b) Problemas de pessoal, como:
1) Apresenta um problema para discussão Coloca o problema dentro de uma situação real.
2) Deriva o problema de acontecimentos prévios. Envolve o problema com processos atuais.
Lida em geral com problemas que envolvem os participantes em si.
Lida com aspectos emocionais e atitudinais dentro de um ponto de referência experimental.
Enfatiza a importância dos sentimentos.
6) Envolve tipicamente discussão de uma posição Lida com participantes que estão psicologicamente psicológica "externa" à situação problemática, "dentro" da situação problemática.
3) Lida freqüentemente com problemas que envolvam outras pessoas.
4) Lida com aspectos emocionais e atitudinais dentro de um ponto de referência intelectual. 5) Enfatiza a importância dos fatos.
7) Facilita o envolvimento intelectual.
8) Proporciona prática na análise de problemas. 9) Proporciona desenvolvimento de idéias e
Feita para o envolvimento emocional.
Proporciona prática nas habilidades interpessoais. Proporciona averiguações de idéias e hipóteses. hipóteses.
10) Treina o exercício de julgamento. 11) Define a ação ou solução.
12) Envolve ações cujas conseqüências são, geralmente, indeterminadas.
BASS, Bernand M.; VAUGHAN, J a m e s A. Training in industry. the m a n a g e m e n t of learning. Califórnia: W a d s w o r t h , 1966, p.101.
Treina o controle emocional.
Proporciona a execução da ação ou solução. Envolve retroação contínua.
g) Instrução programada: é um método de ensino que se baseia dire-
9 0 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O
psicologia.38 Apóia-se nas chamadas leis da aprendizagem e, em es-
pecial, na teoria do reforço, segundo a qual todo comportamento que é reforçado -, isto é, recompensado -, tem maior probabilidade de ser repetido. As principais características da instrução programa- da podem ser resumidas da seguinte forma.39
• A matéria a ser ensinada é apresentada em pequenas doses por meio de uma sequência de quadros;
v Cada quadro requer algum tipo de resposta do aprendiz, exigin- do dessa forma uma participação ativa no processo;
• A resposta correta é apresentada imediatamente, fornecendo-lhe, dessa forma um feedback imediato. As soluções corretas permi- tem um reforço positivo na maior parte do tempo;
• Os quadros são arranjados em uma seqüência lógica e em ordem • Desde que cada indivíduo responda a todos os quadros é possível
distinguir facilmente aqueles que apresentam problemas;
• Cada sujeito trabalha de acordo com seu próprio ritmo pessoal tornando, portanto, o ensino individualizado.
A instrução programada (IP) pode ser apresentada sob a forma de textos programados, nos quais a resposta certa a determinado quadro aparece no quadro subseqüente, na página seguinte ou outra disposição adequada. A apresentação virtual ou através de CD ou D V D constitui um meio de apresentar automaticamente os quadros da instrução programada.
A instrução programada baseia-se nos seguintes princípios:
• Princípio das pequenas doses: cada item do programa apresenta
uma quantidade reduzida de informação, o que facilita sobrema- neira o aprendizado;
v Princípio da resposta ativa\ o treinando é levado a todo momento a escolher uma resposta para cada item questionado;
38 G R O W D E R , N. "Automatic tutoring by means of intrinsic programming". In: GAL-
ANTER, E. (Org.). Automatic teaching: the state of the art. Nova York: John Wiley, 1959. LYSAUGHT, J.P. Programmed learning: evolving principies and industrial applications. Michigan: Foundation for Research on Human Behavior, 1961.
C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 9 1
• Princípio da avaliação imediata', o próprio treinando verifica a
exatidão da resposta escolhida antes de passar ao item seguinte;
• Princípio da velocidade própria', a aprendizagem é regulada à velo-
cidade de cada um, pois o trabalho é individual (um livro-texto ou uma máquina para cada treinando);
v Princípio da verificação da aprendizagem', o treinando é automa-
ticamente testado em cada dose desenvolvida. Porém, o ponto alto da IP é que o programa pode ser testado várias vezes e me- lhorados os itens que apresentavam falhas. Com esse processo, pode-se chegar à melhoria gradativa do programa;
A instrução programada apresenta as seguintes vantagens: • Permite ao treinando trabalhar sozinho e progredir em seu pró-
prio ritmo de aprendizagem;
• Apresenta as matérias fragmentadas em seqüências ordenadas, sendo ensinado, em cada seqüência, um único elemento;
v Avisa o treinando da qualidade da sua resposta;
• Não permite ao treinando continuar, se não entendeu ou não aprendeu as doses ou seqüências anteriores.
