Departamento de Economia e Contabilidade Departamento de Estudos Agrários Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
LILIAN ESTER WINTER
O GÊNERO FEMININO E AS PRÁTICAS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA FAMILIAR
Ijuí, RS 2011
O GÊNERO FEMININO E AS PRÁTICAS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA FAMILIAR
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Desenvolvimento, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Unijuí, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre na área de concentração Gestão de Organizações para o Desenvolvimento.
Professora Orientadora: Doutora Enise Barth Teixeira
Ijui, RS 2011
W784g Winter, Lilian Ester.
O gênero feminino e as práticas de gestão : um estudo de caso numa empresa familiar / Lilian Ester Winter. – Ijuí, 2011. –
144 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientadora: Enise Barth Teixeira”.
1. Empresa familiar. 2. Empresa familiar - Práticas de gestão. 3. Empresa familiar – Gestão feminina. I. Teixeira, Enise Barth. II. Título. III. Título: Um estudo de caso numa empresa familiar.
CDU: 65.017.3 658.114.1
Catalogação na Publicação
Tania Maria Kalaitzis Lima CRB10 / 1561
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
O GÊNERO FEMININO E AS PRÁTICAS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA FAMILIAR
elaborada por
LILIAN ESTER WINTER
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profª. Drª. Enise Barth Teixeira (UNIJUÍ): _________________________________________
Profª. Drª. Denise Grzybovski, (UPF): ____________________________________________
Profª. Drª. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ): ______________________________
Dedico esse trabalho a todas as pessoas que me desafiaram, muitas vezes por não acreditarem, outras vezes por acredita-
AGRADECIMENTOS
Primeiramente quero agradecer a vida, e a Deus que me ofereceu grandes oportunidades de desenvolvimento pessoal e que procurei aproveitar com meu melhor esses momentos. Entre essas oportunidades com certeza está o mestrado, que me propiciou outra visão de mundo com mais complexidade, reflexão e crítica.
Aos meus queridos mestres do Curso de Mestrado que com sua sabedoria me encaminharam para que essa busca valesse a pena. Em especial, à minha professora orientadora Dra. Enise Barth Teixeira, a quem agradeço seu olhar clínico e crítico que me desafiou constantemente durante toda minha caminhada, a me superar e dar o meu melhor. Agradeço a sua dedicação, carinho, exigência e profissionalismo.
À UNIJUI e à CAPES que, ao oferecerem uma bolsa de estudo, auxiliaram na concretização desse objetivo.
À SETREM que me apoiou profissional e financeiramente para que o mestrado acontecesse.
À minha família, em especial a minha mãe que com sua “preocupação de mãe” orava para que minhas viajens fossem tranquilas até Ijuí e que eu tivesse forças para dar conta de tudo que eu havia me proposto na vida nesse momento. Meu pai Rudy (in memorian), tenho certeza que, do lugar onde está me acompanhou e está feliz e orgulhoso de sua filha.
Minha filha, que num momento único de sua vida: a adolescência soube compreender minhas ausências e falhas como mãe.
À minha amada tia Dulce, que me acolheu em sua casa a cada semana que eu ia a Ijuí, pelas nossas conversas maravilhosas.
À Suzane, minha querida prima, que me acolheu em um momento difícil da minha vida, acreditou na minha competência e abriu caminhos me desafiando a estudar, buscar e me desenvolver. Aos meus tios queridos, Ilsa e Rudi (in memorian), que foram exemplos de vida e ética. Também pela oportunidade de desenvolver esse estudo na empresa da família.
A toda equipe Treter que colaborou para meu desenvolvimento pessoal, desafiando-me a ser desafiando-melhor a cada dia. A todos os colaboradores que participaram e concederam as entrevistas e depoimentos para a concretização desta dissertação.
