IDALBERTO
CHI AVE NATO
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Como incrementar talentos na empresa
A
ManolrSÉRIE RECURSOS HUMANOS
T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O
D E R E C U R S O S H U M A N O S
Como incrementar talentos na empresa
7- ediçãoRevisada e a t u a l i z a d a
Idalberto Chiavenato
M e s t r e e D o u t o r e m A d m i n i s t r a ç ã o d e E m p r e s a spela City University of Los A n g e l e s C o n s u l t o r d e E m p r e s a s
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Chiavenato, Idalberto, 1936
-Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa / Idalberto Chiavenato. 7. ed. rev. e atual. -Barueri, SP : Manole, 2009. - (Série recursos humanos)
Bibliografia
ISBN 978-85-204-2804-7
1. Administração de pessoal I. Título. II. Série
08-07911 C D D - 6 5 8 . 3
índices para catálogo sistemático:
1. Administração de pessoal: Administração de empresas 658.3
2. Administração de recursos humanos : Administração de empresas 658.3
Todos os direitos reservados.
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por qualquer processo, sem a permissão expressa dos editores. E proibida a reprodução por xerox.
7a Edição - 2009
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À Rita,
Escrever um livro é, no fundo, um ato de amor e de carinho. E ao dedicar-lhe este livro, faço-o também com
Sobre o autor
Idalberto Chiavenato, conhecido e respeitado autor nacional na área
de administração de empresas e recursos humanos, é graduado em Filosofia, com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (MBA) e doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA. Foi professor da EAESP-FGV, bem como de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado. Ostenta dezessete livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola e recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos.
Prefácio
Para ser bem-sucedida toda organização precisa necessariamente saber utilizar intensamente todos os seus pontos fortes em conjunto, tais como seus valores, cultura, recursos, engajamento e preparo do seu pessoal, e com
•
eles criar e aumentar incessantemente sua vantagem competitiva. E uma questão de sobrevivência e de sustentabilidade. Em um mundo de negócios em constante e crescente mudança e instabilidade, ganham as organiza-ções capazes de pôr em prática as suas competências distintivas e com elas produzir resultados excelentes. E estas acontecem graças ao conjunto integrado das competências individuais e do comprometimento de seus colaboradores. Sem isso, nada feito. O segredo está em investir pesadamen-te em pessoas a fim de aumentar o capital humano e, conseqüenpesadamen-temenpesadamen-te, o capital intelectual focado no negócio da organização. Uma tarefa sem fim. Mas prodigiosamente valiosa.
Mas aí vem a pergunta: quem dentro da organização deve investir em pessoas? Quem é o responsável por isso? Quem deve levar adiante a bandeira desse investimento? E a resposta é muito simples: todos dentro da organização, desde o presidente, diretores, gerentes, órgãos de apoio e suporte, órgão de RH e os próprios colaboradores. Trata-se de um ver-dadeiro mutirão de esforços continuados e incessantes. E aqui estamos falando de treinamento e desenvolvimento, aprendizagem individual e organizacional, gestão do conhecimento corporativo e coisas assim. Um intenso e sincronizado movimento que envolve pessoas, equipes e unidades organizacionais ao mesmo tempo em que cuida de análises e sínteses, diag-nósticos e progdiag-nósticos, de planos e implementações, projetos e conteúdos
X T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
multidisciplinares, de mídias e recursos instrucionais, de modelos mentais e cognitivos e, mais do que tudo isso, o interesse, vontade e motivação de aprender cada vez mais. Sempre e sempre. Continuamente. Tudo isso de-pende da mentalidade existente, de uma cultura de excelência e de melhoria contínua capaz de transformar o aprendizado constante em um estilo de trabalho e em um verdadeiro estilo de vida. E isso rende resultados incrí-veis. Traz um fabuloso retorno sobre o investimento feito, talvez o melhor e mais elevado frente a todos os demais investimentos feitos em tecnologias, equipamentos e instalações. Trata-se de um investimento feito no intangí-vel, mas que traz retornos tangíveis à organização, ao cliente, à sociedade e, principalmente, aos colaboradores envolvidos nesse maravilhoso processo. Um processo de mudança cognitiva, comportamental, profissional e ati-tudinal, mas que traz profundas conseqüências motivacionais, morais e de auto-estima às pessoas, pois na medida em que aumenta sua capacitação profissional e seu rendimento, aumenta também o seu desempenho, seu valor, sua consciência, suas expectativas e seus objetivos individuais. E tudo isso leva forçosamente ao sucesso organizacional. E uma questão de saber plantar e saber colher.
Sumário
Sobre o autor VII
Prefácio IX
1 Sistema de administração de recursos humanos 1
Os subsistemas da A R H 4
Organização como um conjunto integrado de competências. . . . 10
Resumo 14
Caso n2 1 14
2 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos . . . 17
Areas de desenvolvimento humano 18
Aprendizagem 23
Avaliação do subsistema de desenvolvimento de pessoas 31 As etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas 33
Resumo 35
Caso n-2 35
3 Treinamento e desenvolvimento de pessoas 37
Conceito e tipos de educação 38
Treinamento 40
X I I T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
Levantamento de necessidades de treinamento 53
Programação de treinamento 74
Tecnologia de treinamento 96
Execução do treinamento 101
Avaliação dos resultados do treinamento 106
Retorno do investimento em treinamento 109
Resumo 114
Caso nQ 3 115
4 Educação corporativa 117
A necessidade da educação corporativa 118
Gestão do conhecimento 122
Gestão de competências 129
Capital intelectual 134
Objetivos do subsistema de desenvolvimento de pessoas 151
Resumo 153
Caso n2 4 155
5 Desenvolvimento organizacional (DO) 157
Pressupostos básicos do DO 158
O processo do DO 165
Técnicas de intervenção em DO 167
Objetivos do DO 177
Algumas considerações sobre o DO 179
Níveis de mudança organizacional 184
As tendências nos processos de desenvolver pessoas 187
Resumo 193
Caso n2 5 193
Referências bibliográficas 195
índice remissivo 207
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Capítulo
1
Sistema de administração de
recursos humanos
Tópicos deste c a p í t u l o
v Os subsistemas da ARH
• Organização como um conjunto integrado de competências
• Resumo
• Caso n° 1
Diferentemente do que era aceito no decorrer da Era Industrial -quando o sucesso das organizações era baseado em seus recursos físicos e financeiros na Era do Conhecimento a base da excelência organizacio-nal passou a ser o elemento humano. A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a mudança e transformação da sociedade fazem com que a capacidade de sobrevivência e excelência das organizações passe cada vez mais a depender forte e diretamente das habilidades e competências das pessoas que nelas trabalham. Em um mundo de negócios caracteriza-do por intensa mudança as organizações precisam rápida e decisivamente reorientar seus rumos, mudar processos, modificar produtos e serviços, alterar estratégias, utilizar novas tecnologias, conhecer as aspirações dos clientes, compreender as armadilhas estratégicas dos concorrentes e saber surfar nas ondas de um mercado dinâmico, mutável e altamente compe-titivo. E quem faz tudo isso dentro das organizações? Elas próprias? A tecnologia ajuda, os recursos financeiros e materiais contam, mas quem toma decisões? Quem avalia as situações, quem pensa, interpreta, racio-cina e age dentro das organizações? Q u e m visualiza o mercado, atende o cliente e avalia suas expectativas? Quem introduz inteligência, imaginação, criatividade e inovação? São as pessoas, isto sim, que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações. O segredo
2 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores humanos e inte-grá-los e alinhá-los em suas atividades. Saber buscar pessoas no mercado que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbulên-cias dessa nova era. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui o principal meio de melhorar e acrescentar conhecimentos, habilidades e competências às pessoas e transformá-las em verdadeiros talentos humanos capazes de formar o cérebro, a inteli-gência e o sistema nervoso da organização moderna.
