Business Model Canvas (BMC)

O BMC ou Quadro de Modelo de Negócios é uma ferramenta para descrever um novo modelo de negócio ou repensar negócios já existentes.

O BMC foi criado por Osterwalder em sua tese de doutorado sobre inovação em modelos de negócios, com o professor Pigneur no ano 2004. Dois anos depois, o método começou a ser aplicado em todo mundo, e autores escrevem um livro sobre o assunto. O livro

Business Model Generation, lançado em 2010, nos Estados Unidos, foi resultado de mais de

provenientes de 45 países diferentes, por meio de uma plataforma online para a cocriação do livro (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Ressalta-se que somente no ano 2011 o livro foi traduzido para o português e lançado no Brasil. Entre 2010 até o mês de setembro de 2017, o livro original foi citado no Google Scholar mais de 5900 vezes, dada a importância do tema.

Assim, essa seção baseia-se no livro de Osterwalder e Pigneur (2011) e, em caso da citação de outros autores, essas serão especificadas no texto.

Os modelos de negócios podem ser descritos de forma linear, com textos e número, por exemplo, ou de forma visual, como um desenho, um boneco, um gráfico. No BMC, seus autores optaram por utilizar a forma visual, propondo um modelo único, baseado nas semelhanças dos modelos de negócios textuais existentes, baseado em um quadro pré- formatado com nove blocos. Esse modelo foi criado como resposta à necessidade de uma linguagem comum e simples para descrever, visualizar, avaliar e alterar modelos de negócios.

Assim, o BMC é uma ferramenta que consiste na geração de modelos visuais estruturados para esquematizar as macro estratégias de negócio e os pontos-chaves da administração do negócio. Conforme Chopra e Meindl (2011), também fornece informações para tomada de decisões adicionando eficiência ao processo decisório.

O BMC pode ser visto na Figura 1.

Os nove blocos do BMC são: segmentos de clientes, propostas de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos chave, atividades-chave, parceiros- chave e estrutura de custos (Figura 1 e 2).

Vale ressaltar que, embora somente os nove blocos fiquem aparentes, tal qual a Figura 1, existe uma estrutura básica como alicerce do BMC que responde às quatro questões fundamentais, cobre quatro pilares (áreas principais de um negócio), é composto por nove blocos ilustrativos (componentes básicos/divisões/quadrantes), e pode ser dividido em dois lados, que têm diferentes focos.

Figura 1 - O quadro do BMC Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 44)

Figura 2 - Inter-relação entre os blocos do BMC Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 18-19)

As quatro questões fundamentais estão relacionadas aos quatro pilares de um negócio - oferta, clientes, infraestrutura e viabilidade financeira - que são detalhados em nove blocos da seguinte forma:

1. O que vou fazer? Essa resposta corresponde ao pilar Oferta e, por conseguinte ao bloco Proposta de Valor.

2. Para quem vou fazer? Está relacionado ao pilar Clientes e consequentemente inclui três blocos: segmento de cliente; canais e relacionamento com clientes. 3. Como vou fazer? Engloba o pilar infraestrutura, ou seja, os blocos recursos- chave; as atividades-chave e os parceiros-chave.

4. Quanto? Compreende quais e como serão obtidas as receitas e qual será a estrutura de custos para viabilizar o negócio, isto é, o pilar Viabilidade Financeira.

Por conseguinte, ao haver a inter-relação das quatro questões (Figura 3) com os quatro pilares, há como consequência a inter-relação das questões com os blocos, auxiliando na característica de visão sistêmica da ferramenta.

Figura 3 - Inter-relação entre as quatro questões do BMC Fonte: Elaborada pela autora com base em Osterwalder e Pigneur (2011)

Ademais, os autores dividem o BMC em dois lados. O lado esquerdo do quadro concentra-se na eficiência, portanto na eliminação e redução dos custos e na infraestrutura, no interno e na parte operacional. Assim como no cérebro humano, é o lado da lógica, dos aspectos racionais. Já o lado direito, conhecido como lado do valor, foca no cliente e no valor, aponta para o externo e para o mercado, e equivale ao lado da emoção do cérebro.

O bloco segmento de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou organizações para os quais os produtos e/ou serviços são ou serão oferecidos (clientes potenciais). São os mercados que a empresa busca alcançar, servir e satisfazer alguma necessidade específica, isto é, criar valor. Segmentar clientes facilita a descoberta de suas necessidades, quais os canais de distribuição apropriados para atendê-los, os tipos de relacionamentos com clientes mais adequados, quanto estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço e quanto de lucratividade trarão para a empresa. São exemplos de segmento de clientes: mercado de massa, nicho de mercado, segmentado (necessidades e problemas sutilmente diferentes no mesmo segmento), diversificado (necessidades e problemas muito diferentes) e plataforma multilateral (servem dois ou mais segmentos de clientes interdependentes).

