Mestrado em Engenharia de Produção e de Manufatura
JULIANA RAQUEL DE MIRANDA PONTES
CONTRIBUIÇÕES DO BUSINESS MODEL CANVAS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
CONTRIBUTIONS OF BUSINESS MODEL GENERATION FOR ORGANIZATIONAL PERFORMANCE EVALUATION
LIMEIRA – SP 2017
Mestrado em Engenharia de Produção e de Manufatura
JULIANA RAQUEL DE MIRANDA PONTES
CONTRIBUIÇÕES DO BUSINESS MODEL CANVAS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
CONTRIBUTIONS OF BUSINESS MODEL GENERATION FOR ORGANIZATIONAL PERFORMANCE EVALUATION
Dissertação apresentada à Faculdade de Ciências Aplicadas da Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para a obtenção do título de Mestra em Engenharia de Produção e de Manufatura, na área de Pesquisa Operacional e Gestão de Processos
Dissertation presented to the School of Applied Sciences (FCA) of the University of Campinas in partial fulfillment of the requirements for the Master's Degree in Production and Manufacturing Engineering, in the area of Operational Research and Process Management
Orientadora: Profa. Dra. MURIEL DE OLIVEIRA GAVIRA
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELA ALUNA JULIANA RAQUEL DE MIRANDA PONTES, E ORIENTADA PELA PROFA. DRA. MURIEL DE OLIVEIRA GAVIRA
LIMEIRA - SP 2017
Dissertação de Mestrado defendida por Juliana Raquel de Miranda Pontes e aprovada em 18 de outubro de 2017 pela banca examinadora constituída pelos doutores:
Profa. Dra. Muriel de Oliveira Gavira FCA – UNICAMP
Profa. Dra. Eliciane Maria da Silva UNIMEP
Prof. Dr. Johan Hendrik Poker Junior FCA- UNICAMP
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida acadêmica da aluna.
Dedico este trabalho a Deus e a todos que direta ou indiretamente
influenciaram sua composição, sejam eles, família ou professores.
Agradeço ao Senhor Jesus, autor e consumador da minha fé, por me conceder vida, saúde, amor, graça, oportunidades e realização de meus sonhos.
Aos meus pais, José e Vania, pelo exemplo, amor, educação, dedicação e paciência, e também aos meus irmãos Vanessa e Gustavo pelo apoio.
Ao meu namorado, Marcelo, pelo carinho, ajuda e compreensão.
À minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Muriel de Oliveira Gavira, por ter compartilhado comigo seus conhecimentos, pelo seu esforço, apoio, compreensão, paciência e dedicação em toda a caminhada do mestrado.
Agradeço à Faculdade de Ciências Aplicadas (FCA), da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), e ao Curso de Mestrado em Engenharia de Produção e de Manufatura, do qual faço parte, e também à Faculdade de Tecnologia (FT) da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP).
Agradeço aos professores com quem tive a oportunidade de aprender nas disciplinas do Mestrado, especialmente com os professores Alessandro Lucas da Silva, Aníbal Tavares de Azevedo, Cristiano Morini, Cristiano Torezzan e as professoras Andréa Leda Ramos de Oliveira, Carla Taviane Lucke da Silva Ghidini, Ieda Kanashiro Makiya, Gisleiva Cristina dos Santos Ferreira (FT/UNICAMP) e Marta Siviero Guilherme Pires (FT/UNICAMP).
Ao Prof. Dr. Johan Hendrik Poker Junior, à Profa. Dra. Eliciane Maria da Silva e ao Dr. Marcos Augusto Francisco Borgespelas contribuições que deram ao participar da avaliação do meu trabalho.
Aos Especialistas que se dispuseram a contribuir com a pesquisa.
Aos colaboradores da Secretaria de Pós-graduação da Faculdade de Ciências Aplicadas da Universidade Estadual de Campinas pela presteza, apoio e compreensão, especialmente ao colaborador Wagner F. Bertiz Soria.
À Prof.ª Vera Miranda, minha tia, por ter me apoiado prontamente, e ajudado com a revisão da dissertação.
À Prof.ª Cassiana Maria Reganhan Coneglian (FT/UNICAMP) por ter acreditado em meu sonho e ter me ajudado nos primeiros contatos para iniciar o mestrado.
Ao professor Antônio Carlos Zambon (FT/UNICAMP) por ter contribuído para meus primeiros passos no mestrado.
Ao professor Cleber Damião Rocco, responsável pelo exame de proficiência em idioma estrangeiro.
No panorama atual de mercados globais, concorrência agressiva e novas tecnologias, torna-se imperativo para os novos negócios ter uma eficiente gestão do desempenho. Os novos negócios resultam da criação e captura de valor, tanto em organizações nascentes, como nas estabelecidas. Para tanto, necessitam de avaliações regulares de seu desempenho, que são base para melhorias e intervenções. A falta dessas avaliações contínuas pode impedir a detecção de deficiências nos negócios criados e levá-los ao fracasso. Todavia, os sistemas de avaliação de desempenho atuais são carentes de estrutura e linguagem adequadas e revelam lacunas metodológicas para a avaliação de desempenho de tais organizações. Ainda, há carência de sistemas de avaliação de desempenho organizacional que deem apoio para a mudança do processo de pensamento linear e tradicional para um pensamento sistêmico. Ademais, a literatura nacional mostra-se incipiente em relação aos trabalhos que envolvam o tema de avaliação de desempenho em novos negócios. Uma ferramenta contemporânea que tem sido utilizada para ajudar no (re)planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais, no desenho de novos negócios, é o Business Model Canvas (BMC) ou Modelo de Negócio Canvas. Nesse contexto, esse trabalho tem o objetivo de identificar as contribuições do BMC para a avaliação de desempenho organizacional em empresas que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes. Sob o ponto de vista de metodologia científica, a pesquisa é aplicada, qualitativa, exploratória, com procedimentos técnicos de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e levantamento com consulta a especialistas. A pesquisa mostrou que o BMC pode ser usado para avaliação de desempenho organizacional em empresas nascentes ou que estão reformulando seu modelo de negócios. Sendo que suas principais contribuições para a avaliação de desempenho são a facilidade de avaliar o desempenho organizacional e de verificar inter-relacionamentos entre os indicadores; a visão sistêmica do desempenho e das dimensões principais do negócio; a forma de gestão do desempenho mais organizada, visual, agrupada em um único documento, a facilidade na escolha dos indicadores pelas empresas que estão desenvolvendo negócios novos ou reestruturando negócios existentes, ao sugerir um conjunto de 22 indicadores de múltiplas dimensões de desempenho organizacional, de um total de 408 indicadores de desempenho organizacional levantado. Esse trabalho é útil para empreendedores e gestores, uma vez que gerou conhecimentos para aplicação prática na avaliação de desempenho organizacional em empresas que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes, como também para complementar a literatura, uma vez que não foram encontradas nas pesquisas realizadas a aplicação do BMC para a avaliação de desempenho.
