Uma Aplicação do Lean Office (LO) na Informática Forense do Instituto
Geral de Perícias de Santa Catarina (IGP-SC)
An Application of the Lean Office (LO) in Forensic Informatics of the
General Institute of Expertise of Santa Catarina (IGP-SC)
DOI:10.34117/bjdv6n5-208
Recebimento dos originais: 12/04/2020 Aceitação para publicação: 12/05/2020
Rodrigo Speckhahn Soares da Silva
Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Instituição: Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC - Campus Joinville)
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Carlos Felipe de Melo Costa
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Claudelino Martins Dias Junior
Doutor em Engenharia de Produção
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RESUMO
O objetivo do presente estudo é descrever como LO contribui com o atendimento da demanda por Laudos Periciais (LPs) no Núcleo Regional de Perícias de Joinville do IGP-SC. Nesse sentido, partir de uma reformulação dos processos internos do setor de Protocolo e Informática forense do IGP-SC, apoiada no LO como metodologia de desenvolvimento, caracteriza-se a pesquisa como descritiva/explicativa, com uma abordagem quali-quanti. De forma preliminar, valendo-se da caracterização e da quantificação dos principais tipos de perícias realizadas no Núcleo, parte-se para o mapeamento das atividades de recebimento e tramitação interna de documentos e objetos periciados pelo IGP-SC. Após, são determinados 4 (quatro) intervalos de tempo de execução para os LPs, “antes” e “depois” do redesenho dos processos internos nos setores estudados. Os resultados preliminares sugerem que o estudo tenha oportunizado a eliminação de desperdícios na forma de movimentação de pessoas, materiais e processos, bem
como do tempo de espera por LPs para as delegacias de polícia e outras unidades judiciárias de SC.
Palavras chaves: Lean Office, processos, desperdício, laudos periciais, intervalo de tempo.
ABSTRACT
The objective of the present study is to describe how LO contributes to meeting the demand for Expert Reports (LPs) at the Joinville Regional Expert Center of IGP-SC. In this sense, starting from a reformulation of the internal processes of the forensic Protocol and Informatics sector of the IGP-SC, supported by the LO as a development methodology, the research is characterized as descriptive / explanatory, with a quali-quanti approach. In a preliminary way, using the characterization and quantification of the main types of expertise carried out at the Center, we start with the mapping of the activities of receiving and internal processing of documents and objects examined by the IGP-SC. After that, 4 (four) execution time intervals are determined for the LPs, "before" and "after" the redesign of the internal processes in the sectors studied. The preliminary results suggest that the study has made it possible to eliminate waste in the form of moving people, materials and processes, as well as the waiting time for LPs for police stations and other judicial units in SC.
Key words: Lean Office, processes, waste, expert reports, time interval.
1 INTRODUÇÃO
O Lean Manufacturing (LM), conceito de produção enxuta desenvolvido pelo Sistema Toyota de Produção (STP) ainda na década de 1980, teve suas bases desenvolvidas por Shingo (1996), como um sistema que busca eliminar desperdícios, ou seja, eliminar o que não tem valor para o cliente fornecendo agilidade à organização. A aplicação da filosofia Lean nos setores administrativos é também conhecida como Lean Office (LO) tem ganhado espaço dentro das organizações públicas, pois a sua essência centra-se na eliminação de todas as formas de desperdícios e de atividades que não agregam valor a tarefa do ponto de vista do cliente, que determina, em parte, a eficiência dos processos internos.
Pagnossin e Ross (2016) destacam o LO como uma evolução adaptativa do LM, diferenciando-se em alguns aspectos. Enquanto no LM têm-se bem visíveis os cenários de trabalho e processos com fluxos físicos, no LO os cenários de trabalho são muitas vezes de difícil visualização, pois estes processos envolvem fluxos não físicos, tais como o fluxo de informações.
Tapping et al (2010) afirmam que em média de 60% a 80% dos custos totais de atendimento ao cliente nas indústrias estão relacionados com atividades administrativas. Por isso, a fim de ampliar os benefícios obtidos com a aplicação do LM, seus princípios estão
sendo disseminados para as demais áreas das empresas, tais como: pesquisa e desenvolvimento; administrativa e de serviços ao cliente.
No contexto da Administração Pública podem ser citados diversos trabalhos que discutem a aplicação do LO. O de Hines, Martins e Beale (2008) exploram como o pensamento Lean pode ser aplicado no setor público e quais adaptações são necessárias à sua aplicação. Turati (2007) realizou uma pesquisa-ação na Secretaria Municipal da Fazenda do município de São Carlos. Ubarana (2017) avalia os desperdícios na tramitação dos projetos acadêmicos na Coordenação de Convênios e Contratos da Universidade Federal do Rio Grande do Norte e Lukrafka (2018) propõe um modelo de implementação de Lean para melhoria dos serviços públicos.
A perspectiva de alcance de serviços mais eficientes deve-se, em boa medida, à crescente exigência por parte do cliente-cidadão quanto à qualidade dos serviços prestados à coletividade (BRESSER-PEREIRA, 1997).
Segundo Lukrafka (2018), a ênfase na melhoria dos processos de serviços ainda é pouco explorada, sobretudo no serviço público. Desta forma, dada a oportunidade de propor melhorias nos processos internos de Laudos Periciais (LPs) criminalísticos do IGP-SC, que envolvem crimes informáticos, em especial, em dispositivos eletrônicos móveis e que, portanto, sugerem a adaptação de processos de perícia criminal, coloca-se a questão-problema relacionada à necessidade de se propiciar mais eficiência ao fluxo de informações na confecção desses LPs. Neste sentido, a adoção do LO impacta na melhoria da execução dos
Laudos Periciais (LPs) no Núcleo Regional de Perícias de Joinville do IGP-SC?