Nesse contexto, contudo, a Administração de Recursos Humanos (ARH) constitui uma área extremamente sensível a três aspectos organi-zacionais: a estrutura organizacional escolhida, a cultura organizacional dominante e o estilo de gestão adotado. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende do desenho organizacional adotado em função da estratégia global. Depende também da mentalidade que existe em cada organização. E depende do estilo de gestão que o presidente, diretores, gerentes e supervisores adotam. Além disso, depende também das ca-racterísticas do contexto ambiental, do negócio da organização, de suas características internas, de seus processos básicos e de um sem-número de outras variáveis importantes. A mudança em qualquer desses aspectos re-sultará quase sempre em alterações na maneira de lidar com as pessoas.
O mais importante, porém, é que a A R H está também passando por grandes mudanças e inovações. Sobretudo agora, no terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição das organiza-ções à forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nessa nova realidade, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio tradicional para se tor-nar a vantagem competitiva daquelas organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser um mero recurso organizacional para se tornar o parceiro principal do negócio.
A Era da Informação colocou o conhecimento como o mais importante recurso organizacional: uma riqueza intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso das organizações. E isso trouxe situações completamente inesperadas. Uma delas é a crescente importância do capital intelectual como riqueza organizacional.
Flash
CAPÍTULO 1 • SISTEMA DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S
O que é de valor para as organizações
3
No m u n d o m o d e r n o , a e m p r e s a mais valiosa do m u n d o n ã o é mais a m a i o r e m p r e s a do m u n d o , c o m o s e p o d e r i a e s p e r a r p e l o valor e x t r a o r d i n á r i o d e s e u s p a t r i m ô n i o s c o n t á b e i s ou tangíveis. A M i c r o s o f t - c o l o c a d a em 1 6 1a lugar em t e r m o s de f a t u r a m e n t o - c h e g o u
a ser a e m p r e s a c o m o m a i o r valor de m e r c a d o do m u n d o : hoje, ela vale em bolsa cerca de 1 0 0 v e z e s o valor de s e u ativo tangível. A IBM c o m p r o u a Lótus p o r 15 v e z e s seu valor p a t r i m o n i a l . Isso significa q u e a s e m p r e s a s n ã o valem a p e n a s p o r seu p a t r i m ô n i o físico, c o n t á b i l o u t e c n o l ó g i c o , m a s pelo valor q u e s e u s f u n c i o n á r i o s s ã o c a p a z e s d e a g r e g a r a o seu n e g ó c i o . Afinal, e s t a m o s n a era d o Capital Intelectual.
O trabalhador braçal está cada vez mais se tornando um trabalhador intelectual. Essa forte migração do trabalho manual e físico para a ativida-de cerebral e intelectual faz com que a formação e capacitação das pessoas esteja em primeiro lugar nas prioridades das organizações. A importância do trabalhador intelectual - o knowledge worker capaz de trabalhar com a cabeça e participar ativa e proativamente na condução dos negócios da empresa - é o divisor de águas entre as empresas bem-sucedidas e aquelas que ainda pretendem sê-lo. O capital intelectual significa inteligência com-petitiva e representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça das pessoas: são elas que pensam, in-terpretam, raciocinam, tomam decisões e agem dentro das empresas. Mais do que isso, são as pessoas que criam novos produtos e serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as organizações.
De um modo geral, a competitividade e sustentabilidade das organi-zações agora dependem do conhecimento. E nada mais criativo, inovador e mutável do que o conhecimento. O segredo das organizações bem-suce-didas é saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham condições per-manentes de lidar com a mudança e inovação, de proporcionar valor à organização e ao cliente e, sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e compe-titiva em um mundo globalizado e de intensa concorrência. Nesse aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui a fonte
4 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O
inesgotável desses valores e talentos humanos capazes de formar a inteli-gência, o cérebro e o sistema nervoso central da organização moderna.
O S SUBSISTEMAS D A A R H
A Administração de Recursos Humanos (ARH) deve ser abordada como um sistema integrado. Nessa abordagem sistêmica, a A R H é um sistema composto de cinco subsistemas básicos, a saber1:
Q u a d r o 1.1 - Os cinco subsistemas básicos na ARH.
Subsistema: Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração Objetivo:
Quem irá trabalhar na organização
0 que as pessoas farão na organização
Como manter as pessoas na organização
Como preparar e desenvolver pessoas Como saber o que são e o que fazem as pessoas Atividades envolvidas: • Pesquisa de mercado de RH • Recrutamento de pessoas • Seleção de pessoas • Integração de pessoas • Desenho de cargos
• Descrição e análise de cargos • Avaliação de desempenho • Remuneração e compensação • Benefícios e serviços sociais • Higiene e segurança do trabalho • Relações sindicais • Treinamento • Desenvolvimento organizacional • Banco de dados • Sistemas de informação • Balanço social
Os cinco subsistemas básicos podem ser visualizados da seguinte ma-neira:
Os cinco subsistemas relacionados com atrair, aplicar, reter, desenvolver
1 C H I A V E N A T O , I d a l b e r t o . Recursos humanos', o c a p i t a l h u m a n o d a s o r g a n i z a ç õ e s . S ã o P a u l o :
C A P Í T U L O 1 • S I S T E M A DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S 5 Administração de Recursos Humanos
J
Subsistema de provisão de recursos humanos Subsistema de aplicação de recursos humanos 'r Subsistema de manutenção de recursos humanos Subsistema de Subsistema de desenvolvimento monitoração de recursos de recursos humanos humanosI
• Treinamento e desenvolvimento de pessoal • Desenvolvimento organizacionalFigura 1.1 - A Administração de Recursos Humanos e seus subsistemas.
e monitorar talentos estão intimamente relacionados entre si e fazem parte de um sistema maior: a Administração de Recursos Humanos (ARH).Todos eles precisam estar integrados e balanceados para que o resultado global do sistema maior seja aumentado e expandido. O resultado global aumenta na medida em que todos os subsistemas sejam perfeitamente articulados e sin-tonizados entre si, cada um deles influenciando positivamente os demais para gerar sinergia. Cada um desses sistemas envolve os seguintes assuntos:
Q u a d r o 1.2 - A s s u n t o s a b r a n g i d o s pelos subsistemas da ARH.
