursos financeiros do ISS, I.P.;
O Departamento de Administração, Património e Obras (DAPO) assegura a gestão e aplicação de um sistema integrado de gestão do património móvel, imóvel e documental, com recurso a indicadores adequados aos diversos níveis de responsabilidade, bem como da sua conservação.
GABINETES DE APOIO ESPECIALIZADO
Os gabinetes de apoio especializado repartem-se por 4 unidades organizacionais que asseguram o apoio na sua área de especialidade aos restantes serviços do ISS, I. P., e integram:
O Gabinete de Planeamento e Estratégia (GPE) assegura o planeamento das ações do ISS, I.P., e o controlo da sua execução, elabora informação técnica de apoio às atividades do Instituto, realiza estudos e desenvolve programas para melhoria da cobertura das respostas sociais;
O Gabinete de Análise e Gestão da Informação (GAGI) apoia todas as áreas do ISS, I.P., na análise, desenvolvimento e utilização de sistemas de informação e gere a
implementação de novos sistemas, de ações de melhoria da qualidade de dados e as redes de comunicações fixas e móveis;
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Fonte: Manual de Acolhimento – ISS.IP
Nos últimos anos, os recursos humanos ganharam um papel estratégico nas organizações. A missão e os objetivos da função “recursos humanos” têm evoluído com as alterações sucessivas da envolvente e da estrutura das próprias empresas. Hoje centra-se no apoio aos seus clientes internos quer como facilitadora, quer como repositório de técnicas e instrumentos adequados que os auxiliem a conseguir elevados índices de motivação e satisfação na força do trabalho.
Assim, as intervenções do gestor de recursos humanos começam a ganhar importância, nomeadamente a dois níveis:
1) Como facilitador no processo de desenvolvimento organizacional; 2) Como agente ativo na gestão da mudança.
Além das funções referidas, existem outras mais convencionais ou tradicionais, como os serviços de base, prestados pela função dos recursos humanos, aos seus clientes internos.
Desta forma, o responsável pela gestão dos recursos humanos deve procurar encorajar um clima organizacional que prepare e crie a apetência pela mudança. Nesta linha, um
adequação dos sistemas de controlo interno de forma a contribuir para o bom funcionamento da organização e a adequada utilização dos recursos. Competindo-lhe também, apoiar a implementação e a melhoria contínua dos Sistemas de Gestão da Qualidade do ISS, I. P.;
O Gabinete de Assuntos Jurídicos e Contencioso (GAJC) presta apoio jurídico e promove a defesa judicial e extrajudicial dos interesses do ISS, I. P., com exceção dos inerentes às áreas do direito laboral e das prestações diferidas do sistema de Segurança Social.
SERVIÇOS DESCONCENTRADOS (18 CENTROS DISTRITAIS) Os Centros Distritais são os serviços responsáveis, ao nível de cada um dos distritos, pela execução das medidas determinadas pelo Conselho Diretivo necessárias ao desenvolvimento e gestão das prestações, das contribuições e da ação social.
O CENTRO NACIONAL DE PENSÕES (CNP)
O CNP é o serviço do ISS, I.P., de âmbito nacional, responsável pela gestão das prestações diferidas do sistema de segurança social e de outras que com elas se relacionem ou sejam determinadas pelo mesmo facto, tais como pensões de velhice, invalidez, sobrevivência e outras…
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gestor de recursos humanos deve mostrar iniciativa, abordagem direta ao trabalho, depositando desta forma confiança no valor dos funcionários, proporcionando-lhe novos desafios e novas etapas. Acima de tudo deve incutir um grande espírito de equipa, motivando, garantindo a eficácia, eficiência e qualidade da instituição. No entanto, não podemos dizer que ser um gestor de recursos humanos é tarefa fácil pelo contrário, um bom gestor de recursos humanos deve ter uma série de características bem como um perfil adequado aos requisitos que se prendem a esta questão.
Neste sentido, o Gestor de Recursos Humanos deve ter um bom sentido de organização de pessoas, apoiar todas as iniciativas pessoais, entrosar os objetivos pessoais com os objetivos da empresa, promover a responsabilidade e a criatividade. Ter ainda uma visão comum e futura, no sentido de evolução e aprendizagem. No fundo ele é o
interface, na organização, entre aqueles que administram e tomam decisões, e aqueles
que são o motor da sua existência.
