ganizações. A identificação e o desenvolvimento de pessoas excepcionais capazes de levar a organização para o novo século será fundamental. A criação de líderes será vital. E o segredo do sucesso estará cada vez mais nas pessoas;
7) Autogerenciamento da carreira: as organizações estão transferindo para as pessoas o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas
120 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu próprio de- senvolvimento pessoal. C o m o as qualificações necessárias continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os níveis da organização assumem o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conheci- mento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas fu- turas. Assim, a capacidade de gerenciar a própria vida profissional passa a ser considerada uma competência adquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências exigidas no novo ambiente de negócios.
Em resumo, é necessário fazer a mudança acontecer, vivê-la e encarar a complexidade e a incerteza. Simplificar e descomplicar as organizações para desamarrá-las do entulho burocrático que ainda tolhe seu funciona- mento. Dar mais liberdade às pessoas para que elas possam utilizar seu recurso mais importante: a inteligência, o talento e conhecimento.3 Isso
tudo indica a necessidade de algo maior e mais amplo dentro da organiza- ção: a educação corporativa.
T&D como um processo contínuo e global na organização
O conceito que predomina atualmente é que o T ô c D deve ser um processo contínuo e ininterrupto e não um simples evento ocasional que ocorre esporadicamente ou apenas uma vez a cada ano ou semestre. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para a adoção do conceito de universidade corporativa. Uma nova forma de irradiar e compartilhar conhecimento de maneira intensiva e ininterrupta. Algumas universidades corporativas são virtuais. Boa parte delas estende-se além das fronteiras da empresa, envolvendo também fornecedores e clientes nas duas pontas e utilizando metodologias de ensino a distância e tecnologia da informação. O conceito de educação corporativa constitui um processo e não necessariamente um local, em que todos os funcionários, e algumas
; C H I A V E N A T O , Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,
CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA 121
vezes clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Em muitos casos, a função tradi- cional d e T & D converte-se em uma universidade corporativa. Em outros, a empresa cria uma universidade corporativa com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças.4
A Association Society forTraining and Development (ASTD) salien- ta que as principais tendências do T & J 3 são as seguintes:
1) Aprendizagem como estratégia empresarial', as organizações que apren- dem bem e rápido e que posicionam o RH em um nível realmente es- tratégico conseguem desempenhos de negócio muito melhores do que as organizações que não o fazem;
2) E-learning: a tecnologia da informação está derrubando barreiras e li- mites impostos pela sala de aula, local, horários e custos presenciais; 3) Treinamento como consultoria de desempenho', ao invés de focar as ativida-
des - aquilo que as pessoas fazem -, o treinamento está focando os pro- blemas de desempenho das pessoas, equipes e empresa - os resultados que elas alcançam. O treinamento constitui um dos poderosos meios de aumentar as competências e os resultados do negócio;
4) A liderança está valorizando o estilo coaching. a transição dos estilos mais técnicos e fechados para uma atuação mais humana e participativa está exigindo dos líderes um forte investimento em seu autoconhecimento e na disponibilização do coaching para suas equipes em aspectos como diá- logo face a face, o exercício de dar e receber retroação, a discussão de ações que prejudicam a carreira, os relacionamentos e o melhor desempenho; 5) O papel do especialista em T&D está se modificando', ao invés de apenas
oferecer cursos e workshops, ele está agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as pessoas a crescer e alcançar o sucesso em alinhamento com a estratégia organizacional.
1 2 2 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
A má notícia é que não conseguimos ainda transformar todas essas ten- dências em práticas efetivas do dia-a-dia em muitas de nossas empresas.
0 novo papel do RH quanto ao desenvolvimento de pessoas
Os profissionais de RH estão compreendendo o papel crescentemente importante que os ativos intangíveis estão tendo nas avaliações das empre- sas. Q u a n d o os profissionais de RH percebem seus próprios papéis em uma perspectiva mais ampla e quando estão habilitados a participar diretamente do valor de mercado de suas empresas, tanto mais eles podem aumentar o impacto.