Subsistemas Assuntos abrangidos
Provisão • Planejamento de recursos humanos
• Recrutamento de pessoal • Seleção de pessoal
Aplicação • Descrição e análise de cargos
• Avaliação do desempenho humano
(continua)
6 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O Manutenção Desenvolvimento Monitoração Compensação Benefícios sociais Higiene e segurança Relações sindicais Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento organizacional
Banco de dados e sistemas de informação Auditoria de recursos humanos
Na verdade, os cinco subsistemas formam um processo global e di-nâmico por meio do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitorizadas pela organização. O processo global nem sempre apresenta a seqüência acima, devido à íntima interação entre os subsistemas e pelo fato de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e específica maneira. Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a or-ganização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros mudem ou desenvolvam-se também exatamente na mesma direção e na mesma medida. O importante é que funcionem de maneira integrada e articulada como vasos comunicantes (Figura 1.2).
Na prática, os cinco subsistemas podem ser avaliados dentro de um continuum que vai desde uma abordagem tradicional (de subdesenvolvi-mento na direita) até uma abordagem moderna (de superdesenvolvisubdesenvolvi-mento na esquerda). Quando os subsistemas de A R H são tratados tradicionalmen-te, eles mostram aspectos ultrapassados e obsoletos que merecem correções. Pelo contrário, quando desenhados adequadamente, eles se identificam com certos aspectos orgânicos e proativos que conduzem a área a níveis de excelência. A Figura 1.3 dá uma idéia resumida desse continuum.
Embora seja desejável a uniformidade de critérios na condução de cada um dos subsistemas de A R H , o que ocorre na prática é que muitas organizações ou executivos da área privilegiam alguns subsistemas em detrimento de outros, provocando desníveis ou assimetrias entre eles e até a perda dos efeitos de sinergia em função do seu tratamento conjunto. Assim, os subsistemas de A R H variam dentro de um continuum que vai
Desenvolvimento o Ifü rz ro CTi fü T3 IA O > <v lo" o Provisão Aplicação o IflJ v-K fO M 'c rtj CD fO T3 OJ Q. E cu l/l OJ O Manutenção Monitoração
Figura 1.2 - Uma nova visão da ARH.
M a c r o o r i e n t a d o Provisão Estratégico M a c r o o r i e n t a d o
d e recursos h u m a n o s Microorientado Modelo orgânico Aplicação Tipo m e c â n i c o Ênfase na eficácia d e recursos h u m a n o s Ênfase na eficácia Modelo d o h o m e m Manutenção Modelo d o h o m e m
complexo d e recursos h u m a n o s e c o n o m i c o Planejado Intencional Proativo Desenvolvimento Casual Randômico Reativo Planejado Intencional Proativo d e recursos h u m a n o s Casual Randômico Reativo Teoria Y Monitoração Teoria X
Autocontrole d e recursos h u m a n o s Controle externo rígido
8 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
desde um modo precário, rudimentar e subdesenvolvido até um modo refinado, sofisticado e superdesenvolvido no outro extremo. O ideal seria a migração de todos os subsistemas para a extrema direita desse conti-nuum, ou seja, no modo refinado, sofisticado e superdesenvolvido, para que as políticas e procedimentos de A R H sejam não apenas balanceados e compatíveis entre si, mas, sobretudo, bem formulados e fundamentados como mostra a Figura 1.4.
Toda organização procura alcançar resultados globais do negócio, como valor econômico agregado, crescimento, maior participação no mercado e lucratividade. Estes são, em geral, os objetivos organizacio-nais mais almejados. E nem sempre bem conhecidos pelos executivos de R H . M a s para alcançá-los a organização precisa de clientes para po-der servi-los, atendê-los e satisfazê-los adequadamente. Afinal, são os clientes que garantem aqueles resultados globais do negócio. Sem eles, nada feito. M a s para conquistar clientes, a organização precisa dispor de processos internos - como produtividade, qualidade e inovação - como impulsionadores do negócio. Esses impulsionadores dependem, por sua vez, de competências organizacionais. Estas decorrem das competências do capital humano, como conhecimento, habilidades, competências, ati-tudes, comprometimento, adaptabilidade e flexibilidade, desempenho e foco em resultados. E para alcançar e consolidar tais competências do capital h u m a n o são necessários subsistemas de administração de recursos humanos ( A R H ) , como prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas, como vimos acima.
Na verdade, trata-se de uma relação de causa e efeito de caráter si-nergístico. Fazendo uma engenharia reversa, são necessários processos de A R H para proporcionar competências do capital humano, as quais per-mitem desenvolver os impulsionadores do negócio — como produtividade, qualidade e inovação — que melhoram e catapultam os processos internos para servir ao cliente e proporcionar os resultados globais do negócio. O balanced scorecard da Figura 1.4 permite uma visão condensada dessa rela-ção causal.
CAPÍTULO 1 • SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 9 P r o v i s ã o d e r e c u r s o s h u m a n o s Pesquisa d e m e r c a d o d e recursos h u m a n o s R e c r u t a m e n t o Seleção Integração
{:
Í
> Pesquisa e a n á l i s e do m e r c a d o de recursos h u m a n o s • O n d e recrutar (fontes de r e c r u t a m e n t o ) • C o m o recrutar (técnicas de r e c r u t a m e n t o ) ' Prioridade do r e c r u t a m e n t o interno s o b r e o externo • Critérios de s e l e ç ã o e p a d r ã o de q u a l i d a d e i Grau de descentralização d a s decisões acerca daseleção de pessoal • Técnicas de s e l e ç ã o i Planos e m e c a n i s m o s (centralizados e d e s c e n t r a -lizados) de i n t e g r a ç ã o de n o v o s participantes no a m b i e n t e interno d a o r g a n i z a ç ã o A p l i c a ç ã o d e r e c u r s o s h u m a n o s Análise e descrição d e cargos P l a n e j a m e n t o e a l o c a ç ã o d e recursos h u m a n o s Plano d e carreiras Avaliação d o d e s e m p e n h o J
i D e t e r m i n a ç ã o d o s requisitos básicos da força de t r a b a l h o (requisitos intelectuais, físicos, r e s p o n s a -bilidades envolvidas e condições de trabalho) para o d e s e m p e n h o do papel
i Determinação da q u a n t i d a d e de recursos h u m a n o s necessária e alocação desses recursos em t e r m o s de posicionamento em cargos dentro da organização ' D e t e r m i n a ç ã o da s e q ü ê n c i a ótima d a s carreiras,
d e f i n i n d o a s alternativas d e o p o r t u n i d a d e s possí-veis d e n t r o da o r g a n i z a ç ã o
i Planos e sistemáticas para a contínua avaliação da q u a l i d a d e e a d e q u a ç ã o dos recursos h u m a n o s
M a n u t e n ç ã o d e r e c u r s o s h u m a n o s
Administração de salários
Plano de benefícios sociais
Higiene e s e g u r a n ç a d o t r a b a l h o
Relações sindicais
i Avaliação e classificação de cargos v i s a n d o ao equilíbrio salarial interno
' Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno
' Politica salarial
' Planos e sistemáticas de benefícios sociais a d e q u a d o s à diversidade de n e c e s s i d a d e s d o s participantes d a o r g a n i z a ç ã o ' Critérios de criação e d e s e n v o l v i m e n t o d a s c o n d i ç õ e s físicas a m b i e n t a i s de higiene e s e g u r a n ç a q u e envolvem os cargos i Critérios e n o r m a s de p r o c e d i m e n t o s s o b r e
relações com e m p r e g a d o s e com sindicatos
D e s e n v o l v i m e n t o d e r e c u r s o s h u m a n o s Treinamento Desenvolvimento de recursos h u m a n o s Desenvolvimento organizacional i Diagnóstico e p r o g r a m a ç ã o da p r e p a r a ç ã o e reciclagem c o n s t a n t e d o s recursos h u m a n o s para o d e s e m p e n h o d o s cargos
' A p r i m o r a m e n t o a médio e longo prazos d o s recursos h u m a n o s disponíveis, visando à c o n t i n u a realização d o potencial existente e m posições mais e l e v a d a s na o r g a n i z a ç ã o i Aplicação de e s t r a t é g i a s de m u d a n ç a v i s a n d o à s a ú d e e excelência organizacional M o n i t o r a ç ã o d e r e c u r s o s h u m a n o s Banco d e d a d o s Sistemas de i n f o r m a ç ã o Auditoria d e recursos h u m a n o s
i Registros e controles para a devida a n á l i s e quantitativa e qualitativa dos recursos h u m a n o s disponíveis i Meios e veículos de i n f o r m a ç ã o a d e q u a d o s às decisões s o b r e recursos h u m a n o s ' Critérios de avaliação e a d e q u a ç ã o p e r m a n e n t e s d a s políticas e d o s p r o c e d i m e n t o s de recursos h u m a n o s F i g u r a 1 . 4 - B a s e s d a p o l í t i c a d e r e c u r s o s h u m a n o s .