No mundo dos negócios cada dia mais complexo e exigente, para as empresas é indispensável apresentarem diferenciais que mantenham sua sustentabilidade. A gestão das organizações se alicerça em determinadas lógicas de pensamento, contudo alguma será predominante. Ela não é uma simples classificação ou perspectiva, ma sim, constitui as formas de falar, de se expressar e de agir em relação à organização, às pessoas e à gestão. Essa lógica influencia na ocorrência das mudanças e inovações, bem como na aprendizagem e na busca de novas competências organizacionais. Nesse contexto encontram-se também as empresas familiares que hoje compõem uma parte significativa do universo empresarial. A presente dissertação trata das questões relacionadas ao gênero e às práticas de gestão em uma empresa familiar, na qual se buscou identificar e analisar as características da empresa familiar, bem como as práticas de gestão adotadas, verificando a lógica de gerenciamento preponderante. A investigação ocorreu em uma empresa do ramo moveleiro do município de Santa Rosa, Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso qualitativo, na qual foram explorados referenciais bibliográficos e documentais acerca do tema e para a coleta de dados empíricos foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas e o método da observação. Os sujeitos da pesquisa compreendem a gestora e cinco colaboradores que estão na empresa há mais de três anos, por terem convivido com o gestor da geração anterior e passaram pela transição do processo sucessório e que hoje estão sob o comando de uma mulher. Os resultados obtidos revelam que o processo sucessório apesar de longo e conflitivo, desencadeou várias mudanças de paradigmas na empresa, como a mudança na cultura e na aquisição de novas competências individuais e organizacionais. A empresa passa a ser vista como um sistema aberto que considera todos seus “stakeholders” como fundamentais para o seu sucesso. A aprendizagem mediante a inovação, melhoria contínua e replanejamento são práticas que fazem parte da nova gestão a partir da implementação do programa de Qualidade 8’S que se configurou no marco inicial do processo. Destaca-se a questão do gênero feminino nas práticas de gestão, pois as mudanças da empresa ocorrem quando a herdeira assume o comando, na qual novas práticas de gestão se desenvolvem e estão permeadas por uma visão empreendedora e flexível bem como sustentada por inovações e aprendizagens. A lógica de gerenciamento ainda predominante, a sistêmico-controladora é evidenciada pela forma como os colaboradores são reconhecidos e na utilização de ferramentas de gestão como controles, indicadores e a burocratização dos processos, remetendo a uma visão de ser humano reativa. A lógica processual-relacional, contudo, também é percebida na dinâmica gerencial, na medida em que há manifestações de abertura ao diálogo, preocupação com o bem-estar e autodesenvolvimento dos colaboradores, vislumbrando uma concepção de ser humano parentética.
In the business world becoming increasingly complex and demanding, for the companies it is indispensable to submit their differences to maintain sustainability. The organizations management is grounded in certain logical thought, but some will be predominant. It is not a simple classification or perspective, but, constitutes the speech forms, to express and act in terms of organization, people and management. This logic influences in the occurrence of changes and innovations, as well as in learning and finding new organizational skills. In this context there are also family companies that today make up a significant part of the business world. This dissertation deals the questions related to gender and management practices in a family company, in which it sought to identify and analyze the characteristics of the family company, as well as the management practices adopted, verifying the dominant management logic. The investigation occurred in a furniture company branch in Santa Rosa, northwest region of Rio Grande do Sul. This research is characterizes as a qualitative study case, in which were explored bibliographical references and documentary about the subject, and to collect the empirical data were used semi-structured interviews and the observation method. The research subjects include the manager and five employees who are in the company for over three years, for had lived with the manager of the previous generation and went through the succession process transition, and who are now under the command of a woman. The results show that the succession process spite of long and conflict, initiated several paradigm shifts in the company, as the change in culture and acquisition of new individuals and organizations skills. The company is now seen as an open system that considers all its “stakeholders” as essential to their success. Learning through innovation, continuous improvement and redesign are practices that are part of the new management after the implementation of the Quality Programme 8'S that set up the landmark in the process. We highlight the issue of female in management practices, because the company changes occur when the company's heir takes charge, in which new management practices are developed and are permeated by an entrepreneurial vision and flexible as well as supported by innovation and learning. The logic of management still predominate, the systemic-controller, is evidenced by how the employees are recognized and the use of management tools such as controls, indicators and the processes of bureaucratization, referring to a human reactive vision. The procedural-relational logic, however, is also perceived in the dynamic management, as there are manifestations of opening to dialogue, concern with the welfare and self-improvement of the employees, glimpsing a human parenthetical conception.