Resumidamente, a Gestão de Recursos Humanos deve guiar-se e ter em conta que: A estratégia para os recursos humanos deve estar ancorada na estratégia do
negócio;
A gestão dos recursos humanos não tem a ver com os programas, mas sim com as relações entre os colaboradores e a organização como um todo;
O departamento de recursos humanos deve ser conhecido como uma parte da organização que antecipa a mudança e que sabe como a implementar;
Os recursos humanos devem ser os defensores dos interesses dos colaboradores, tendo de compreender que as decisões do negócio devem ter em consideração uma série de fatores que por vezes entram em conflito;
Para serem eficazes, os recursos humanos devem estar centrados mais nos assuntos que nas personalidades;
Os responsáveis pelos recursos humanos devem partir do princípio de que a aprendizagem contínua é fundamental se querem contribuir para o sucesso do negócio.7
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3. PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE
GESTÃO DO ISS., I.P
O Planeamento das Atividades do ISS, IP é elaborado através dos objetivos estratégicos, pelos quais são desencadeados anualmente os objetivos operacionais para cada uma das áreas de atividade do ISS. Este processo envolve o Conselho Diretivo e todos os Dirigentes do Instituto. Tanto os objetivos estratégicos quanto os objetivos operacionais servem de ponto de partida para a elaboração do Plano de Atividades do ISS,o PAISS.
O processo de Planeamento é caracterizado por duas grandes etapas: a programação, a monitorização e avaliação, que decorrem de forma cíclica, permitindo a revisão, adaptação e melhoria contínua das metodologias de suporte, de acordo com as necessidades e realidade do ISS, I.P.:
Na etapa de programação são realizadas, de forma geral, atividades de programação estratégica e tática, as quais incluem a definição de objetivos, indicadores e metas, e de programação operacional onde se identificam as ações a executar para cumprimento desses objetivos;
Na etapa de monitorização e avaliação, é efetuada a medição dos resultados alcançados nos objetivos face às metas que foram definidas na etapa de programação e realizado o acompanhamento de ações definidas.
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PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTAO NO ISS
QUADRO 3: PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO NO ISS
Fonte: Manual de acolhimento do ISS
3.1 QUAR – QUADRO DE AVALIAÇÃO E RESPONSABILIZAÇÃO
A elaboração e monitorização do QUAR, do ISS, I.P. insere-se no processo de planeamento do ISS, IP, e é contínuo e atualizado.
O Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública (SIADAP) agrega três subsistemas. O 1º subsistema, Avaliação do Desempenho dos Serviços da Administração Pública (SIADAP 1), assenta num quadro de avaliação e responsabilização (QUAR), o qual evidencia, conforme artigo 10.º da Lei n.º
66-B/2007, de 28 de Dezembro:
PLANEAMENTO OPERACIONAL
Refere-se ao processo periódico/regular de identificar a estratégia de negócio mais apropriada, traduzindo-a em objetivos específicos, requisitos de negócio, indicadores e metas a atingir, concretizados em documentos de planeamento.
AVALIAÇÃO Avaliação PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO Processo de Planeamento e Controlo de Gestão O Planeamento Operacional envolve a identificação das atividades e projetos a desenvolver por cada unidade de negócio de modo a assegurar o cumprimento da estratégia, bem como da restante recorrente. Este também se traduz em objetivos, indicadores e metas que permitirão monotorizar o desempenho da organização.
Esta etapa envolve todas as atividades e mecanismos de reporte de gestão e análise crítica dos resultados, de forma a gerar medidas de atuação aos diferentes níveis. Esta etapa constitui o elo de
ligação entre a conclusão de cada ano e o início do seguinte, no que se refere à atividade global da organização.
MONITORIZAÇÃO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
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A Missão;
Os objetivos estratégicos plurianuais determinados superiormente; Os objetivos anualmente fixados e, em regra, hierarquizados; Os indicadores de desempenho e respetivas fontes de verificação; Os meios disponíveis;
O grau de realização de resultados obtidos na prossecução de objetivos; A identificação dos desvios e, sinteticamente, as respetivas causas; A avaliação final do desempenho do serviço.