1 0 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
Desta maneira, a base fundamental para o alcance de resultados do negócio reside nos subsistemas de A R H que cada organização é capaz de criar e utilizar. Para avaliar a A R H é necessário percorrer os indicadores de sua eficiência e eficácia, a saber:
1) Resultados do negócio', são medidas do desempenho organizacional, aná-lises financeiras, participação no mercado, lucratividade. Servem para indicar como a organização está sendo bem-sucedida em seus negócios. São os indicadores de resultado final;
2) Impulsionadores de desempenho', são medidas de resultados
intermediá-rios como produtividade, qualidade, inovação e satisfação do cliente. Os resultados finais do negócio são alcançados por meio do desempenho organizacional. São indicadores dos resultados intermediários que per-mitem o alcance dos resultados finais;
3) Competências humanas', resultam do capital humano da organização e
consistem das qualidades mais imediatas e visíveis - incluindo atitudes e habilidades - que são necessárias para alcançar resultados críticos do negócio. São as competências que conduzem aos resultados interme-diários que promovem o alcance dos resultados finais. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de RH assume importância funda-mental;
4) Sistema de ARH: consiste de práticas que conduzem a um forte e eficaz
aumento do capital humano da organização. Envolve a conjugação dos subsistemas de A R H , como provisão, aplicação, manutenção, desen-volvimento e monitoração de recursos humanos. Permite o aumento e consolidação das competências humanas da organização.
ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETÊNCIAS
Durante toda a Era Industrial as organizações eram entendidas como conjuntos articulados e integrados de recursos - humanos, financeiros, materiais, tecnológicos etc. - no sentido de alcançar objetivos organi-zacionais. Esse conceito perdurou até o final do século passado e foi perfeitamente adequado para a época. Hoje, na Era da Informação, esse conceito perdeu a vitalidade. As organizações, hoje, são entendidas como
CAPÍTULO 1 • SISTEMA DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE RECURSOS H U M A N O S 11
conjuntos integrados e articulados de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. E aí vem a pergunta: onde foram parar os recursos. Hoje, eles não fazem mais parte do D N A da organização. Eles fazem parte da infra-estrutura, da base, da plataforma em que atuam as competências. E que os recursos quase sempre são físicos e materiais, são coisas estáticas e sem vida, enquanto as competências são ativas e proativas, inteligentes e flexíveis. Essa é a razão pela qual a denominação "recursos humanos" está sendo criticada. Pessoas são pessoas e não simples recursos ou propriedades da organização. Recursos são mercadorias que podem ser compradas ou alugadas no mercado. Pessoas são seres vivos e inteligentes. Tratar pessoas como recursos é uma questão típica da Era Industrial. A Era Industrial não morreu nem desaparecerá, mas seus princípios e valores estão sendo substituídos por princípios e valores de uma nova era em que estamos vivendo - a Era da Informação. Manteremos a denomi-nação Recursos Humanos por uma questão de nomenclatura que ainda predomina em nosso e em muitos países. Mas as pessoas não são recursos ou commodities que devem ser tratados como coisas uniformes e padro-nizadas, mas como personalidades diferentes cheias de vida, aspirações e sonhos que precisam ser realizados. E a organização constitui o meio ideal para essa realização.
O RH tradicional estava - ou ainda está - focado no conceito de cargo - uma decorrência do velho modelo burocrático. Todos os seus processos básicos estavam centrados no cargo: recrutar e selecionar para preencher cargos vagos, remunerar de acordo com a avaliação e classifi-cação dos cargos, treinar para preparar as pessoas para ocupar os cargos, avaliar em função do desempenho nos cargos e assim por diante. Parece até que o RH funcionava unicamente em função dos cargos existentes na or-ganização. Para tanto, ele descrevia e analisava cargos para poder moldar e translatar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, administra-ção de salários, avaliaadministra-ção do desempenho etc. Hoje, as organizações estão mudando radicalmente essa situação. Elas estão migrando rapidamente do velho conceito de cargo para conceitos novos, como trabalho em equipe (ao invés do trabalho isolado e solitário) e a noção de competências orga-nizacionais (como base para a competitividade organizacional). Em muitas
1 2 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O
partes deste livro, nas quais se encontra a palavra cargo, esta pode ser tra-duzida para a nova versão de competência ou de equipe.
Visualizando a Figura 1.5, as competências essenciais para o sucesso de uma organização (que permitem garantir suas características de com-petitividade, liderança no mercado, oferta de valor ao cliente e imagem e reputação) precisam ser desdobradas em competências funcionais (distin-tas para cada área de atividade da organização), as quais precisam ainda ser desdobradas em competências gerenciais (necessárias para o exercício de liderança das equipes) e em competências individuais das pessoas. Não se trata mais de preencher cargos, mas dotar a organização de competên-cias que lhe proporcionem vantagem competitiva e inovação.