O bloco proposta de valor procura criar propostas de produto(s) e/ou serviço(s) que possam resolver os problemas e satisfazer as necessidades de um segmento de clientes atual ou

potencial. Assim, busca a empatia com o cliente a ponto de gerar valor quantitativo (preço, velocidade do serviço) ou qualitativo (design, experiência do cliente), ou combinados, sob o ponto de vista dele. A empresa pode ter diversas propostas de valor para atender às necessidades de vários segmentos de clientes, no mesmo BMC. Para Kaplan e Norton (1997, p. 78), embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os diferentes segmentos de mercado, há um conjunto comum de atributos que permite sua ordenação em todos os setores e são divididos em três categorias: atributos dos produtos e serviços (funcionalidade do produto/serviço, seu preço, qualidade e tempo), relacionamentos com clientes (qualidade da experiência da compra, qualidade das relações pessoais), imagem e reputação. Assim, o conceito de valor para esses autores é a somatória das três categorias. Conclui-se que a proposta de valor visa a criar soluções que gerem uma boa percepção do cliente acerca do benefício obtido na experiência vivida no uso do produto ou na prestação de serviços. Exemplos de propostas de valor podem ser: novidade (inovação), desempenho, personalização, “fazendo o que deve ser feito” (concentrando-se no know how), design, marca/status, preço, redução de custo, redução de risco, acessibilidade, conveniência/usabilidade.

Os canais descrevem como a empresa se comunica e alcança seus segmentos de clientes para oferecer e entregar a proposta de valor. Consequentemente, servem para ampliar o conhecimento dos clientes acerca da proposta de valor e facilitar o acesso a ela. São subdivididos em canais de comunicação, canais de vendas, canais de distribuição e canais de pós-vendas. Podem ser diretos ou indiretos, bem como particulares ou em parceria. São exemplos de canais particulares diretos, a equipe de vendas e o site; de canais particulares indiretos, as lojas de revenda; de canais em parceria indiretos, o atacado, o revendedor, e os sites parceiros.

O relacionamento com clientes descreve os tipos de relações que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes de forma a fortalecer o envolvimento do cliente com o negócio, aumentando a conveniência para ele. Abarca o modo de conquista, retenção dos clientes de certo segmento ou ampliação das vendas. Os tipos de relacionamento com clientes podem coexistir, por exemplo: assistência pessoal, assistência pessoal dedicada,

self-service, serviços automatizados, comunidades e cocriação.

O bloco fontes de receita registra como os ingressos financeiros serão obtidos, como a empresa irá cobrar pela proposta de valor do produto e serviço vendidos ao segmento de cliente. Há duas formas gerais para gerar receitas, por meio do pagamento único ou por meio do pagamento constante, advindo da entrega da proposta de valor aos clientes ou do suporte

pós-compra, que são subdivididas em: venda de recursos, taxa de uso (conforme a utilização), taxa de assinatura (fixa), empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento para propriedade intelectual, taxa de corretagem (comissões), anúncios. Vale ressaltar que cada fonte de receita pode ser combinada com os mecanismos de precificação fixa ou de precificação dinâmica.

Os recursos-chave são ativos necessários para fazer o negócio funcionar, ou seja, para a oferta, realização e entrega da proposta de valor, estruturação dos canais, manutenção do relacionamento com os clientes e geração de receitas. Podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Equipes, edifícios, máquinas, automóveis, pontos de venda são exemplos de recursos físicos, enquanto que marcas, patentes, softwares, de recursos intelectuais. Já dinheiro, linhas de crédito e opções de ação exemplificam os recursos financeiros.

O bloco atividades-chave compreende as atividades de cada processo que são ou serão necessários durante todo o fluxo do produto e/ou serviço, a fim de atender à proposta de valor, construir os canais necessários, manter o relacionamento com o segmento de clientes escolhido e gerar receitas. As principais atividades de uma organização podem ser categorizadas em produção (indústria), resolução de problemas (prestação de serviços) e plataforma/rede (virtual).

Os parceiros-chave são os atores fundamentais (rede de fornecedores ou parceiros) que, em regra, contribuem diretamente tanto com as Atividades-chave quanto com os Recursos- chave. As empresas criam alianças com três motivações: otimizar a alocação de recursos/atividades e fazer economia de escala, reduzir riscos ou adquirir recursos.