Figura 1: A teia da aprendizagem: ênfases adotadas na literatura de AO. ...30
Figura 2: A dimensão de desenvolvimento da empresa ...47
Figura 3: Nove tipos de Sucessão...51
Figura 4: Modelo de análise do processo de mudança ...62
Figura 5: Tipologia da adaptação estratégica ...64
Figura 6: Fotografia dos funcionários da König e Treter, em agosto de 1965, apreciando a neve que caiu em Santa Rosa. ...96
Figura 7: Fotografia da empresa quando se mudou para a Rua Guaporé em 1971...96
Figura 8: Fotografia da produção após a implementação do Programa 8’S...99
Figura 9: Fotografia da atual fachada da empresa...100
Figura 10: - Metodologia de implementação do Programa 8’S...105
Figura 11: Fenômenos organizacionais da Treter...112
Figura 12: Características da Treter como empresa familiar...116
Figura 13: As concepções e práticas de gestão na Treter ...121
Figura 14: Concepções de ser humano na Treter ...124
Figura 15: Gênero feminino na gestão na Treter...126
Quadro 1: Perfil dos sujeitos da pesquisa...88
Quadro 2: As categorias e temas na análise dos dados...91
Quadro 3: Perfil dos colaboradores da Treter...94
Quadro 4: Períodos Estratégicos e eventos críticos da Treter. ...101
Quadro 5: Objetivos específicos da pesquisa e os principais fenômenos organizacionais evidenciados ...131
INTRODUÇÃO ...14 1 CONTEXTULIZAÇÃO DO ESTUDO ...16 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA... 16 1.2 PROBLEMA ... 18 1.3 OBJETIVOS... 18 1.3.1 Objetivo geral...18 1.3.2 Objetivos específicos...18 1.4 JUSTIFICATIVA... 19 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...22 2.1 ORGANIZAÇÕES ... 22
2.1.1 Explorando definições sobre organizações...22
2.1.2 A evolução das concepções das organizações...23
2.2 EMPRESAS FAMILIARES... 37
2.2.1 Empresas familiares: peculiaridades e desafios...38
2.2.2 O modelo de desenvolvimento tridimensional ...39
2.2.3 O processo de sucessão...48
2.3 GESTÃO ... 57
2.3.1 Adaptação Estratégica e Mudança ...58
2.3.2 As Funções do Administrador...65
2.3.3 As responsabilidades do líder ...67
2.3.4 Concepções e práticas nas organizações...70
2.3.5 A questão do gênero na gestão ...75
2.4 MODELOS DE HOMEM E A ORGANIZAÇÃO... 80
3 METODOLOGIA...85
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 85
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA ... 88
3.4 COLETA DE DADOS ... 89
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 90
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ...93
4.1 REALIDADE ORGANIZACIONAL: HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR TRETER ... 93
4.1.1 Situação Atual e Caracterização da Empresa...93
4.1.2 História, Evolução e Adaptação Estratégica...95
4.1.3 Análise das Estratégicas e Eventos Críticos...102
4.2 OS FENÔMENOS ORGANIZACIONAIS DA TRETER... 107
4.3 A EMPRESA FAMILIAR E SEUS DESDOBRAMENTOS... 112
4.3.1 A Família e a Empresa ...113
4.3.2 A Evolução do Processo Sucessório ...114
4.4 O MODELO DE GESTÃO MEDIANTE A PERSPECTIVA SISTÊMICO-CONTROLADORA E A PERSPECTIVA PROCESSUAL-RELACIONAL ... 117
4.5 A CONCEPÇÃO DE SER HUMANO... 122
4.6 GÊNERO FEMININO E GESTÃO ORGANIZACIONAL... 125
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES...130
SUGESTÕES PARA PRÓXIMOS ESTUDOS...134
LIMITAÇÕES DO ESTUDO...135
REFERÊNCIAS ...136
O trabalho está cada vez mais presente no dia-a-dia, preenchendo os espaços da vida e do cotidiano do ser humano desafiando-o a superar limites e a buscar novas formas e práticas de ação. Atualmente, não se pensa em um mundo sem trabalho e sem organizações. A teia da vida (CAPRA, 1996) se entrelaça com o mundo do trabalho e dela cria novas combinações que transformam o indivíduo em ator de sua história individual e coletiva, suscitando e revelando desejos e emoções que retratam a subjetividade complexa das pessoas. Portanto, a subjetividade precisa ser reconhecida e considerada, pois esta permeia o universo organizacional desenhando a realidade empresarial.
