UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA ANDERSON FONTOURA MARIA
CAPACIDADES TECNOLÓGICAS EM MULTINACIONAIS EMERGENTES – O CASO BRF
Florianópolis 2017
ANDERSON FONTOURA MARIA
CAPACIDADES TECNOLÓGICAS EM MULTINACIONAIS EMERGENTES – O CASO BRF
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Relações Internacionais da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel.
Orientador: Prof. Dra. Graciella Martignago
Florianópolis 2017
ANDERSON FONTOURA MARIA
CAPACIDADES TECNOLÓGICAS EM MULTINACIONAIS EMERGENTES – O CASO BRF
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de bacharel e aprovado em sua forma final pelo Curso de Relações Internacionais da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Florianópolis, 04 de Dezembro de 2017.
______________________________________________________ Professor e orientador Dr.ª Graciella Martignago
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Ma. Beatrice Maria Zanellato Fonseca Mayer,
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Ma. Kátia Macedo
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, pois sem ele nada do que foi feito se fez.
A meus pais Sr. Getúlio Rubim Maria e Sr.ª Cleusa Fontoura Maria, por todo o suporte e apoio dado durante todas as fases da minha vida. Até o presente momento, sei que isso é motivo de orgulho para vocês e eu jamais teria conseguido sem vocês.
Também deixo minhas palavras de gratidão à minha irmã, Andressa Fontoura Maria e minha noiva Izabel Cordeiro Ferreira, sempre dispostas a ajudar.
Queria deixar meu agradecimento aqui também a minha orientadora Prof. Dr.ª Graciella Martignago por todas as horas investidas orientando este trabalho, assim como ao Professor Luciano Daudt e a Professora Carolina Rubin pelo auxilio na elaboração deste trabalho.
E por último, mas não menos importantes, a todos meus amigos que sempre me apoiaram e torceram por mim.
RESUMO
Os estudos sobre a internacionalização ainda carecem de explicações sobre quais são as vantagens competitivas e capacidades que as multinacionais desenvolveram a partir do seu país de origem e transferiram para os mercados internacionais. Essa pesquisa teve como objetivo analisar o desenvolvimento de capacidades tecnológicas para a internacionalização da indústria de carnes brasileira. Este estudo foi realizado utilizando-se de pesquisa documental. A estratégia de pesquisa foi estudo de caso longitudinal. Entre os principais resultados encontrados na pesquisa estão a grande influência da Escola de Uppsala no processo de internacionalização da BRF, e a análise das capacidades tecnológicas desenvolvidas pela empresa no período de 2009-2016, bem como os investimentos realizados pela mesma para incremento das exportações. Por fim, mediante todas as análises feitas no decorrer do trabalho, foi percebido que as capacidades tecnológicas ajudam não apenas a desenvolver novas tecnologias, produtos e serviços, mas também auxiliam em toda a estrutura da empresa, desde controle de qualidade até a melhor maneira de adentrar a um nicho específico de mercado.
ABSTRACT
The studies on internationalization still lack explanations on what are the competitive advantages and capacities that the multinationals have developed from their country of origin and have transferred to the international markets. This research aimed to analyze the development of technological capabilities for the internationalization of the Brazilian meat industry. This study was carried out using documentary research. The research strategy was a longitudinal case study. Among the main results found in the research are the great influence of Uppsala School in the process of internationalization of BRF, and the analysis of technological capabilities developed by the company in the period 2009-2016, as well as the investments made by the same to increase exports. Lastly, through all the analyzes made during the course of the work, it was realized that technological capabilities help not only to develop new technologies, products and services, but also help throughout the company structure, from quality control to the best way of step into a specific market niche.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Dimensões da Capacidade Tecnológica ... 16
Quadro 1 – Tipos de Capacidades ... 17
Figure 1- Escada de Acumulação de Capacidade Tecnológica para Países Emergentes ... 20
Gráfico 2 - Participação indústria da carne na pauta de exportação brasileira... 25
Figura 2 - Participação da produção brasileira no mundo – 2016 ... 25
Figura 3 - Valor bruto da produção brasileira em 2016 ... 26
Gráfico 3 - Participação produtiva do complexo de carnes 2016 ... 27
Gráfico 4 - Consumo de carnes em nível nacional 2016 ... 27
Mapa 1 - Desempenho por região - América Latina e Brasil ... 29
Mapa 2 - Desempenho por região- Europa/Eurásia, MENA, Ásia e África ... 30
Gráfico 5 - Market Share BRF ... 30
Figura 4 - Linha do Tempo Internacionalização - Sadia ... 34
Figura 5 - Linha do Tempo Internacionalização - Perdigão ... 35
Figura 6 - Linha do tempo - Internacionalização - BRF ... 38
Quadro 2 - Capacidades Tecnológicas - Sistemas Técnicos Físicos ... 40
Quadro 3 - Capacidade Tecnológica - Pessoas... 42
Quadro 4 - Capacidade Tecnológica - Sistema Organizacional ... 45
Quadro 5 - Capacidade Tecnológica - Produtos e serviços ... 51
Gráfico 6 - Investimento BRF ... 54
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 9 1.1 OBJETIVOS ... 10 1.1.1 Objetivo Geral ... 10 1.1.2 Objetivos Específicos ... 10 1.2 JUSTIFICATIVA ... 10 1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 12 1.3.1 Quanto à aplicabilidade ... 12
1.3.2 Quanto aos Objetivos ... 12
1.3.3 Quanto à abordagem: ... 13
1.3.4 Quanto aos procedimentos: ... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 15
2.1 CAPACIDADES TECNOLÓGICAS ... 15
3 INDÚSTRIA DE CARNES E A BRF ... 24
3.1 HISTÓRICO E DADOS DA INDÚSTRIA DE CARNES DO BRASIL ... 24
3.2 BRF SA ... 28
4 A INTERNACIONALIZAÇÃO DA SADIA E PERDIGÃO E ATUAÇÃO INTERNACIONAL DAS EMPRESAS NO PERÍODO PÓS FUSÃO ... 33
4.1 SADIA ... 33 4.2 PERDIGÃO... 34 4.3 BRF ... 35 5 CAPACIDADES TECNOLÓGICAS E A BRF ... 40 5.1 CAPACIDADES TECNOLÓGICAS NA BRF ... 40 5.2 INVESTIMENTOS REALIZADOS BRF – 2009 A 2016 ... 54
5.3 CAPACIDADES TECNOLÓGICAS E A INTERNACIONALIZAÇÃO DA BRF ... 56
6 CONCLUSÃO ... 58
REFERÊNCIAS ... 60
ANEXOS ... 66
ANEXO A – TÍTULO ... 67
1 INTRODUÇÃO
O Brasil, com a economia predominantemente agrícola até os anos 30, começou a realizar investimento direto externo (IDE) tardio em relação aos países desenvolvidos. Após anos dedicados ao crescimento interno, foi na década de 90 que as empresas brasileiras se lançaram no mercado internacional de forma mais efetiva e se posicionaram como multinacionais emergentes (DAU, 2010).
O fenômeno das multinacionais de países emergentes é recente e ainda apresenta uma série de perguntas sem respostas. Pesquisadores tem constatado que os caminhos para a internacionalização são variados e há grande heterogeneidade neste grupo de empresas. As multinacionais emergentes projetaram-se em um contexto diferente das empresas de países desenvolvidos, quando as cadeias de valor se tornaram dispersas mundialmente e a abertura e integração de mercados de capitais tornou-se uma realidade (RAMAMURTI, 2009; CUERVO-CAZURRA, 2016).
A indústria de carnes brasileira insere-se neste movimento de internacionalização tardia. Após crescer predominantemente até década de 90, empresas como a BR Foods (BRF) passaram a ganhar posicionamento internacional. Atualmente a empresa é responsável por 14% do comércio mundial de aves (BRF, 2016).
No último ano, a BRF fez aquisições de empresas no Reino Unido, Argentina e Tailândia, o que representou investimentos equivalentes a cerca de US$ 496 milhões (BRF, 2016). Sua estratégia tem se destacado mundialmente e seus resultados surpreendem a indústria de frigoríficos mundial.