Para tanto, o objetivo é descrever como LO contribui com o atendimento da demanda por LPs no Núcleo Regional de Perícias de Joinville do IGP-SC, definindo como objetivos específicos: aumentar o número de LPs produzidos; reduzir o tempo de entrega dos LPs e, consequentemente, reduzir a fila de LPs em atraso no setor de Protocolo e de Informática Forense do IGP-SC.
Com a apresentação do referencial teórico define-se a gestão de processos no LO e o mapeamento de valor, bem como caracterizam-se desperdícios. Os procedimentos metodológicos apresentam uma abordagem quali-quanti para o redesenho e a quantificação dos intervalos de tempo dos processos internos relacionados. Na seção discussões apresentam- se os resultados obtidos, a partir de análise estatística dos tempos obtidos “antes” e “depois” da adoção do LO nos setores estudados. Ademais, são descritas as considerações finais e conclusões com a apresentação de sugestões para o desenvolvimento de trabalhos futuros.
2 GESTÃO DE PROCESSO NO LEAN
Paim et al (2009) afirmam que melhorar processos é uma ação vital para as organizações responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo competitivo. Dehnert e Van Der Aalst (2004) e Vander Aalst, La Rosa e Santoro (2016) afirmam que o Gerenciamento de Processos do Negócio ou Business Process Managment (BPM), ao longo das últimas décadas, tem evoluído como disciplina, com um conjunto de princípios, métodos e ferramentas bem estabelecidos que combinam tecnologia da informação, administração científica e engenharia industrial com o propósito de melhorar os processos do negócio; o melhor processo é definido como aquele que melhor contribui para atender aos objetivos estratégicos da organização.
Qualquer organização produtiva, seja pública, privada ou do terceiro setor, precisa, sem exceção, coordenar o seu trabalho, gerindo seus processos internos e externos de forma que estes alcancem sua utilidade. Ademais, a gestão de processos também tem sido estudada e entendida como uma forma de reduzir o tempo entre a identificação de um problema de desempenho e a implementação de soluções necessárias.
A filosofia Lean tem por objetivo eliminar desperdícios, variabilidade e inflexibilidade, embora dada a variedade e complexidade de muitos processos, não pode haver um único modelo-padrão. Desta maneira, as necessidades dos clientes-cidadãos, objetivos e valores das organizações determinam o desenho dos processos. Porém, alguns temas e princípios importantes da abordagem Lean representam desafios específicos para o setor público (BHATIA e DREW, 2006).
Lean significa mover-se para o mais próximo de um fluxo ininterrupto em uma sequência de tarefas que entregam o máximo de qualidade. O fluxo não é caracterizado apenas como movimentação de algo material, mas também de informações, demandando melhoria contínua sob 3 (três) aspectos: redução de desperdícios; aumento de valor; envolvimento de pessoas (BICHENO e HOLWEG, 2000).
Em outras palavras, significa criar maior valor para o cliente com o mínimo de recursos, tempo, energia e esforço. O Lean consiste em: entender o que está realmente acontecendo no local onde o valor é criado, comumente chamado de gemba; melhorar os processos através dos quais os produtos ou serviços são criados e entregues; desenvolver e encorajar pessoas a resolver problemas; desenvolver lideranças e um sistema de gestão (LEAN GLOBAL NETWORK, 2018).
O conceito de LO é derivado do conceito Lean Thinking que é um processo dinâmico com enfoque no consumidor. Embora com nomenclatura diferente, seu objetivo é mesmo do LM, ou seja, a redução ou eliminação de desperdícios nos processos (TURATI, 2007).
O LO é um sistema de gestão voltado para processos em que o fluxo de valor não está vinculado a materiais, mas a informações e conhecimentos, buscando resultados semelhantes aos propostos pelo LM (HERKOMMER; HERKOMMER, 2006 e MCMANUS, 2005).
McManus (2005) traça um comparativo entre as atividades de manufatura e de escritório e suas correspondências, conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 – Comparativo entre manufatura e escritório.
Título da coluna Manufatura Escritório Valor Visível em cada passo;
objetivo definido.
Difícil de enxergar, objetivos mutantes.
Fluxo de valor Itens, materiais, componentes.
Informações e conhecimento.
Fazer fluir Interações são desperdícios. Interações planejadas deverão ser eficientes.
Deixa o cliente puxar Guiado pelo Takt Time. Guiado pela necessidade da empresa.
Perfeição Possibilita a repetição de processos sem erros
O processo possibilita melhoria organizacional.
Fonte: Adaptada de McManus (2005).
McKellen (2005) resume os benefícios da implementação do LO em: (a) comunicação eficiente pela gestão visual; (b) utilização eficiente do espaço; (c) redução do tempo de tramitação entre os setores ou departamentos; (d) redução do volume de papel utilizado; (e) formalização dos procedimentos; (f) redução dos tempos das reuniões; (g) dados podem ser verificados de forma online; e (h) motivação dos colaboradores devido ao empowerment.
2.1 DEFINIÇÃO DE DESPERDÍCIO
Neste contexto, desperdício (ou muda, palavra japonesa) é entendido como qualquer atividade que comprometa a realização do trabalho com eficiência, sem gerar valor para o cliente e para o processo (GRABAN, 2016; LIKER e MEIER, 2007). Womack e Jones (1997) afirmam que qualquer atividade humana que absorva recursos e não crie valor pode ser classificada como um desperdício.