3.1.1 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO E AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO – SERVIÇOS, DIRIGENTES E TRABALHADORES (SIADAP)8
A introdução do SIADAP na administração pública surgiu com a necessidade de implementar um novo Modelo Global de Avaliação, enquanto instrumento estratégico de mudança, motivação e melhoria, de introduzir a gestão por objetivos, de diferenciar o desempenho, de monitorizar a prestação individual e de responsabilizar trabalhadores e dirigentes pelos resultados da organização.
Segundo a Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro que veio instituir o SIADAP, teve como finalidade promover a competitividade entre serviços e o melhor ajustamento dos seus recursos e atribuições em função dos resultados apresentados.
O novo sistema pretende desenvolver uma maior mobilização dos trabalhadores, incentivando-os ao desenvolvimento de novas competências, orientando as suas atividades e aplicando critérios de avaliação transparentes. Visa ainda, fomentar o trabalho em equipa e uma comunicação mais eficaz entre hierarquias, na medida em que permite uma maior participação do avaliado em todo o processo de avaliação.
O novo SIADAP é composto por três subsistemas, que deverão ser geridos de forma integrada, articulando-se com o ciclo de gestão de cada serviço, designadamente:
SIADAP 1 – Avaliação de Serviços;
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SIADAP 2 – Avaliação de Dirigentes; SIADAP 3 – Avaliação de Trabalhadores.
SIADAP 1: Os serviços são avaliados com base no cumprimento de objetivos de eficácia, eficiência e qualidade. Os serviços com melhores resultados, de entre os tutelados pelo MTSS, poderão vir a beneficiar do reforço de dotações orçamentais.
SIADAP 2: A avaliação dos dirigentes superiores é feita de acordo com o grau de cumprimento dos compromissos assumidos em cartas de missão e em competências demonstradas, tendo também em conta as opções tomadas em matéria de gestão de recursos; a avaliação dos dirigentes intermédios é feita no fim da respetiva comissão de serviço e anualmente (de forma intercalar), com base em objetivos e competências, previamente acordados e nos resultados atingidos pela respetiva unidade orgânica. A avaliação dos dirigentes pode integrar a avaliação feita pelos trabalhadores na sua dependência direta (upward feedback).
SIADAP 3: Os restantes trabalhadores (não dirigentes), são avaliados de acordo com os resultados obtidos sobre os objetivos acordados, e as competências demonstradas, de caráter comportamental/profissional, (vide Anexo II).
Cada objetivo deve enquadrar-se em um ou mais dos seguintes tipos: produção de bens e atos ou prestação de serviços; qualidade; eficiência; aperfeiçoamento e desenvolvimento das competências. A definição de objetivos deverá ser feita em cascata, devendo os objetivos dos dirigentes e restantes trabalhadores refletir os objetivos das respetivas unidades orgânicas.
Tanto no SIADAP 2 como no SIADAP 3, estão previstas quotas de 25% para os avaliados com Desempenho Relevante e entre estes, o Desempenho Excelente.
Os resultados da avaliação de desempenho dão origem à atribuição de pontos, com efeito sobre a mudança de posicionamento remuneratório dos trabalhadores. Para os melhores classificados está ainda prevista a atribuição de prémios de desempenho.
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A avaliação de Desempenho realizada no ISS, na qual não tive oportunidade de participar, era realizada no início de cada ano, regra que foi alterada no início de 2013. Foi então definido que a definição de objetivos a propor aos colaboradores passava a ser plurianual, ou seja, a avaliação passou a ser feita de dois em dois anos apenas.
Depois de decorrido o processo é feita uma autoavaliação por parte dos colaboradores, dirigida a cada chefe de equipa para apuramento de resultados.9
3.1.2 PRÉMIOS DE DESEMPENHO E ALTERAÇÕES DE POSICIONAMENTO REMUNERATÓRIO NO I.S.S., I.P.
O desempenho individual do trabalhador de acordo com o sistema de avaliação traduz-se em pontos. Assim, quando acumular 10 pontos nas avaliações de detraduz-sempenho, contados a partir do ano inclusive em que ocorreu a última alteração remuneratória, o montante da alteração depende da carreira em que está inserido e da posição para onde se transita. Atualmente é assegurado um aumento mínimo de 28 euros na 1ª mudança a ocorrer após a transição para a tabela remuneratória única.
A Deliberação do Conselho Diretivo é que fixa as dotações do orçamento a afetar a recrutamentos, a prémios de desempenho e a alterações de posicionamento remuneratório, uma vez que estes se traduzem em aumentos da remuneração base da categoria do trabalhador.