PALAVRAS-CHAVES: Avaliação de desempenho organizacional, Modelos de negócios Canvas, Indicador de desempenho, Visão sistêmica do desempenho, Empresas nascentes ou em reformulação
In the current scenario of global markets, rough competition and new technologies, it has become imperative for new businesses to have efficient performance management. New business results from generating and capturing value, both in newborn and established organizations. Although, they need regular assessments of their performance, which are the basis for improvements and interventions. The lack of continuous assessments can inhibit the detection of deficiencies in the business created and lead to failure. However, the current performance assessment systems lack of adequate structure, language and reveal methodological gaps for the performance assessment of such organizations. Also, there is a shortage of organizational performance evaluation systems that support the shift from the linear and traditional thinking process to a systemic thinking. In addition, the national literature is incipient in regards to the papers that involve the subject of performance evaluation in new businesses. A contemporary tool that has been utilized to assist the (re) planning and development of organizational strategies in the design of new business is the Business Model Generation (BMG) or Canvas Business Model. In this context, this paper aims to identify the contributions of BMG by assessing the organizational performance in companies which are developing new business or restructuring existing businesses. From the point of view of scientific methodology, the research is applied, qualitative, exploratory, and with technical procedures of bibliographic research, documentary research and survey among specialists. The research has shown that BMG can be used for assessing organizational performance in newborn companies or that are reshaping their business model. Yours main contributions to the performance evaluation are the easiness of evaluating the organizational performance and to verify inter-relationships among the indicators; the systemic view of the performance and the main dimensions of the business; the more organized, visual form of performance management, grouped into a single document, the ease in choosing indicators by companies that are developing new businesses, or restructuring existing businesses, by suggesting a set of 22 indicators of multiple organizational performance dimensions, a total of 408 indicators of organizational performance raised. This paper is useful for entrepreneurs and managers, since it generated knowledge for practical application in the evaluation of organizational performance in companies that are developing new businesses or restructuring existing businesses, as well as to complement the literature, since they were not found in the researches carried out the BMG's application for performance evaluation.
KEYWORDS: Organizational Performance Evaluation, Business Model Generation, Performance indicator, Systemic view of the performance, New business or restructuring existing businesses
Figura 1 - O quadro do BMC ... 44
Figura 2 - Inter-relação entre os blocos do BMC ... 45
Figura 3 - Inter-relação entre as quatro questões do BMC ... 46
Figura 4 - Os nove blocos do BMC e seus respectivos tipos, categorias e motivações ... 50
Figura 5 - Enquadramento metodológico da pesquisa ... 56
Figura 6 - Origem do portfólio bibliográfico ... 58
Figura 7 - Detalhamento do portfólio bibliográfico ... 59
Figura 8 - Temporalidade do portfólio bibliográfico ... 59
Figura 9 - Esquema sintético da construção do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio ... 60
Figura 10 - Síntese das etapas de construção do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio ... 62
Figura 11 - Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio ... 67
Figura 12 - Ilustração do BMC com a sobreposição das informações compiladas (pilares, questões, blocos, lados e foco) ... 76
Quadro 1 – Características e diferenças entre Dados, Informações e Indicadores...23
Quadro 2 – Correspondência entre as classificações de Pavani e Scucuglia (2011) e do Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009) ...25
Quadro 3 – Resumo dos conceitos sobre indicador de desempenho e suas classificações...26
Quadro 4 - Comparação entre os sistemas de medição de desempenho com os sistemas de avaliação de desempenho...32
Quadro 5 – Síntese dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional pesquisados...35
Quadro 6 – Limitações específicas dos quatro sistemas de avaliação de desempenho...39
Quadro 7 – Sintetização dos conceitos de cada bloco do BMC...49
Quadro 8 – Questões de auxílio para preenchimento do BMC...51
Quadro 9 – Pontos de partida nos Modelos de Negócios...53
Quadro 10 – Período e Autores da seleção de indicadores...70
Quadro 11 – Alinhamento e Inter-relação dos indicadores de desempenho organizacional no BMC ...72
Quadro 12 – Indicadores de desempenho inter-relacionados por bloco do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio...73
Quadro 13 – Indicadores de desempenho inter-relacionados por Pilar do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio...74
Quadro 14 – Indicadores de desempenho inter-relacionados por Lado, Concentração, Equivalência com o lado cerebral, Foco do lado e Questão do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio...74
Quadro 15 – Análise da consolidação da estrutura de sustentação do BMC...77
Quadro 16 – Principais limitações específicas de sistemas de avaliação de desempenho organizacional...79
Quadro 17 – Correspondência entre as limitações nos sistemas de avaliação de desempenho organizacional e os blocos do BMC...80
Quadro 18 – Caracterização dos Especialistas de Mercado (EM)...81
Quadro 19 – Caracterização adicional dos Especialistas de Mercado (EM)...81
Quadro 20 – Caracterização dos Especialistas Acadêmicos (EA)...82
Quadro 21 – Importância dos indicadores para cada bloco, conforme os especialistas...83
Quadro 22 – Sugestão de novos indicadores para os blocos do BMC...86 Quadro 23 – Quantidade de novos indicadores por Lado, Concentração, Equivalência com o
Quadro 24 – Sugestões de novos indicadores, temas e de compartilhamento de indicadores entre os blocos pelos especialistas e suas frequências...88 Quadro 25 – Síntese das respostas objetivas sobre o uso do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio e respectivas frequências...93 Quadro 26 – Vantagens do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio e respectivas frequências...95
APO – Administração por Objetivos BI – Business Intelligence
BMC – Business Model Canvas BMG – Business Model Generation
BSC – Balanced Scorecard
BSI – Balanced Scorecard Institute CEO – Chief Executive Officer CI – Capital Intelectual
EA – Especialistas Acadêmicos
ECIS – European Conference on Information Systems EM – Especialista de mercado
EVA – Valor Econômico Adicionado
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
IDPMS – Integrated and Dynamic Performance Measurement System
KPI – Key Performance Indicator
MADE-O – Modelo de Avaliação do Desempenho Organizacional MQMD – Modelo Quantum de Medição do Desempenho
OECD – Organization for Economic Cooperation and Development (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico)
PEMP – Progresso Efetivo e Medição de Performance PMQ – Performance Measure Questionnaire
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade PP – Performance Prism
ROA – Rentabilidade do Ativo
ROI – Retorno sobre o capital investido SCD – Sete Critérios de Desempenho
SMART – Strategic Measurement and Reporting Technique TIR – Taxa interna de retorno
TOC – Teoria das Restrições TQM – Gestão da Qualidade Total VCS – Value Chain Scoreboard
1. INTRODUÇÃO ... 15 1.1. Objetivos ... 18 1.2. Justificativa ... 19 2. REFERENCIAL TEÓRICO... 21 2.1. Desempenho Organizacional ... 21 2.1.1. Indicadores de desempenho... 22
2.1.2. Avaliação de Desempenho Organizacional... 27
2.1.3. Sistemas de avaliação de desempenho organizacional ... 30
2.1.3.1. Levantamento dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional ... 33
2.1.4. Pressupostos teóricos sobre o Desempenho Organizacional... 39
2.2. Modelo de negócios e Business Model Canvas (BMC) ... 41
2.2.1. Modelo de negócios ... 41
2.2.2. Business Model Canvas (BMC) ... 42
2.2.3. Pressupostos teóricos sobre o Modelo de Negócios e Business Model Canvas ... 53
3. METODOLOGIA ... 55
3.1. Enquadramento metodológico ... 55
3.2. Método para revisão de bibliográfica e documental ... 57
3.3. Método para desenvolvimento do BMC como ferramenta para avaliação de desempenho organizacional ... 60
3.4. Método para a pesquisa de campo ... 65
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 69
4.1. Bases para desenvolvimento e uso do BMC como ferramenta para avaliação de desempenho organizacional ... 69
4.1.1. Qualidade dos indicadores de desempenho organizacional ... 69
4.1.2. Alinhamento e Inter-relação dos indicadores de desempenho organizacional... 71
organizacional ... 78
4.2. Validação da extensão do BMC como ferramenta de apoio à avaliação de desempenho organizacional ... 80
4.2.1. Perfil dos Entrevistados e informações sobre a amostra ... 80
4.2.2. Validação dos indicadores de desempenho do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio ... 82
4.2.3. Facilidades e vantagens do uso do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio...92
4.2.4. Compilação das contribuições do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio...96
5. CONCLUSÃO ... 98
6. REFERÊNCIAS ... 101
7. APÊNDICES ... 112
1. INTRODUÇÃO
Na era da informação, a revolução digital, os mercados globais, a ampla concorrência e os novos cenários econômicos, expõem as organizações à incerteza sobre se e quando irão atingir seus objetivos pretendidos.