Este processo de internacionalização faz-se a partir de capacidades tecnológicas (LALL; 1982, 1987, BELL; PAVITT, 1995) desenvolvidas no país de origem, fenômeno que intriga estudiosos de negócios internacionais, que se baseiam nas teorias clássicas da área e que foram desenvolvidas a partir do estudo de multinacionais de países desenvolvidos (MEYER; PENG 2016; MARTINEZ; KALLINY, 2012; VASSOLO; GOMEZ-MEJIA, 2011). Os estudos sobre a internacionalização ainda carecem de explicações sobre quais são as vantagens competitivas e capacidades que as multinacionais desenvolveram a partir do seu país de origem e transferiram para os mercados internacionais e é sobre este fenômeno que se concentra esse estudo.
Questiona-se quais foram e quando foram criadas as capacidades tecnológicas desenvolvidas no Brasil e que permitiram a BRF obter vantagem competitiva para realizar investimentos diretos externos em diversos países ao redor do globo. A partir desta pergunta de
pesquisa, pretende-se contribuir com as pesquisas sobre internacionalização de empresas de países emergentes e sobre a aprendizagem tecnológica e inovação industrial no contexto de país em desenvolvimento.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Apresentar as capacidades tecnológicas desenvolvidas pela BRF e que impulsionaram a sua internacionalização.
1.1.2 Objetivos Específicos
1. Descrever o processo de internacionalização;
2. Identificar quais foram as capacidades tecnológicas desenvolvidas pela BRF e quando foram criadas;
3. Mostrar quais capacidades tecnológicas contribuíram para a internacionalização.
1.2 JUSTIFICATIVA
Este trabalho surgiu com o interesse de estudar as capacidades tecnológicas desenvolvidas pela indústria local e como estas influenciaram a penetração nos mercados externos. O foco do trabalho é descrever o processo de internacionalização, identificar as capacidades criadas e apresentar como elas se tornaram vantagens no processo de internacionalização da empresa.
Com o fenômeno da globalização e a consequente imersão de multinacionais brasileiras no exterior, o entendimento desses eventos e a forma como se sucederam é essencial. Esta pesquisa realizou uma contribuição para a área de negócios internacionais, pois ainda não se tem claro como se desenvolvem capacidades tecnológicas para internacionalização de multinacionais emergentes.
Na busca nas bases de dados Scopus, Web of Science, OneFile (Gale), Science Direct Journals e Elsevier, foram encontrados somente 14 estudos para as palavras internationalization and technological capabilities. Entretanto, a busca por “technological capabilities” gerou 587 resultados, sendo que somente 6 associados a palavra “Brazil” e nenhum
associado a indústria de carnes. A busca por “capabilities and Brazil” gerou somente 36 resultados, o que denota um campo de estudo ainda a ser explorado para a explicação do desenvolvimento de capacidades no contexto brasileiro, fenômeno reconhecido pela literatura com inerentemente contextual, tanto em nível da firma, quanto da indústria e país (FIGUEIREDO, 2005).
Bianchi, Glavas e Mathews (2017) examinaram as capacidades gerenciais e tecnológicas de pequenas e médias empresas da América Latina e o impacto para a performance internacional. Os autores encontraram que o reconhecimento de oportunidades e as redes internacionais mediam a relação entre orientação empreendedora e as capacidades tecnológicas de pequenas e médias empresas internacionalizadas. Zander (1999) investigou como a internacionalização influencia a geração de novas tecnologias em multinacionais. Realizou um estudo longitudinal com 23 empresas suecas no período de 1971 e 1990 e mostrou que as unidades estrangeiras aumentam a introdução de novas tecnologias na rede da multinacional. O autor argumentou que a internacionalização gera acúmulo de experiências e desenvolve capacidades tecnológicas idiossincráticas. Zander (1997) analisou longitudinalmente 24 empresas suecas e constatou que a diversificação tecnológica é uma característica da multinacional e mostrou que as unidades localizadas fora do país de origem assumem uma posição dominante no avanço das capacidades tecnológicas. Zander (1998;1999b) também apresentou estudo de capacidades tecnológicas e a corporação multinacional e identificou que a internacionalização aumenta a dispersão e a duplicação de capacidades, trazendo flexibilidade, mas é um processo lento e as capacidades tendem a ficar localizadas em um número limitado de locais. Gomes (2003) analisou os mandatos das subsidiárias de empresas transnacionais no estrangeiro por intermédio dos mecanismos de alocação das atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) entre os centros descentralizados de pesquisa. Soriano e Ortiz (2011) analisaram o acúmulo de experiência de pequenas e médias empresas a partir de projetos governamentais. Wu Jie e Wu Zefu (2013) estudaram o efeito das capacidades específicas da firma na performance da polarização regional. Constataram que a performance impacta na capacidade operacional, tecnológica e de marketing da firma. Felzensztein, Zwerg-Villegas e Arias-Bolzmann (2016) analisaram a influência da inovação na performance de firmas exportadoras de economias emergentes. Os resultados indicaram que as inovações organizacionais têm mais influência do que as inovações de marketing.
Portanto, os estudos empíricos tendem a considerar as capacidades tecnológicas enquanto resultado do processo de internacionalização, enquanto que o entendimento da inserção internacional de multinacionais emergentes em um determinado contexto industrial
tem relevância para os tomadores de decisão que identificam quais são as capacidades que a empresa internacionalizada desenvolveu antes do maior envolvimento com o mercado internacional.
O estudo também se justificou dada a intenção do autor em dar continuidade aos estudos, com o possível ingresso no mestrado e doutorado. Para os gestores, a identificação das capacidades para a internacionalização permite que consigam verificar como as empresas internacionalizadas acumularam capacidades ao longo do tempo e que permitiram alcançar os resultados esperados, proporcionando um compartilhamento de práticas. O entendimento de como um dos principais players conseguiram competências para atuar nos mercados externos auxiliará os gestores de outras empresas que almejam tal posição de destaque.
Os resultados contribuem, também, para o desenvolvimento de políticas para a capacitação da indústria brasileira, setor que ainda carece de maior inserção no mercado internacional e, portanto, fornecerá subsídios para os desenvolvedores de políticas públicas.
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
1.3.1 Quanto à aplicabilidade
Designa-se aplicada, pois contribui para a resolução de problemas concretos e específicos (GIL, 2008).
1.3.2 Quanto aos Objetivos
A pesquisa foi qualitativa (GOLDENBERG, 1997). No campo de negócios internacionais, Marschan-Piekkari e Welch (2006) afirmam que, como disciplina, o campo sofre com a ausência de um desenvolvimento teórico sofisticado, típico de disciplinas maduras, e requerem mais pesquisas exploratórias ao invés de testes empíricos. De acordo com as autoras, a pesquisa qualitativa vai além do estabelecimento de medidas de um comportamento observável (o ‘o quê’), e procura compreender os significados e crenças subentendidas na ação (o ‘por quê’ e ‘como’), algo fundamental quando se pretende entender o como as empresas constroem vantagem competitiva para atuar em mercados mais desenvolvidos.
1.3.3 Quanto à abordagem:
A pesquisa é exploratória porque tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torna-lo mais explícito para o desenvolvimento de pesquisas posteriores (GOLDENBERG, 1997).
1.3.4 Quanto aos procedimentos:
Desenvolveu-se uma pesquisa documental, pois utilizou de dados não tratados ainda, ou seja, através de dados não analisados (GIL, 2008). Os dados coletados foram secundários. Os dados secundários foram provenientes de relatórios técnicos do setor, bases de dados especializadas e, sobretudo, relatórios anuais de desempenho empresa em estudo. Foram analisados 10 anos de relatórios, o que permitiu o desenvolvimento de uma análise longitudinal. Os relatórios foram codificados e categorizados a partir da teoria previamente identificada, o que permitiu o estabelecimento de padrões para a análise. Os relatórios constituem em uma fonte de pesquisa rica no sentido de que a empresa em estudo é de capital aberto e, por exigência legal, torna disponível uma detalhada descrição das principais ações estratégicas desenvolvidas ao longo do ano.