A m b i e n t e organizacional
Competências organizacionais • Liderança e participação no mercado • Vantagens competitivas
• Imagem e reputação
• Preferência dos clientes e consumidores Competências funcionais • Competências em marketing • Competências em finanças • Competências em produção/operações • Competências em ARH Competências gerenciais • Liderança e comunicação • Motivação e impulso
• Espírito empreendedor e inovador • Visão sistêmica • Proatividade e antevisão Competências individuais • Conhecimento e aprendizagem • Espírito de equipe • Relacionamento interpessoal • Flexibilidade
• Contribuir e agregar valor • Vontade de crescer e desenvolver
C A P Í T U L O 1 • S I S T E M A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O D E R E C U R S O S H U M A N O S 1 3
A construção, o desenvolvimento e a aplicação das competências orga-nizacionais - e, conseqüentemente, das competências funcionais, gerenciais e individuais - impõem um tratamento integrado ao sistema de A R H como um todo no sentido de oferecer resultados, como na Figura 1.6.
Contudo, a construção das competências organizacionais passa neces-sariamente pelo subsistema de provisão de recursos humanos. E por aí que
*
ingressam os talentos que irão fazer parte delas. E também por aí que se planta e cria-se o futuro da organização: aquilo que ela será no amanhã. A partir dos talentos que hoje ingressam nela.
Neste livro, abordaremos o Subsistema de Desenvolvimento de RH. Os demais subsistemas são abordados nos outros livros desta série dedica-da à A R H .
Sistema de ARH
?
Buscando sinergia entre organização e pessoas
Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração
de pessoas de pessoas de pessoas de pessoas
Competências organizacionais " ~ T ~ Resultados i' Provisão de pessoas V
RESUMO
O recurso mais importante da organização não é mais o capital fi-nanceiro, a tecnologia, máquinas, equipamentos e instalações. Nem o seu produto ou serviço. Tudo isso é conseqüência de um recurso maior e mais importante. Este recurso fundamental são as suas competências essenciais. Mas, onde elas estão localizadas? Quase sempre elas residem nas pessoas. Mas para que as pessoas aprendam, construam e apliquem essas competên-cias torna-se necessário um adequado Sistema de Administração de RH.
O Sistema de Administração de RH precisa necessariamente de atuar como um sistema integrado e coordenado de cinco subsistemas:
1) Subsistema de provisão de recursos humanos;
2) Subsistema de aplicação de recursos humanos; 3) Subsistema de manutenção de recursos humanos; 4) Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos; 5) Subsistema de monitoração de pessoas.
Todos esses subsistemas devem funcionar como vasos comunicantes e em íntima conexão para que o sistema que os contêm possa produzir siner-gia e resultados excelentes.
E exatamente o Sistema de Administração de Recursos Humanos que permite transformar uma organização tradicional e baseada em recursos (financeiros, físicos, materiais etc.) em uma organização focada no futuro e baseada em competências essenciais para o seu sucesso. Essa passagem do físico e do tangível para o invisível e o intangível está marcando fortemente o RH como um componente estratégico nas organizações de hoje.
CASO NQ 1
A Metalúrgica Santa Rita S.A., mais conhecida como Mesarisa é uma empresa de porte médio que atua em um mercado relativamente estável e conservador. Por esta razão, durante muito tempo foi administrada como uma empresa tradicional. Mantém ainda um velho organograma como sua
CAPÍTULO 1 • SISTEMA DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S 1 5
referência principal. Seu fundador ainda se mantém no comando do ne-gócio e coordena um pequeno grupo de executivos principais: o diretor administrativo, diretor comercial e o diretor industrial, cada qual dirigindo os três segmentos básicos da empresa. Recentemente, a Mesarisa contratou Alberto Oliveira como o G R H da empresa com a missão de organizar e desenvolver esta área.
A primeira preocupação de Oliveira foi conhecer a empresa e ter uma idéia mais profunda dos seus três segmentos básicos. Oliveira queria fazer um diagnóstico da situação da empresa e não gostou do que viu. Percebeu uma velha mentalidade reinante que considerava o RH como um órgão burocrático e operacional. Aliás, o RH cuidava apenas de assuntos mera-mente rotineiros e não era bem visto pelos funcionários, principalmera-mente pelo pessoal da área industrial. Havia um sentimento geral de que o RH estava do lado do patrão e não levava em conta as expectativas dos operá-rios. Sua atuação era predominantemente controladora e disciplinar. Quase sempre o RH aplicava medidas disciplinares e coativas, quando não cortava cabeças em certas ocasiões. Quando alguém era chamado para comparecer ao RH isso já provocava um frio na espinha do funcionário. Certamente o convite envolvia algo desagradável, punitivo ou castrador.
O rápido diagnóstico de Oliveira levou-o a considerar duas vertentes de atuação. A primeira seria mudar as características internas do RH e torná-lo menos operacional e mais tático, para posteriormente levá-lo ao plano estratégico. Mas isso levaria tempo. A segunda vertente seria mudar a cabeça das pessoas - tanto do presidente, dos diretores e dos gerentes, como principalmente do pessoal da base - a respeito das atribuições do RH e de seu envolvimento com o crescimento das pessoas e da empresa como um todo. Oliveira procurou definir um projeto para levar adiante as duas vertentes. Mas enfrentava uma dificuldade enorme: tinha de ser o organizador e construtor do novo perfil do departamento de RH em uma atividade interna, mas por outro lado, tinha de ser o líder e paladino em uma atividade externa para convencer, argumentar e explicar o que o novo RH poderia trazer de progresso e desenvolvimento para as pessoas em to-dos os níveis e para a empresa como uma totalidade. O que você faria no lugar de Oliveira?
Capítulo
2
Subsistema de desenvolvimento
de recursos humanos
Tópicos deste c a p í t u l o
«• Áreas de desenvolvimento humano v Aprendizagem
Avaliação do subsistema de desenvolvimento de pessoas • As etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas v Resumo
v Caso nQ 2
Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. O cresci-mento individual conduz ao crescicresci-mento das equipes, o qual conduz ao crescimento das áreas funcionais e este ao crescimento da organização. Estamos falando de crescimento intangível, aquele que não se pode visua-lizar com facilidade porque ele constitui o núcleo do crescimento tangível. As organizações bem-sucedidas estão migrando do investimento em recur-sos tangíveis para o investimento em recurrecur-sos intangíveis, pois este produz os melhores retornos e resultados.
As pessoas constituem o recurso inteligente, vivo e dinâmico das orga-nizações. Entre os vários recursos organizacionais, as pessoas destacam-se por ser o único recurso vivo e inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.
18 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO
Existe ampla variedade de meios disponíveis de que as organizações podem lançar mão de desenvolver seus recursos humanos, que denomi-naremos Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e Desenvolvimento Organizacional (DO).
Figura 2.1 - Estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento
organiza-cional.
Essa divisão prática dos três estratos anteriores deve-se ao fato de que os estratos menores, como treinamento e desenvolvimento de pessoal ( T & D ) se baseiam na chamada Psicologia Industrial, enquanto os estratos mais am-plos do Desenvolvimento Organizacional (DO) se baseiam na Psicologia Organizacional. Em outras palavras, os dois primeiros estratos tratam da aprendizagem em nível individual, enquanto o outro estrato, mais amplo e abrangente, trata de como as organizações aprendem e desenvolvem-se. A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o que veremos adiante, seja a aprendizagem individual ou seja a aprendizagem organizacional; como as pessoas aprendem e como as organizações aprendem.