Graban (2016) define desperdício como qualquer problema que interfira na capacidade das pessoas de realizar seu trabalho com eficiência ou qualquer atividade que não proporcione valor ao cliente. Na literatura também são identificadas 8 (oito) tipos principais de atividades sem valor agregado, sendo descritas no Quadro 2.
Quadro 2 – Tipos de desperdícios de informações e suas causas.
Tipos de perdas Causas
Superprodução: Produzir itens para os quais não existe demanda
- Mais detalhes do que necessário para o processo;
- Processo sem controle;
- “Enviar informação para todos”, mais do que para usuários específicos
Espera (tempo à disposição): Colaboradores que apenas supervisionam um processo automatizado ou que esperam pelo próximo passo no processamento, que
não tem trabalho devido a falta de estoque, atrasos no processamento,
interrupção no funcionamento de equipamentos e gargalos de capacidade.
- Falta de acesso;
- Atualização demorada do banco de dados; - Múltiplas aprovações;
- Desenho ou execução de processo mal feita;
- Informação criada muito cedo pode ficar obsoleta na hora de ser usada.
Transporte ou transferência: Movimento de estoque por longas distancias, transporte ineficiente, movimento de
itens acabados dentro ou fora do processo ou entre processos.
- Falta de acesso direto ao sistema, insuficiência organizacional, questões de
segurança;
- Incompatibilidade de sistemas
Superprocessamento ou processamento incorreto: Etapas desnecessárias, processamento ineficiente, geração de
defeitos e produtos gerados com qualidade superior à necessária.
- Centralização na tomada de decisão; - Falta de padronização;
- Baixa compreensão da necessidade por parte dos usuários.
Quadro 2 (Continuação) – Tipos de desperdícios de informações e suas causas.
Tipos de perdas Causas
Deslocamento desnecessários: Quaisquer movimentos inúteis que os colaboradores
precisem realizar durante o trabalho: procurar, pegar ou empilhar, caminhar.
- Falta de acesso on-line;
- Falta de versões digitais de documentos; - Membros da equipe não conectados - Estrutura da organização inibe formação de grupo adequado de pessoas;
- Falta de treinamento;
- Desenho pobre da interface dos usuários.
Defeitos: Produção defeituosa, correção, inspeção significam retrabalho, descarte
ou substituição.
- Erro humano;
- Falha na verificação das informações; - Dados brutos entregues quando o usuário
precisa de informação processada.
Não utilização da criatividade dos funcionários: Perda de tempo, de ideias,
habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não haver o
envolvimento dos colaboradores.
- Falta de capacitação do colaborador para o cargo proposto;
- Projetos iniciados e não finalizados; - Projetos lançados com pouco ou nenhum
planejamento;
- Processos, campanhas e investimentos que não agreguem valor real ao produto na
perspectiva do cliente.
Fonte: Adaptada de McManus (2005) e Liker; Meier (2007).
Em suma, com o Lean é necessário separar o movimento, ou seja, aquilo que é feito, do que é feito e o que atende, de fato, a uma necessidade do cliente (Valor). Assim, as atividades devem ser separadas em duas categorias: (a) aquelas que possuem valor agregado e (b) as atividades que não possuem valor agregado (GRABAN, 2016; LIKER; MEIER, 2007; MCMANUS, 2005).
2.2 CONCEITO DE VALOR
Womack e Jones (1997) tem como ponto de partida essencial para a produção enxuta o conceito de valor, conceito que somente pode ser definido pelo cliente final. Assim, o pensamento enxuto deve iniciar como uma tentativa consciente de definir precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades específicas oferecidas a preços específicos através do diálogo com clientes específicos. Toda a linha de produtos deve ser elaborada por equipes que conheçam o valor sob o ponto de vista do cliente.
Outro elemento do pensamento enxuto é a identificação da cadeia de valor para cada produto ou serviço prestado pela organização. Análise que permite classificar as ações ao
longo do processo de 3 (três) formas: (a) etapas que criam valor; (b) etapas que não criam valor, mas são necessárias; e (c) etapas que não agregam valor e que por isso devem ser eliminadas (BORCHARDT, 2005).
Tapping e Shuker (2003) partem do princípio que toda atividade administrativa pode se tornar enxuta. E afirmam que um dos principais desafios do LO é reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos, visto que são variáveis de difícil controle. Assim, sua aplicação no contexto da Administração Pública possibilita maior compreensão dos processos e procedimentos por parte dos colaboradores (TURATI, 2007).
Ainda para Turati (2007), no contexto do setor público, os processos administrativos voltados para o atendimento do cidadão devem ser considerados como fluxo de valor, incluindo atividades que agregam valor ou não, e que transformam informações e materiais em algo pelo qual o cliente/cidadão está almejando receber. Neste sentido, o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) não apenas conecta os conceitos do Lean de forma lógica e sequencial, mas propõe o envolvimento das pessoas que executam o trabalho como uma parte essencial desse processo.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para o alcance dos objetivos propostos, preliminarmente foram mapeados os principais processos internos relacionados à produção de LPs. Posteriormente foram definidos pontos de controle para aplicação do LO. Neste sentido, utilizou-se o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) proposta por McManus (2005), o levantamento dos tempos e a variação estatística entre os tempos medidos, antes e após as melhorias propostas.
Neste estudo, diferentemente do que sugerem Turati (2007) e Lukrafka (2018), ou seja, uma abordagem top-down, foi substituída para down-top com o apoio da gerência regional. Trata-se, portanto, de uma iniciativa local dentro do Núcleo Regional de Perícias de Joinville do IGP-SC.