Foi realizada uma análise de conteúdo temática. A análise de temática, como explica Minayo (2001, p. 36) “consiste em descobrir os núcleos de sentido que compõem uma comunicação cuja presença ou frequência signifique alguma coisa para o objetivo analítico visado”. Primeiro, desenvolveu-se uma pré-análise para a organização do que seria analisado e a exploração do material por meio de várias leituras. Em seguida, explorou-se o material para a realização da codificação como resultado de recortes no texto. Os códigos foram agregados em categorias. Por fim, trabalhou-se os dados brutos e redigiu-se o relatório final.
A estratégia de pesquisa foi estudo de caso simples. O estudo de caso consiste em uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo no contexto real o qual se desenvolve, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são evidentes, e que múltiplas fontes de evidências são utilizadas (YIN, 2009). Os estudos de caso podem fundamentar uma nova teoria ao demonstrarem as violações das teorias existentes. Podem trazer novos fatores e novas perspectivas. A descrição de um fenômeno que é novo ou não pesquisado pode gerar um novo desenvolvimento teórico a partir da utilização de novas lentes teóricas ou uma nova framework teórica. Os estudos de casos simples são adequados, especialmente, ao exame de relações de elementos múltiplos e interdependentes (LERVIK, 2011).
A empresa alvo da pesquisa foi a multinacional brasileira BRF. A empresa é uma das maiores exportadoras brasileiras e desenvolve investimentos expressivos no mercado internacional com o objetivo de aumentar o grau de internacionalização de suas atividades. Desta forma, constitui-se em um caso crítico (YIN, 2015) no sentido de que pode confirmar a proposição teórica de que as multinacionais emergentes desenvolvem capacidades no seu país de origem para a internacionalização e permite uma análise longitudinal ao dar acesso aos dados pelo caráter de empresa de capital aberto.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresentará a fundamentação teórica da pesquisa. Divide-se na apresentação do conceito de capacidades tecnológicas e na descrição das principais teorias e abordagens que tratam da internacionalização de empresas.
2.1 CAPACIDADES TECNOLÓGICAS
A capacidade tecnológica é de natureza difusa, pois incorpora uma série de recursos necessários para gerar e gerir mudanças tecnológicas. Tais recursos acumulam-se e incorporam-se aos indivíduos como aptidões, conhecimento e experiência e aos sistemas organizacionais. Existem dois tipos de recursos: os necessários para utilização dos sistemas de produção já existentes e os que são necessários para mudar os sistemas de produção. Sendo que, os recursos necessários para alteração no processo produtivo não devem ser tomados como um conjunto distinto de recursos especializados, pois, por serem de natureza difusa estão amplamente espalhados por toda a organização (FIGUEIREDO 2005).
As capacidades tecnológicas são os recursos incorporados em indivíduos e sistemas organizacionais necessários para gerar e gerir mudanças tecnológicas (FIGUEIREDO 2009). A partir dos recursos são formadas capacidades tecnológicas e estas podem ser divididas em quatro componentes:
a) técnicos físicos, que são as maquinarias e equipamentos, sistemas pautados em tecnologia da informação, softwares, entre outros;
b) pessoas, que trata do conhecimento tácito, experiências e habilidades dos funcionários que é adquirido como o passar do tempo, mas que também têm ligação com a qualificação formal destes funcionários, capacidade essa comumente denominada de "capital humano";
c) sistema organizacional, que diz respeito ao conhecimento assimilado nos processos organizacionais e gerenciais da empresa, na implementação de técnicas de gestão, nos processos de produção de produtos e serviços, e na maneira de realizar determinadas atividades na organização;
d) produtos e serviços, que constituem a parte de maior visibilidade da capacidade tecnológica, porque reflete os conhecimentos tácitos dos outros três componentes (FIGUEIREDO, 2005).
Figura 1 - Dimensões da Capacidade Tecnológica
Fonte: Figueiredo (2005)
De acordo com Figueiredo (2005),
“(...)existe uma relação inseparável (simbiótica) entre esses quatro componentes. A capacidade tecnológica possui uma natureza não apenas disseminada, mas abrangente. Ademais, a capacidade tecnológica é intrínseca ao contexto da firma, região ou país onde é desenvolvida (p. 57).
Para ele, o termo "transferência" de tecnologia pode dar a falsa impressão de que a tecnologia é capaz de sair de uma empresa inserida em um meio específico, e ser transportada automaticamente para outra, sem passar por adaptações. Porém, a transferência de tecnologia passa pela gestão da aquisição, instalação e operação da tecnologia. Por um lado, e por outro, passa pelo engajamento de toda a organização para aprendizagem da manipulação da nova tecnologia. É justamente esta segunda metade que tende a ser negligenciada nas estratégias de inovação industrial, explicando assim, a irregularidade dos processos de desenvolvimento tecnológico (FIGUEIREDO, 2005).
Takahashi (2002) afirma que "a capacidade tecnológica pode ser considerada como o conhecimento acumulado e a habilidade de fazer compreender, utilizar e desenvolver esses conhecimentos para produzir novas tecnologias". A autora, em sua tese de doutorado, traz também uma série de literaturas que corroboram para essa definição, por exemplo: "... a habilidade de fazer uso eficaz de conhecimento tecnológico" (WESTPHAL, 1985, p. 171); Wong (1995), segundo Takahashi (2002) "... se refere a habilidade de compreender, utilizar, adaptar e desenvolver tecnologia", entre outros textos que corroboram com a autora.
A capacidade tecnológica deve permitir à uma empresa a introdução de novas tecnologias, manufaturas e demais tarefas produtivas à medida em que elas aparecem. Para isso, a capacidade tecnológica requer a alocação explícita de recursos em atividades inovativas, desde a pesquisa e desenvolvimento até integração com elementos externos, tais como clientes e fornecedores (TAKAHASHI, 2002).
A autora divide em três tipos de capacidades: a de produção, que está atrelada a capacidade de operação das instalações produtivas, com vista a alcançar a eficiência produtiva; capacidade de investimento, que está ligada a aquisição e escolha das tecnologias disponíveis com o intuito de substituição, expansão e implementação das instalações, adaptadas as condições do investimento; a capacidade de inovação, que está associado a criação de tecnologia para desenvolvimento de novos produtos ou serviços (WESTPHAL 1985 APUD TAKAHASHI 2002, ).
Para Leonard-Barton (1995) apud Takahashi (2002), diferentemente de Figueiredo (2005), divide as capacidades tecnológicas em três aspectos: Capacidades tecnológicas essenciais, que são as que distinguem a companhia das demais do setor e, ao menos, potencialmente, proporciona uma vantagem competitiva e não pode ser facilmente imitada; capacidades tecnológicas habilitadoras, que são indispensáveis para concorrer no setor, porém sem garantir nenhuma vantagem específica; e as capacidades suplementares que são as capacidades que adicionam valor para as capacidades essenciais, porém podem ser imitadas facilmente. Os tipos de capacidades identificados pelos autores pesquisados podem ser identificados no quadro a seguir.
Quadro 1 – Tipos de Capacidades
Tipo de capacidade Variável/categoria Autores
Técnicos Físicos Maquinaria, equipamento, Tecnologia da Informação, Softwares em geral
Figueiredo (2005)
Pessoas Conhecimento tácito, “know-how” de
colaboradores adquiridos através do tempo.
Figueiredo (2005)
Sistema (tecido) organizacional Conhecimento acumulado nas rotinas organizacionais e gerenciais da
empresa.
Figueiredo (2005)
Produtos e serviços Parte mais visível da capacidade tecnológica, engloba os outros três componentes (técnicos físicos, pessoas, tecido organizacional).
Tipo de capacidade Variável/categoria Autores
Produção Operar instalações com enfoque no
aumento da produtividade.
WESTPHAL (2002, apud Takahashi, 1985)
Investimento Visando adquirir tecnologia, substituir, expandir e implantar instalações adaptadas as condições de investimento.