“Para alcançar sucesso sustentado em um ambiente de contínua mudança e incerto, é necessário que a organização monitore regularmente, meça e analise o seu desempenho” (NBR ISO 9004:2010, p. 12), ou seja, tenha um sistema formal e contínuo de avaliação de desempenho.
O desempenho organizacional está relacionado à superação em eficácia e a eficiência em relação a si mesmo (auto superação) e aos concorrentes, o que resulta em custos unitários médios mais baixos, e requer a entrega de maior valor aos clientes, a qual possibilita a cobrança de preços unitários médios mais altos (MINTZBERG et al., 2006).
O indicador de desempenho é o tradutor desse desempenho, assim, ao estarem bem definidos facilitam o controle da organização e se torna um princípio fundamental de gestão ao identificar lacunas e avaliar a real importância do processo de gestão (FERNANDES, 2004; RAKAR; JOVAN, 2004; MUCHIRI et al., 2010).
O bom desempenho de um conjunto de indicadores de desempenho que alimente qualquer uma das funções do processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle), interfere na gestão e na perenidade do negócio (FERNANDES, 2004). Isso porque, segundo Simons (2000), esse conjunto de indicadores de desempenho que é output do processo de avaliação de desempenho, e parte da função administrativa de controle, constitui-se input para a tomada de decisão nas funções do processo administrativo de planejamento, organização, direção e na própria função de controle, provendo suporte para a educação e aprendizado organizacional.
Quando esse conjunto de indicadores de desempenho é utilizado para analisar a eficiência e efetividade das ações na avaliação de desempenho, forma o sistema de avaliação de desempenho (NEELY et al., 2000).
Nesse sistema de avaliação de desempenho, o ideal é que seus indicadores sejam instrumentos capazes de auxiliar na definição do planejamento estratégico e na consequente determinação das estratégias organizacionais (CALLADO; CALLADO; ALMEIDA, 2007). Esse processo ocorre da seguinte forma, conforme Lacombe e Albuquerque (2008): a estratégia
organizacional é desdobrada em políticas, a partir das quais se desenvolvem as práticas, que são desmembradas em objetivos, os quais são fonte para a definição dos indicadores. Assim, Graeml (2000) afirma que o sistema de avaliação de desempenho, ao relacionar-se com a eficiência e efetividade das ações, forma um elo entre as estratégias e as práticas organizacionais.
Barney (2011) observa que ao ligar-se com a estratégia, o sistema de avaliação de desempenho vincula-se com as práticas organizacionais de determinação da oferta de novos produtos, serviços e tecnologias; adoção de canais de distribuição, comunicação e pós-vendas; definição da forma de relacionamento com o segmento de clientes escolhido, entre outros. Assim, o sistema de avaliação de desempenho permite a mensuração do grau de realização estratégica e a construção de ciclos de feedbacks para as outras funções do processo administrativo, tais como planejamento, organização e direção.
Os feedbacks dos resultados estratégicos para a função do processo administrativo de planejamento, conforme Osterwalder e Pigneur (2011), são um desafio tanto para empreendedores, quanto para organizações estabelecidas.
Para os empreendedores, o novo negócio configura-se na formação de uma nova organização. No caso de organizações estabelecidas, a tarefa é igualmente desafiadora, e inclui não só gerenciar os novos negócios, provenientes de reestruturação ou não, mas também manter os negócios existentes (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Por conseguinte, tanto empresas nascentes, como empresas já constituídas, desenvolvem novos negócios.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), os novos negócios resultam da criação e captura de valor, que ocorre por meio das seguintes motivações: satisfação das necessidades de mercado não atendidas; inserção de novas tecnologias, novos produtos ou serviços ao mercado; ajuste, aprimoramento ou adaptação do negócio ao ambiente; aprimoramento ou transformação de um mercado existente com um modelo de negócios melhor; e criação de um mercado inteiramente novo.
Devido ao nível de incerteza, novos negócios necessitam de avaliações regulares e constantes de seu desempenho, que são base para melhorias e intervenções. A falta dessas avaliações contínuas pode impedir a detecção de deficiências nos negócios criados e levá-los ao fracasso (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Dessa maneira, os sistemas de avaliação de desempenho tornam-se particularmente importantes, especialmente para organizações que estão implantando ou reestruturando negócios. Isso porque, de acordo com Garengo, Biazzo e Bititci (2005), são úteis para apoiar o
desenvolvimento gerencial exigido e atender a complexidade de mercado cada vez mais crescente, apoiando o crescimento sustentável dos novos negócios, como também para estender o tempo de vida do negócio por meio de análises e melhorias contínuas, até que ele precise de uma renovação completa (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Todavia, Osterwalder e Pigneur (2011), em concordância com Garengo, Biazzo e Bititci (2005), afirmam que há carência de sistemas de avaliação de desempenho organizacional que deem apoio para a mudança do processo de pensamento linear e tradicional para um pensamento sistêmico.
Assim, é necessário repensar a forma como é pesquisado o tema avaliação do desempenho, a fim de adotar uma abordagem baseada em visão sistêmica, reconhecendo sua natureza integrada e baseada em sistemas, cujas partes são inter-relacionadas e afetam umas às outras de maneira holística e não linear (BITITCI et. al, 2012; RANTANEN; HOLTARI, 2000; BARNES et. al, 1998).
Ademais, os novos negócios normalmente apresentam as informações de desempenho da mesma maneira que coletam os dados, isto é, usando tabelas, em vez de formas gráficas, o que dificulta a interpretação da informação ( ANTONELLI; PARBONETTI, 2002; HUDSON; SMART; BOURNE, 2001; BARNES et. al, 1998). Similarmente, Cocca e Alberti (2010) afirmam que a apresentação dos resultados é melhor relatada em formas gráficas e visuais, para proporcionar uma análise mais eficaz e que permite que os responsáveis se concentrem em fatores-chave de desempenho e tomem rapidamente decisões. Esses autores acrescentam que os sistemas de avaliação de desempenho devem ser sintéticos, agrupados em poucos documentos, organizando sua apresentação, caso contrário, o esforço necessário para medir torna-se maior do que o benefício obtido, corroborando com Hudson, Smart e Bourne (2001).
Outro fator apontado é que no caso dos novos negócios, os sistemas de avaliação de desempenho atuais são carentes de estrutura e linguagem fáceis (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011; GARENGO; BIAZZO; BITITCI, 2005). Cocca e Alberti (2010) e Hudson, Smart e Bourne (2001) também reconhecem que os sistemas de ava liação de desempenho devem ser fáceis com um todo, para qualquer negócio.
Outro fato destacado é que em decorrência da carência de visão sistêmica nos sistemas de avaliação de desempenho, os indicadores de desempenho implementados nos novos negócios raramente são inter-relacionados ou integrados (COCCA; ALBERTI, 2010; GARENGO; BIAZZO; BITITCI, 2005).
Motta e Imoniana (2005), ressaltam que ainda existem lacunas metodológicas para avaliação do desempenho nos novos negócios. Na mesma linha, Casado (2012) afirma que a literatura nacional mostra-se incipiente em relação aos trabalhos que envolvam o tema de avaliação de desempenho em novos negócios.