É nessa perspectiva que a presente pesquisa tem como foco caracterizar o contexto organizacional de uma empresa familiar, estabelecendo uma relação entre gênero feminino e as suas práticas de gestão. Esta empresa está situada na cidade de Santa Rosa, no noroeste do Rio Grande do Sul.
Para Moore, Petty e Longenecker (2004) um negócio se distingue como empresa familiar quando passa de uma geração para outra. Portanto, a empresa familiar compõe-se de uma família e uma empresa. Lodi (1998) afirma que a empresa familiar como uma organização empresarial tem sua origem e sua história vinculada a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela que mantém membros da família na administração dos negócios, ou seja, empresa que é controlada e/ou administrada por membros de uma família.
A empresa familiar tem suas peculiaridades e características próprias por compreender famílias empresárias que acabam levando suas condições e relações familiares para dentro do negócio. Da mesma maneira as práticas de gestão estão ligadas à visão de ser humano do
gestor bem com ao gênero a que pertence: masculino ou feminino, já que o homem e a mulher têm formas diferentes de realizar a gestão de seu negócio, por utilizarem lentes próprias em relação à realidade organizacional que os cerca.
O presente estudo está constituído em cinco capítulos desta forma organizados: inicialmente a contextualização do estudo com a apresentação do tema, problema, objetivos e justificativa. No segundo capítulo encontra-se o referencial teórico sobre as organizações, empresa familiar, gestão, modelos de homem e a questão do gênero. Em seguida, no terceiro capítulo é explicitado o delineamento metodológico da pesquisa que traz a sua classificação, a definição da organização, os sujeitos que foram pesquisados, os procedimentos adotados e a análise dos dados.
O capítulo seguinte apresenta a organização objeto de estudo com sua história, evolução e adaptação estratégica em que são descritos os períodos estratégicos e os eventos críticos relacionados, bem como a análise teórico-empírica sobre a organização, caracterização da empresa familiar, modelos de gestão, a concepção de ser humano e a questão do gênero e as práticas de gestão.
Por fim, encontra-se as considerações finais, sugestões para futuros estudos, as limitações da pesquisa, as referências e os apêndices
Este capítulo apresenta as questões pertinentes à apresentação e delimitação do tema, bem como a problematização, os objetivos e a justificativa desta pesquisa.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
A transformação do mundo do trabalho e dos negócios e suas novas configurações desafiam a ciência na busca de novas compreensões e reflexões acerca desse tema. Estudiosos como Ramos (1984, 2004), Davel e Vergara (2005, 2006), Watson (2005) e Morgan (1996) discutem questões relacionadas a essa realidade. Cada vez mais as organizações procuram adaptar-se a novos tempos e a um novo cenário. Surgem novas formas de gestão e de ver as pessoas dentro do contexto do trabalho, a partir de um paradigma multidimensional e complexo.
Nessa realidade encontram-se também as empresas familiares que compõem o universo das organizações no mundo em 80% (GERSICK et al, 1997), com suas peculiaridades e desafios. A gestão e os modelos de homem preenchem também o mundo das famílias empresárias e de seus negócios, que são complexas pelas particularidades. A gestão tem características diferenciadas quando realizadas por um homem ou uma mulher, pois atributos que são inerentes a cada um despontam e encaminham a organização a partir da visão de mundo que lhes é peculiar. A gestão feminina apresenta características próprias, pela influência de como os filhos e as filhas são educados, com papéis pré-definidos pela cultura e que acaba se refletindo no estilo de gestão de cada um no mundo das empresas familiares. Normalmente as mulheres apresentam uma postura mais conciliadora, afetiva e que valorize
mais a subjetividade, que são valores e características cultivadas no decorrer da educação e na vida da mulher permeando as suas práticas de gestão (GARCIA, 2001).