McManus (2005), ao abordar um contexto semelhante ao descrito acima, afirma que a equipe deve possuir um conjunto de perspectivas balanceadas a respeito da organização, considerando que elas advêm de uma equipe multiprofissional. Ainda destaca que se não for possível a participação dos níveis hierárquicos mais elevados, é preciso comunicar de forma clara à equipe, que os gestores estão cientes e apoiando a iniciativa. Destaca ainda que a equipe deve assumir a liderança do processo e providenciar a mudança necessária com um mínimo
de supervisão. Resumidamente o ciclo de desenvolvimento inicial do estudo está representado na Figura 1.
Figura 1 – Síntese do procedimento metodológico adotado neste estudo.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
Os setores selecionados para aplicação da metodologia foram o setor de Protocolo, que apesar de não estar diretamente ligado a atividade fim do órgão, é um setor fundamental pois é responsável por receber e documentar todas as entradas e saídas de documentos e de objetos a serem periciados. E o setor de Informática Forense que, devido à demanda crescente de solicitações de perícias em aparelhos celulares (ver Figura 2), apresentando o maior número de solicitações de LPs não atendidas entre todos os setores do Núcleo Regional de Perícias de Joinville do IGP-SC. Sendo que, foram levadas em conta as solicitações de LPs recebidas entre Janeiro e Agosto de 2018.
Figura 2 – Número de solicitações de laudos periciais feitas ao Setor de Informática Forense ao longo dos últimos 4 (quatro) anos.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
Destaca-se que o maior volume de solicitações se refere a exames em aparelhos celulares. Em 2015, representavam 74% do total, em 2016 representavam 85% do total, em 2017 cerca de 83% do total e em 2018, até o mês de setembro, a 89% do total das solicitações. O IGP-SC, em função da legislação e de prioridades judiciais e de investigação, define algumas prioridades no atendimento das LPs como, por exemplo, os casos de pornografia infantil e perícias com solicitações com prazo judicial.
O setor de Protocolo é a porta de entrada do órgão e conta com 3 (três) auxiliares criminalísticos e 2 (dois) estagiários. Sendo que 2 (dois) auxiliares trabalham 40 (quarenta) horas semanais no setor e 1 (um) auxiliar e os 2 (dois) estagiários com dedicação de 20 (vinte) horas semanais ao setor. Todos os documentos recebidos com ou sem materiais para perícia passam por este setor, por conseguinte, responsável pela conferência, recebimento/entrega e cadastro de tudo que chega e sai do IGP-SC.
O setor de Informática conta com 5 (cinco) colaboradores sendo 2 (dois) peritos criminais e 2 (dois) auxiliares criminalísticos com carga horária semanal de 40 (quarenta) horas semanais cada um e mais 1 (um) estagiário com carga horária de 20 (vinte) horas semanais. Atualmente, é o setor com o maior número de solicitações de LPs e que possui a maior fila de solicitações acumuladas. Em virtude desta demanda crescente o setor já passou por diversas alterações procedimentais, mas nunca valendo-se de abordagem metodológica. As perícias realizadas pelo setor são classificadas como: aparelhos celulares;
fraudes/falsificações; máquinas caça-níquel; outros (Informática); pedofilia e pirataria (Informática).
Com o objetivo de identificar desperdícios através do MFV foram realizadas reuniões semanais com os colaboradores dos setores envolvidos e demais setores, determinando os fluxos de trabalho existentes, em especial, das solicitações de perícias ao setor de Informática. Após mapeamento do processo e identificação das oportunidades de melhoria, foram propostos redesenhos dos processos tendo em conta a eliminação de desperdícios. A nova representação dos processos foi feita valendo-se da notação Business Process Model and Notation (BPMN) com auxílio do software Bizagi Modeler (v. 3.2.6.094).
As mudanças nos setores de Protocolo e Informática foram implantadas tendo em conta a reestruturação de layout e de fluxo de trabalho. O monitoramento e controle das novas solicitações de perícias foram realizados por meio do registro das atividades dos usuários no sistema de gestão de informações do IGP-SC, optando-se por 5 (cinco) pontos de controle, conforme representado na Figura 3, sendo que os dados foram tabulados e tratados no ambiente computacional R (v. 3.5.2.).
Figura 3 – Pontos de marcação de tempo no sistema de informações do IGP-SC.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
Conforme apresentado na Figura 3, os dados temporais avaliados foram selecionados dos seguintes pontos de marcação: o primeiro intervalo (Δt01) é determinado pelo tempo decorrido entre a data da solicitação de perícia e o início do processo de confecção do LP pelo setor responsável; o segundo intervalo (Δt02) é determinado pelo início da confecção ea inclusão do LP finalizado e digitalizado no sistema; o terceiro intervalo (Δt03) pelo tempo entre a inclusão da versão final do LP na base de dados do sistema e a emissão da guia de
entrega no sistema e; o quarto intervalo (Δt04) pelo tempo entre a inclusão da guia de entrega e a confirmação da guia de entrega no sistema.
Os tempos foram medidos “antes” da aplicação do LO entre os dias 01/10/2017 e 15/04/2018 e após a aplicação da metodologia LO entre os dias e 16/04/2018 e 21/08/2018. O primeiro período foi escolhido em função do ingresso de novos servidores a partir do mês de julho de 2017. Com isso tentou-se minimizar a influência do número de servidores na avaliação dos tempos medidos. E o início do segundo período em função da eliminação da impressão dos LPs que, por serem assinados digitalmente a partir do dia 16/04/2018, passaram a ser enviados por e-mail aos solicitantes.