Uma ferramenta contemporânea que tem sido utilizada para ajudar no (re)planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais e no desenho de novos negócios, é o Modelo de Negócio Canvas (Business Model Canvas, BMC).
O BMC é um quadro pré-formatado com nove blocos inter-relacionados, com decisões estratégicas sobre propostas de valor, segmentos de clientes, relacionamentos com clientes, canais (de comunicação, vendas, distribuição e pós-vendas), atividades-chave, recursos-chave, parcerias-chave, estrutura de custos e fontes de receita. Suas principais vantagens são: visual thinking, a visão sistêmica, a cocriação, a simplicidade e a aplicabilidade. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Esta pesquisa estuda a possibilidade de estender a utilização do BMC para a avaliação de desempenho organizacional, adaptando-o para utilização neste outro contexto, assunto não encontrado na literatura pesquisada.
Considerando a relevância da avaliação de desempenho e unindo as vantagens proporcionadas pelo BMC, tem-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as contribuições do Business Model Canvas (BMC) para a avaliação de desempenho organizacional em empresas que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes?
1.1. Objetivos
Nesse contexto, o objetivo geral do trabalho consiste em identificar as contribuições do Business Model Canvas (BMC) para a avaliação de desempenho organizacional em empresas que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes.
Os objetivos específicos dessa pesquisa são:
a. Fazer um levantamento exploratório dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional existentes na literatura e em documentos de organizações especializadas;
b. Levantar indicadores de desempenho organizacional na literatura e documentos de organizações especializadas;
partir da sugestão de um conjunto de indicadores alinhados aos conceitos de cada um dos blocos do BMC. Essa ferramenta foi nomeada por esta pesquisa de Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio;
d. Validar a extensão do BMC como ferramenta de apoio à avaliação de desempenho organizacional;
e. Estudar a existência de inter-relacionamentos entre os indicadores da nova ferramenta;
f. Sugerir um conjunto de indicadores de avaliação de desempenho organizacional que podem ser escolhidos pelos negócios novos ou em reestruturação.
1.2. Justificativa
Este trabalho justifica-se, sobretudo, por analisar se o BMC, ferramenta típica da função de planejamento do processo administrativo, traz contribuições ao ser usado no processo administrativo de controle para a avaliação de desempenho organizacional. Outrossim, justifica-se pela importância que o tema de avaliação de desempenho tem para as organizações, de qualquer setor, especialmente para as que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes.
A pesquisa é importante para identificar se e como o BMC, em especial seu conceito, forma de uso e estrutura visual, pode auxiliar para a avaliação de desempenho trazendo contribuições como:
facilidade na escolha de indicadores para os blocos, uma vez que foi feita uma sugestão de um conjunto de indicadores (múltiplas dimensões de desempenho); utilização de indicadores financeiros e não-financeiros;
emprego de indicadores estratégicos, como de proposta de valor, que ainda têm sido negligenciados pela maioria das organizações e sistemas de avaliação de desempenho, conforme literatura pesquisada;
aplicação na fase do processo administrativo de controle, da mesma estrutura/ferramenta que pode ter sido usada na fase de planejamento para desenvolver o modelo de negócios, em organizações de vários tamanhos e setores;
visão sistêmica do desempenho, possibilitando o entendimento da empresa como um todo frente a seus stakeholders.
Nesse sentido, o trabalho é útil para avaliação de desempenho de novos negócios, tanto em organizações nascentes, como naquelas estabelecidas que estão reestruturando seus negócios e traz um conjunto de sugestões sobre indicadores de desempenho organizacional para empreendedores, gestores e pesquisas acadêmicas.
O capítulo 2 apresenta o Referencial Teórico utilizado no trabalho. O capítulo 3 detalha o método, seguido do capítulo 4 que apresenta os Resultados e Discussão e do capítulo 5 que traz a Conclusão.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta o referencial teórico sobre os temas Desempenho Organizacional, Modelo de Negócios, e Business Model Canvas (BMC).
A primeira seção do capítulo, abrange o desempenho organizacional, que contém os temas indicadores de desempenho, avaliação de desempenho organizacional e sistema de avaliação de desempenho. Assim, discute-se o termo indicador e suas classificações, a relação entre avaliação de desempenho e indicadores de desempenho e os benefícios da avaliação de desempenho organizacional. E, por fim é feito um levantamento bibliográfico e documental dos sistemas de avaliação de desempenho, depois de abordar a evolução geral deles.
Na segunda seção do capítulo 2, apresenta-se o Modelo de Negócios e o Business
Model Canvas (BMC).
2.1. Desempenho Organizacional
Essa seção tem como objetivo abordar três temas inter-relacionados: indicadores de desempenho, avaliação de desempenho organizacional e sistemas de avaliação de desempenho. O primeiro tema, indicadores de desempenho, é útil para o levantamento exploratório de indicadores, a sugestão de indicadores para compor o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, além da sugestão de um conjunto de indicadores alternativos que podem ser escolhidos pelos negócios novos ou em reestruturação.
O segundo tema, avaliação de desempenho organizacional, é importante para a definição do assunto e sua importância, objetivando a formação de uma base para a criação do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, como ferramenta para a avaliação de desempenho.
O terceiro tema, visa a análise de sistemas de avaliação de desempenho organizacional, por meio de um levantamento exploratório, e avaliação de oportunidades de melhorias neles.
2.1.1. Indicadores de desempenho
A avaliação e o controle de desempenho organizacional, fazem parte da função de controle do processo administrativo, estão inseridos no processo de gestão estratégica, uma vez que é conforme os resultados de desempenho real que o gestor adequa a formulação ou a implantação de sua estratégia.
O processo de avaliação de desempenho implica indicadores. Indicadores de desempenho são úteis para auxiliar na medição da extensão na qual a organização está conseguindo realizar aquilo a que se propõe e assim definir precisamente o desempenho em planos estratégicos implementados, por meio das medições, controle e monitoramento de determinadas variáveis,
O dicionário Michaelis (2017) define o termo indicador como aquele que orienta sobre qualquer providência a ser tomada. Hammond et al. (1995) afirmam que o termo indicador é originário do verbo indicare, que traduzido do latim significa descobrir, apontar, anunciar, estimar.
Todavia, há várias definições para indicadores de desempenho. A Fundação Nacional da Qualidade (2012) afirma que o número de definições deste termo excede a trezentos e vinte conceitos.
Para a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD, 1993), deve-se entender um indicador como um parâmetro, ou valor derivado de parâmetros que apontam e fornecem informações sobre o estado de um fenômeno.
Sob o ponto de vista de Neely, Gregory e Platts (2005), o indicador de desempenho é a métrica usada para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação. Sendo que a eficiência é a relação entre os produtos gerados/resultados alcançados e os recursos empregados, se relaciona com o output e o input (conceito de produtividade: fazer mais com a menor quantidade possível de recurso); a eficácia é a extensão na qual atividades planejadas são realizadas e resultados planejados são alcançados, ou seja, relaciona-se com a quantidade e qualidade dos benefícios entregues ao usuário, assim está ligada ao próprio produto do processo (saída/output) (FNQ, 2012).
Conforme a FNQ (2012, p. 4), indicador ou indicador de desempenho “é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permitem acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações”.
O Balanced Scorecard Institute (BSI, 2017) define indicadores de desempenho, chamados por eles de indicador-chave de desempenho (KPIs - Key Performance Indicator) como medidas de desempenho que indicam o progresso em direção a um resultado desejável e são usados para monitorar a implantação e eficácia das estratégias de uma organização, determinar a diferença entre o desempenho real e planejado e determinar a eficácia da organização e eficiência operacional.
