Orientação pelo supervisor

1. Boas-vindas (cumprimento inicial) 2. Nome e posição do supervisor 3. Organização do departamento

4. Nome do funcionário (inclusive o "nome de guerra")

5. Importância de seu trabalho em relação a produção, qualidade, influência sobre os colegas, influência de seu trabalho para melhoria da empresa

6. Deveres e responsabilidades do novo funcionário 7. Método de pagamento e incentivos (época, prêmios)

8. Faltas e atrasos ao serviço (critério de justificativas, abonos e punições)

9. Cuidado no manuseio do material (ferramentas, máquinas e material de segurança) 10. Regras de segurança (localização de extintores e uso de material de proteção) 11. Locais onde se permite fumar

12. Quadro de avisos

13. Apresentação aos demais colegas

14. Localização de vestiário, enfermaria e bebedouro 15. Programas de qualidade e produtividade

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3) Treinamento depois do ingresso no trabalho', é o treinamento que o fun- cionário recebe depois de algum tempo de atividade. Para que o treina- mento se torne realmente eficiente deverá ser um processo racional que obedeça a uma programação que interesse aos funcionários e à empresa concomitantemente.

O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser levado a efei- to sob dois aspectos:

a) Treinamento no local de trabalho (em serviço);

b) Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço).

Com isto, defrontamos com a classificação das técnicas de treina- mento quanto ao local de aplicação.

4) Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação. Como já vimos, as téc- nicas de treinamento podem ser classificadas, quanto ao local de apli- cação, em treinamento local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. O primeiro refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas envolvidas na produção e no próprio local do trabalho, enquanto o segundo tem lugar numa sala de aulas ou local espe- cialmente preparado para essa atividade.

a) Treinamento no local de trabalho', pode ser ministrado por meio de

outros funcionários, supervisores ou especialistas de staff que atuam como instrutores. Não requer acomodações ou equipamentos espe- ciais e constitui provavelmente a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. E muito utilizado em razão de sua praticabilidade, pois o funcionário aprende enquanto trabalha e não abandona o serviço. Dificilmente uma organização de pequeno ou médio porte considera possível investir em treinamento, a não ser dessa maneira. Além disso, esse procedimento encontra su- porte nas próprias leis de aprendizagem, uma vez que o funcionário aprende enquanto trabalha e inexiste o problema de transferência de aprendizagem nessa situação.

O treinamento no local de trabalho apresenta várias modalidades: • Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos; • Rodízio de cargos;

• Treinamento em tarefas; • Enriquecimento do cargo etc.

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b) Treinamento fora do local de trabalho', a maioria dos programas de treinamento, processados fora do serviço, não é tão diretamente re- lacionada ao trabalho, geralmente é suplementar ao treinamento em serviço. A principal vantagem que oferece é possibilitar ao treinando a dedicação de toda a atenção ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas de produção. As princi- pais técnicas de treinamento fora do trabalho são:

v A u l a s expositivas; w F i l m e s , d i a p o s i t i v o s (s/ides), v i d e o t e i p e s (televisão); ^ M é t o d o d o caso ( e s t u d o s d e casos); ^ D i s c u s s ã o e m g r u p o , p a i n é i s , d e b a t e s ; D r a m a t i z a ç ã o ( r o l e - p l a y i n g ) ; S i m u l a ç ã o e j o g o s ; v I n s t r u ç ã o p r o g r a m a d a ; ^ P a l e s t r a s e c o n f e r ê n c i a s ; ^ S e m i n á r i o s e zuorksfiops; «• O f i c i n a s de t r a b a l h o ou o f i c i n a s de idéias; ^ R e u n i õ e s t é c n i c a s ; ^ K n s i n o a d i s t â n c i a através de e-learning, * Coaching; Mento ri ng.

Vejamos cada uma dessas técnicas de treinamento fora do local de trabalho (Figura 3.22).35

a) Aulas expositivas', constituem a modalidade mais usada para trans-

mitir informações. Apresenta como aspecto positivo a possibilidade de transmitir informações a um número relativamente grande de pessoas, ao mesmo tempo. Consiste em comunicação em um único sentido - o instrutor proporciona a informação a um grupo passivo de ouvintes -, mas permite aos treinandos formularem perguntas e solici- tarem esclarecimentos sobre pontos obscuros. Como existe pouca ou nenhuma oportunidade de prática por parte dos treinandos, ausência de reforço imediato e praticamente nenhuma retroação {feedback) ao

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Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador

Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos

Estudo de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on the job

Programa de indução ou de integração à empresa

Treinamento no local(em serviço) ou fora do local de trabalho (fora do serviço)

Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos

Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos

Figura 3.22 - Classificação da tecnologia educacional de treinamento.

instrutor e treinandos, as aulas expositivas devem, sempre que pos- sível, ser complementadas por outras práticas que envolvam maior atividade dos aprendizes.

b) Filmes, televisão e diapositivos: filmes, videoteipe em circuito fechado e diapositivos acoplados a gravações em fitas magnéticas apresentam inúmeras vantagens para a transmissão de informações: associam à informação verbal as imagens que podem constituir fator preponde- rante para entendimento do conteúdo. Mesmo a parte verbal pode ser preparada cuidadosa e rigorosamente de acordo com as leis que regem a aprendizagem. O programa, após ter sido produzido e montado, po- derá ser usado repetidamente. O principal problema dessas técnicas é