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4. PROCEDIMENTOS DESENVOLVIDOS NO ÂMBITO
DO DRH DO ISS
Ao núcleo administrativo, financeiro e de Recursos Humanos compete alcançar um conjunto de objetivos afetos às diversas equipas que o constituem. Diferindo entre si, apenas alguns são aplicados no seio da instituição, nomeadamente, garantir a operacionalidade da expedição e receção da correspondência do centro distrital; apoiar, assegurar e controlar o processo de avaliação do desempenho de acordo com as regras e princípios definidos na legislação em vigor e as orientações do Conselho Diretivo e do Conselho Coordenador de Avaliação; apoiar o Diretor da Segurança Social e os serviços dele dependentes no desenvolvimento das atividades de Recursos Humanos de âmbito e responsabilidade da respetiva unidade orgânica desconcentrada; dar cumprimento e prestar apoio a todas as solicitações do Departamento de Recursos Humanos (DRH); informar e orientar os colaboradores em matéria de RH, de acordo com as orientações do Conselho Diretivo e do DRH.
O Perfil de Competências requeridas a cada equipa do núcleo está designado ao nível das competências de gestão de desenvolvimento, administrativo, formativo e a nível psico-social. A definição de perfis de competências tem uma importância crucial na Gestão Integrada de Desenvolvimento dos Recursos Humanos, nomeadamente em processos de seleção e recrutamento, formação e avaliação de desempenho, entre outras.
Os perfis profissionais de competências definidos na 1ª fase do projeto reúnem o conjunto de características de uma função, identificando com objetividade as variáveis que configuram a sua identidade e especificidade, das quais se destacam as competências críticas para um desempenho de excelência, nomeadamente competências no domínio do saber-saber (habilitações literárias e outros conhecimentos adicionais), do saber-fazer (competências técnicas / métodos de trabalho) e competências no domínio do saber-ser (competências comportamentais e relacionais), numa perspetiva de presente e de futuro. (vide Anexo III)
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4.1 AÇÕES DE FORMAÇÃO DESENVOLVIDAS PELO DRH NO ISS, I.P10
Os Planos de Formação são instrumentos de GRH, na medida em que são concebidos no âmbito de desenvolver competências técnicas e comportamentais que promovam não só a qualidade do serviço ao cidadão, mas também contribuir para uma melhoria do desempenho das funções. Do ponto de vista dos formandos, um plano de formação poderá ser a base da consolidação e progressão nas suas carreiras profissionais.
Hoje em dia, as empresas investem em cursos de formação com regularidade, pois necessitam de funcionários que estejam melhor preparados para enfrentar quaisquer tipo de desafios que possam surgir no contexto da sua atividade profissional.
É necessário ultrapassar o fosso que existe entre estas duas realidades: a das empresas e a das pessoas. É a formação em contexto de trabalho que vai de facto permitir uma maior aproximação entre os trabalhadores e a sua realidade profissional, abarcando todas as competências necessárias para o desempenho da sua profissão, e até para aferir de forma mais real os resultados obtidos da sua atuação, o que para uma instituição é fundamental.
O que se pretende é ter sempre como referência o triângulo dos saberes nomeadamente as competências psicossociais/sócio – afetivas, que permitem desenvolver as atitudes comunicacionais e os efeitos comportamentais; as competências cognitivas que se situam ao nível do desenvolvimento intelectual e as competências psicomotoras para o desenvolvimento das capacidades manuais, situadas ao nível do saber-fazer.
TIPOS DE AÇÕES DE FORMAÇÃO DESENCADEADAS PELO I.S.S.,I.P.:
Autoformação: respeita à formação profissional por iniciativa individual do trabalhador, na qual todos os custos/despesas (inscrição, frequência, deslocações) são assumidos pelo próprio. O Instituto da Segurança Social apenas concede dispensa do trabalho;
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Formação Externa: que decorre apenas e quando não existem colaboradores especializados em determinadas áreas com preparação para a realização da mesma. Esta formação não é prevista no plano anual de formação (PAF), e todos os trabalhadores com vínculo têm direito a solicitar a referida formação específica da área pretendida;
Formação E-learning: formação à distância, a que a instituição tem recorrido; Formação Interna: é o tipo de formação predominante do ISS.IP., uma vez que
não acarreta custos à instituição, pois permite o aproveitamento dos recursos internos que já existem. Os objetivos gerais são definidos pelo chefe de equipa, seguidamente é elaborado um questionário anual para avaliar grosso modo, as necessidades de formação de cada área específica; o tipo de liderança é que define o sucesso ou insucesso da prestação da instituição e que vai maximizar a utilidade de qualquer atividade.