O importante é que os profissionais de RH saibam arquitetar, facilitar, apoiar e incrementar o valor intangível. Para tanto, é necessário:
1) Aprender a aplicar o novo conceito do papel do RH para construir as competências que irão incrementar o valor de mercado da empresa; 2) C o m o alinhar a organização de RH com a estratégia do negócio, ou
seja, como compreender como os ativos intangíveis podem impactar a lucratividade ou valor da empresa;
3) C o m o assegurar desempenho em relação aos intangíveis básicos ne- cessários para tocar avante a estratégia, como rapidez, colaboração e aprendizado;
4) C o m o identificar, construir e melhorar tais competências;
5) C o m o mensurar o impacto dos investimentos em RH com base no retorno sobre os ativos intangíveis.
As universidades corporativas permitem proporcionar as condições de incrementar o capital intangível da empresa.
G E S T Ã O D O CONHECIMENTO
A competência depende diretamente do conhecimento. O conhecimen- to é uma mistura da experiência condensada, dos valores, de informações contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporcio- na uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências
CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 1 2 3
e informações. O conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas transformam a informação em conhecimento, fazendo comparações, ana- lisando as conseqüências, buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações recebidas. Nas organizações, o conhecimen- to está embutido cm documentos, rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz à ação no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, na formulação de estratégias para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada etc. Quando o conhecimento pára de evoluir, transforma-se numa opinião ou, o que é pior, num dogma. Pela sua impor- tância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo, c as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à obtenção de valor baseado em outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento é vital? Porque todos os aspectos intangíveis que agregam valor à maioria dos pro- dutos e serviços são baseados em conhecimento: know-how técnico, projeto do produto, estratégias de marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. A inteligência humana está por trás disso tudo.
A gestão do conhecimento deve iniciar-se com a gestão da informação. Por esta razão, muito do que atualmente se faz em gestão do conhecimento é feito por especialistas em tecnologia da informação e em informática. Contudo, a TI funciona como plataforma e não necessariamente como conteúdo. Para se transformar em conhecimento, a informação precisa ser capturada, organizada, criar sentido e significado. A partir daí, pode-se fa- lar em conhecimento.
A gestão do conhecimento refere-se à criação, identificação, integra- ção, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. Está voltada para a criação e organização de fluxos de informa- ção dentro e entre os vários níveis organizacionais, para gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização, sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. Ao contrário do que acontecia antigamente - quando as empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade -, a gestão do conhecimento (knowledge management) procura orientar a
1 2 4 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O C o n h e c i m e n t o : O b j e t i v o s : Capturar Adquirir Organizar Formalizar Disseminar Compartilhar Promover Aprender Construir Aplicar Dar retroação Alcançar resultados Incentivar criatividade Promover a inovação
Compreender os produtos e serviços Compreender os requisitos do cliente Antecipar-se às necessidades do cliente Ajudar a construir melhores serviços Compreender os processos de negócio Compreender os stakeholders
Melhorar a inteligência competitiva Proporcionar retorno do conhecimento Aumentar o capital humano
Aumentar o capital intelectual Gestão da informação — Gestão do conhecimento Figura 4.1 - A transformação do conhecimento em riqueza organizacional.
empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor é alcançado mediante o compartilha- mento do conhecimento e representa a essência da inovação. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas divulgá- lo em toda a organização, em distribuir e não retê-lo.