Para conceituar os indicadores de desempenho, Pavani e Scucuglia (2011) fazem a diferenciação entre dados, informações e indicadores, conforme o Quadro 1. A classificação feita por meio desta graduação apontada por Pavani e Scucuglia (2011), permite notar que os indicadores localizam-se em instâncias superiores às dos dados e das informações.
Quadro 1 – Características e diferenças entre Dados, Informações e Indicadores
Tipo Dados Informações Indicadores
Característica principal:
É a menor instância de uma estrutura de indicadores e sem o qual nada mais existirá.
Soma de determinados dados perante certo interesse temporal.
Existência de fórmulas mais complexas para seu cálculo que preconizam, no mínimo, uma razão (conta de dividir) entre duas informações. Manipulação: Disponível para manipulação
no banco de dados e parametrizados conforme certa lógica e interesse temporal.
Organizados e já manipulados em primeiro nível por meio de somas.
Manipulados
matematicamente através de fórmulas (divisão).
Formato: Abundantes e armazenados em sua totalidade.
Selecionados em formatos de telas e/ou relatórios.
Parametrizados em formatos de gráficos lineares.
Viabilizados por meio de:
Coleta de dados. Softwares gerenciais. Regras de contagem. Foco: Não têm foco na tomada de
decisão ou na gestão.
Foco abrangente e dispersivo, melhora em algum grau a qualidade da tomada de decisão.
Foco no que é relevante para a tomada de decisão, uma vez que possui maior qualidade do que as informações ou os dados. Exemplos: - O registro do valor de uma
única Nota Fiscal,
- O registro de uma única reclamação de cliente.
- Faturamento mensal (uma mera SOMA de diversas notas fiscais mediante certo período),
- Quantidade de reclamações mensais (uma SOMA de diversos registros de reclamações individuais mediante certo período)
- Rentabilidade (cálculo que usa uma fórmula matemática sofisticada para subtrair o faturamento final do faturamento inicial de um período estabelecido que se divide pelo faturamento final do mesmo período,
- Faturamento per capita (resultado da divisão do faturamento de um determinado período pela quantidade de pessoas da força de trabalho da empresa no mesmo período).
Essa classificação feita por Pavani e Scucuglia (2011), colabora para a formação do conceito de indicador adotado na pesquisa, assim como a classificação dos indicadores em simples ou compostos, elaborada pelo Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009), elaborado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, conforme a seguir.
O indicador simples representa um valor numérico (uma unidade de medida) atribuível a uma variável. Normalmente é utilizado para medir eficácia, por exemplo, a quantidade de determinado produto ou serviços entregues a um cliente. A desvantagem dessa espécie de indicador é que, por não ser uma relativização, pode dar margem a interpretações errôneas.
O indicador composto expressa a relação entre duas ou mais variáveis, ou seja, é o resultado do quociente entre duas informações diferentes. De acordo com a FNQ (2012, p. 14), o resultado relativizado facilita comparações, inclusive com outras organizações.
Segundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009), estes indicadores compostos podem ser subdivididos em quatro tipos, de acordo com as relações entre as variáveis que os constituem e a forma como são calculadas:
a) Proporção ou Coeficiente: É o quociente entre duas grandezas tal que uma inclui a outra. Esse quociente é também chamado de coeficiente e representa a razão entre o número de ocorrências e o número total (número de ocorrências mais o número de não ocorrências). É o mesmo que dizer que é a razão entre o número de casos pertencentes a uma categoria e o total de casos considerados.
b) Razão ou Índice: é a razão entre duas grandezas tal que uma não inclui a outra, ou seja, é a divisão entre o número de casos pertencentes a uma categoria e o número de casos pertencentes a outra categoria. O quociente resultante é também nomeado de índice. As proporções ou coeficientes (item a) representam um tipo particular de razão. Entretanto, o termo razão é usado normalmente quando as duas grandezas representam categorias separadas e distintas.
c) Porcentagem: é o resultado da multiplicação por 100 do quociente obtido a partir do cálculo das proporções (item a) ou índices (item b). As porcentagens e proporções têm por objetivo principal criar comparações relativas destacando a participação de determinada parte no todo.
d) Taxa: São as proporções (item a) ou índices (item b) multiplicados por uma potência de 10 e seus múltiplos para melhorar a compreensão do indicador.
Ainda conforme o mesmo Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009), para facilitar a análise crítica do desempenho e identificar o comportamento esperado do indicador, isto é, quando ele está aumentando (maior-melhor), diminuindo (menor-melhor) ou permanecendo o mesmo (igual-melhor), utiliza-se a fórmula de cálculo e a unidade de medida como subsídios.
Correlacionando as classificações de Pavani e Scucuglia (2011) com as do Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009), forma-se o Quadro 2.
Quadro 2 – Correspondência entre as classificações de Pavani e Scucuglia (2011) e do Guia
Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009)
Nomenclatura Fonte
Dados Informações Indicadores Pavani e Scucuglia (2011)
Indicadores simples Indicadores Compostos Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009)
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa bibliográfica.
Classificando os conceitos de indicador de desempenho apresentados anteriormente e pesquisados em OECD (1993), Neely, Gregory e Platts (2005), FNQ (2012) e Kaplan e Norton – BSI (Balanced Scorecard Institute) (2017), conforme Pavani e Scucuglia (2011) e o Guia Referencial para Medição de Desempenho (2009) simultaneamente, apresentados sinteticamente no Quadro 3, não fica claro nos conceitos a necessidade da relativização por meio de fórmulas de cálculo, no mínimo de uma divisão entre variáveis, o que acarretou a classificação dos conceitos pesquisados como “informação” e “indicador simples” respectivamente.
Entretanto, para corresponder clara e simultaneamente às classificações de “indicador” de Pavani e Scucuglia (2011) e de “indicador composto” do Guia Referencial para Medição de Desempenho (2009), foi elaborada uma definição do termo indicador de desempenho, que funde e complementa as definições pesquisadas, deixando claro no conceito principalmente que o indicador é o resultado relativizado. Essa complementação no termo, decorre da busca das vantagens já citadas, a saber: que o indicador tenha foco no que é relevante para a tomada de decisão (classificação de “indicador”) e que proporcione maior qualidade para a avaliação de desempenho e facilidade de comparações, inclusive com outras organizações (classificação de “indicador composto”).
A definição elaborada e adotada na pesquisa é: indicador de desempenho é um resultado mensurável, obtido por meio de fórmulas de cálculo, no mínimo de uma razão entre duas ou mais variáveis de natureza qualitativa ou quantitativa, que registram a eficácia ou a eficiência de estratégia(s), indivíduo(s), processo(s), sistema(s) ou organização(ções), e apontam suas modificações no tempo e/ou espaço, conforme apresentado sinteticamente na última coluna do Quadro 3.