Normalmente para a realização desta formação recorre-se sempre que possível aos recursos humanos internos à instituição, sendo por isso ministrada por um trabalhador do próprio instituto quando reunidas todas as competências necessárias, seja ao nível de habilitações exigidas, seja ao nível de experiência profissional e pedagógica em determinadas áreas, sendo certo que neste momento, o núcleo careçe bastante de materiais e pessoas suficientemente qualificadas e com os requisitos suficientes para a realização das mesmas. Quando a formação acontece a nível nacional e está diretamente direcionada a todos os colaboradores, esta iniciativa é tomada exclusivamente pelos serviços centrais da ISS uma vez que está tudo centralizado.
É de realçar que, como podemos constatar, atualmente as ações de formação não ocorrem com a frequência que seria desejável, pelo que são desenvolvidos projetos que permitem e preveem um reajustamento do tipo de formação a ministrar, conferindo-lhe um caráter mais generalista e abrangente. Isto porque o que se verifica é que a formação que agora se desenvolve, está mais direcionada para áreas específicas relativas às funções exercidas, não incluindo conhecimentos de outras áreas, ou outros contextos inerentes à Segurança Social como um todo, por forma a ir de encontro a questões que possam surgir fora do âmbito dos conhecimentos específicos de área. Privilegia-se a
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formação regular de todos os dirigentes, direcionada aos seus níveis, uma vez que os comportamentos de liderança se devem adaptar às funções que desempenham de uma forma mais assertiva.
4.1.1 CICLO DA FORMAÇÃO
A Formação interna é promovida pelo Instituto, com vista ao desenvolvimento do conjunto de competências previstas no PAF, onde estão incluídos todos os cursos solicitados por cada Área Funcional ou Serviço. O PAF é disponibilizado no início de cada ano, após aprovação pelo Conselho Diretivo. A partir dos objetivos estratégicos definidos e da aprovação do Plano de Atividades do ISS, I.P., o Núcleo de Formação e Desenvolvimento de Competências procede ao Levantamento de Necessidades de Formação (LNF). Após a análise e tratamento da informação proveniente desta primeira fase é elaborado o Plano de Formação seguindo-se a sua aprovação. Estão assim percorridas as segunda e terceira fases. Segundo os procedimentos definidos, o Plano de Formação é divulgado na intranet, seguidamente, em colaboração com as diferentes áreas que identificam as necessidades de formação dá-se início à quarta fase do processo, ou seja, à seleção dos formadores, elaboração dos conteúdos programáticos, seleção dos métodos pedagógicos e do modelo de avaliação para cada curso/ação de formação. Terminada a quarta fase, os gestores de formação do NFDC, em colaboração com as (os) Interlocutoras (es) locais para a formação em cada Centro Distrital e CNP procedem à divulgação dos cursos junto do público-alvo dos respetivos Centros Distritais, CNP e dos serviços centrais. As inscrições fazem-se, em regra, até uma semana antes do início de cada ação de formação, constrói-se o Dossier Técnico Pedagógico, o qual contém as evidências da realização da ação de formação e o processo formativo de cada participante. Posteriormente é emitido um certificado a todos os participantes que frequentaram no mínimo 95% da ação.
Posto isto importa esclarecer que, apesar de toda a informação que pude solicitar durante o período de estágio, não tive a oportunidade de participar e acompanhar ativamente na elaboração de qualquer plano de ação de formação pelo facto de o estágio ter decorrido num período habitualmente de férias e consequente ausência de muitos trabalhadores.
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Organização dos conteúdos em programas de formação
(Fase de Preparação)
Seleção dos métodos pedagógicos e do modelo de
avaliação (Fase de Preparação)
Fase 2
Objetivos Finalidades que a Estratégicos do formação cumpre ISS, IP Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 7 Fase 8 Avaliação dos resultados da formação Finalidades da organização Fase 5
Seleção dos participantes a partir das suas necessidades
e características pessoais identificadas em LNF Divulgação do Plano de
Formação
Fase 6
Realização dos programas de formação (Fase de Execução) Elaboração do plano de formação. (Fase de Planeamento) Fase 1
Levantamento das necessidades de formação
No seguimento do atrás referido apresentamos de seguida um esquema resumo daqueles que são os objetivos do ISS, identificando cada uma das fases constituintes do Plano de Formação.