Orientadas para o conteúdo Quanto ao uso Orientadas para o processo <V -O Quanto ao tempo (época) Mistas (conteúdo e processo) Antes do ingresso na empresa Após o ingresso na empresa Quanto ao local No local de trabalho Fora do local de trabalho

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a impossibilidade de interação entre instrutor e treinandos. Estudos comparativos têm demonstrado que os filmes e videoteipes apre- sentam resultados bem melhores do que os conseguidos com aulas expositivas ou com aulas expositivas acompanhadas de diapositivos.

c) Estudos de casos: baseia-se no pressuposto de que a pessoa pode al-

cançar maior competência por meio do estudo e discussão de casos concretos. O treinando recebe por escrito um caso concreto que des- creve um problema organizacional. Deve estudá-lo sozinho e sugerir o que lhe parece ser a melhor solução. A seguir, reúne-se com outros treinandos que receberam o mesmo caso para discussão. O grupo dis- cute as soluções propostas e tenta identificar os processos envolvidos nas mesmas. O principal objetivo dos estudos de caso é proporcionar aos participantes a descoberta dos princípios subjacentes aos vários problemas estudados. Geralmente, não existe uma solução única para a maioria dos casos. Isto encoraja o desenvolvimento de maior flexi- bilidade ao encarar os problemas organizacionais.

d) Discussão em grupo: pressupõe uma reunião bem planejada e com propósitos específicos. Embora possa ser usada em uma grande va- riedade de situações, é particularmente indicada quando o objetivo é criar ou modificar atitudes. A comunicação em dois sentidos fa- vorece maior motivação por parte dos treinandos, capacitando-os a verificar não só suas próprias idéias como também as dos demais componentes do grupo. O coordenador do grupo (instrutor) não deve apresentar soluções ou respostas, mas propor questões e criar condições para que os participantes cheguem a elas, cabendo-lhe, então, uma avaliação dos progressos alcançados. Na situação de discussão, há possibilidade de aceitação ou rejeição de cada parti- cipante por parte do grupo, acompanhada de críticas ou sanções. O coordenador deve estruturar a situação de forma a minimizar os efeitos negativos, maximizando os positivos.

e) Dramatização (roleplaying): os participantes assumem os papéis e re-

presentam as pessoas envolvidas em determinado caso. A dramatização apresenta a vantagem de possibilitar ao treinando a oportunidade de reconhecer a opinião e os sentimentos dos outros. Tem, porém, al- gumas desvantagens. O instrutor precisa orientar antecipadamente

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cada participante sobre o papel que deve assumir e eles precisam aceitá-los como atividade legítima de treinamento. Alguns podem superdramatizar a situação, colocando mais ênfase no papel do que na solução de problemas. Para outros, a situação pode parecer muito in- fantil. A dramatização parece envolver mais diretamente os aspectos emocionais de um problema, enquanto o estudo do caso fica em plano apenas intelectual.

f) Simulação-, é uma técnica usada no treinamento de pessoas que ope- ram equipamentos. Existem equipamentos simples que permitem o treinamento de coordenação de movimentos, até outros mais com- plexos que reproduzem fielmente todas as condições envolvidas na operação real. Entre eles, encontram-se simuladores para treinamento não só de maquinista de estrada de ferro, pilotos e engenheiros de vôo, bem como de astronautas. Todavia, não se aplica apenas a aquisição de habilidades necessárias à operação de máquinas ou à adaptação do homem a ambientes hostis,36 mas principalmente quando o custo da

operação real é bastante elevado.

• A simulação in-basket é uma técnica de lápis e papel relativamente simples. E entregue ao treinando uma série de materiais escritos, dando alguns detalhes da organização e de um gerente ao qual ele deve "substituir". Sua tarefa consiste em despachar e assinar documentos, tomar decisões, solicitar maiores esclarecimentos, enfim, desempenhar todas as tarefas de gerente, sem o auxílio da secretária ou qualquer outro empregado da organização;37

• Jogo de empresas: é um dos tipos de simulação e recebe o nome de businessgames. Varia desde jogos relativamente simples a simulações

altamente complexas utilizando CDs ou DVDs. Muitos jogos si- mulam problemas que envolvem várias companhias que competem em um mercado comum. Os jogos são divididos em determinado

36 CROFT, C.J.; KIBBEE, J.; NANUS, B. Management games. Nova York: Reinhold, 1961.

37 Ver FREDERIKSEN, N.; SAUNDERS, D.R.; WARD, B. "The in-basket training". Psy-

chological MonographSy v.71, n.9, winter n.438,1957; GIBSON, C.W. "A new dimension for

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número de partes, em cada uma das quais os participantes devem tomar uma série de decisões. As decisões referem-se, geralmente, às áreas comuns à maioria das empresas, ou seja, finanças, vendas, produção, pesquisa e desenvolvimento. As conseqüências das deci- sões tomadas em cada parte são relevadas imediatamente de forma a permitir a utilização no período de decisões subseqüentes;

Estudo de casos: é uma técnica de treinamento que utiliza casos

reais ou fictícios a respeito de determinados problemas ou situa- ções em que o treinando é estimulado a proporcionar soluções a partir de seus conhecimentos ou experiência anterior.

Quadro 3.6 - Diferenças entre o estudo de casos e o role-playing.

Estudo de casos Role-playing (dramatização)