Desenvolvimento Desenvolvimento
CAPÍTULO 2 • SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S 19
Korman salienta que os principais aspectos que distinguem a atual Psicologia Industrial e Organizacional das demais áreas da Psicologia são:1 1) A Psicologia Industrial e Organizacional busca respostas científicas
para três grandes classes de perguntas:2
a) Quais são os fatores que influem sobre o desempenho do indivíduo no trabalho?
b) Quais são os fatores que influem sobre a satisfação do indivíduo
com o trabalho?
c) Quais métodos e procedimentos podem ser usados afim de maximizar o desempenho no trabalho e a satisfação com o trabalho?
2) O T & D preocupa-se basicamente com a terceira resposta, embora as duas primeiras não fujam de sua atenção. Nesse sentido, o progresso do TôcD deverá seguir certas direções básicas nos próximos anos.3
a) Parte considerável de tempo e esforço será devotada à análise em-pírica do sistema de TôcD de pessoas e suas interações com outros sistemas por meio da análise de sistemas;
b) Métodos e conceitos psicológicos de modificação de
comportamen-to serão largamente utilizados;
c) Na avaliação dos programas serão abandonadas formas subjetivas, vagas e unilaterais de avaliação e em seu lugar serão utilizadas me-didas mais rigorosas de avaliação em termos de comportamentos efetivamente emitidos pelas pessoas e sua interação com outros sub-sistemas na organização;
d) Haverá profunda influência da tecnologia da informação (TI) nos
esforços de TôcD.
Em termos de estratos, as áreas do desenvolvimento de recursos humanos podem ser desdobradas em desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de grupos ou equipes e desenvolvimento individual.
1 K O R M A N , Abraham K. Industrial and organizationalpsychology. Englewood Cliffs:
Pren-tice Hall, 1971.
2 Ibid.
; C A M P B E L L , J.P. "Pcrsonnel training and development". In: Annual Review of Psychology,
2 0 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
Na medida em que os conceitos de administração e de organização mudam, também mudam os conceitos de T & D . Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a abordagem mais adequada é tratar a organização como um sistema social em vez de um sistema mecânico de habilidades técnicas dirigido por regras racionais. Os fatores que in-fluenciam o desempenho e a eficácia da organização incluem não apenas as habilidades e competências individuais ou os métodos e processos de trabalho, mas também o funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes interdependentes e interagentes. Algumas características que influenciam o desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comunicação em todas as direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais, cooperação entre unidades lateral-mente dispostas, alto nível de confiança recíproca, distribuição e uso do poder, eficácia na resolução de conflitos intra-organizacionais e adaptabili-dade à mudança. Esses aspectos influenciam as organizações na focalização dos esforços de treinamento nas áreas de habilidades e competências que têm a ver com relações humanas efetivas e com o trabalho em equipe. Por outro lado, as organizações estão se confrontando com novas e mutáveis condições ambientais. Para aumentar a eficácia humana nas organizações torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de abordagens educacionais mais intensas. Muitas noções importadas da Psicologia Social e Organizacional, como modificação de atitudes, mudança social, técnicas de dinâmica de grupo, aconselhamento, habilidades de agente de mudança e de consultoria de mudanças constituem o núcleo do processo de mudança organizacional. São técnicas disponíveis para o T&.D. Os ter-mos Desenvolvimento Organizacional (DO), pesquisa de ação, renovação organizacional, mudança planejada etc. são termos diferentes que deno-tam esforços específicos de mudança e renovação organizacional. Em um mundo onde tudo muda rápida e intensamente, as organizações também precisam aprender a mudar e a se renovar e reinventar continuamente. E isso envolve gente. O importante é fazer com que as pessoas aprendam a aprender a fim de aprender a mudar.
Na realidade, treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvi-mento organizacional ( D O ) são três diferentes estratos na conceituação do desenvolvimento de RH.
CAPÍTULO 2 • SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S 2 1 Desenvolvimento individual Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento de grupo Desenvolvimento comunitário e social
Figura 2.2 - Áreas do desenvolvimento de recursos humanos.4
Enquanto os estratos menores - como o treinamento e o desenvolvi-mento de pessoal - baseiam-se na chamada Psicologia Industrial, os estratos mais amplos do desenvolvimento de recursos humanos - como o desenvol-vimento organizacional - baseiam-se na Psicologia Organizacional.
Essa abordagem mais ampla em treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) traduz-se em sete carac-terísticas, a saber:5
1) Ênfase nos agrupamentos suborganizacionais interdependentes - como unidades de trabalho, equipes, níveis gerenciais - em vez da ênfase no foco sobre pessoas individuais como objeto de treinamento. O desen-volvimento de equipes é um dos principais componentes do processo 4 L I P P I T T , G o r d o n L. Management developme?it and training handbook. Nova York:
M c G r a w - H i l l , 1975.
5 E D D Y , William B. "From training to organization change". In: DAVIS, Keith. Organiza-tional behavior: a book of readings. Nova York: McGraw-Hill, 1974, p.178-199.
22 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
de mudança organizacional. O empowermenfi de equipes constitui qua-se qua-sempre o meio preferido;
2) A abordagem da mudança é orgânica e sistêmica. Procura
estabele-cer um clima em que o crescimento, desenvolvimento e renovação predominam naturalmente sobre as operações diárias e rotineiras da organização;
3) Utilização de técnicas experimentais de aprendizagem: como
role-playing, solução de problemas, exercícios, grupos T em conjunto com os métodos tradicionais de leitura. As matérias incluem não somente problemas reais e eventos que existem na organização e freqüentemen-te nos próprios grupos de treinamento, mas também casos hipotéticos e exemplos. Muitas vezes incluem também obtenção, análise e discussão de dados da organização, seja formal ou informalmente;
4) Ênfase colocada mais sobre a competência nas relações interpessoais
do que em habilidades individuais nas tarefas isoladas. O conteúdo e método são baseados mais nas ciências do comportamento do que na teoria administrativa ou na pesquisa operacional, embora estas sejam também incluídas no programa;
5) Objetivos relacionados com o desenvolvimento de competências em
áreas como comunicação, tomada de decisão e solução de problemas, em conjunto com a compreensão e retenção de princípios e teorias. O treinador ou instrutor funciona mais como um consultor ou agente de mudança do que um professor;
6) O sistema de valores é humanístico. Está voltado para a integração
das necessidades individuais e objetivos organizacionais, maximizando oportunidades para o crescimento e desenvolvimento humano e enco-rajando relações humanas mais abertas e autênticas;
7) Maior intenção em ajudar a remediar limitações ou disfunções dos
concei-tos tradicionais estruturais-funcionais de organização com novos dados do que em simplesmente criticar estes conceitos.
6 Empoioerment significa o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de maior
au-toridade e responsabilidade aos seus membros, comprometimento cm relação ao alcance de metas e recompensas pelos resultados alcançados.