E finalmente, o bloco estrutura de custos que descreve os custos principais para construir e manter o modelo de negócio entregando a proposta de valor, isto é, são as consequências monetárias dos meios utilizados no modelo de negócios. Vale ressaltar que os custos estão presentes praticamente em todos os blocos do quadro, especialmente nos recursos- chave e nas atividades-chave principais. Naturalmente, em todos os modelos de negócios, os custos devem ser minimizados, entretanto a intensidade e frequência dessa redução depende do tipo de negócio. Nos modelos que buscam vantagem estratégica por meio da liderança em custo, o baixo custo é essencial, diferenciando-se daqueles direcionados ao valor. As estruturas de custos podem ter as seguintes características: custos fixos, custos variáveis, economias de escala, economias de escopo.

O quadro 7 apresenta um resumo dos principais conceitos de cada bloco do BMC. Na Figura 3 pode-se observar os tipos, as categorias e as motivações para os nove blocos

descritos anteriormente.

No Anexo A, há um exemplo BMC preenchido, elucidando como funciona a aplicação deste Modelo de Negócios por meio da linha de negócio Nespresso, parte do grupo Nestlé.

Quadro 7 – Sintetização dos conceitos de cada bloco do BMC

Bloco do BMC Resumo dos conceitos Segmentos de

Clientes

Definem os diferentes grupos de pessoas ou organizações para os quais os produtos e/ou serviços são ou serão oferecidos (clientes potenciais). Proposta de

valor

Descreve as propostas de produto(s) e/ou serviço(s) para resolver os problemas e satisfazer as necessidades de um segmento de clientes atual ou potencial.

Canais Descrevem como a empresa se comunica e alcança seus segmentos de clientes para oferecer e entregar a proposta de valor e facilitar o acesso a ela. São subdivididos em canais de comunicação, canais de vendas, canais de distribuição e canais de pós-vendas.

Relacionamento com Clientes

Descreve os tipos de relações que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes de forma a fortalecer o envolvimento do cliente com o negócio, aumentando a conveniência para ele. Abarca o modo de conquista, retenção dos clientes de certo segmento ou ampliação das vendas.

Fontes de receita

Descrevem como os ingressos financeiros serão obtidos, como a empresa irá cobrar pela proposta de valor agregada ao produto e serviço vendidos ao segmento de cliente.

Recursos-chave Descrevem os ativos necessários para fazer o negócio funcionar, ou seja, para a oferta, realização e entrega da proposta de valor, estruturação dos canais, manutenção do relacionamento com os clientes e geração de receitas. Podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Atividades-

Chave

Descrevem as atividades de cada processo que são ou serão necessários durante todo o fluxo do produto e/ou serviço, a fim de atender à proposta de valor, construir os canais necessários, manter o relacionamento com o segmento de clientes escolhido e gerar receitas.

Parcerias-Chave Descrevem os atores fundamentais (rede de fornecedores ou parceiros) que, em regra, contribuem diretamente tanto com as Atividades-chave quanto com os Recursos-chave.

Estrutura de custo

Descreve os custos principais para construir e manter o modelo de negócio entregando a proposta de valor, isto é, as consequências monetárias dos meios utilizados no modelo de negócios.

Figura 4 - Os nove blocos do BMC e seus respectivos tipos, categorias e motivações Fonte: Site Slideshare, 2017 1

1 _{Disponível em: https://pt.slideshare.net/VeraLessa1/bmgcanvasv10?from_action=save.}

O processo para a elaboração, expansão ou transformação do BMC não é claro na literatura, havendo apenas questões de auxílio disponibilizadas por Osterwalder e Pigneur (2011) que podem apoiar o preenchimento de cada bloco, como um roteiro pré-ordenado, conforme o Quadro 8. O Anexo B, apresenta o quadro do BMC juntamente com essas questões de auxílio para preenchimento (Quadro 8), e também demais diretrizes importantes.

Quadro 8 – Questões de auxílio para preenchimento do BMC

Bloco do BMC Questões de auxílio de preenchimento Segmentos de

Clientes

Para quem estamos criando valor?

Quem são nossos consumidores mais importantes? Proposta de

valor

Que valor entregamos ao cliente?

Que problema estamos ajudando a resolver? Que necessidades estamos satisfazendo?

Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de clientes?

Canais Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser contatados?

Como os alcançamos agora? Como nossos canais se integram? Qual funciona melhor?

Quais apresentam melhor custo-benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes? Relacionamento

com Clientes

Que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que estabeleçamos com eles?

Quais relacionamentos já estabelecemos com nossos clientes? Qual o custo de cada um?