Quadro 3 – Resumo dos conceitos sobre indicador de desempenho e suas classificações
Autores da literatura pesquisada Definição elaborada neste trabalho (2017) OECD (1993) Neely, Gregory e Platts (2005) FNQ (2012) Kaplan e Norton – BSI (2017) Objetivo Apontar e Fornecer informações Quantificar Acompanhar evolução ao longo do tempo e, Comparar com outras organizações Indicar o progresso em direção a um resultado desejável Expressar a relação entre duas
ou mais variáveis de natureza qualitativa ou quantitativa Tipo da variável Parâmetro Valor Métrica Informação qualitativa e quantitativa Medidas de Desempenho Resultados mensuráveis (quociente) Objeto de análise Eficiência de uma ação Eficiência (recursos) de um processo Eficiência operacional Eficiência de estratégia(s), indivíduo(s), processo(s), sistema(s) ou organização(ções) Eficácia de uma ação Eficácia (resultados) de um processo Eficácia da organização Eficácia de estratégia(s), indivíduo(s), processo(s), sistema(s) ou organização(ções) Nível de satisfação em relação a um processo Monitoramento da implantação e da eficácia das estratégias Diferença entre o desempenho real e planejado Acompanha-mento
Estado atual Acompanhar
evolução no tempo (passado, presente e futuro) Estado atual Apontar as modificações no tempo (passado, presente e futuro) e/ou no espaço Estado
futuro Estado futuro
Classificação de Pavani e Scucuglia (2011)
Informação Informação Informação Informação Indicador Classificação Guia Referencial Medição de Desempenho (2009) Indicador Simples Indicador
Simples Indicador Simples
Indicador Simples
Indicador Composto
Portanto, o Quadro 3 apresenta a síntese da compilação das definições sobre indicador de desempenho encontradas nas literaturas pesquisadas, juntamente com a definição elaborada neste trabalho, além da análise do termo em relação às classificações de Pavani e Scucuglia (2011) e do Guia Referencial para Medição de Desempenho (2009).
Finalizada a escolha da definição do termo indicador de desempenho, é importante destacar que, segundo Moreira (1996), os indicadores de desempenho devem possuir certas características fundamentais que são: a confiabilidade, a validade, a relevância e a consistência. A característica confiabilidade significa obter os mesmos resultados, ainda que pessoas distintas realizem a medição, pois a subjetividade da opinião de cada pessoa não deve ter qualquer impacto sobre os resultados obtidos. Portanto, relaciona-se com a constância de medição e a possibilidade de reprodução por pessoas diferentes.
A validade indica que as medições devem se referir realmente àquilo que se propõem medir, ou seja, serem legítimas para sua finalidade original.
Enquanto, a relevância para estrutura organizacional ou para um momento específico, refere-se a conseguir trabalhar com um número relativamente pequeno de indicadores.
Por fim, a consistência de um indicador, diz respeito ao seu grau de equilíbrio e harmonia em relação a um determinado sistema de indicadores. Um indicador inconsistente pode acarretar o acompanhamento de apenas um aspecto do fenômeno que se quer realmente acompanhar.
Essas características fundamentais também são úteis e foram usadas na análise dos indicadores que compõe o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, e consequentemente para a sugestão de um conjunto de indicadores alternativos que podem ser escolhidos pelos negócios novos ou em reestruturação, que é resultado dessa análise.
2.1.2. Avaliação de Desempenho Organizacional
A avaliação de desempenho é parte integrante da função do processo administrativo de controle, cujo objetivo é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Assim, a essência do controle reside na verificação do planejado com o desempenho alcançado e muitas vezes na determinação de tendências. Embora as variações sejam inerentes às atividades, o controle separa a variação excepcional daquela que pode ser aceita como normal, selecionando
aquilo que deve ser melhorado daquilo que está variando dentro dos limites estipulados (CHIAVENATO, 1997).
O conceito de avaliação de desempenho tem sido estudado por alguns autores ao longo dos anos.
Segundo Hronec (1994) e Bond (2002), a avaliação de desempenho é a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta estrategicamente estabelecida.
Outra definição de avaliação de desempenho é apresentada por Neely et al. (2000), que a definem como o processo para aferir valor de forma global algo que se deseja avaliar, a partir dos indicadores de desempenho.
Utilizando as definições de Hronec (1994), Bond (2002) e Neely et al. (2000), entende-se que a aferição de valor, citada por Neely et al. (2000), ocorre na comparação entre as metas estabelecidas e os indicadores de desempenho. Esta conclusão também está em conformidade com a definição de Graeml (2000), o qual afirma que avaliar o desempenho é medir a extensão em que a empresa está conseguindo realizar aquilo a que se propõe, ou seja, avaliar a diferença entre o planejado e o realizado, que correspondem às metas e aos indicadores, respectivamente.
Neste mesmo sentido, Siqueira, Rosa e Oliveira (2003) afirmam que é um conjunto de indicadores de desempenho planejados e utilizados continuamente que permite avaliar e concluir o desempenho de uma organização. Mediante essa afirmação, nota-se a inter-relação entre os conceitos de indicador e avaliação de desempenho.
Assim, em consequência dessa interação entre os temas e a elaboração do termo “indicador de desempenho” anteriormente, foi elaborada a definição do termo avaliação de desempenho, adotada na pesquisa: mensuração quantitativa ou qualitativa de resultados provenientes da avaliação objetiva e da determinação do grau/da extensão na qual estratégia(s), indivíduo(s), processo(s), sistema(s) ou organização(ções) atenderam aos resultados planejados, considerando os recursos utilizados.
A importância da avaliação de desempenho justifica-se pelos benefícios por ela gerados, são eles:
auxiliar na definição do planejamento estratégico e na consequente determinação das estratégias empresariais (CALLADO; CALLADO; ALMEIDA, 2007).
monitorar, medir, concluir ou questionar o desempenho dos processos e/ou a consecução efetiva dos objetivos estratégicos, melhorando o processo de
autogerenciamento e de feedback (KARDEC; ARCURI; CABRAL, 2002; MIRANDA; SILVA, 2002; SIQUEIRA; ROSA; OLIVEIRA, 2003; HELOU FILHO; OTANI, 2007; FNQ, 2012);
tomar decisões baseadas em fatos com maior velocidade e qualidade em todos os níveis hierárquicos, medindo a sua eficácia, verificando os respectivos impactos sistêmicos no desempenho global e os respectivos efeitos financeiros e não financeiros (FROST, 1999; KARDEC; ARCURI; CABRAL, 2002; AMBRÓSIO; LEITE, 2008; FNQ, 2012);
oferecer à empresa radiografias dos passados distante e próximo, além de simplificar e evidenciar fatos atuais e tendências relevantes sobre fenômenos complexos (HAMMOND et al., 1995; KAPLAN; NORTON, 1997; VAN BELLEN, 2002; FERNANDES, 2004);
identificar os aspectos deficientes e direcionar os esforços de melhoria contínua, aproveitando oportunidades e eliminando ou minimizando ameaças (MUSCAT; FLEURY, 1993; GRAEML, 2000; DURAN; BATOCCHIO, 2003; DUTRA, 2003; AMBRÓSIO; LEITE, 2008);
melhorar o processo de comunicação na empresa e com os stakeholders, deixando-o objetivo, sistemático e transparente (KAPLAN; NORTON, 1997; HELOU FILHO; OTANI, 2007; FNQ, 2012);
estabelecer critérios corporativos para a prática de remuneração variável e/ou estratégica com base em um sistema estruturado de indicadores organizacionais (FNQ, 2012).
Por intermédio da análise das vantagens da avaliação de desempenho, observa-se benefícios em cadeia e uma abordagem holística da organização.
Entretanto, alguns fatores podem afetar negativamente a avaliação de desempenho. Rummler e Brache (1994) declaram que, caso exista apenas uma coleção de indicadores departamentalizados e sem inter-relacionamentos, a visão sistêmica na avaliação de desempenho da organização e do negócio são prejudicadas.
Ohno (1997) afirma que a departamentalização é um dos maiores empecilhos à criação da visão sistêmica do desempenho organizacional, pois, ao contrário disso, incentiva os setores a criarem visões diferentes sobre o mesmo todo organizacional.
apresentação dos dados na avaliação de desempenho convencional é outro fator que interfere na visão sistêmica do desempenho organizacional. A disponibilização de ampla quantidade de dados, em formato de tabelas, planilhas ou gráficos lineares isolados, sem a visualização das inter-relações entre os indicadores, não permite a assimilação ou interpretação da estratégia por todas as pessoas da mesma forma.