WESTPHAL (2002, apud Takahashi, 1985)
Inovação Criar novas tecnologias, desenvolver novos produtos e serviços.
WESTPHAL (2002, apud Takahashi, 1985)
Essenciais Distinguem a companhia das demais do setor, potencialmente
proporciona uma vantagem competitiva e não pode ser facilmente imitada.
LEONARD-BARTON (2002, apud
Takahashi, 1995)
Habilitadoras São indispensáveis para concorrer no setor, porém não garante nenhuma vantagem específica.
LEONARD-BARTON (2002, apud
Takahashi, 1995) Suplementares Adicionam valor às capacidades
essenciais, mas podem ser imitadas.
LEONARD-BARTON (2002, apud
Takahashi, 1995) Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
Independentemente do tipo, as capacidades tecnológicas contribuem para que as empresas alcancem níveis mais altos de desempenho financeiro, já que permitem melhorias através do uso de novas tecnologias, permitem o acesso a uma gama maior de opções tecnológicas que pode influenciar o ciclo de vida do produto, aumentam a velocidade de inovação da empresa, a otimização do tempo de lançamento e a chegada ao mercado do produto, desenvolvimento dos custos de produção, desenvolvimento de novos produtos, entre outros (GUERRA; CAMARGO, 2016).
A capacidade tecnológica é a habilidade da empresa de realizar qualquer função relevante, inclusive a capacidade de desenvolver novos produtos, processos e conhecimento tecnológico, com o intuito claro de obtenção de certa vantagem competitiva, principalmente em um ambiente de alta tecnologia, tais como a indústria farmacêutica e de eletrônicos (GUERRA; CAMARGO, 2016).
Para Guerra e Camargo (2016) as mudanças tecnológicas estão constantemente criando novos desafios e oportunidades, como um processo em andamento, as mudanças tecnológicas tendem a absorver ou criar conhecimento técnico com o objetivo de adquirir
insumos externos, tais como investimentos, para transformar conhecimentos técnicos em inovação.
Portanto, existem diversos motivos que justificam os avanços da capacidade tecnológica:
[...] a necessidade de desenvolver e manter as capacidades internas, mudanças em tecnologias referentes aos sistemas de controle, pesquisa e desenvolvimento, relações próximas com universidades, institutos de pesquisa, fornecedores especializados, desenvolvimento de novos componentes tecnológicos, capacidade de integração de sistemas de longo prazo e internacionalização da empresa (GUERRA; CAMARGO 2016, p. 50-51, tradução nossa).1
A capacidade tecnológica de uma empresa é mensurada através de indicadores que para Figueiredo (2005) estão um pouco defasados de realidade, como por exemplo, os relatórios inerentes aos gastos com pesquisa e desenvolvimento (P&D) e patentes registradas em países desenvolvidos como nos Estados Unidos. Tais relatórios e indicadores são hegemônicos em países desenvolvidos, tais como os próprios Estados Unidos, Japão, Alemanha entre outros, onde as empresas já possuem grandes níveis de investimentos em P&D e acentuada produção de patentes internacionais. Portanto, nas palavras do autor “a aplicação desses indicadores para empresas em economias em desenvolvimento – que, em geral, não possuem níveis sofisticados de capacidade tecnológica inovadora para conduzir atividades de P&D e patentes – seria irrelevante [...]” (FIGUEIREDO 2005, p. 58).
A avaliação de capacidades tecnológicas tendo por base as estatísticas internacionais poderiam ser limitantes e tendenciosas, principalmente para aquelas que se encontram em economias em desenvolvimento e não exportam produtos especializados e de marca própria em taxas significantes para o mercado norte americano. Outro motivo pelo qual seria limitante analisar as empresas pertencentes a economias em desenvolvimento, é que é rara a incidência de laboratórios de P&D formalmente estruturados e, não obstante, as pesquisas são conduzidas através dos departamentos de engenharia, qualidade e manutenção (FIGUEIREDO 2005). O autor alega que:
[...] uso desses indicadores convencionais para medir capacidade tecnológica no contexto de economias em desenvolvimento é uma perspectiva de inovação que tende a negligenciar tanto as atividades de imitação, cópia, adaptação, experimentação, como a adoção de novos produtos e processos e de novos arranjos organizacionais que são parte do processo inovador. Tais atividades são essenciais para o entendimento do processo de desenvolvimento tecnológico em economias em desenvolvimento (FIGUEIREDO, 2005, p. 59).
1 […] the need for developing and maintaining internal capabilities, changes in technologies underlying the control system, R&D, closer relations with universities, research institutes, and specialized suppliers development of new technology components, long-term system integration capabilities, and firm internationalization.
Para este problema, Figueiredo (2005, p. 59) desenvolveu um modelo de análise baseado em funções. Nas palavras do autor: “[...] o modelo permite identificar e medir a acumulação de capacidade tecnológica baseada em atividades que a empresa é capaz de realizar ao longo de sua existência”. Este modelo possibilita a distinção entre capacidades rotineiras e capacitações inovadoras, onde as primeiras são responsáveis por usar ou operar certas tecnologias e sistemas de produção, enquanto as segundas são responsáveis por adaptar e desenvolver novos processos de produção, sistemas organizacionais, produtos, entre outros.
Fonte: Bell (2005, apud. Figueiredo, 1997)
As capacidades tecnológicas devem estabelecer alguma vantagem competitiva e ajudar a empresa a se estabelecer e concorrer de maneira equitativa com seus principais concorrentes no nicho em que ela atua, não apenas nacionalmente, mas principalmente, internacionalmente. Portanto, é de suma importância para as empresas que desenvolvem processos de internacionalização, tema da seção seguinte desse capítulo.
2.2. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
As teorias de internacionalização surgiram inicialmente com Adam Smith, através da teoria das vantagens absolutas e David Ricardo com a teoria das vantagens comparativas, Figure 1- Escada de Acumulação de Capacidade Tecnológica para Países Emergentes
ambas se baseiam na ideia de que o país deveria exportar aquilo em que o mesmo possui algum tipo de vantagem e importar aquilo que têm a desvantagem. Ocorre que essas teorias não contemplam as economias de escala e os diferenciais tecnológicos (PORTER, 2002 apud MARTIGNAGO, 2011).
A empresa que realiza negócios além das fronteiras do seu país, pode ou não realizar investimento direto externo. A internacionalização ocorre de diferentes formas: comércio internacional, relação contratual e investimento direto externo (MARTIGNAGO, 2014).
O comércio internacional consiste na exportação de mercadorias, sem a atuação direta da empresa no país de destino. Já a relação contratual se inicia a partir do momento em que há uma transferência de um ativo, podendo este ser uma tecnologia de produção, patente, entre outros, onde os direitos de utilização são transferidos à outra empresa por um contrato de licenciamento. O investimento direto externo consiste no investimento feito por uma empresa estrangeira, com interesse duradouro no país, o implica na existência de um interesse de longo prazo (MARTIGNAGO, 2014).
Dentre os modos de entrada no mercado externo, o que mais envolve comprometimento é a Internacionalização via Investimento Direto Externo (IDE). Este tipo de internacionalização tem efeitos distintos e complexos. Abrange questões ligadas à troca de tecnologia, aumento de produtividade e competitividade, questões cruciais para manutenção e desenvolvimento da empresa. No que diz respeito ao desenvolvimento nacional, o IDE tem capacidade de promover novos empregos, aumento de exportações e acessos a mercados e ativos internacionais (COLETTI; FRANCULINO; MOTA, 2016).
No campo dos negócios internacionais, a primeira teoria que explicou o que realmente leva as empresas a investirem em outros países foi a teoria do Poder de Mercado, desenvolvida por Hymer em meados dos anos 60. A teoria sugere que a busca de lucros por empresas que já dominam seus mercados domésticos impulsiona o investimento direto externo uma vez que este mercado já está saturado e dificulta a empresa aumentar sua participação no mercado (SOUZA E FENILI, 2012)
Hymer (apud. COLETTI; FRANCULINO; MOTA, 2016, 1960) analisou ainda os investimentos financeiros à luz da teoria neoclássica e sentiu a necessidade de dividir os tipos de investimento externo direto em duas categorias: investimentos de portfólio, que são os investimentos financeiros e os investimentos diretos, que são os investimentos com foco em produção.