Assim, pode-se afirmar que devido a uma configuração ampla e complexa das empresas a concepção de homem não pode mais ser compreendida de forma unidimensional. Ramos (1984) menciona que a Escola Clássica defende uma visão simplista, previsível e controlável da pessoa, sendo o reforço econômico capaz de saciar todas as suas necessidades e demandas através do que recebe pelo seu trabalho. O ser humano é considerado recurso organizacional a ser maximizado em termos de produto físico mensurável. Incentivos financeiros adequados, constante vigilância e treinamento são ações consideradas suficientes para garantir boa produtividade. Já a Escola de Relações Humanas reconhece a complexidade do comportamento humano influenciado por outros fatores de ordem social e afetiva e não somente estímulos econômicos, introduzindo então o conceito de homem reativo. No referido modelo, o ser humano é um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estímulos aos quais ele é submetido, condicionado pelo sistema social. O principal objetivo é o ajustamento do indivíduo ao contexto de trabalho e não seu crescimento individual. Ramos (1984) também concebe o conceito do homem parentético que possui uma consciência crítica altamente desenvolvida sobre as premissas de valor presentes em seu dia-a-dia. Tem comportamento crítico e é reflexivo sobre as novas circunstâncias sociais. Diferencia o eu do mundo interior do eu do mundo em volta – enquanto a massa da população, nas sociedades menos evoluídas, interpreta a si própria e a realidade social de acordo com as definições convencionais estabelecidas. O homem parentético tem a capacidade de suspender suas circunstâncias internas e externas, podendo assim examiná-las com visão crítica.
A partir dos vários modelos de homem, a forma de gerir as organizações também foi mudando durante os tempos desenvolvendo concepções e práticas que vão ao encontro à mudança desses paradigmas.
De acordo com Watson (2005) as organizações utilizam práticas de gestão sob duas perspectivas: a lógica sistêmico-controladora e a lógica processual-relacional. A primeira forma de caracterização é considerada ortodoxa, na qual as premissas incentivadoras são baseadas numa visão gerencial mecanicista preocupada com o controle organizacional, programado para alcançar racionalmente as metas organizacionais objetivas. Enquanto, a lógica processual-relacional é considerada um modelo mais justo com as sutilezas e as
complexidades das atividades sociais e humanas ao reconhecer que as pessoas esforçam-se continuamente em dar sentido àquilo que fazem e negociar constantemente frente a conflitos, acordos e exercer e resistir ao poder.
Assim, a prática da gestão exige a capacidade de estabelecer relações que se desenvolvam no âmbito organizacional, direcionando-as para que o trabalho seja realizado e para que os objetivos organizacionais sejam atingidos com certo grau de criatividade e motivação. As organizações podem ser entendidas com maior profundidade quando caracterizadas em termos de padrões de relacionamentos desencadeados por ciclos lineares de estratégias e resultados. Alter citado por Watson (2005) argumenta que a organização constitui ao mesmo tempo um esforço de se organizar por meio de atividades e processos e um ideal inatingível de se obter de forma acabada e duradoura. Conseqüentemente, torna-se mais apropriado e prático enfocar algo que acontece – a organização como processo – do que algo idealizado – a organização como entidade pronta.
Diante do exposto, a pesquisa tem como foco de estudo a questão do gênero nas práticas de gestão de uma empresa familiar do Noroeste do Rio Grande do Sul.
1.2 PROBLEMA
Esta pesquisa busca responder a seguinte pergunta: De que forma a questão do gênero feminino se reflete nas práticas de gestão de uma empresa familiar?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
- Analisar a questão do gênero feminino numa empresa familiar, identificando os reflexos nas práticas de gestão.
1.3.2 Objetivos específicos
- Verificar a lógica de gerenciamento predominante: sistêmico-controladora ou processual-relacional.
- Estabelecer uma relação entre gênero e práticas de gestão na empresa familiar.
1.4 JUSTIFICATIVA
Esta pesquisa propõe-se a estudar as organizações contemporâneas, as empresas familiares, a gestão e os modelos de homem. O enfoque teórico segue a abordagem reflexiva e crítica em Administração, bem como o atravessamento de outras Ciências Sociais como a Sociologia e a Psicologia. A gestão organizacional está enraizada na objetividade e na racionalidade instrumental (TENÓRIO, 2004), subordinando o humano ao econômico e ressaltando desigualdades, dominação e opressão dos trabalhadores (DAVEL; ALCAPIDANI, 2003), o que motiva e justifica estudos que se aproximam da abordagem crítica.