Na Era da Informação, o conhecimento tornou-se o recurso mais valioso. Para Drucker, o trabalhador do conhecimento será vital para a consecução da sociedade do conhecimento. Assim, o conhecimen- to não pode ficar à deriva. Ele precisa ser administrado e, sobretudo, aplicado para incrementar o capital intelectual da organização. Neste sentido, a Gestão do Conhecimento é um conceito que integra dife- rentes perspectivas na organização: documentação de sistemas e de processos, treinamento, comunicação organizacional, informações de suporte à decisão, tecnologia da informação, marketing, recursos huma- nos, data warehouse, Intranet, Internet, ambientes de hardware e software, entre outros. A gestão do conhecimento também é um amplo processo
C A P Í T U L O 4 • E D U C A Ç Ã O C O R P O R A T I V A 125 Aquisição Retroação Aplicac Aprendizagem Formalização Disseminação Construção e expansão F i g u r a 4 . 2 - A roda da g e s t ã o do c o n h e c i m e n t o .
organizacional que envolve: criação do conhecimento, memória orga- nizacional, mapeamento, integração e disseminação do conhecimento existente e a sua aplicação adequada.
A gestão do conhecimento em uma organização exige um foco emi- nentemente interdisciplinar, pois nenhuma das disciplinas do conhecimento humano é capaz de dar conta sozinha da complexidade e das múltiplas di- mensões da criação coletiva e contínua do conhecimento na organização. Além do mais, a aprendizagem coletiva esbarra na tradicional maneira de pensar de forma excessivamente especializada e fragmentada, tanto nas organizações como no próprio meio acadêmico.
Essa visão especializada e fragmentada fica evidenciada nos seguintes aspectos:
1) A gestão do conhecimento como infra-estrutura tecnológica', é visualizada como uma infra-estrutura tecnológica que permite a fluidez da comu- nicação entre indivíduos dispersos fisicamente, geralmente através de redes internas de computadores;
1 2 6 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
2) A gestão do conhecimento como aspecto da cultura organizacional: é visuali- zada como um problema de escolha de um modelo de gestão participa- tiva ou da necessidade de mudança da cultura organizacional;
3) A gestão do conhecimento como base de informações globais e atualizadas', é visualizada como um problema de criar e manter uma base de informa- ções globais e atualizadas, que compreendem o mercado, as transações da organização com seu meio ambiente e seu capital intelectual;
4) A gestão do conhecimento como processo de treinamento e desenvolvimento', é visualizada sob um foco predominantemente voltado para o treinamento contínuo das pessoas da organização, utilizando técnicas avançadas de ensino a distância e suporte computacional ao desempenho.
Todas essas abordagens são necessárias. Mas insuficientes, pois ne- nhuma delas, isoladamente, é suficiente para resolver todas as questões complexas da geração, compartilhamento e utilização prática do conhe- cimento em uma organização. Torna-se necessário o desenvolvimento de uma visão holística da realidade organizacional e, conseqüentemente, o exercício da transdisciplinariedade.
A gestão do conhecimento requer necessariamente:
1) Interdisciplinariedade: uma visão integradora no sentido de conjugar em conjunto e em uma linguagem comum às diferentes dimensões ou dis- ciplinas que compõem a realidade organizacional;
2) Visão integrada e holística'. uma mudança profunda no modo de pensar na organização, principalmente no que diz respeito às suas competên- cias e capacidades que lhe permitam não somente que ela atenda aos mutáveis desafios atuais, mas sobretudo que se antecipe a esses desafios de maneira criativa e proativa.
Assim, dentro dessa visão transdisciplinar, a gestão do conhecimento deve integrar um elenco de disciplinas, englobando temas sobre modelos de gestão, cultura organizacional, processos organizacionais, tecnologia e sistemas de informação, educação com foco no aprendizado coletivo, prin- cípios de representação e comunicação do conhecimento, epistemologia,
CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA 127
psicologia, sociologia, ética, linguagem, comunicação, capital intelectual etc. Uma verdadeira equipe de projeto composta de professores que pes- quisam em cada uma dessas áreas.
As interações sociais começam com o indivíduo e permitem inter- cambiar e expandir o conhecimento dentro da organização. Contudo, o conhecimento organizacional é muito mais dinâmico que o conhecimento individual em razão do impulso que recebe das mais variadas forças. A criação do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a organização facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede de conhecimentos da organização. Isso é primordial em uma era de incerteza e mudança em que todas as pessoas devem reeducar-se continuamente, inclusive esquecendo algo que apren- deram, mas sempre ampliando o seu nível de conhecimento, para terem condições de se sustentarem nas suas posições.