Outra abordagem que estuda o IDE é a teoria do Paradigma Eclético de Dunning (2001), que identifica três tipos de vantagens: de propriedade (Ownership), localização
(Location) e internalização (Internalization). As vantagens de propriedade são todas as vantagens que uma empresa possui, como as patentes registradas ou o acesso a insumos de menor custo. As vantagens de localização são aquelas vantagens que são de um local específico, que tornam os investimentos mais atrativos. As vantagens de internalização se dão a partir da capacidade de produzir internamente seus próprios insumos, reduzindo risco de imperfeições e custos de transação (COLETTI; FRANCULINO; MOTA, 2016).
A Escola de Uppsala desenvolveu, em meados de 1970, uma teoria com abordagem comportamental da internacionalização de empresas. A teoria afirma que o processo de internacionalização se dá através de estágios, ou seja, é um processo gradativo de entrada no mercado internacional (SOUZA; FENILI, 2012).
Um dos pressupostos apresentados pela escola de Uppsala é que, independentemente do tipo de internacionalização, seja através de exportação ou de investimento direto externo, essa busca do mercado externo é consequência do crescimento da empresa. Quando o mercado doméstico está saturado a ponto de não existirem mais tantas oportunidades lucrativas, deve-se buscar a internacionalização (HILAL; HEMAIS, 2003).
Para os autores, uma vez que as novas opções de investimento em grande parte se classificam como incertas, a expansão deve ser dirigida para os locais que mais se aproximam da realidade local da empresa, tornando a internacionalização um método incremental, dado que o processo busca aproveitar a aprendizagem sucessiva por meio de etapas de comprometimento crescente com os mercados estrangeiros.
Para Hilal e Hemais (2003) “A sequência de modos de operação se inicia com um envolvimento leve, geralmente representado por exportação direta, quando se tem a oportunidade de adquirir conhecimentos sobre o novo mercado.” A partir desse envolvimento crescem os conhecimentos a respeito do mercado, melhorando também os canais de informações, o que pode levar a um envolvimento maior da empresa, caso ela julgue que as oportunidades têm potencial lucrativo naquele mercado.
O modelo proposto por Johanson e Vahlne (1977) é pautado em observações feitas pelos autores em empresas Suecas. Foi percebido que, estas empresas sempre iniciavam com pequenos passos, como citado, iniciando-se com um pequeno envolvimento, para conhecimento do mercado, e aumentando gradativamente, à medida que este conhecimento é adquirido.
No que diz respeito ao país escolhido para internacionalização, o modelo conceitua a ideia de distância psíquica, definida pela soma de diversos fatores que prejudicam ou auxiliam na comunicação entre os mercados (linguagem, educação, cultura, desenvolvimento, entre outros). Através da análise pressupõe-se que a empresa deva adentrar os mercados com a menor
distância psíquica da matriz, facilitando assim, o processo de adaptação (MORAES; OLIVEIRA; KOVACS, 2006).
Os autores Souza e Fenili (2012) resumem em quatro pressupostos a escola teórica de Uppsala:
[...] (a) a falta de conhecimento é significativo obstáculo na internacionalização; (b) o conhecimento adquirido por meio da experiência é essencial nesse processo; (c) o investimento de recursos pelas empresas que se internacionalizam é gradual (JOHANSON; VAHLNE, 1977); e (d) a internacionalização é consequência do crescimento da empresa e da saturação do mercado doméstico (CARLSON, 1975).
A partir destes quatros pressupostos é possível entender como o Modelo de Uppsala foi desenvolvido.
No capítulo seguinte será apresentada a empresa que constitui objeto de estudo dessa pesquisa e, posteriormente, descrever-se-á o seu processo de internacionalização.
3 INDÚSTRIA DE CARNES E A BRF
Nesse capítulo descreve-se o setor de carnes no Brasil, os principais players deste mercado e o histórico da BRF, o foco principal desta pesquisa.
3.1 HISTÓRICO E DADOS DA INDÚSTRIA DE CARNES DO BRASIL
A participação brasileira no mercado internacional data de meados do século XVIII, quando a capitania do Rio Grande do Sul já exportava charque para a América Central. Após 3 séculos, a pecuária nacional viveu um novo ciclo, principalmente no que diz respeito ao mercado internacional, onde a participação do Brasil se iniciou em 2001 e se tornou um dos principais atuantes na indústria mundial de carnes (SOUZA, 2008).
O Brasil, juntamente com Estados Unidos, União Europeia e China são líderes mundiais na produção de carne bovina, representando cerca de 67% da produção mundial. No período de 2001-2005 o crescimento da produção mundial foi de 4,7%, no entanto, embora a produção mundial neste período tenha crescido, devido a ocorrências sanitárias, a produção dos Estados Unidos e União Europeia tiveram uma redução nas suas produções em virtude de problemas sanitários (SABADIN, 2006).
Em termos estruturais, o Brasil tem capacidade para se firmar no mercado internacional pois apresenta muitas características favoráveis ao desenvolvimento da indústria, tais como a disponibilidade de terras, acesso à tecnologia de ponta, entre outros fatores. No ramo do abate, o elevado consumo per capita de carnes do brasileiro fornece a solidez necessária ao mercado interno e impulsiona as estratégias de internacionalização das companhias do segmento (TIGRE et al., 2006)
Grande parte da produção pecuária no Brasil se dá no sistema de pastagem, sendo em sua maioria desenvolvida através de pecuária extensiva. Esse tipo de produção garante ao país custos competitivos no mercado internacional (SABADIN, 2006).
Devido a heterogeneidade da indústria frigorífica, classificá-la é um procedimento complexo, pois o setor tem empresas de alta tecnologia, certificadas através do processo de ISO, que atendem aos mais diversos e exigentes mercados compartilhando do mesmo espaço que os chamados “abatedouros”, que dispõem de muito pouca tecnologia e um controle sanitário precário. Este entre outros fatores, como por exemplo a ineficiência econômica de muitas dessas empresas, são as maiores causas de sonegação e falência no setor (SABADIN, 2006).
O Brasil hoje exerce uma função de líder mundial na produção e exportação dos mais variados tipos de carne. O Brasil é o segundo maior produtor de frango com o equivalente a 15,2% da produção mundial, e o maior exportador com 38,1% das exportações. Já na carne suína, o Brasil se encontra na quarta colocação na produção mundial com 3,4% e na mesma colocação na exportação com 10,5%. Na carne bovina, o Brasil ocupa segunda colocação tanto na produção como na exportação mundial com 15,3% e 19,6% respectivamente. O país responsável assim, por cerca de 20% do mercado internacional de carnes, tendo seus produtos vendidos e distribuídos por cerca de 150 países, movimentando cerca de US$14 bilhões, apenas com exportação (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECUÁRIA, 2016).
Abaixo seguem dois gráficos exibindo os números da pauta de exportação brasileira e de produção e participação brasileira no mercado mundial.
Gráfico 1 - Participação indústria da carne na pauta de exportação brasileira
Fonte: Brasil (2016).
Fonte: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (2016).
O Brasil chegou a uma produção total de 26,35 milhões de toneladas de carne em 2016 de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O setor agropecuário como um todo, contribuiu com 22,5% do PIB e chega a soma de 37% da força de trabalho nacional.
Figura 3 - Valor bruto da produção brasileira em 2016
Fonte: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária; Secretaria de Gestão e Desenvolvimento Institucional (2016).
De acordo com a imagem acima, a produção de bovinos, suínos e aves chega a 27,2% da produção agropecuária brasileira.
O setor de carnes foi responsável por empregar 6,7 milhões de pessoas em 2016 de acordo com o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA).