FASES DO CICLO DE FORMAÇÃO DO ISS, IP
Fig. 3 – Fases do Ciclo de Formação
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5. Admissão, Vínculos, Carreiras e Desvinculação no ISS
115.1 Admissão
A forma como o Instituto admite pessoal ao vínculo laboral é feita através do Processamento Concursal feito pelo DRH. Este desencadeia as ações necessárias com vista à ocupação de postos de trabalho necessários ao desenvolvimento das atividades e concretização dos objetivos previstos ao nível dos três grandes grupos que integram as carreiras gerais.
O Procedimento Concursal externo corresponde a trabalhadores com relação jurídica de emprego público e aqueles em situação de mobilidade especial.
5.2 Mobilidade
Devido à conjuntura económica que se faz sentir atualmente e às medidas de austeridade impostas pelo governo, nomeadamente à função pública, o mesmo legislou criando o regime de mobilidade especial (Lei n.º 12-A/2008 e Lei n.º 3-B/2010, de 28 de
Abril), por forma a desencadear um processo de reestruturação do pessoal com vista à
redução de custos na medida em que não há verbas de sustentação.Trata-se de uma fase transitória, com duração máxima de 18 meses, durante a qual se aufere 66,7%, 50% e 33,6% respetivamente nos primeiros, segundos e terceiros seis meses. Se, findo os 18 meses, o funcionário não arranjar colocação, fica em regime de licença sem vencimento ou rescinde, tendo direito a uma indemnização cujo valor está legalmente previsto.
Os trabalhadores que provenham de entidades públicas empresariais (ex: hospitais EPE), de gabinetes de apoio aos membros dos governos ou de entidades privadas não podem aceder a este regime de mobilidade interna.
A Mobilidade Interna ocorre através de duas formas: uma através da Mobilidade Espontânea, ou seja, o trabalhador propõem-se a concorrer através do serviço de origem quando este dá o consentimento a ocupar um posto de trabalho necessário e disponível
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Fonte: Intranet do ISS e adaptado do sítio: http://www.dgaep.gov.pt/stap/index.cfm?objid=9407d2de-9698-4978-96d2-9f0ba8d4c7f7
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no Mapa de Pessoal do ISS, numa determinada área de atuação (área de atividade) para o qual o trabalhador reúna requisitos, nomeadamente de carreira e categoria de pertença. Passada esta fase, o candidato vai a entrevista, acorda a data de ingresso, (se for aceite) por um período de 12 a 18 meses como referido anteriormente, e na conclusão deste existem duas hipóteses: ou regressam ao serviço de origem ou, se for do interesse da nova instituição, esta afeta o trabalhador aos seus quadros. Outra forma prevista na legislação, diz respeito à Mobilidade Forçada, que acontece quando o serviço de origem do trabalhador pretende rescindir o contrato forçosamente fazendo com que este se inscreva no centro de emprego.
No caso do ISS e porque carece de funcionários, tal como acontece com outras entidades publicas, só pode recorrer ao regime da Mobilidade Especial quando este for conveniente e do interesse público de ambas as entidades, com vista a uma maior eficácia e eficiência dos órgãos ou serviços (de origem e destino) e esteja fundamentada, uma vez que:
É importante que o trabalhador detenha uma Relação Jurídica de Emprego Público por tempo indeterminado e que pretenda exercer funções no ISS, IP. Incluem-se nesta situação os trabalhadores em situação de mobilidade especial (SME);
O trabalhador provenha das entidades às quais se aplica objetivamente a Lei que estabelece os Regimes de Vinculação, de Carreiras e de Remunerações (LVCR), seja:
Dos serviços da administração direta e indireta do Estado;
Dos serviços das administrações regionais (Açores e Madeira) e autárquicas, com as necessárias adaptações;
Dos órgãos e serviços de apoio do Presidente da República, da Assembleia da República, dos tribunais e do Ministério Público e respetivos órgãos de gestão e de outros órgãos independentes, com as adaptações inerentes às respetivas competências;
Dos serviços periféricos externos do Estado (Ex: Embaixadas e Postos consulares).