A aplicação da instrução programada na educação e no treinamen- to é infinita. Pode-se, usando esse método, ensinar qualquer disciplina e desenvolver qualquer tipo de treinamento. Atualmente, trabalhos práticos também estão sendo ensinados pela instrução programada. A aplicação do método em si dispensa o instrutor. O treinando estuda e aprende por conta própria. Em alguns casos, aconselha-se a prática de testes e revisões orientadas por instrutores especializados no assunto que os aprendizes estão estudando. A preparação de um programa pelo método da instrução programada requer o trabalho de uma equi- pe especialmente treinada ou preparada para esse fim. Tais métodos são utilizados isoladamente ou combinados, mas sempre obedecendo a uma programação prévia e tendo em vista um objetivo específico, h) Palestras e conferências', funcionam como elementos de novas idéias,
conceitos e referências que ajudam as pessoas a acompanhar o que está acontecendo no mundo dos negócios. Abre as janelas para ouvir e entender como está ocorrendo a inovação, as melhorias e novas formas de trabalhar e realizar projetos inovadores.
9 2 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O
i) Seminários e workshops: da mesma forma que as palestras e conferên- cias, os seminários permitem intercâmbio de idéias e conceitos, mas com a vantagem de interação e intercâmbio de experiências. Os se- minários envolvem vários apresentadores para abordar assuntos de interesse, enquanto os workshops se caracterizam por trabalhos em grupos ou equipes a partir da apresentação de conceitos e idéias, j) Oficinas de trabalho ou oficinas de idéias: são grupos de diferentes áreas
de atividade que se reúnem durante um tempo indeterminado para trabalhar em conjunto em determinadas idéias ou conceitos ainda não experimentados. Trata-se de uma aprendizagem coletiva através de intercâmbio de idéias e conhecimentos.
k) Reuniões técnicas', são reuniões conduzidas por pessoas experientes para transferir ou divulgar conhecimentos técnicos de aplicação concreta e prática.
I) Ensino a distância através de e-learning: o ensino a distância está
expandindo-se por duas razões fundamentais, o uso da Internet e das Intranets e a evolução da tecnologia da informação (TI). As empresas e universidades estão intensificando o ensino a distância em detrimento de aulas presenciais. Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais aju- dam a capacitar e reciclar funcionários com baixíssimos custos. Sem local centralizado, professores em tempo integral, horário rígido, o ensino on-line está caminhando a passos rápidos. A rede corpora- tiva ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos serviços, formulários de inscrição, material de apoio etc. São comuns os sites e portais com páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro e fora da empresa. Aliás, essas comunidades de interesses estão em alta nas organizações.
m) Goaching. é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete
a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com relação aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua
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realização pessoal.40 Assim, envolve duas pessoas - o líder e o subor-
dinado representados pelo coach e o aprendiz ou trainee. O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que intera- gem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto o aprendiz aproveita o impulso e direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho.