A distribuição dos tempos medidos foi avaliada quanto a sua normalidade através do teste de Shapiro-Wilk. Neste teste formula-se a hipótese nula (H0) de que a amostra provém de
uma população normal e tem como hipótese alternativa (H1) que a amostra não provém de uma população normal. A hipótese nula (H0), a população possui distribuição normal, será rejeitada caso o valor de 𝑝 calculado seja menor do que 0,05 (SHAPIRO e WILK, 1965).
Também foi realizado o teste de Wilcoxon-Mann-Whitney para avaliar as amostras de tempos medidos antes e depois da aplicação do LO. Ou seja, com a aplicação deste teste deseja- se verificar se as distribuições, são iguais em localização, isto é, se na segunda população, após a aplicação do LO, os tempos tendem a ter valores menores do que os inicialmente medidos ou se apresentam a mesma mediana. Este teste também foi selecionado por não ser necessário presumir que as distribuições populacionais seguem distribuições normais como no caso do teste t Student (MANN; WHITNEY, 1947; WILCOXON, 1946).
4 DISCUSSÕES E RESULTADOS OBTIDOS
Foram identificadas 3 (três) principais entradas externas de solicitações no Núcleo Regional de Perícias de Joinville do IGP-SC, sendo: ofícios que requerem LPs; guias de delegacia que solicitam exames periciais e ligações telefônicas que demandam atendimento in loco. Dentre essas, para o setor de Informática Forense, em geral, são feitas via ofício pelas Delegacias de Polícia, Ministério Público ou Órgãos do Poder Judiciário.
O fluxo de trabalho foi avaliado através de acompanhamento amostral das solicitações de perícias recebidas. Os respectivos tempos de execução de cada atividade/tarefa com movimentação, espera e estoque foram estimados com base no acompanhamento de alguns servidores que as realizavam cotidianamente.
Os desperdícios evidenciados durante o desenho do processo e a coleta dos dados foram catalogados e, em seguida, analisados em reunião de melhoria do processo pela equipe responsável do LO.
Na Figura 4, pode-se visualizar o desenho de como era inicialmente o processo de solicitação pericial.
Figura 4 – Fluxo do processo “antes”do LO.
Fonte: Elaborada pelos autores com o software Bizagi Modeler (2018).
Assim o fluxo iniciava no setor de Protocolo com a chegada da solicitação e do material a ser periciado, verificando-se a natureza da solicitação, realizando-se a conferência e o recebimento dos documentos e materiais encaminhados pelos solicitantes, o registro do documento e do material no sistema e o armazenamento desses na sala de custódia até que o setor responsável pudesse recolhê-los para dar início aos exames periciais. Foram identificados desperdícios na forma de movimentações desnecessárias, tempos de espera e sobreposição de “estoques” de informações.
Os pontos 1 a 11 indicam os desperdícios observados ao longo do processo. Foram identificados desperdícios de espera nos pontos 1, 2, 3, 4, 6 e 11; desperdícios de
superprocessamento nos pontos 5, 7 e 8 e desperdícios de movimentação nos pontos 9 e 10. O layout no setor de protocolo, conforme apresentado na Figura 5, não possuía um fluxo contínuo de valor. Com apenas uma porta de acesso ao setor, havia fluxo demasiado de pessoas no mesmo ambiente. Dois subprocessos fundiam-se antes da mudança: o recebimento e a
entrega de documentos e objetos (vestígios) e o cadastro das solicitações. Todos os servidores do Protocolo realizavam essas tarefas simultaneamente, sendo constantemente interrompidos durante a execução do trabalho, ora por servidores do órgão, ora por solicitantes externos, ora por ligações telefônicas, ora pela população em geral que vinha solicitar alguma informação junto ao balcão.
Figura 5 – Layout do setor de Protocolo “antes”do LO.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
Os documentos e objetos recebidos para realização de exames periciais misturavam-se com LPs e objetos a serem entregues aos solicitantes em uma mesma estação de trabalho. Isso ocasionava muitos erros de cadastro e implicava em aumento do tempo médio de cadastro dessas informações no sistema. Esses documentos são cadastrados no sistema de informações do órgão e digitalizados para, posteriormente, serem arquivados em pastas. Isto é, havia um arquivo digital e um arquivo físico com a mesma informação (desperdício de estoque). Os objetos recebidos para realização de exames periciais não eram cadastrados no sistema no momento do recebimento, e ficavam armazenados em sala de custódia no protocolo aguardando que um servidor do setor de perícias viesse retirá-los no protocolo (desperdícios de espera e movimentação).
O cadastro dos objetos era realizado pelo setor de perícias, embora já tenham sido conferidos e recebidos pelo setor de Protocolo, desta forma, havia duplo processamento na tramitação dos documentos e objetos (desperdício de processamento).
Além disso, os servidores dos setores de perícia, situados no piso superior do prédio, precisavam deslocar-se diversas vezes por dia ao Protocolo para digitalizar documentos, visto que o único scanner disponível estava ali; para retirar os objetos destinados à realização de
exames periciais e ainda para devolvê-los junto com o LPs impressos e assinados ao solicitante.
Outro aspecto, destacado pelo ponto 11 na Figura 4 é que alguns solicitantes deslocavam-se de grandes distâncias para buscar um LP que era entregue impresso e assinado à mão e rubricado em cada página pelo perito criminal, com o propósito de dar validade jurídica ao documento. Desta forma, um LP emitido dentro do prazo legal, poderia ficar armazenado por até 15 (quinze) dias para ser retirado pelo solicitante, gerando desperdício de armazenamento, espera e transporte.
