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que adicionem valor financeiro. Estamos falando de lucratividade, valor econômico agregado, crescimento, participação, produtividade, qualidade, competitividade. R e s u l t a d o s d o n e g ó c i o P e r s p e c t i v a l do c l i e n t e ( P r o c e s s o s i n t e r n o s P e s s o a s >• ^ - I m p u l s i o n a d o r e s
Figura 4 . 7 - Balanced scorecard da administração de RH. R E S U M O
A organização somente aprende através das pessoas que a constituem. A organização somente se desenvolve a partir do desenvolvimento de seus funcionários e colaboradores. E n t r e todos os vários recursos organiza- cionais, os únicos capazes de autodireção e de desenvolvimento são os
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recursos humanos. São recursos vivos e como tal têm enorme aptidão para o crescimento e desenvolvimento. Daí a necessidade de subsistemas de desenvolvimento de R H , englobando treinamento - no nível microscópico - e desenvolvimento organizacional - no nível macroscópico. Contudo, mais do que isso, o subsistema de desenvolvimento de RH está particularmente centrado na aprendizagem tanto individual e grupai como organizacional. Ensinar somente vale a pena quando ocorre a aprendizagem.
A educação corporativa é um esforço global e holístico no sentido de oferecer amplas condições para que ocorra a aprendizagem. Conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes somente são aprendidos em larga escala e transformados em competências apenas quando a organização concentra seus esforços em transmitir continuamente estímulos no sentido de pro- porcionar aprendizado.
Em uma era de mudanças e transformações rápidas e velozes, o TÔcD se mostra insuficiente para dar conta do recado e proporcionar aprendiza- do em paralelo ao ritmo e velocidade das mudanças ambientais. Agora, as organizações estão migrando do velho e tradicional T & D para a educa- ção corporativa no sentido de proporcionar e atualizar competências, tais como aprender a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e solução de problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento global dos negócios da organização e liderança e autogerenciamento da carreira às pessoas. Trata-se de um enorme e variado leque de oportunidades de aprendizagem para que as pessoas possam se desenvolver na velocidade das mudanças ambientais, o que é quase impossível, mas perfeitamente desejável.
Assim, a educação corporativa se desdobra em duas vertentes princi- pais. Na primeira - gestão do conhecimento corporativo -, a organização procura criar, identificar, integrar, recuperar, compartilhar e utilizar o conhe- cimento a respeito do seu negócio, dos seus produtos e serviços, processos e métodos de trabalho, etc. As universidades corporativas têm sido um dos instrumentos preferidos para tal investimento.
Na segunda vertente - gestão das competências -, a organização pro- cura desenvolver em seus funcionários novas e diferentes competências a fim de alavancar suas competências essenciais e, assim, criar vantagens competitivas.
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Por trás disso tudo, está o aumento do capital h u m a n o e, conseqüen- temente, o aumento do capital intelectual.
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Alberto Oliveira, o gerente de R H , apresentou suas idéias ao presidente da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) em função das mudanças que estão ocorrendo no m u n d o dos negócios. Mostrou ao executivo principal da empresa que a área de T & D está fazendo o máximo possível para m a n - ter um elevado nível de treinamento e qualificação do pessoal. Ocorre que esses esforços são pequenos demais para suprir as enormes necessidades de competências que a empresa requer. Torna-se necessário um esquema inte- grado de educação corporativa capaz de fornecer mais do que simplesmente treinamento para o preenchimento de funções atuais dos funcionários da empresa.
Oliveira defende uma dupla posição: a primeira é de que o treinamento provê a empresa de habilidades individuais em relação à tarefa atual e es- tas se tornam rapidamente obsoletas devido às mudanças e transformações que ocorrem. A segunda posição é de que a empresa precisa ser suficiente- mente antecipatória e não apenas reativa em relação às suas necessidades de competências essenciais que são indispensáveis à sua competitividade e sustentabilidade. E necessária uma gestão que envolva o conhecimento cor- porativo e as competências essenciais, permitindo aumentar o capital humano e, conseqüentemente, o capital intelectual da Mesarisa.
Se estivesse no lugar de Oliveira, como você montaria e apresentaria um plano de educação corporativa para a empresa e como você o justificaria em termos de custos e benefícios?
C a p í t u l o
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Desenvolvimento organizacional (DO)
Tópicos deste capítulo
• Pressupostos básicos do DO v O processo do DO
• Técnicas de intervenção em DO • Objetivos do DO
• Algumas considerações sobre o DO • Níveis de mudança organizacional
• As tendências nos processos de desenvolver pessoas • Resumo
• Caso nQ 5
As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante interação e mudança. Novos objetivos são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos, novos departamentos são criados e os velhos reestru- turados, as pessoas saem da organização ou m u d a m de cargos, novas pessoas são admitidas, os produtos sofrem alterações profundas, a tecnologia avan- ça inexoravelmente. As pessoas também se desenvolvem, aprendem novas habilidades, modificam seus comportamentos e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novas necessidades e enfrentam novos problemas. Os tempos mudam. Nas organizações, as mudanças ocorrem por força de oportunidades externas que surgem ou são projetadas por meio do planeja- mento. Em geral, o termo desenvolvimento é geralmente aplicado quando a mudança é intencional e projetada com antecipação.
O treinamento quase sempre envolve uma abordagem microscópica e quase sempre individual. O desenvolvimento organizacional abrange uma noção macroscópica e sistêmica em termos organizacionais e globais e não simplesmente individuais. Estende-se no longo prazo e não a curto ou mé- dio prazo como ocorre no treinamento.
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O desenvolvimento organizacional ( D O ) é um movimento humanista e seu campo de aplicação não está claramente definido. Baseia-se nos con- ceitos e métodos das ciências do comportamento, visualiza a organização como um sistema total e compromete-se a melhorar a eficácia da organi- zação no longo prazo mediante intervenções construtivas em processos e em estruturas organizacionais. Há muitas variações nas abordagens dos vários autores de D O . C a d a um deles desenvolve u m a tecnologia diferente e específica que permite combinações variadas, dependendo dos tipos de problemas organizacionais envolvidos e do estilo de trabalho e de consul- toria a ser delineado.1
M u i t o s trabalhos de DO são desenvolvidos por consultores externos que funcionam do lado de fora da organização, podendo ser membros de um grupo de assessoria ou de um departamento separado. Outros trabalhos são desenvolvidos por um consultor interno ou ainda por um especialista que trabalha dentro da organização diretamente com o órgão de RH ou com a administração de linha. Geralmente, o consultor interno ou externo desenvolve u m a equipe da própria organização para orientá-la a tocar o processo de mudança para frente.
PRESSUPOSTOS BÁSICOS D O D O
O conceito de desenvolvimento organizacional ( D O ) está intima- mente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. Para entender o DO é necessário conhecer seus pressupostos básicos, que são os seguintes:2