A participação no complexo de carnes em termos produtivos, se deu da seguinte forma:
Gráfico 2 - Participação produtiva do complexo de carnes 2016
Fonte: Bradesco, 2017.
Já o consumo de carnes, em nível nacional e global sucedeu da seguinte maneira:
Gráfico 3 - Consumo de carnes em nível nacional 2016
Algumas empresas atuam em conjunto com o governo federal em busca de melhorias genéticas, aumento da produtividade e novas tecnologias, ganhos de escala entre outras melhorias.
O mercado brasileiro de carnes está dividido basicamente entre quatro grandes frigoríficos. A JBS, que iniciou seu processo de internacionalização em meados de 2005 e hoje atua não somente no setor de frigoríficos, mas expandiu seu portfolio para diversas atividades nos mais variados setores da economia.
A Marfrig, que hoje é uma das maiores produtoras de bovinos no mundo, atuando em mais de 110 países, realizando todas as etapas da cadeia produtiva. Teve seu processo de internacionalização consolidado em meados de 2006, através da aquisição de companhias na América do Sul.
A Minerva Foods, que é uma das líderes em produção e comercialização de carne in natura e seus derivados. Iniciou seu processo de internacionalização em 2008, através da aquisição do frigorífico paraguaio Friasa.
E, por último, a BRF que será analisada, a seguir, de forma mais minuciosa por se tratar da empresa foco deste trabalho.
3.2 BRF SA
A BRF é uma das maiores companhias alimentícias do mundo, criada a partir da associação de duas das maiores empresas do ramo alimentício do país, a Sadia e a Perdigão. No ano de 2009 iniciou o processo de associação entre Sadia e Perdigão, que foi finalizado apenas em 2011, quando foi aprovado a união das empresas no Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). No ano de 2013, a empresa já era uma das maiores companhias do ramo alimentício no mercado mundial. Foi a união de duas empresas já internacionalizadas (VASCONCELOS; SILVA, 2015).
Atualmente, a empresa dispõe de mais de 30 marcas em seu portfólio, seus produtos estão presentes em mais de 150 países, nos cincos continentes e a empresa é líder global na exportação de proteína animal. Dentre as marcas pertencentes à empresa, as que se destacam são Sadia e Perdigão, mas a companhia também possui em seu portfólio outras marcas renomadas como Batavo, a mais antiga da companhia, que teve seu início em 1928 e a Elegê que foi fundada em 1959.
Emprega mais de 105 (cento e cinco) mil funcionários, mantém 54 fábricas em sete países. Com investimentos na casa de US$1 bilhão, nos últimos três anos, houve uma mudança
no perfil da empresa, saindo do patamar de “grande exportadora de aves” para “multinacional no setor de alimentos”. Com o valor de mercado estimado maior que 38 bilhões de reais, é considerada hoje uma das maiores companhias do ramo alimentício no mundo (BRF, 2017).
A BRF tem suas receitas diversificadas, sendo 46% relacionadas ao mercado nacional e 54% relacionadas ao mercado externo. Em seu relatório anual, em 2016 a Receita operacional líquida (ROL) da empresa foi de R$33,7 bilhões, já o lucro operacional totalizou algo em torno de R$3.413 milhões, com uma margem de lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBTIDA) em torno de 10% (BRF, 2016).
A importância da empresa para o setor alimentício, não apenas no Brasil, mas no mundo, pode ser observada através do mapa a seguir, que mostra o desempenho de todas as regiões de atuação da empresa:
Mapa 1 - Desempenho por região - América Latina e Brasil
Mapa 2 - Desempenho por região- Europa/Eurásia, MENA, Ásia e África
Fonte: BRF, 2016.
Os dados acima mostram que o maior mercado da BRF ainda é o mercado brasileiro, seguido do Oriente Médio, da Ásia, da Europa, América Latina e África, se considerados os dados de volume de vendas.
A participação de mercado da BRF no Brasil sofreu uma queda em 2016 devido a política de aumento de preços realizado pela empresa. Mesmo assim, a empresa ainda permanece líder em vários segmentos, conforme demonstra o levantamento a seguir:
Gráfico 4 - Market Share BRF
Constata-se, portanto que, embora o ano de 2016 tenha sido desfavorável para a empresa, é notória a importância da mesma não apenas para o mercado nacional, mas para o mercado mundial de carnes e alimentos.
Dada a atuação internacional da empresa, tem seus produtos vendidos em todos os continentes, possui ampla rede de fábricas e centros de distribuição, conforme fica claro na imagem que se segue:
Mapa 3 - Presença Global BRF:
Fonte: BRF, 2016.
Previamente à fusão das duas empresas, ambas já investiam no processo de internacionalização, buscando uma maior fatia do mercado internacional. Por exemplo, a Sadia, entre os anos de 2000 e 2001 exportou seus produtos para mais de 60 países, e já possuía filiais e escritórios na América Latina, Europa Ásia e Oriente Médio. Semelhantemente, a Perdigão já investia em internacionalização, focando seus produtos principalmente no Oriente Médio, especificamente Iraque, adequando a produção de frangos aos moldes culturais exigidos pelo país importador (TUCKUMANTEL, 2016).
4 A INTERNACIONALIZAÇÃO DA SADIA E PERDIGÃO E ATUAÇÃO INTERNACIONAL DAS EMPRESAS NO PERÍODO PÓS FUSÃO
Neste capítulo abordar-se-á o processo de internacionalização da BRF antes da fusão, com suas empresas principais, Sadia e Perdigão e após fusão, em 2009.
4.1 SADIA
Construída, inicialmente, em 7 de abril de 1944, a SADIA, foi o resultado da aquisição do Frigorífico Concórdia Ltda., pelo Sr. Atílio Fontana.
Após cerca de 23 anos de atuação no mercado interno, a empresa deu início ao seu processo de internacionalização que ocorreu em meados de 1967 (COSTA, 2009 apud DALLA COSTA, 2000). Seus primeiros contratos internacionais foram de compra e venda de carne suína e bovina, in natura, para o Mercado Comum Europeu e a Suíça (COSTA 2009).
Nos finais dos anos 60, início dos anos 70, foram realizados novos contratos, sendo embarcados peças inteiras e pedaços de suínos e bovinos, também para países europeus. A partir destas primeiras exportações houve a aproximação da Sadia com técnicos e industriais europeus, o que permitiu a transferência de conhecimento dos mercados e hábitos alimentares de diversos países, bem como, o aprendizado em cortes especiais dos mais variados tipos de aves, para diferentes consumidores (COSTA, 2009).
Devido ao aumento da produção de frango no Brasil e ao interesse estatal da entrada de divisas internacionais para quitação dos juros da dívida externa, a Sadia saltou de uma receita em torno de US$ 6,5 milhões em 1975 para US$ 21 milhões em 1976, e ainda para US$ 106 milhões em 1980 (TEIXEIRA 2009, apud. COSTA, 1994).
“A partir de 1980, a Sadia Trading S.A. Exportação e Importação passou a responsabilizar-se por este setor, o que significou abandonar o amadorismo nas exportações, tornando a atividade profissional e permanente” (COSTA, 2009, p.8).
Figura 4 - Linha do Tempo Internacionalização - Sadia
Fonte: elaboração própria.
4.2 PERDIGÃO
Originada em meados de 1934, a Perdigão Agroindustrial S.A. teve início oficial de suas atividades em 1939, através de um abatedouro de suínos. Em 1939, por meio de aquisições nas áreas de suínos e aves, a Perdigão cresceu até se tornar uma das líderes do setor agroindustrial no Brasil (PERDIGÃO, 2008).
A empresa abriu seu capital no ano de 1981. Porém, em 1993, prestes a comemorar 60 anos de existência, a empresa passava por uma crise que quase a levou a falência. Assumida em 1994 por um grupo de fundos de pensão e tendo como diretor Nildemar Secches, o novo modelo de gestão introduziu importantes mudanças que reverberou nos resultados da empresa, levando a empresa a disputar em pé de igualdade o mercado com sua principal rival, a Sadia, nos anos que se seguiram (STAL; SEREIA; SILVA, 2010).
