Visual thinking, Visão sistêmica e simplicidade

As contribuições do BMC consideradas no trabalho são o visual thinking, (pensamento visual), a visão sistêmica e a simplicidade.

O visual thinking usa ferramentas visuais, tais como, figuras, diagramas, desenhos,

post-its, para representar ideias, textos ou situações, permitindo ver o modelo como um desenho

e não como uma folha de texto, segundo Osterwalder e Pigneur (2011). O BMC utiliza o visual

thinking para descrever um novo modelo de negócio ou repensar negócios já existentes.

Osterwalder e Pigneur (2011) afirmam que, há uma estrutura não visível no quadro sustentando o BMC, que responde a quatro questões fundamentais, cobre quatro pilares do negócio, divide o quadro em dois lados e dois focos.

Foi aplicado o visual thinking para ilustrar essa estrutura não visível do BMC de forma agrupada e sobreposta, através dos nove blocos (Figura 10). Essa figura permite além do raciocínio do visual thinking, da visão sistêmica e da simplicidade.

As demarcações visuais, figuras e cores do visual thinking, viabilizaram a compreensão do leitor, a síntese de informações de forma visual nos blocos inter-relacionados e também no todo.

O visual thinking propiciou visão sistêmica do quadro (Figura 10), permitindo a leitura da visão geral e consolidada das informações e o entendimento do todo em relação às partes.

A visão sistêmica, que é baseada na lógica de integração e da interdependência, é uma característica notada na ferramenta por meio das quatro questões fundamentais inter- relacionadas aos quatro pilares (Figura 3), que tem como consequência a inter-relação das questões com os blocos, os dois lados do quadro e seus respectivos focos. A visão das inter- relações é notada, inclusive quantitativamente (Quadro 15), a partir consolidação das informações no BMC (Figura 10), demonstrando que a estrutura do BMC considera as dimensões principais do negócio (blocos) de maneira inter-relacionada e equilibrada.

Considerando o total de 9 blocos do BMC e seus respectivos percentuais em relação aos 4 pilares, percebe-se as seguintes proporções: 1 bloco referente ao pilar Oferta (11,11%), 3 blocos relacionados ao pilar Infraestrutura (33,33%) e mais 3 blocos relativos ao pilar Clientes (33,33%) e, por fim, 2 blocos no pilar Viabilidade Financeira (22,22% = 11,11% Fontes de Receita + 11,11% Estrutura de Custos).

Figura 12 - Ilustração do BMC com a sobreposição das informações compiladas (pilares, questões,

blocos, lados e foco)

Quadro 15 – Análise da consolidação da estrutura de sustentação do BMC

Fonte: Elaborado pela autora com base em Osterwalder e Pigneur (2011).

Considerando a quantidade de blocos em cada lado do BMC, há 4,5 blocos de cada lado, uma vez que o bloco proposta de valor é dividido ao meio. Portanto, 50% dos blocos referem-se ao lado direito, cujo foco é o valor, estimulado pelo hemisfério cerebral responsável pelas emoções, ao concentrar-se no externo. A outra metade dos blocos, no lado esquerdo,

focam na eficiência, cujo raciocínio lógico concentra-se no pensamento interno da organização e é de responsabilidade do hemisfério cerebral esquerdo. Independente do lado, a composição destes 50% é resultado da somatória de 5,55% (metade do bloco proposta de valor) + 33,33 + 11,11 de cada lado.

Esta análise do Quadro 15, demonstra o equilíbrio na estrutura do BMC, considerando as dimensões principais do negócio (blocos) de maneira inter-relacionada e equilibrada, e também possibilita a consistência dos indicadores.

Tanto o visual thinking, quanto a visão sistêmica, apoiaram a simplicidade do BMC, ajudando a descobrir elos que não eram perceptíveis no texto descritivo da estrutura que sustenta o quadro com rapidez e clareza.

Em relação ao restante das características adequadas para qualquer sistema de avaliação de desempenho, apresentadas por Brown (1996), que foram consideradas na pesquisa, observa-se a agregação de visões gerais e abrangentes, que é a visão sistêmica de performance, e da visibilidade de forma que sejam adequadamente comunicados e apresentados, referente a simplicidade do BMC.

4.1.4. Limitações atendidas por meio da ferramenta para apoio à avaliação de desempenho organizacional

Dos 76 sistemas de avaliação de desempenho organizacional, resultados da revisão de literatura, 43% foi excluído por serem replicados, restando 43 diferentes modelos.

A definição de Sistema de avaliação de desempenho utilizada foi de Neely et. al (2000) que compreende o sistema de avaliação de desempenho como um conjunto de indicadores para avaliar a eficiência e eficácia das ações na avaliação de desempenho. E parte da definição de Figueiredo et al. (2005), que acrescenta que além dos indicadores, um sistema de avaliação de desempenho é constituído por métodos e ferramentas que coletam, descrevem e representam dados visando a gerar informações para todos os níveis hierárquicos a fim de que possam avaliar o desempenho da organização, tomar decisões e executar ações para melhoria do desempenho.

Quanto às limitações dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional, foram consideradas aquelas expostas por Lugoboni (2010) que se atenta às limitações estruturais dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional, para os 4 sistemas de avaliação de desempenho organizacional mais frequentes na literatura estudada. O Quadro 16

elenca as principais limitações específicas dos quatro sistemas de avaliação de desempenho organizacional mais citados, conforme este autor.

Quadro 16 – Principais limitações específicas de sistemas de avaliação de desempenho organizacional

Aspectos Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1992) Sete Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle (1993) Modelo Quantum de Medição de Desempenho (MQMD) de Hronec (1994) Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache (1994) N ão con si d e ra os as p ec tos mercado x x x clientes x x aspectos econômicos e financeiros x

recursos físicos necessários x x x x

papel das parcerias e

alianças estabelecidas x x x x

pesquisa, desenvolvimento

e inovação x x

ativos intangíveis e não

financeiros x x

relações de causa-efeito x x x

desenvolvimento dos

funcionários x

Fonte: Elaborado pela autora com base em Lugoboni (2010)

Analisando as limitações dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional estudados, observa-se que conceitos do BMC suprem essas lacunas por meio de seus blocos, e especialmente no caso das relações de causa-efeito por meio da inter-relação das quatro questões com os quatro pilares (Figura 3). O Quadro 17 apresenta a correspondência do BMC com as limitações nos sistemas de avaliação de desempenho organizacional.

Uma vez que a estrutura do BMC supre as limitações estruturais dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional existentes, observadas por Lugoboni (2010), foi sugerido o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio (Figura 9).

O Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio é uma ferramenta para apoio à Avaliação de Desempenho Organizacional. É resultado da inserção dos 27 indicadores na estrutura original do BMC, alinhados aos conceitos de cada um dos blocos (Figura 9). Ele foi criado em resposta aos objetivos da pesquisa, atendendo às limitações apresentadas pelos sistemas de avaliação de desempenho existentes.

Quadro 17 – Correspondência entre as limitações nos sistemas de avaliação de desempenho organizacional e os blocos do BMC

Limitações nos sistemas de avaliação de