Por fim, Ceretta e Quadros (2003) observam que se os indicadores de desempenho além de serem consistentes e alinhados com a estratégia da organização, não forem compatíveis também com os processos internos e com as novas tecnologias, haverá menor probabilidade de tomar decisões corretas, em tempo, e ligadas à estratégia, durante a avaliação de desempenho organizacional.
A mensuração do resultado da tomada de decisão na avaliação de desempenho, é avaliado por meio de um conjunto de indicadores, que formam os sistemas de avaliação de desempenho organizacional, cujos estudos constam na próxima seção.
2.1.3. Sistemas de avaliação de desempenho organizacional
Estudar os sistemas de avaliação de desempenho organizacional é útil para aprofundar os conceitos sobre o tema e sua interação com temas correlatos, compreender seu histórico evolutivo, conhecer os sistemas de avaliação existentes e realizar a análise das limitações específicas deles, proporcionando base para melhorias, adequações e criações de outros sistemas.
Sistema de avaliação de desempenho é um conjunto de indicadores para avaliar a eficiência e eficácia das ações na avaliação de desempenho (NEELY et al., 2000).
Figueiredo et al. (2005) acrescenta que além dos indicadores, um sistema de avaliação de desempenho é constituído por pessoas, processos, métodos e ferramentas que coletam, descrevem e representam dados visando a gerar informações para todos os níveis hierárquicos a fim de que possam avaliar o desempenho da organização, tomar decisões e executar ações para melhoria do desempenho.
Brown (1996) destaca que há certas características adequadas para qualquer sistema de avaliação de desempenho que são: o foco nos fatores críticos de sucesso; o alinhamento com as visões, valores, objetivos e fatores críticos de sucesso da organização, a visão de futuro, o pensamento estatístico e a tomada de decisão baseada em fatos e observação de tendências, o equilíbrio dos indicadores de forma a representar as perspectivas dos clientes, empregados,
processo e acionistas (aspectos financeiros), o desdobramento consistente para todos os níveis da organização, a agregação de visões gerais e abrangentes de performance, a adaptação e, por fim, a visibilidade de forma que sejam adequadamente comunicados e apresentados.
Além das definições e características fundamentais dos sistemas de avaliação de desempenho, faz-se necessário estudar seu histórico para entender o contexto de sua evolução; interpretar as modificações que ocorreram nos sistemas e na composição do conjunto de indicadores utilizados ao longo do tempo e até mesmo a alteração de nomenclatura.
Swamy (2002) apresenta sinteticamente uma evolução histórica dos sistemas de avaliação de desempenho nas últimas décadas. Cita que entre 1960 e 1970, o foco estritamente financeiro adequava-se às necessidades empresariais; as estruturas utilizadas eram os rendimentos contábeis, rendimentos por setor, retorno dos investimentos e lucro residual. Buscando retratar a situação das diversas atividades e traduzi-las em informações importantes para a ação gerencial, os tradicionais indicadores financeiros tornaram-se menos relevantes. A partir dos anos 80, os indicadores financeiros, que eram representados pelo custo unitário, orçamentos conjuntos, lucros sobre operações, fluxo de caixa, etc., foram mesclados gradativamente com os gerenciais, como os indicadores de qualidade, velocidade, flexibilidade e custo para auxiliar na gestão do desempenho (BITITCI, 2001; CORDEIRO, 2002).
Já na década de 90, foram acrescidos indicadores financeiros orientados à criação de valor e não-financeiros como o Balanced Scorecard (BSC), valor econômico adicionado (EVA), custeio baseado em atividade, o que representou uma mudança na forma de fazer avaliações de desempenho organizacional. Por fim, a partir do novo milênio, a ênfase passou a ser financeira, não-financeira e visão sistêmica, cujos indicadores têm sido retratados pela visão sistêmica, KPIs, Performance Prism, BSC e alterações, BI (Business Intelligence), etc.
Macedo e Silva (2004) ressaltam que os sistemas de avaliação de desempenho que consideram aspectos financeiros e não-financeiros tendem a assumir uma importância especial, já que o desempenho acaba por ser afetado por variáveis de ambas naturezas.
Ademais, a inclusão de indicadores não financeiros reflete diretamente na perspectiva de crescimento de uma organização de um modo mais completo e sustentado que a análise unicamente dos indicadores financeiros. Em empresas com fins lucrativos, esses indicadores acarretam a identificação dos efeitos das decisões que eventualmente irão influenciar os resultados financeiros (fins). Em organizações sem fins lucrativos, essa inclusão é um meio de adaptação à realidade, que não era conseguido por modelos tradicionais de desempenho.
Crispim e Lugoboni (2012) acrescentam que, com o passar do tempo, os sistemas de avaliação de desempenho integraram os atributos financeiros e não-financeiros, o que aumentou a multidisciplinaridade de requisitos e a complexidade no gerenciamento, modificando a visão gerencial.
Essa alteração na visão gerencial, foi sentida também no conceito de sistemas de avaliação de desempenho das organizações, no qual foi substituído o termo “medição” por “avaliação”, visando a adicionar a mensuração de coisas intangíveis e/ou não-financeiras; uma vez que medir desempenho dá uma visão restrita de mensurar variáveis quantitativas.
Portanto, o termo “sistema de avaliação de desempenho” é mais atual, completo e representa uma evolução conceitual contemporânea em relação à nomenclatura “sistema de medição de desempenho”.
Burgess, Ong e Shaw (2007) resumem as principais diferenças entre os sistemas de medição de desempenho (tradicionais) e os sistemas de avaliação de desempenho (modernos), de acordo com o Quadro 4.
Quadro 4 - Comparação entre os sistemas de medição de desempenho com os sistemas de
avaliação de desempenho Itens Sistemas de medição de
desempenho (tradicionais)
Sistemas de avaliação de desempenho (modernos) Base do Sistema Dados contábeis Estratégia da empresa
Tipos de Medidas Financeiras Financeiras e Não Financeiras
Público Gerentes Todos os funcionários
Relevância operacional Ignorado Considerado
Propósito Monitorar Melhorar
Efeito na melhoria contínua Retarda a melhoria contínua Estimula a melhoria contínua Direcionamento estratégico Nenhum Deriva da estratégia
Fonte: Burgess, Ong e Shaw (2007, p. 588).
Devido à complexidade no gerenciamento, adotar um sistema capaz de avaliar e acompanhar o desempenho, mostra-se uma estratégia capaz de gerar vantagem competitiva (CASADO, 2012). Portanto, torna-se importante o conhecimento dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional existentes.
2.1.3.1. Levantamento dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional
De forma geral, o ambiente, o mercado, as pessoas, entre outros fatores, mudam durante o tempo, e as empresas necessitam acompanhar esta mudança alterando seus processos, seus valores, suas competências e sua forma de avaliar o desempenho (KENNERLEY; NEELY, 2002). Esses fatores externos e internos impulsionaram vários autores a conceber sistemas de avaliação de desempenho de solução, parcial ou total.
Outros motivos que levam à construção de sistemas de avaliação de desempenho, é a possibilidade de expandir o pensamento humano para permitir o entendimento e a tomada de decisões dentro da organização (PIDD, 1998).
É notória a criação de literatura sobre novos sistemas de avaliação de desempenho organizacional, tanto que neste trabalho foram levantados por meio da revisão de literatura, 76 modelos provenientes de autores de diferentes áreas do conhecimento, que totalizaram 43 diferentes modelos, ao excluir aqueles citados por mais de um autor.
Esse levantamento exploratório de sistemas de avaliação de desempenho organizacional, possibilita o aprofundamento do conhecimento sobre os sistemas existentes, permite a análise de limitações específicas deles, as sugestões de melhorias e adequações decorrentes, bem como, as criações de outros sistemas.