Embora o primeiro escritório da empresa fora do Brasil tenha sido montado apenas nos anos 2000 na Inglaterra, a empresa já exportava suas carnes de frango desde 1940, com sua primeira exportação destinada a Arábia Saudita (PERDIGÃO, 2017). Em 2001, a Perdigão abriu mais dois escritórios comerciais, um na Itália e outro na Holanda. Já em 2002, o escritório comercial que se encontrava em território inglês, foi transformado em unidade de negócios, para que pudesse gerir os outros dois gabinetes recentemente abertos. Também houve a abertura de escritórios comerciais nos Emirados Árabes, Rússia e Áustria (SEREIA; CAMARA; VIEIRA, 2011).
Em 2007, a Perdigão adquiriu a empresa Holandesa Plusfood, com um mix de mais de 400 produtos e unidades industrias na Holanda, Reino Unido e Romênia. A Plusfood gerava,
1967 Início Atuação internacional -Compra e venda com a União Europeia. 1991 Abertura de Filiais -Japão, Itália e Dubai 1992 Abertura de um escritório comercial -Argentina 1993 Formação de Joint Venture com a Tres Arroyos. 1994 Abertura escritório Comercial nos Estados Unidos 1995 Início de obras instalação de fábrica na Argentina. 2007 Inauguraçã o da fábrica em Kaliningra do, Rússia. 2009 Fusão com Perdigão -surgimento da BRF.
à época, uma receita de cerca de 75 milhões de euros por ano. Atendendo a mercados como Itália, França, Alemanha, entre outros, tinha como ponto forte o segmento de serviços alimentícios, mas também atuava no varejo (SEREIA; CAMARA; VIEIRA, 2011).
Figura 5 - Linha do Tempo Internacionalização - Perdigão
Fonte: elaboração própria
4.3 BRF
A BRF surgiu em maio de 2009, quando foi celebrado um acordo entre Perdigão e Sadia, resultando na criação da empresa. A partir deste momento, a BRF se tornou a maior empresa global de proteínas em valor de mercado. Esta associação deu-se mediante duas etapas: a primeira ocorreu em julho de 2009, através da incorporação de ações da HFF Participações S/A, que detinha a maior parte das ações da Sadia. E a segunda foi em agosto, quando foram incorporadas as ações ordinárias e preferenciais da Sadia pela BRF (BRF, 2009).
Em 2009, a BRF já possuía 3 unidades industriais no exterior, 24 escritórios e exportava para mais de 110 países (BRF, 2009).
Já em 2010, embora não tenha aberto nenhuma filial nova no mercado externo, a BrF passou a atender cerca de 30 países a mais do que no ano anterior, chegando a exportar para 140 países nos 5 continentes (BRF, 2010).
Foi também em 2010, apenas um ano depois da fusão, que a empresa estabeleceu os fundamentos para um plano mais ousado de internacionalização (BRF, 2010).
Em 2011 foram realizadas aquisições seletivas pela empresa, bem como construção de outra unidade fabril de processados nos Emirados Árabes com previsão de inauguração para
1940 -Primeira Exportação da Perdigão -Emirados Árabes 2000 -Criação do primeiro escritório comercial internacional 2001 -Criação de escritórios comerciais na Holanda e Itália 2002 - Escritório Comercial na Inglaterra é transformado em Unidade Comercial para gerir os outros escritórios europeus Criação de vários escritórios comerciais na Europa, Russia e Emirados Árabes 2007 -Aquisição da empresa Holandesa Plusfood 2009 Fusão com a Sadia -surgimento da BrF
2013. Houve ampliação nas operações na Argentina, através da aquisição de duas empresas, a Avex e o Grupo Dánica. O processo de expansão também abrangeu a região asiática, além do escritório de vendas na China, também foi constituída uma joint venture com a empresa Dah Chong Hong Limited. Ao todo foi destinado um total de R$ 260,2 milhões para novos negócios e aquisições (BRF, 2011).
No ano de 2012, a empresa já contava com 11 unidades industriais, 19 escritórios e atendeu a mais de 120 países importadores, uma leve queda com relação ao ano anterior, porém há de se considerar que o mercado no referido ano estava conturbado para o segmento mundial de proteínas, devido à crise econômica internacional e aumento de custos, com a elevação no preço dos grãos. (BRF, 2012).
Mas mesmo com as dificuldades encontradas, a companhia se manteve firme no intuito de aumentar sua participação nos mercados mundiais, através da incorporação de três empresas na Argentina, a compra da distribuidora Federal Foods no Oriente Médio e o início das operações de distribuição na China através da joint venture com a empresa Dah Chong Hong Limited (BRF, 2012).
Em 2013, a estratégia internacional sofreu uma alteração, onde a empresa buscou sair do patamar de grande exportadora, para adentrar o hall de empresas globalizadas. Nas palavras da própria empresa em seu Relatório Anual:
[...]Desviando da ideia de conquistar todos os mercados a partir de uma plataforma exportadora, a missão evoluiu para estabelecer posições de liderança em regiões específicas nas quais os pilares fundamentais de marcas, distribuição e qualidade dos produtos possam garantir rentabilidade e crescimento ambicionados pelos acionistas (BRF, 2013, p. 35).
Com essa mudança, veio a criação de um novo cargo executivo na empresa, o CEO Internacional. A estratégia internacional da empresa foi revista dentro do BRF -17 (um ciclo de planejamento construído a partir do segundo semestre de 2013, que contou com a participação de cerca de 150 pessoas) e tornou-se mais assertiva e deliberada em seus objetivos, a saber: crescimento através da qualificação do portfólio de produtos, desenvolvimento de mercado e canais, maior penetração de produtos com marca forte (BRF, 2013).
Em junho de 2013, a organização iniciou os trabalhos no BRF Innovation Center, centro de pesquisa tecnológica e uma referência global de pesquisa. Ainda em 2013, a empresa firmou um acordo de cooperação com a Americana Group para atuarem de maneira colaborativa na região do Oriente Médio, especificamente na Arábia Saudita. (BRF, 2013).
No ano de 2014 foi colocado em prática o planejamento constituído no ano anterior, denominado BRF-17. Na área internacional, houve a inauguração da fábrica de processados nos Emirados Árabes e para além disto, também foram adquiridas 3 dos principais distribuidores no Oriente Médio, reforçando a linha estratégica de focar nos negócios que são vocação da companhia. Outra diretriz da empresa no setor internacional foi direcionar o portfólio global para os processados de valor agregado, com o intuito de diminuir a participação de commodities no mix de produto da empresa (BRF, 2014).
O ano de 2015 não foi diferente tão diferente do ano anterior. Em um cenário internacional instável e competitivo, a BRF foi capaz de se manter firme nas suas metas traçadas, fortalecendo ainda mais sua participação no mercado e expandindo sua presença internacional. Focando nos mercados chave para a empresa, manteve a política de parcerias e aquisições (BRF, 2015).
Em 2015, o enfoque dado na área internacional, foi a consolidação da marca Sadia como principal marca global da empresa, tendo como cerne quatro categorias: corte de frango e suíno de alto valor agregado; frios e embutidos; empanados e pratos prontos. Fora isso, houve várias aquisições por parte da companhia, dentre elas a Golden Foods Siam, da Tailândia, que faz parte do projeto de agilidade local e dominância dos canais de venda (BRF, 2015).
Em 2016, o plano estratégico da companhia passou de quatro categorias para seis categorias chave. Além das quatro já mencionadas anteriormente, a empresa adicionou os chamados on-the-go (consumo em movimento, como por exemplo os famosos snacks) e o portfólio de food service. A empresa também aderiu a noção de uma companhia “glocal”, ou seja, global em presença e local na capacidade de adaptação ao mercado em que seus produtos estão inseridos (BRF, 2016).
Com um ano bem difícil no mercado internacional, com aumento significativo nos preços das commodities no Brasil e a valorização do real mediante ao dólar, a empresa teve uma perda significativa de competitividade internacional (BRF, 2016).