C A P Í T U L O 2 • S U B S I S T E M A D E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S 2 3
A P R E N D I Z A G E M
Os psicólogos têm discutido amplamente o que representa a persona-lidade humana e sobre qual é o fator que se considera mais importante em sua constituição: o fator hereditariedade (genético) ou o fator ambiental (aprendizagem). E a velha discussão entre aspectos genotípicos e aspec-tos fenotípicos da personalidade humana. Isto é, a bagagem genética com que nascemos ou tudo o que aprendemos e incorporamos do ambiente nessa bagagem no decorrer de nossas vidas. Do ponto de vista psicológi-co, o ser humano inicia sua vida com determinadas características mentais hereditárias (instintos e impulsos biológicos) que são transmitidas geneti-camente. Essas características ao longo da vida vão sendo progressivamente controladas e modificadas com as experiências aprendidas, de forma que a personalidade vai-se completando e desenvolvendo-se de maneira contínua e gradativa. Os meios pelos quais as necessidades primárias (fisiológicas e instintivas) são satisfeitas são em sua grande maioria aprendidos e incor-porados ao comportamento cotidiano. A maneira pela qual um indivíduo se ajusta às suas frustrações e resolve seus conflitos geralmente é aprendida. Interesses, atitudes, motivações e expectativas são fortemente influenciados pela aprendizagem frente às situações enfrentadas.
P e r s o n a l i d a d e
Fatores hereditários Herança genética: sexo, estatura, peso, cor, feições, instintos e impulsos,
estrutura biológica e fisiológica, necessidades primárias etc. Constituição bio-psicológica Fatores ambientais Aprendizagem: experiências pessoais, hábitos, crenças, valores,
percepções, sistema cognitivo, necessidades
secundárias etc. Experiências
aprendidas
2 4 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem conheci-mento a respeito do seu meio ambiente e de suas relações ao longo de suas vidas. Como resultado de alguma experiência, provavelmente ocorrem conexões no cérebro que permitem à pessoa alguma forma de associação entre os eventos do mundo ao seu redor ou entre o evento e a conseqüência que afeta a pessoa ou ainda entre a ação e o evento. Assim, o aprendizado acontece quando ocorre mudança de comportamento da pessoa em respos-ta a uma experiência anterior. A aprendizagem não é propriedade exclusiva do ser humano, mas ocorre até nos protozoários e pode abranger desde respostas simples - como aversão a estímulos nocivos - até o complicado sistema de conceitos do ser humano.
As duas principais perspectivas
Existem d u a s perspectivas s o b r e a a p r e n d i z a g e m c o m p o r t a m e n t a l i s m o e cognitivismo -q u e a j u d a m a c o m p r e e n d e r c o m o a s p e s s o a s a p r e n d e m .
1) Comportamentalismo: ou behaviorismo q u e a s s e g u r a q u e os p r o c e s s o s m e n t a i s s ã o invi-síveis e n ã o p o d e m ser e s t u d a d o s c i e n t i f i c a m e n t e . C o n t u d o , p o d e m ser o b s e r v a d o s ex-t e r n a m e n ex-t e por m e i o d o c o m p o r ex-t a m e n ex-t o exex-terior d a s p e s s o a s . Daí, o s e x p e r i m e n ex-t o s c o m c ã e s e ratos e m laboratórios q u e levaram inicialmente a o m o d e l o d e c o n d i c i o n a m e n t o clássico (com Pavlov, Thorndike, W a t s o n e Guthrie) e p o s t e r i o r m e n t e ao m o d e l o de c o n -d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e (com Skinner).
2) Cognitivismo: a s s e g u r a q u e os p r o c e s s o s m e n t a i s p o d e m ser identificados e e s t u d a d o s . Surgiu a p ó s a S e g u n d a Guerra Mundial c o m Vygotsky, Dewey, Piaget e Bruner. A m e n t e h u m a n a é a l t a m e n t e c o m p l e x a (tal c o m o um c o m p u t a d o r ) e s e u s p r o c e s s o s m e n t a i s de p r o c e s s a m e n t o d a i n f o r m a ç ã o f u n c i o n a m por m e i o d e séries d e p r o c e d i m e n t o s q u e tra-b a l h a m j u n t a s e m u m sistema c o m p l e t o .
Mais r e c e n t e m e n t e , surgiram o u t r a s d u a s perspectivas, a s a b e r :
1) Construtivismo: é u m a variante do cognitivismo c o m os t r a b a l h o s de Gardner, S t e r n b e r g e Janssen. Está c e n t r a d o no princípio de q u e c a d a indivíduo constrói sua própria c o m p r e -e n s ã o d o m u n d o -e m q u -e viv-e r-efl-etindo s u a s -exp-eriências p-essoais. Assim, d -e m a n -e i r a ativa - e n ã o m e r a m e n t e passiva - gera m o d e l o s m e n t a i s q u e utiliza para dar s e n t i d o às s u a s experiências.
2) Pós-modernismo: a realidade s o m e n t e e m e r g e a partir da i n t e r p r e t a ç ã o individual. O p e n -s a m e n t o é dinâmico, -s e m p r e mutável e d e p e n d e da m a n e i r a c o m o a p e -s -s o a interpreta o m u n d o em q u e o indivíduo vive. Surgiu no início do século 21 para explicar os e s f o r ç o s individuais para explanar o m u n d o real.
N e n h u m a d a s p e r s p e c t i v a s a c i m a é m e l h o r q u e a s o u t r a s . Todas elas d ã o u m a idéia d e c o m o o c o r r e o a p r e n d i z a d o e sua i n c o r p o r a ç ã o a o c o m p o r t a m e n t o , a t é q u e o u t r o a p r e n -d i z a -d o o c o r r a .
CAPÍTULO 2 • SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S 2 5
Aprendizagem é uma mudança ou alteração permanente no compor-tamento em função da experiência passada de cada indivíduo. Algumas mudanças comportamentais podem ser observadas nas pessoas à medida que elas se desenvolvem da infância até a maturidade. A aprendizagem afeta poderosamente a maneira pela qual uma pessoa pensa, sente e age, bem como suas crenças, valores e objetivos pessoais. Tudo isso é apren-dido na vida em sociedade. Em todo o decorrer de suas vidas, as pessoas vivem aprendendo e modificando continuamente seu comportamento. A mudança comportamental representa a incorporação no comportamento de algo que é aprendido e desejado pela pessoa. Falar inglês, nadar, andar de bicicleta, tocar piano são comportamentos aprendidos que melhoram gra-dativamente à medida que ocorre a prática constante e o exercício reiterado do que foi aprendido. O reforço da prática e do exercício repetido melhora o comportamento e o torna mais eficaz e eficiente. Mas, se essas coisas não forem praticadas no cotidiano, ocorre o esquecimento. O esquecimento cancela a aprendizagem. Assim, aprendizagem é um conceito intimamente relacionado com prática, reforço, retenção e esquecimento. O reforço, por meio de recompensa (estímulo positivo) ou de punição (estímulo negativo) também é importante na aprendizagem.