Universidades corporativas
Ao invés de unidades específicas de treinamento - como departamen- tos ou centros de treinamento - as organizações estão pensando agora em uma dimensão maior. Trata-se do conceito de universidades corporativas.
Várias e m p r e s a s em n o s s o país - c o m o M o t o r o l a , McDonald's, G r u p o Accor, C o c a - C o l a , Algar e B r a h m a - t ê m u n i v e r s i d a d e s corporativas, a l g u m a s virtuais. A B r a h m a d e s e n v o l v e u um MBA próprio, o M a s t e r in B r a h m a A d m i n i s t r a t i o n , no qual investe R$ 8 0 0 . 0 0 0 a n u a l - m e n t e . As a u l a s e t r e i n a m e n t o s s ã o m i n i s t r a d o s p o r altos executivos da e m p r e s a e a l g u n s c o n s u l t o r e s c o n v i d a d o s . O G r u p o Accor i n v e n t o u a A c a d e m i a Accor, q u e f o r m a e d e s e n v o l - ve f u n c i o n á r i o s de t o d o s os níveis. E, se necessário, leva a escola a t é os a l u n o s em q u a l q u e r c a n t o d o país. A Universidade d o H a m b ú r g u e r d a M c D o n a l d ' s r e p r e s e n t a u m i n v e s t i m e n t o de 7 m i l h õ e s de d ó l a r e s e t e m auditório, laboratório, biblioteca, v i d e o t e c a , c o z i n h a para t e s t e s e sala de e d i ç ã o de vídeo. R e c e b e pessoal de nível gerencial e e m p r e s á r i o s de t o d o o sistema de f r a n q u i a da m a r c a , a l é m de a l u n o s do Uruguai, Paraguai, A r g e n t i n a , Bolívia e Chile.
A Caterpillar t e m u m c e n t r o d e d e s e n v o l v i m e n t o d e recursos h u m a n o s q u e c o b r e u m a área d e 3 . 1 0 0 m e t r o s q u a d r a d o s , u m c o m p l e x o e q u i p a d o c o m e s t ú d i o s multimídia e s o f t w a - res criados para o a u t o d e s e n v o l v i m e n t o d o s funcionários.
128 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
O novo papel do RH quanto ao desenvolvimento de pessoas
Os profissionais de RH estão compreendendo o papel crescentemente importante que os ativos intangíveis estão tendo nas avaliações das empresas. Q u a n d o os profissionais de RH percebem seus próprios papéis em uma perspectiva mais ampla e quando estão habilitados a participar diretamente do valor de mercado de suas empresas, tanto mais eles podem aumentar o impacto.
O importante é que os profissionais de RH saibam arquitetar, facilitar, apoiar e incrementar o valor intangível. Para tanto, é necessário:
1) Aprender a aplicar o novo conceito do papel do RH para construir as competências que irão incrementar o valor de mercado da empresa; 2) C o m o alinhar a organização de RH com a estratégia do negócio, ou
seja, como compreender como os ativos intangíveis podem impactar a lucratividade ou valor da empresa;
3) C o m o assegurar desempenho em relação aos intangíveis básicos ne- cessários para tocar avante a estratégia, como rapidez, colaboração e aprendizado;
4) C o m o identificar, construir e melhorar tais competências;
5) C o m o mensurar o impacto dos investimentos em RH com base no retorno sobre os ativos intangíveis.
Meister5 assinala que as empresas estão transformando-se em orga-
nizações educadoras e desenvolvendo educação corporativa em virtude de: 1) Emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível;
2) Advento e consolidação da economia do conhecimento; 3) Redução do prazo de validade do conhecimento;
4) Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda;
5) Mudança fundamental no mercado da educação global.
CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA 129
As universidades corporativas permitem proporcionar as condições de incrementar o capital intangível da empresa.
G E S T Ã O DE COMPETÊNCIAS
Entre todas as mudanças que estão ocorrendo na moderna gestão de pessoas, provavelmente a mais abrangente é a forte tendência para des- locamento do foco nos cargos para o foco nas competências das pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas deixa de levar em consideração os requisitos dos cargos ocupados para deslocar-se para as habilidades e competências relevantes para a organização que as pessoas possuem e oferecem. As organizações bem-sucedidas perceberam que so- mente podem desenvolver suas competências organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em outras palavras, para desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as or- ganizações precisam contar com pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional.
A gestão de competências requer uma estrutura organizacional to- talmente diferente da estrutura convencional e tradicional. E, por esta razão, requer também um contexto organizacional e cultural diferente. Ao invés de cargos e departamentos isolados, estáveis e definitivos, essa modalidade de gestão de pessoas deve basear-se em pessoas e equipes multifuncionais integradas, maleáveis e flexíveis dotadas de competências e habilidades. A cultura organizacional deve ser eminentemente partici- pativa, democrática, envolvente e focada na excelência e em metas a serem atingidas. O estilo de gestão migra do velho comando autocrático do ge- rente para a condução de pessoas por meio da liderança renovadora e impulsionadora e do coaching apoiador.
Competências básicas - na forma de conhecimentos, habilidades, ati- tudes, interesses, traços, valor ou outra característica pessoal - são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com sucesso.
1 3 0 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
As competências individuais
As competências individuais resultam da conjugação de quatro fato- res, a saber:
1) Conhecimento', é o saber. E incorporado por meio da aprendizagem. Assim, o segredo está em aprender a aprender e a aprender continuamente. Um processo sem fim, mas com o objetivo de crescer individualmente e con- tinuamente. O conhecimento constitui a riqueza da Era da Informação, a moeda corrente que leva à sabedoria. O conhecimento constitui a maneira pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza in- formações a respeito de determinada área ou campo de atividade.
2) Habilidade', é o saber fazer. O conhecimento precisa necessariamente ser aplicado, transformado em resultado concreto e devidamente ren- tabilizado por meio da ação. Em outros termos, o conhecimento deve proporcionar à pessoa as habilidades para fazer, realizar, solucionar pro- blemas e criar inovação. Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. Se as pessoas não sabem como fazer, elas simplesmente não podem fazer.
As habilidades não são desenvolvidas apenas ouvindo alguém falar ou explicar como se deve fazer, mas desenvolvidas e fortalecidas com a prática por meio da efetiva realização das atividades. Mas só a habili- dade não é suficiente o bastante para garantir o desempenho. E preciso que haja facilitação, oportunidade para atuar e incentivo e apoio no local de trabalho para que a pessoa possa fazer o que aprendeu e da maneira como aprendeu.
3) Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. De nada valem o co- nhecimento e a habilidade se a pessoa não sabe exatamente como utili- zá-los adequadamente. O julgamento define o que, como, quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcançar resultados. O julgamento significa discernimento e sentido de oportunidade para escolher determinado curso de ação. Envolve raciocínio, intuição, pers- picácia e visão antecipatória dos eventos.
4) Atitude', é o saber fazer acontecer. E o tipo de comportamento ativo, proativo e empreendedor que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades,
CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA 1 3 1
resistências e faz as coisas acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento. Atitude quase sempre significa garra, ânimo, vontade, perseverança e insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados.
Conhecimento, habilidade, julgamento e atitude constituem a base das competências individuais em qualquer situação. As competências in- dividuais são construídas por meio da aprendizagem a partir desses quatro elementos.
A pessoa dotada de um elevado perfil de competências demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões cada vez mais complexas. Podem-se observar as competências básicas no cotidiano de trabalho ou em situações de testes. O importante é adquirir e agregar novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente.
1 3 2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
As competências organizacionais
A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e