Para contrabalancear esse cenário negativo, a empresa se apoiou na estratégia de globalização focando principalmente na integração da cadeia de valor e na capacidade de atendimento a diferentes mercados. Ainda assim, a empresa investiu na compra de uma companhia local na Tailândia, na China, além de habilitar três novas plantas brasileiras para exportação. A BRF adquiriu uma participação minoritária na COFCO Meat, além disso houve a estruturação de uma unidade de negócios própria e de inovação em produtos de alta durabilidade para melhor atender os consumidores regionais da África subsaariana, bem como para reforçar a presença da marca Perdix na região (BRF, 2016).
Figura 6 - Linha do tempo - Internacionalização - BRF
Fonte: elaboração própria.
O processo de internacionalização da BRF mostra que a empresa avançou gradualmente no mercado internacional. Partiu de estágios de menor envolvimento para maior envolvimento. Somente depois de muitos anos atuando internacionalmente, tendo uma posição relevante nos mercados em que atua no país de origem, é que partiu para desenvolver subsidiárias produtivas no exterior.
As estratégias de internacionalização tornaram-se mais deliberadas na medida que envolveram mais recursos. A empresa passou a expressar em seu planejamento estratégico a visão de tornar-se um grande player internacional e diminuir a sua dependência do mercado brasileiro. Este aspecto é de suma importância, dado que a entrada no mercado internacional não deve ser considerada como uma saída para crises do mercado doméstico, um dos conhecidos erros dos processos de internacionalização.
Destaca-se, também, que no processo de internacionalização da BRF utilizou-se de diversos modos de entrada, como joint ventures, aquisições, escritórios comerciais, etc.; ao
2009 -Fusão entre Perdigão e Sadia 2010 -Aumento de presença internaciona l / base para processo de exportação 2011 -Fabrica EAU / Ampliação na Argentina / Ampliação na Ásia (Joint Venture) 2012 -Aquisição Federal Foods / Inicio distribuição na China 2013 -mudança na estrategia internaciona l / acordo de cooperação: Americana group 2014 -Inauguração da Fabrica em Abu Dhabi / Aquisição 3 distribuidore s Oriente Medio 2015 -Estabelecer a Sadia como marca Global / Aquisição Golden Foods -Tailandia 2016 -Compra empresa Tailandia / Compra Minoritaria COFCO Meat / Estrut. unidade Negocios -Africa
mesmo tempo que diversificou o seu portfólio no mercado interno e aumentou o seu foco em questões mercadológicas para conseguir atuar em países tão diferentes.
Quanto aos países de destino, observa-se a grande relevância dos mercados os quais existe uma grande distância psíquica envolvida e constituem grandes mercados com relação a seu faturamento e ao volume de vendas. Neste sentido, chama a atenção a expressividade da América Latina, que por estar tão próxima, poderia representar um mercado mais representativo. Isto mostra que nem sempre a proximidade cultura e geográfica implica em mercados mais acessíveis. A empresa necessitou, portanto, desenvolver capacidades para a atuação nesses tantos mercados diferentes e distantes psiquicamente. Sem aprendizagem, uma empresa não consegue desenvolver a estratégica do glocal, que significa uma grande responsividade às necessidades locais dos consumidores (ANDERSEN; HALLIN, 2017).
5 CAPACIDADES TECNOLÓGICAS E A BRF
Neste capítulo serão abordadas as capacidades tecnológicas referentes a BRF, onde serão apresentados inicialmente quatro quadros identificando as capacidades tecnológicas desenvolvidas ao longo do tempo pela empresa. Também será apresentado um gráfico com os investimentos realizados durante este período.
5.1 CAPACIDADES TECNOLÓGICAS NA BRF
A partir da definição de capacidades tecnológicas desenvolvida por Figueiredo (2005), foram identificadas as capacidades tecnológicas apresentadas pela BRF nos seus relatórios de resultados anuais. Cada capacidade tecnológica foi considerada agrupada em diferentes categorias, como sugere o modelo de análise. Logo, foram identificados quatro tipos de capacidades: sistemas técnicos físicos; pessoas, sistema organizacional e produtos e serviços.
Cada categoria/tipo de capacidade foi expressa em quadro que apresenta os dados longitudinalmente, o que permite que a descrição do desenvolvimento de categorias ocorra e que seja tratado como processo, assim com preconiza a teoria. Portanto, o intuito dos quadros é facilitar a observação das capacidades tecnológicas desenvolvidas pela companhia ao longo do período estudado que data de 2009 (pós fusão) a 2016.
Foram identificados, no período, os seguintes Sistemas Técnicos Físicos, que abrangem toda a estrutura de maquinário e equipamento da empresa, bem como softwares e plantas de manufatura:
Quadro 2 - Capacidades Tecnológicas - Sistemas Técnicos Físicos Capacidade Tecnológica - Sistemas Técnicos Físicos
Ano Descrição Análise
2009 Implantação do sistema de tecnologia de informações (SAP) em todas as operações
Investimento de ampliação de capacidade produtiva e modernização das instalações da
unidade de Lajeado (RS), para a qual foram transferidas as atividades de produção de carnes da unidade de Cavalhada, localizada na Grande Porto Alegre (RS).
Permite melhor integração entre unidades produtivas dispersas fisicamente. A ampliação da capacidade instalada permite o ganho de economias de escala, reduzindo os preços e aumentando a vantagem competitiva da empresa
2010 Aumento dos canais de distribuição direta ao cliente. Desenvolvimento de uma plataforma tecnológica capaz de sustentar os planos de crescimento no
Desenvolvimento de capacidades de relacionamento com clientes
Permite melhor integração entre unidades produtivas dispersas fisicamente.
Brasil e no exterior com previsão de conclusão para 2011.
Investimento de mais de R$1 bilhão em ampliação da capacidade de produção, melhorias operacionais, produtividade.
Otimização e integração do SAP (Perdigão e Sadia).
Geração de ganhos de escala, ganhos de eficiência.
2011 Início das obras referente ao Centro de Inovação da BRF em Jundiaí (SP)
Investimentos na casa de R$1,4 Bilhão direcionado para melhorar a produtividade e aumentar a capacidade de automação.
R$260,2 Milhões em novos negócios espalhados pelo mundo. (aquisição de empresas)
Cerca de R$ 98,9 milhões foram aportados em 2011 na implantação de projetos de melhoria e integração.
Desenvolvimento de capacidades na geração de novos produtos e processos que
permitem ganhos de produtividade (redução de custos) e aumento de portfólio
(diversificação) e aumento do valor agregado dos produtos.
2012 Aquisição de Duas Empresas (Argentina e Emirados Árabes)
Investimentos em novas unidades produtivas no Brasil (margarinas e salsichas), bem como investimentos em melhorias em diversas outras unidades fabris.
Adequação do Centro de Distribuição no Rio de Janeiro
Implantação de um único sistema de Tecnologia da Informação em todas as unidades, para que atividades e processos passassem a ter o mesmo modelo de gerenciamento e procedimentos. Início da construção de uma fábrica em Abu Dhabi
Geração de capacidades para a
internacionalização, tanto em termos de ampliação da capacidade produtiva quanto em implantação de sistemas de back office, como discute Martins (2012).
2013 Inauguração do Centro de Inovação da BRF em Jundiaí.
Ferramenta Business Intelligence, que padroniza o modelo de gestão e os índices, antes medidos de formas diferentes.
Plataforma Global de Sistemas, que centraliza quase todas as operações da Companhia.
Projeto de TI “Palm” para auxiliar a equipe de vendas
Investimentos para aumento da capacidade produtiva em diversas fábricas espalhadas pelo Brasil e na fábrica dos Emirados Árabes.
Investimentos em automação, melhoria de processos, ampliação de linhas e suporte.
Continuidade do processo de crescimento no mercado interno e desenvolvimento e capacidades para a integração de unidades dispersas geograficamente.
Inicia um novo estágio no processo de desenvolvimento de capacidades
(FIGUEIREDO, 2005). A inauguração do centro de inovação aumenta a complexidade tecnológico no desenvolvimento de produto.