A força da aprendizagem
A a p r e n d i z a g e m é t u d o na vida de c a d a p e s s o a . É a b a s e do seu d e s e n v o l v i m e n t o indivi-dual. A p e s s o a q u e acredita no e s t u d o c o n t í n u o e no a p r e n d i z a d o c o n s t a n t e e m a n t é m - s e s e m p r e atualizada e m t e r m o s d e c o n h e c i m e n t o s e habilidades, distancia-se e n o r m e m e n t e d a s o u t r a s p e s s o a s e s t a g n a d a s e alienadas. É preciso c o m e ç a r c o m o a p r e n d e r a a p r e n d e r . Depois, a p r e n d e r c o n t i n u a m e n t e .
Condições que afetam a aprendizagem
A aprendizagem é um complexo processo influenciado por inúmeras condições:
1) A aprendizagem obedece à lei do efeito', a pessoa tende a manter um
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algum efeito e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz recompensa alguma. Graças à lei do efeito, a pessoa tende a repetir o comportamento que produz resultados ou efeitos positivos e a eliminar o comportamento que não corresponde às expectativas. Se um comportamento não é satisfatório, a pessoa certamente o subs-tituirá por outro. A recompensa afeta a aprendizagem, reforçando-a positivamente. Uma recompensa obtida imediatamente parece pro-duzir aprendizagem mais rápida do que uma recompensa retardada ou demorada no tempo. Para aprender e manter o novo compor-tamento, a pessoa precisa perceber alguma recompensa imediata e constante;
2) A aprendizagem obedece à lei do estímulo', os estímulos, incentivos ou
recompensas são importantes na aprendizagem. Geralmente, os es-tímulos repetidos tendem a desenvolver padrões estáveis de compor-tamento, enquanto estímulos não freqüentes ou raros tendem a ser respondidos com maior variação. A recompensa estimula a aprendi-zagem. Se a recompensa é grande, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas se a recompensa é pequena, ela não consegue atrair e reter a atenção da pessoa. Para aprender, a pessoa precisa per-ceber que o novo comportamento será altamente recompensador. Por outro lado, é necessário que aquilo que foi aprendido seja cobrado
3) A aprendizagem obedece à lei da intensidade', a intensidade dos exercícios
e das práticas determina a aprendizagem. Se os exercícios, treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efe-tiva. Mas se a intensidade da prática for pequena, ou se a aprendizagem for muito superficial e rápida, a pessoa não conseguirá reter aquilo que aprender;
4) A aprendizagem obedece à lei da freqüência', a freqüência das práticas e
exercícios tende a servir de reforço para a aprendizagem. Para aprender, a pessoa precisa reter o novo comportamento por meio de seu exercício freqüente. Se algo foi aprendido e nunca mais exercitado ou lembrado, ocorrerá o esquecimento. Para haver retenção, é necessário que haja fre-qüência nas práticas e exercícios;
CAPÍTULO 2 • SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S 2 7
5) A aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de tempo entre a
aprendizagem e o desempenho é muito importante. Se as práticas e exercícios não são freqüentes, a aprendizagem cede lugar ao esqueci-mento. Para aprender e manter o novo comportamento, a pessoa precisa exercitá-lo com freqüência e constância, para haver, recentidade entre o aprendido e o efetivo desempenho;
6) A aprendizagem obedece à lei do descongelamento', quase sempre aprender
algo novo significa esquecer algo velho. Sempre ocorre alguma difi-culdade de desaprender velhos padrões de comportamento que deverão ser substituídos e que conflitam com os novos padrões. São necessárias três condições para que essa substituição possa ocorrer: operação dife-rente, tempo e novo ambiente. Essas três condições deverão ser aliadas a recompensas maiores para levar a pessoa a desaprender coisas velhas e a adquirir novas. Descongelar experiências e hábitos antigos significa desaprendê-los para se poder substituí-los por novas experiências e no-vos hábitos;
7) A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente', a aprendizagem é
afetada pelo esforço exigido para produzir a resposta. Algumas respos-tas são muito mais difíceis e complexas do que outras. Se uma pessoa deve aprender tarefas complexas, o processo de aprendizagem deve co-meçar pelos aspectos mais simples, mais imediatos e mais concretos e, paulatinamente, caminhar para os aspectos mais complexos, mediatos e abstratos. Da simplicidade para a complexidade, do imediato para o mediato e do concreto para o abstrato. Este é o caminho.
Se todas essas condições forem devidamente consideradas, a apren-dizagem ocorrerá melhor e mais efetivamente: produzir efeito, estimular com recompensa imediata, intensificar as praticas e torná-las freqüentes e constantes para garantir a recentidade daquilo que foi aprendido, descon-gelar velhos paradigmas e padrões de comportamento, bem como levar em conta o caráter de complexidade crescente do material a ser aprendido. Seja em um programa de mudança comportamental individual ou de mudança organizacional, esses aspectos são fundamentais se realmente é pretendido mudar alguma coisa.
2 8 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
Quadro 2.1 - Alguns princípios de aprendizagem.
1) Auto-avaliação: a pessoa deve acompanhar os resultados de seu desempenho para poder avaliá-lo. A retroação (feedback) é essencial para a auto-avaliação.
2) Motivação: a pessoa aprende melhor quando está motivada para aprender. Se a pessoa não tem interesse no assunto, a aprendizagem dificilmente ocorrerá.
3) Recompensa e punição: a aprendizagem é profundamente influenciada pela recompensa e punição. Os resultados da aprendizagem funcionam como retroação positiva ou negativa.
4) Assimilação: a distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a fadiga, a monotonia e os períodos adequados para a assimilação do material a aprender.
5) Prática: o exercício e a prática são indispensáveis para facilitar a aprendizagem e a retenção de habilidades. 6) Técnicas adotadas: a aprendizagem eficiente depende da utilização de técnicas instrucionais adequadas. Essas técnicas variam conforme o tipo de material a ser aprendido: vão desde a apresentação verbal até as técnicas de aquisição de habilidades motoras.
7) Diferenças individuais: a aprendizagem depende da a p t i d ã o e das capacidades de cada pessoa.
Além disso, é importante considerar alguns outros aspectos que in-fluenciam a aprendizagem, a saber:
1) Fadiga e monotonia', são os dois maiores inimigos da aprendizagem. A
fadiga geralmente resulta quando a aprendizagem requer esforço físico ou mental prolongado e sem pausas para descanso. A monotonia resul-ta geralmente de sessões mal preparadas ou muito extensas, ainda que interessantes. A programação de treinamento deve ser feita no sentido de reduzir a fadiga e a monotonia a um mínimo;
2) Volume do material de treinamento', deve ser programado de acordo com
os diferentes tipos de treinamento a fim de manter a dosagem adequada a cada aprendiz;
3) Tempo entre as sessões de aprendizagem', quando muito longo, aumenta as
probabilidades de esquecimento e, portanto, aumenta o tempo necessá-rio à adequada aprendizagem. O intervalo de tempo entre as sessões de treinamento deve ser suficiente para o descanso do corpo e da mente;
4) Períodos de descanso durante o treinamento', são importantes. Na
aprendi-zagem de habilidades físicas, os períodos de descanso permitem o re-laxamento dos músculos e dos nervos. Na aprendizagem de material complicado que exige atenção concentrada, os intervalos de descanso removem as tensões que bloqueiam mentalmente a aprendizagem. Para materiais complexos - especialmente aqueles que envolvem