Considerando os desperdícios observados, foi proposta uma nova forma de trabalho para integrar os setores de Perícia e de Protocolo, através da eliminação de desperdícios, mudança de layout e utilização de certificado digital nos LPs. Portanto, foi realizada uma alteração no layout do setor de Protocolo (ver Figura 6).
Figura 6 – Layout do setor de Protocolo “depois”do LO.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
A sala menor, do lado esquerdo na Figura 6, ficou reservada apenas para o atendimento dos solicitantes externos, para fazer o recebimento das solicitações, a conferência e o recebimento dos materiais a serem periciados. Na sala maior, à direita, os servidores passaram a realizar o cadastro dos documentos, materiais recebidos e transporte dos objetos para os setores de perícia.
A Figura 7 demonstra o desenho do novo processo interno de solicitação de LP ao setor de Informática Forense.
Figura 7 – Fluxo do processo “depois”do LO.
Fonte: Elaborada pelos autores com o software Bizagi Modeler (2018).
No novo processo ainda existem 3 (três) pontos de espera indicados pelos relógios. Em 2 (dois) deles, no Relógio 1 (um) e 2 (dois), a espera não depende do IGP-SC. O Relógio 1 representa a recepção de objetos a serem periciados. Em muitos casos, recebe-se uma solicitação do Poder Judiciário, por exemplo, a requisição do solicitante é a perícia em um aparelho celular que está em posse de uma Delegacia de Polícia (Relógio 2). Em casos como esse, as solicitações ficam em suspenso, até o recebimento do objeto a ser periciado. O Relógio 3 (três) representa a espera do solicitante que presencialmente retira no IGP-SC os objetos já periciados, mas diferentemente do fluxo anterior, os LPs já estão em posse dos solicitantes, que poderão dar continuidade à investigação ou ao processo judicial, sendo que foram enviados eletronicamente.
Procedeu-se a caracterização dos tipos de LPs executados antes e após ao redesenho de layout (ver Figura 6) e a definição dos pontos de desperdício (Ver Figura 4), Após procedeu- se a quantificação dos LPs agrupando-os por: aparelhos celulares, máquinas caça níquel, pornografia infantil e outros. A Figura 8 dimensiona a proporcionalidade das perícias executadas num intervalo de aproximadamente 8 (seis) meses antes das alterações propostas.
Figura 8 – Número de LPs “antes”do LO.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
De outra forma, o quantitativo de LPs produzidos durante pouco mais de 4 (quatro) meses posteriores à aplicação do LO (ver Figura 9), também agrupados por tipo de perícia.
Figura 9 – Número de LPs “depois”do LO.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
Paralelamente, procedeu-se ao comparativo dos resultados dos quantitativos de LPs produzidos nos 2 (dois) períodos, sendo descrito na Tabela 1.
Tabela 1 – Comparativo dos LPs (n) produzidos “antes”e “depois”do LO.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
Devido ao pequeno número de solicitações de LPs em Fraudes/Falsificações, Máquinas Caça-Níquel, Outros, Pornografia Infantil e Pirataria (Informática) os demais resultados e análises são relativas apenas às perícias em aparelhos celulares. Na Tabela 2 são apresentados os resumos numéricos dos 4 (quatro) intervalos de tempo medidos, antes e depois da implantação do LO para os LPs relacionados a Aparelhos Celulares.
Tabela 2 – Tempos medidos “antes”e “depois”da aplicação das melhorias LO nas perícias em aparelhos celulares.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
Observa-se que os novos tempos médios, apresentados na Tabela 2, dos intervalos avaliados (Δt′01, Δt′02, Δt′03 e Δt′04) apresentaram os seguintes percentuais de variação 29,9% , −31,8% , −77,8% e −93,3% em relação aos tempos inicialmente medidos (Δt01, Δt02, Δt03 e Δt04) para as perícias em aparelhos celulares, respectivamente.
Verifica-se que o intervalo que apresentou os maiores tempos médios e os maiores desvios padrão nas medições foi o tempo entre a chegada da solicitação ao órgão e o início do exame pericial no setor (Δt01). Este intervalo, apesar das modificações no setor de
Protocolo, apresentou um aumento de 29,9% no tempo médio em comparação ao anteriormente medido (Δt01). Esta medida também apresentou um aumento no desvio padrão de
76,1 (setenta e seis e um décimo) dias para 137,6 (cento e trinta e sete e seis décimos) dias. Destaca-se também que o Protocolo agregou novas atividades ao setor contribuindo para o aumento deste tempo.
Na Figura 10 são apresentados os gráficos do tipo Boxplot, que representam a dispersão dos tempos medidos para cada um dos 4 (quatro) intervalos para o setor de Informática Forense antes e depois a aplicação do LO.
Figura 10 – Comparativo dos intervalos de tempo “antes” e “depois”do LO no Setor de Informática Forense.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
Observa-se que os tempos inicialmente medidos, indicados por “antes” na Figura 10, apresentaram pequena dispersão nos dados nos intervalos Δt01, Δt02 e Δt03, sendo o quarto intervalo (Δt04) o que apresentou a maior dispersão dos dados conforme observa-se pela largura
do intervalo interquartílico.
As medianas dos tempos do primeiro intervalo (Δt01 e Δt′01) apresentaram valores próximos, 28 (vinte e oito) e 27,2 (vinte e sete e dois décimos) dias, respectivamente. Já os valores máximos, medidos apresentaram grande diferença, 495,3 e 853,9 dias. Dentre as 141 (cento e quarenta e uma) solicitações de perícia avaliadas antes do LO apenas uma levou mais de um ano para ser atendida, justamente a que apresentou o valor máximo.