Müller (2003), pretendendo propor um modelo de gestão que integre planejamento estratégico, gerenciamento de processos e avaliação de desempenho, cita que os sistemas de avaliação de desempenho organizacional que podem ser considerados os mais conhecidos e utilizados são: a) modelos com ênfase financeira (EVA – Economic Value Added; e TOC – Teoria das Restrições); b) modelo clássico (TQM – Gestão da Qualidade Total); c) modelos estruturados (BSC – Balanced Scorecard; CI – Capital Intelectual; e PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade); e d) modelos específicos (Modelo Quantum de Medição do Desempenho (MQMD); Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache; e Sete Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle). Sendo que os modelos estruturados são aqueles que propõe uma estrutura pré-moldada para avaliação de desempenho e os modelos específicos são assim chamados por se tratar de propostas de empresas de consultoria, enfatizando, além de uma estruturação, aspectos voltados à implantação de um sistema de avaliação de desempenho.
Ferraz (2003), com o objetivo de criar um método abrangente para o diagnóstico da medição de desempenho organizacional, pesquisou 7 abordagens de avaliação de desempenho:
Integrated Perfomance Measurement Framework, Integrated Perfomance Measurement System, ISO 9000 e PNQ.
Marinho (2006), buscando fazer uma proposta sistemática para operacionalização da estratégia, utilizando o Balanced Scorecard, analisou em ordem cronológica 26 sistemas de avaliação de desempenho organizacional, conforme segue: Tableaux de Bord de Gestion; Administração por Objetivos; Gerenciamento pelas Diretrizes; Sete Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle; Pirâmide de Performance (SMART); Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss; Juran; Campos; Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache; Balanced
Scorecard; PEMP (Progresso Efetivo e Medição de Performance); Gerenciamento de Processos
Empresariais; Ernst & Young; Quantum (MQMD); Human Capital Intelligence; Navegador
Skandia; Moreira; Métricas de Desempenho; Navegador do Capital Intelectual; Macroprocesso
de uma Organização; Family Nevada Quality Fórum; Modelo da Sandia National Laboratories (Sistêmica); Gerenciamento Total da Melhoria Contínua; Monitor de Ativos Intangíveis; Value
Chain Scoreboard; Performance Prism
Facchini (2007) estudou 7 abordagens para a avaliação de desempenho: Skandia
Navigator; Monitor de Ativos Intangíveis de Sveiby; Modelo Quantum de Medição de
Desempenho (MQMD); Ernst & Young; Sete Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle; Campos e o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton, visando a desenvolver um modelo teórico descritivo para explicar como a percepção de práticas de recursos humanos influencia o comprometimento e o desempenho organizacional.
Crispim e Lugoboni (2012) compararam a forma de utilização dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional desenvolvidos na literatura nas Instituições de Ensino Superior e analisaram os pontos fortes e fracos de 19 sistemas: Painel de Controle de Bordo (Tableau de Bord); Administração por Objetivos (APO); Método das Áreas-Chave de Resultado; Método de Buchele; MADE-O – Modelo de Avaliação do Desempenho Organizacional de Corrêa; BSC – Balanced Scorecard; PMQ – Performance Measure
Questionnaire; SMART – Strategic Measurement and Reporting Technique; SCD – Sete
Critérios de Desempenho; MQMD – Modelo Quantum de Medição de Desempenho; Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache ; IDPMSb – Integrated and Dynamic
Performance Measurement System; Skandia Navigator; Sigma Sustainability Scorecard; VE - Value Explorer; IDPMSa –Integrated and Dynamic Performance Measurement System; VCS - Value Chain Scoreboard; PP – Performance Prism, e PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade.
organizacional para dissertar sobre a avaliação de desempenho no setor público mediante aplicação do Balanced Scorecard, são eles: Family Nevada Quality Fórum; Modelo da Sandia
National Laboratories (Sistêmica); Ernst & Young; Juran; Campos; Gerenciamento de
Processos Empresariais de Harrington; Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache; Sete Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle.
O Quadro 5 apresenta sinteticamente os resultados da pesquisa dos sistemas de avaliação de desempenho, seus respectivos autores, data de publicação e a relação com os autores que os mencionaram.
Quadro 5 – Síntese dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional pesquisados
Nome do Modelo de
Avaliação de Desempenho Autores
Data Public.
Autores que citaram o modelo Müller (2003) Ferraz (2003) Marinho (2006) Facchini (2007) Crispim e Lugoboni (2012) Rolim e Rolim (2013) Administração por
Objetivos (APO) Peter Drucker 1954 X X
Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1992 X X X X X Brignall, Fitzgerald,
Johnston, Silvestro e Voss
Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss 1991 X Campos Campos 1992 X X X
Economic Value Added (EVA)
Joel Stern e G.
Bennett Stewart III 1980 X
Ernst & Young Ostrenga 1994 X X X
Family Nevada Quality Fórum
Family Nevada Quality Fórum USA-DoD
1997 X X
Framework for Auditing and assessing non-financial performance measurement systems Coleman e Clark 2001 X Gerenciamento de Processos Empresariais Harrington 1993 X X Gerenciamento Total da Melhoria Contínua 1997 X Gerenciamento pelas Diretrizes Bridgestone Tire 1965 X
Gestão da Qualidade Total (TQM) Crosby, Deming, Feigen Baum, Ishikawa, Juran 1950 a 1980 X Human Capital Intelligence Fitz-Enz 1994 X
Integrated and Dynamic Performance Measurement System (IDPMSb)
Ghalayimi,
Noble e Crowe 1997 X
Integrated and Dynamic Performance Measurement System (IDPMSa) Bititci, Suwignjo e Carrie 2001 X X Continua
Continuação
Nome do Modelo de
Avaliação de Desempenho Autores
Data Public.
Autores que citaram o modelo Müller (2003) Ferraz (2003) Marinho (2006) Facchini (2007) Crispim e Lugoboni (2012) Rolim e Rolim (2013) Integrated Performance Measurement Framework Medori e Steeple 2000 X ISO 9000:2000 Internacional Organization for Standardization 2000 X Juran Juran 1992 X X Macroprocesso de uma Organização Brown 1996 X
Método das Áreas-Chave de Resultado
Cordiner (CEO da General
Eletric)
1955 X
Método de Buchele Buchele 1970 X
Métricas de Desempenho
Universidade da Califórnia USA-DoE
1996 X
Modelo da Sandia National Laboratories (Sistêmica) Sandia National Laboratories USA-DoE 1997 X X Modelo de Avaliação do Desempenho Organizacional de Corrêa (MADE-O) Corrêa 1986 X Modelo Quantum de Medição de Desempenho (MQMD) Hronec 1994 X X X X Monitor de Ativos Intangíveis Sveiby 1997 X X Moreira Moreira 1996 X Navegador do Capital Intelectual Stewart 1996 X X
Navegador Skandia Edvinsson e Malone 1997 X X X
Progresso Efetivo e Medição de Performance (PEMP) Adams e Roberts 1993 X Performance Measurement Questionnaire (PMQ) Dixon, Nanni e Vollmann 1990 X X Performance Measurement
Record Sheet Neely et al. 1997 X
Performance Prism Neely, Adams, Crowe e Kennerly 2002 X X X Pirâmide de Desempenho ou Performance Pyramid ou SMART - Strategic Measurement and Reporting Technique Mcnair, Lynch e Cross 1991 X X X Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) 2001 X X
Scorecard Dinâmico Fernandes 2003 X
Sete Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle
Sink e Tuttle 1993 X X X X X