Portanto, a abordagem crítica busca a promoção da reflexão e de questionamento sobre o que se veicula no plano da teoria administrativa e da prática organizacional. Dessa forma, este estudo não é norteado pela busca da melhoria econômica e na maximização dos lucros das organizações, mas sim, por uma visão crítica da gestão e sua relação com as empresas familiares e a questão do gênero. É pesquisa crítica e reflexiva no âmbito das práticas, das teorias e dos discursos que emergem no quotidiano das organizações.
Na busca da compreensão das concepções das práticas organizacionais a abordagem da Administração sob um viés crítico e reflexivo se legitima teoricamente, pois uma grande parte das organizações contemporâneas são ainda concebidas e administradas como se fossem estruturas e processos mecânicos. Nessa concepção, Motta (1986) menciona que o ser humano deixa de ser um trabalhador artesanal e dono do seu fazer e passa a ser um mero executor de tarefas. Desenvolve-se e instala-se a hegemonia da razão instrumental em detrimento da racionalidade substantiva, onde o pensamento ético e a ação afetiva perdem lugar para uma lógica funcionalista. É por esse viés que a pesquisa aqui apresentada busca salientar na empresa em estudo de que forma se apresentam as concepções e práticas de gestão e o modelo de homem (RAMOS 1984, 2004) que é concebida na organização foco de estudo.
Também é pertinente justificar o estudo de uma empresa familiar, pois estas de acordo com Gersick et al (1997), desempenham um importante papel no cenário econômico e social, em nível mundial, principalmente pela geração de emprego e renda. A mortalidade de empresas familiares, no entanto, também é alta; muitas não chegam à segunda geração e poucas atingem a terceira geração. São, portanto, organizações representativas na economia nacional e regional e merecem ser investigadas.
A ideia central dessa pesquisa é desenvolver uma análise e compreensão critica e reflexiva das concepções e práticas de gestão e suas intercoxeções com a questão do gênero na gestão das empresas familiares. De acordo com Garcia (2001) existem diferenças quanto à forma masculina e feminina de gerir uma empresa, e essa questão tem seu início na maneira diferente que os filhos homens e as filhas mulheres são educados. Portanto, o estilo de gestão dos gêneros está vinculado à forma dos próprios pais educarem seus filhos e filhas, e os papéis impostos a cada um socialmente na cultura.
A pesquisa ocorreu em uma empresa familiar em Santa Rosa localizada na região Noroeste do estado do RS. O cenário regional remete a uma realidade de um ambiente onde as empresas de pequeno porte de base familiar são preponderantes. Assim, as razões que movimentam esse estudo é trazer novos conhecimentos que agreguem valor a essas organizações e ao desenvolvimento regional, bem como, também é de importância ressaltar que existe um interesse especial pela pesquisa, pois a pesquisadora atuou durante cinco anos nessa empresa familiar (até janeiro de 2010) e tem um vínculo familiar com a mesma.
Quanto ao alinhamento da pesquisa com a proposta do Programa de Pós-graduação
Stricto Sensu em Desenvolvimento da UNIJUI, pode-se considerar que há relevância teórica e
empírica da mesma e sua relação à proposta do mestrado. A proposta do programa objetiva o desenvolvimento e a consolidação da pesquisa e da produção científica, mediante a formação de pesquisadores, de docentes e de outros profissionais qualificados para atuação na área das Ciências Sociais Aplicadas, tendo como referência metodológica a interdisciplinaridade. A temática fundamental é a gestão e as políticas do desenvolvimento e a intervenção na realidade regional, por meio da reflexão crítica e da busca de alternativas que possam contribuir para a construção de um processo de desenvolvimento e de responsabilidade social das organizações. O presente estudo está vinculado à linha de pesquisa Gestão de
Organizações para o Desenvolvimento e se entrelaça aos estudos realizados pelo GEPOG- Grupo de Estudos e Pesquisas em Organizações, Gestão e Aprendizagem.