Dentre as 258 (duzentos e cinquenta e oito) solicitações avaliadas após aplicação do LO 14 (quatorze) levaram mais de um ano para serem iniciadas. Uma foi atendida em 367 dias, 4
(quatro) na ordem de 400 (quatrocentos dias), 3 (três) na ordem de 500 (quinhentos) dias, 1 (uma) na ordem de 600 (seiscentos) dias, 1 (uma) na ordem de 700 (setecentos) dias e 3 (três) na ordem de 800 (oitocentos) dias. Fato que contribui na justificava do valor da média maior para os tempos após a implantação das mudanças do LO.
Para o intervalo de tempo (Δt02) tem-se uma variação de poucos segundos até quase 29
(vinte e nove) dias. Destaca-se que este intervalo de poucos segundos não faz sentido para a análise, visto que um LP não é realizado em poucos segundos. Registros como esse ocorreram em apenas 3 (três) casos, representam situações em que o servidor que realizou as etapas de atendimento da solicitação e de emissão do LP no sistema, computou-as em sequência, ao final do processo de execução do exame pericial. Estes casos não foram eliminados da base de dados, pelo fato de a amostra ser pouco representativa. Destaca-se também que a mediana deste intervalo foi reduzida de 1,7 (um dia e sete décimos) para 0,1 (um décimo) de dia, ou seja, em torno de 2,4 (duas horas e quatro décimos).
Para o intervalo de tempo (Δt03) o tempo mínimo é de 3 (três) minutos até 71 (setenta e um) dias. A mediana deste intervalo foi reduzida de 5,8 (cinco dias e oito décimos) para 0,9 (nove décimos) de dia, ou seja, menos de 24 (vinte e quatro) horas.
E para o último intervalo temporal (Δt04) o tempo mínimo medido foi menor que 1 (um)
minuto até um tempo máximo de quase 24 (vinte e quatro) dias.
Ainda na Figura 10, os novos tempos são apresentados à direita (Δt′01, Δt′02, Δt′03 e Δt′04), indicados por “DEPOIS”. As novas medições mostram que os intervalos de tempo
medidos são menores no primeiro intervalo (Δt′01) de tempo, tem-se uma variação de 1 (um) minuto no mínimo até 709 (setecentos e nove) dias. Para o segundo intervalo (Δt′02) tem-se uma variação de poucos segundos a aproximadamente 42 (quarenta e dois) dias. Para o terceiro intervalo (Δt′03) o tempo mínimo medido foi de pouco mais de 13 (treze) minutos até pouco menos de 13 (treze) dias.
E para o último intervalo temporal (Δt′04) após a aplicação do LO o tempo máximo caiu
próximo da metade 12,9 (doze dias e nove décimos). E a média reduziu de 3 (três) dias para algumas horas (0,2 dias). Também se ressalta que o valor da mediana para este intervalo (Δt′04) é inferior a 2 (dois) minutos indicando uma distribuição assimétrica positiva.
Desta análise depreende-se que, independentemente das melhorias implantadas na etapa de recebimento das solicitações, existe um aumento significativo do número de LPs feitos pelo setor de Informática Forense como resultado das modificações nos seus processos internos.
Paralelamente, o número de solicitações de perícia ao setor de Informática Forense tem crescido consideravelmente nos últimos anos, em especial, as perícias em aparelhos de telefone celular, conforme apresentado na Figura 2. Com isso o número de solicitações não atendidas também tem crescido apesar das melhorias na tramitação interna dos processos e nos exames periciais.
O segundo intervalo (Δt02), tempo entre o início e fim da confecção dos LPs pelo setor
de Informática Forense, apresentou redução no tempo médio de 31,8% , apesar de apresentar maior dispersão na distribuição dos tempos, conforme apresentado na Figura 10. Observa-se também que a mediana dos tempos também sofreu uma redução de quase 2 (dois) dias para 0,1 dias, ou seja, para em torno de 2,4 horas.
O terceiro intervalo (Δt03), tempo entre o fim do LP e a emissão da guia de entrega pelo Setor de Protocolo, reduziu-se 77,8% em seu tempo médio e o valor da mediana caiu de 5,8 (cinco e oito décimos) dias para 0,9 (nove décimos), ou seja, para menos de um dia.
O quarto (Δt04), tempo entre a emissão da guia de entrega e a confirmação da guia de entrega, apresentou uma redução do seu tempo médio de 93,3% e a mediana foi reduzida de 1,1 (um e um décimo) dias para a ordem de minutos (1,7 minutos) como fica evidente na Figura 10.
Observa-se que as distribuições dos tempos antes e depois para os 4 (quatro) intervalos apresentaram-se assimétricas. Além da análise qualitativa dos tempos foi realizado o teste de aderência à normalidade de Shapiro-Wilk que tem os resultados apresentados na Tabela 3.
Tabela 3 – Resultados do teste de adência à normalidade de Shapiro-Wilk.
Em todos os tempos avaliados verifica-se que a hipótese de se ter uma distribuição normal foi rejeitada, pois os valores 𝑝 apresentaram-se menores do que 0,05. Desta forma, como não se pode supor distribuições normais, para avaliar se as modificações aplicadas no setor foram significativas, foi realizado o teste de Wilcoxon-Mann-Whitney. Este teste é utilizado para verificar se há diferença entre as medidas dos tempos médios antes e depois da aplicação da metodologia LO. Os valores obtidos para este teste são apresentados na Tabela 4.
Tabela 4 – Resultados do teste de Wilcoxon-Mann-Whitney.