Como os relacionamentos se integram ao restante do nosso modelo de negócios?

Fontes de receita

Por quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente?

Como pagam?

Como prefeririam pagar?

O quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita? Recursos chave Que recursos chave nossa proposta de valor requer?

Nossos canais de distribuição necessitam de qual recurso chave? Quais recursos chave nossos relacionamentos com os clientes necessitam?

Quais recursos chave nossas fontes de receita necessitam? Atividades

Chave

Que atividades chave nossa proposta de valor requer?

Que atividades chave nossos canais de distribuição requerem?

Que atividades chave nossos relacionamentos com os clientes requerem? Que atividades chave nossas fontes de receita requerem?

Parcerias Chave Quem são nossos principais parceiros? Quem são nossos principais fornecedores?

Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades chave os parceiros executam?

Estrutura de custo

Quais são os custos mais importantes em nosso modelo de negócios? Que recursos chave são mais caros?

Quais atividades chave são mais caras?

Conforme os autores do BMC, o quadro de modelo de negócios tem como principais contribuições visual thinking, a visão sistêmica, a cocriação, a simplicidade e aplicabilidade, descritos a seguir.

O visual thinking, consiste em usar figuras, diagramas, desenhos, post-its, para representar ideias ou situações. O Quadro permite ver o modelo como um desenho e não como uma folha de texto; assim, agrega uma forma de atuar lógica e produtiva, viabiliza o raciocínio e a compreensão daquele que lê, tanto a interconexão dos diversos blocos, como do todo, conforme os criadores do BMC.

A visão sistêmica é a possibilidade de compreender o todo baseado em uma análise das partes e da interação entre elas. Assim, a visão sistêmica consiste em olhar para a realidade como um sistema, que na acepção da Teoria dos Sistemas é um conjunto de partes inter- relacionadas e interdependentes que unidas, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2006). Para Senge (2011), a visão sistêmica possibilita compreender que as decisões têm consequências diretas nas atividades internas da organização, inclusive na estratégia. Segundo os autores do BMC, ao olhar para o quadro é possível ter uma visão geral do modelo de negócios, ler um cenário de forma consolidada, além de criar um entendimento comum do todo na relação das partes, ou seja, ver todo o negócio por meio das quatro questões fundamentais e dos quatro pilares, pelos nove blocos relacionados, considerando os dois lados do quadro e seus respectivos focos (eficiência e valor), citados anteriormente.

De acordo com eles, a cocriação ocorre quando pessoas não envolvidas diretamente no negócio têm a possibilidade de apoiar, ajudar, colaborar na construção e análise do modelo o que se torna mais simples por ele ser visual e permitir a visão sistêmica.

Finalmente, para os criadores do BMC, a simplicidade e aplicabilidade são notadas à medida que o quadro coloca em foco o que é mais importante, dando a chance de verificar e corrigi-lo. Além de ajudar a descobrir elos que não seriam perceptíveis em um longo texto descritivo, com rapidez e clareza.

Os autores do BMC orientam que o início do preenchimento pode partir de qualquer um dos nove blocos, porém essa decisão consequentemente afeta a definição dos demais blocos e de múltiplos blocos, uma vez que os blocos são inter-relacionados. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), o mais usual é começar da proposta de valor ou dos segmentos de clientes ou dos recursos ou ainda da parte financeira, conforme o Quadro 9.

Quadro 9 – Pontos de partida nos Modelos de Negócios

Bloco de partida As oportunidades devem partir: Pilares do Negócio

Proposta de Valor Da criação de novas propostas de valor Proposta de Valor Segmento de cliente Das necessidades dos clientes

Clientes Canais Do acesso facilitado

Relacionamento

com clientes Do aumento da conveniência Recursos-chave Da infraestrutura existente

Infraestrutura Atividades-chave Das atividades principais

Parcerias-chave De um parceiro

Fontes de receita De mecanismos de preços

Viabilidade financeira Estrutura de custos De estruturas de custos reduzidas

Múltiplos blocos De múltiplos pontos de partida concomitantemente

Múltiplos pontos de partida

Fonte: Elaborado pela autora com base em Osterwalder e Pigneur (2011).

Nota-se, no Quadro 3, que os quatro blocos de partida para elaboração dos modelos de negócios, sugeridos pelos autores, remetem aos quatro pilares de um negócio, por conseguinte também podem ser considerados pilares para a criação de oportunidades inovadoras em Modelos de Negócios.

Considerando as argumentações desenvolvidas no capítulo, têm-se os elementos teóricos necessários para a identificação das contribuições do BMC para a avaliação de desempenho organizacional.