Na abordagem de coaching, o trainee trabalha diretamente com um gerente sênior ou com a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo coaching. Em geral, o coach assume certas res- ponsabilidades, como proporcionar ao trainee a chance de aprender o trabalho, aumentar suas competências e incrementar seu conhe- cimento. Isso assegura que a empresa possa ter gerentes treinados para assumirem posições-chave quando essas posições ficarem vagas em função de aposentadorias, promoções, transferências ou desligamentos.4 1
Assim, o coaching é um dos melhores e mais freqüentes m é t o - dos de treinar novos gerentes no cargo por meio de gerentes eficazes em ensiná-los. O relacionamento entre coach e aprendiz proporciona o exemplo do que o novo gerente deverá fazer, respondendo a ques- tões e explicando por que as coisas são feitas dessa forma. Trata-se de um método de orientação e treinamento.4 2
E x i s t e m várias r a z õ e s p e l a s q u a i s o coaching e s t á em alta: ^ A s o r g a n i z a ç õ e s a p r e s e n t a m a t u a l m e n t e p o u c o s níveis i n t e r m e - d i á r i o s e s ã o p r e d o m i n a n t e m e n t e h o r i z o n t a l i z a d a s . A r e l a ç ã o e n t r e l í d e r e s e s u b o r d i n a d o s é c a d a v e z m a i s d i r e t a , i g u a l i t á - ria e m e n o s b u r o c r á t i c a . C a d a l í d e r d e v e e s t a r p r e p a r a d o p a r a 4 0 C H I A V E N A T O , I d a l b e r t o . Construção de talentos: c o a c h i n g e m e n t o r i n g , as n o v a s f e r r a - m e n t a s d a g e s t ã o d e p e s s o a s . R i o d e J a n e i r o : E l s e v i e r / C a m p u s , 2 0 0 2 , p . 4 1 .
4 1 W E X L E Y , K e n n e t h ; L A T H A M , G a r y . Developing and training resources in organizations.
G l e n v i e w : S c o t t F o r e s m a n , 1 9 8 1 , p . 2 0 7 .
9 4 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O
solucionar os problemas na medida em que aparecem e sem ne- cessidade de recorrer à hierarquia;
• Boa parte do capital intelectual está contida no capital humano. E a atividade humana está se tornando cada vez menos braçal e rotineira para se tornar cada vez mais intelectual, cerebral e criativa. O capital humano é muito mais do que um simples con- junto de pessoas trabalhando em uma organização. Ele constitui
um ativo intangível na medida em que contribui com uma rique- za incomensurável: o conhecimento e a competência;
• O capital humano somente pode ser ampliado indefinidamente pela aprendizagem. A aprendizagem move as pessoas e orga- nizações em direção ao desenvolvimento e à excelência. Antes de desenvolver a organização em si, a tarefa prioritária está em desenvolver os líderes e buscar incrementar as competências humanas. Por esta razão, muitas organizações estão se transfor- mando em verdadeiras agências de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento estão se transformando em verdadeiras universidades corporativas. O coaching constitui a maneira mais simples, barata e efetiva de garantir a aprendizagem continuada das pessoas em uma organização;
v As tentativas de transformar os executivos em criadores de talen- tos e incentivadores da aprendizagem esbarram em dificuldades. Muitas delas estão no ambiente de trabalho, como pressões para alcançar resultados de curto prazo, comunicações precárias dentro da organização, mentalidade retrógrada da alta direção, prioridades dadas a aspectos puramente financeiros do negócio, pouco espaço para inovação dentro da empresa etc.;
• Uma das dificuldades é que muitos executivos estão ainda mais preocupados com os processos e controles. Ou, principalmente com aspectos físicos e rotineiros do trabalho. Os executivos re- cebem uma boa formação do tipo hard, isto é, voltada para os aspectos técnicos de sua função. Em geral, são preparados para ser gerentes de manutenção do status quo e sabem muito pouco sobre liderança e participação das pessoas. Outra dificuldade é a cultura
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do imediatismo. Os gerentes não têm tempo disponível para nada além do seu trabalho cotidiano, principalmente em empresas com estruturas horizontalizadas e comprimidas. Sua tarefa tradicional é tocar o dia-a-dia e alcançar metas concretas para garantir o su- cesso no curto prazo. Trocar idéias com os subordinados? Investir no seu desenvolvimento profissional? Isso demanda tempo. E pre-
*
ferível dar ordens claras, diretas e simples. E muito mais rápido. Os gerentes precisam aprender a investir tempo e esforço para desenvolver pessoas. Precisam deixar de ser executores (fazer ou ensinar a fazer) e passar a ser condutores (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). Poucos líderes são capazes de ações pedagó- gicas com os subordinados. Os executivos ainda estão distantes de
serem multiplicadores do conhecimento nas suas organizações; • Assim,o coachingúgmficz um esforço conjugado de desenvolvimen-
to pessoal, um processo de aconselhamento e de encarreiramento e um processo de liderança renovadora. O ideal seria que todo líder fosse um coach no tocante a impulsionar, orientar, motivar, comunicar, incentivar o subordinado.43 No fundo, o coach é um per-
sonal trainer dos executivos.