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
A hipótese nula – dados tem distribuições idênticas – foi rejeita para todos os tempos exceto para o intervalo (Δt01). Observa-se que mesmo com as mudanças realizadas no setor
de Protocolo – responsável pelo recebimento, registro, tramitação inicial e encaminhamento das solicitações aos setores periciais – não houve diferença significativa nos tempos medidos para a chegada das solicitações de perícia e o início da realização dos exames periciais no Setor de Informática Forense (Δt01).
As maiores reduções nos tempos ocorreram no terceiro (Δt03) e quarto (Δt04) intervalos, sobretudo no quarto intervalo em função da utilização de assinatura digital nos LPs. As reduções no tempo nos intervalos Δt′01, Δt′03 e Δt′04 também se devem à reorganização do setor de Protocolo. Com isso os setores avaliados eliminaram a movimentação para buscar e devolver documentos (ofícios e LPs) e materiais no Protocolo, bem como extinguiram o processo de digitalização de LPs, tendo em vista a utilização da assinatura com certificado digital.
Além disso, o setor de Protocolo passou a cadastrar os objetos destinados à perícia logo depois de recebidos – atividade que anteriormente era realizada pelo setor de Informática Forense. Essa atividade foi tida como não essencial, pois não configurava como importante sob a perspectiva do cliente, além do que consumia tempo desnecessário dos colaboradores daquele setor.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES
Este estudo teve como objetivo descrever como o LO contribuiu dentro do Núcleo Regional de Perícias de Joinville do IGP-SC, na execução dos exames periciais. Desta forma, procedeu-se à identificação de atividades que não agregam valor à execução dos exames e à confecção dos LPs no setor de Informática Forense, sendo possível a eliminação do excesso de estoques intermediários dos objetos recebidos e do tempo de espera por novas perícias.
Observa-se que a mudança do layout do setor de Protocolo também contribuiu na redução de defeitos, de necessidades de correção e retrabalho, ao dedicar colaboradores especificamente para as atividades de recebimento e cadastro das solicitações e dos objetos a serem periciados via sistema, apesar do aumento médio do intervalo de tempo Δt′01 em 29,9%
apresentado após as modificações, dentre elas: a eliminação do transporte ou transferência de documentos e objetos entre o setor de Protocolo e de Informática Forense, sendo esta atividade redimensionada e transferida por completo aos colaboradores do setor de Protocolo; a eliminação dos processos de impressão e digitalização dos LPs por meio da adoção da assinatura digital dos documentos, que resultou na eliminação do tempo de espera dos LPs a serem entregues a delegacias de polícia e outras unidades judiciárias de SC.
Conforme descrito nas discussões e resultados, verifica-se que com o LO obteve-se uma redução de desperdícios e eliminação de atividades sem representação de valor, determinando aumento da eficiência por meio da redução dos tempos médios em 31,8%, 77,8% e 93,3% para os intervalos Δt′02, Δt′03 e Δt′04, respectivamente. Destaca-se que o quantitativo de LPs produzidos pelo setor de Informática Forense passou de 145 (cento e quarenta e cinco) LPs produzidos no primeiro período avaliado para 274 (duzentos e setenta e quatro) LPs após a implantação do LO dentro de intervalo similar (8 meses).
Cabe ressaltar que os ganhos de eficiência obtidos estão associados à eliminação de desperdícios identificados em apenas 2 (dois) setores que compõem o Núcleo Regional de Perícias de Joinville do IGP-SC, identificando-se como iniciativa embrionária e, portanto, com
reais possibilidades de ser estendida a outros setores do Núcleo de Joinville e demais núcleos periciais de SC.
Embora se tenha obtido uma melhora na média de tempo de entrega dos LPs, entre a data da solicitação pericial e a data da emissão do Laudo Pericial (“antes” e “depois” da adoção do LO), observa-se ainda o não cumprimento da exigência legal de entrega dos LPs em 10 (dez) dias, conforme determina o CPP (Código de Processo Penal). Não obstante, há que se ter em mente a existência de um limite para a aplicação eficiente dos recursos e dedicação das pessoas, no sentido de que o mais eficiente dos processos necessita de investimentos quando existe demanda maior do que a capacidade em se produzir. Portanto, constata-se que o atendimento do prazo legal também está condicionado a investimento estadual para o aumento da capacidade de atendimento no Núcleo Joinville, no sentido de se evitar uma crescente fila de espera por perícias.
Este estudo inicial permitiu determinar um melhor aproveitamento do fluxo de trabalho e tecnologias existentes, permitindo um direcionamento mais adequado dos recursos públicos, seja na contratação de pessoas, no uso efetivo de ferramentas de gestão ou na escolha de equipamentos e softwares atualizados voltados à realização atividade fim do IGP-SC, fatores esses que impactaram no tempo de realização dos exames periciais e, conseqüente, elaboração dos LPs.
Em tempo, como mencionado anteriormente, esse estudo representa uma primeira abordagem, não se valendo dos períodos de férias ou eventuais licenças gozadas pelos colaboradores dos 2 (dois) setores analisados, do número de objetos enviados em cada solicitação de perícia e a complexidade para realização dos exames, conforme a natureza desse objetos. Portanto, temas que se apresentam como emergentes e, por conseguinte, sugestões para estudos futuros.
Ademais, avaliar a real necessidade dos maiores clientes do IGP-SC, sendo as das Polícias Civil e Militar, do Ministério Público e do Poder Judiciário pode contribuir na diminuição dos prazos para entrega dos LPs. Para tanto, sugere-se que estudos futuros também possam tipificar os casos em que isto ocorre e tratar essas situações de forma diferenciada.
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