n) Mentoring: significa a participação de uma pessoa experiente (o
mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientado ou prote- gido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de encar- reiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência na plena realização das potencia- lidades do orientado. A relação mentor-orientado ou protegido é
uma relação entre padrinho e afilhado, entre protetor e protegido, entre professor e aluno, entre mestre e pupilo, entre benfeitor e pre- miado, entre orientador e orientado.44
43 CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentoring. Op. cit. p.42-43.
9 6 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO
Enquanto o coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o superior imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho, o
mentoring está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da car-
reira do colaborador a partir de um mentor. O primeiro se refere à condução do desempenho do subordinado no cotidiano e no curto prazo, bem como ao incentivo no uso de suas competências imediatas; o segundo visa criar hori- zontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as competências atuais e estende-se para o futuro em termos de carreira profissional. O coach está mais focado em resultados e o mentor mais focado na pessoa. Aqui voltamos à velha discussão acadêmica entre o estilo de liderança com foco no traba- lho (tarefa) e nos resultados e os estilos de liderança com foco nas pessoas (relações).45 No fundo, o mentor é um catalisador de oportunidades.
Quadro 3.7 - As diferenças básicas entre coaching e mentoring.
Coaching
Condução ativa da pessoa pelo superior imediato. Estilo de liderança e supervisão.
Foco no curto prazo e no cotidiano. Relação entre líder e subordinado. Impulso no trabalho atual.
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentoring. 0 p . cit. p.132
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Mentoring
Orientação profissional por alguma pessoa da organização.
Estilo de desenvolvimento da carreira. Foco no longo prazo e no futuro. Relação entre protetor e protegido. Impulso no encarreiramento futuro.
A tecnologia educacional envolve um modo sistêmico de planejamento, estruturação, implementação e avaliação do processo total da aprendizagem e da instrução, baseado em conhecimentos científicos multidisciplinares, orientado para a obtenção de resultados baseados na relação custo/bene- fício. A tecnologia educacional é basicamente um enfoque sistêmico que
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situa a aprendizagem humana como o resultado a alcançar, e tenta otimizar as estratégias que levam a melhor efetividade nos processos que influem na obtenção de melhores padrões de comportamento na organização.
Assim, a tecnologia educacional pode ser desdobrada em dois tipos de sistemas:
1) Sistemas físicos ou concretos (hardware): são os recursos instrucionais, como máquinas, instalações, veículos etc.;
2) Sistemas conceituais ou abstratos {software): são as formas e conteúdos a serem transmitidos, como programas e conteúdos de treinamento.
A tecnologia de treinamento está relacionada com os recursos didáti- cos, pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação (TI) está influenciando fortemente os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais.
Novas técnicas de treinamento estão se impondo às técnicas tradicio- nais, tais como:46
1) Recursos audiovisuais', imagens visuais e informação em áudio são ferra-
mentas de comunicação muito poderosas. O videocassete grava e regis- tra aulas, mensagens e apresentação audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente. O C D - R O M e o DVD permitem gravar programas de treinamento e podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes, em qualquer tempo ou ocasião. 2) Teleconferência e videoconferência', é o uso de equipamento de áudio e ví-
deo para permitir que pessoas participem de reuniões mesmo em lugares diferentes e distantes da localidade do evento. Na teleconferência, todas as pessoas - embora fisicamente distantes - participam ativamente da discussão, enquanto na videoconferência o palestrante ou conferencista assume toda a comunicação. Ambas podem ser gravadas e reproduzidas à vontade proporcionando um banco de videoconferências.
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3) Comunicações eletrônicas: os avanços da TI estão permitindo comunica- ções interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz
(voice mail) o emissário atua como fonte enviando uma mensagem às
demais pessoas dentro da rede da organização.
4) Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pessoas comunicarem-se com as outras por meio de mensagens eletrônicas enviadas por redes de computadores, Internet ou Intranet. 5) Tecnologia de multimídia', é a comunicação eletrônica que integra voz,
vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ópticas.