A pesquisa empírica é respaldada por um referencial teórico preconizado neste capítulo, o qual se dedica a revisão da literatura, essencialmente das áreas da Administração Crítica, e outras ciências, a fim de construir o quadro teórico que embasa o presente estudo. Está dividido em quatro subcapítulos, sendo que o primeiro discute, em linhas gerais, as organizações e sua evolução, através de metáforas e abordagens. O segundo dá enfoque aos conceitos e peculiaridades da empresa familiar e o terceiro elege a gestão com temas relacionados a adaptação estratégica e mudança, as funções do administrador e do líder, suas concepções e práticas e a questão do gênero. Os modelos de homem e a razão instrumental e substancial encontram-se no quarto e último subcapítulo.
2.1 ORGANIZAÇÕES
O mundo do trabalho contemporâneo se configura pelas organizações cada vez mais complexas e instáveis que são desafiadas no seu dia-a-dia na superação de questões simples, bem como aquelas que se põem como grandes barreiras para sua sobrevivência e crescimento. Para superar esses desafios faz-se necessário o estudo e conhecimento das várias configurações organizacionais possíveis que possam auxiliar como base de apoio para as diferentes ações e estratégias a serem tomadas como forma de buscar o equilíbrio e o desenvolvimento.
2.1.1 Explorando definições sobre organizações
Quando se busca fundamentar a questão das definições referentes à organização, pode-se mencionar a diversidade de significados traduzidos em diferentes perspectivas conceituais
e em tentativas de se encontrar uma definição para esse fenômeno. Existem algumas definições de importantes autores do campo de estudos organizacionais como:
Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito em comum (ROBBINS, 2000, p. 31). As organizações são muitas coisas ao mesmo tempo. (...) as organizações são fenômenos complexos e paradoxais que podem ser compreendidos de muitas maneiras diferentes (MORGAN, 1996. p. 17).
São unidades sociais (ou grupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos (ETZIONI, 1989, p. 3).
Organização no senso comum das pessoas conduz a ideia de que se trata de algo ordenado, em que as decisões se passam segundo um processo racional, predeterminado e que, seguindo rigidamente, leva a resultados desejados (MOTTA, 2004, p. 56).
Além desses conceitos, existem muitos outros que são mencionados e defendidos por outros teóricos, cada um na sua perspectiva e estudo científico, mas nenhum consegue fechar-se em si e ter uma definição completa e absoluta, devido à complexidade que esfechar-se tema inspira. O que é certo é que todas as organizações geram impactos significativos em seu contexto, envolvendo diretamente os indivíduos, a comunidade local em que atuam, e na sociedade, ou no ambiente do qual fazem parte, porém também são influenciadas pelas pessoas e pela sociedade. Assim caracterizam-se como participantes ativos no processo de mudança social (HALL, 2004). Esse tema será tratado aqui de forma a abranger vários teóricos com o objetivo de abrir um leque conceitual desde a evolução das organizações até a compreensão das mesmas através de metáforas, abordagens e matrizes.
2.1.2 A evolução das concepções das organizações
A intenção desse recorte teórico é enfocar as organizações baseadas nos fenômenos organizacionais discorrendo sobre as metáforas de Morgan (1996), bem como com o aporte de outros teóricos como Motta (1986), Motta e Vasconcellos (2006), Kim (2002) entre outros, que contribuem para cada uma das perspectivas aqui discutidas.
a) As organizações e seu funcionamento como máquinas
Com a Revolução Industrial, o ser humano abandona seu trabalhado artesanal, que o apropriava do seu fazer e passa a ser um mero executor de tarefas. Desenvolve-se e instala-se a hegemonia da razão instrumental em detrimento da racionalidade substantiva, onde o
pensamento ético e a ação afetiva perdem lugar para uma lógica funcionalista embasada na ideia de quantificação e produção.
De acordo com Motta (1986), no início do século XX, surgem os pioneiros da teoria da administração, como Taylor e Fayol e com eles conceitos que com o tempo tornaram-se paradigmas na administração. As organizações são planejadas e pensadas como se fossem máquinas chamadas de burocráticas. Taylor (1990) afirma que simplificar as tarefas é uma forma de facilitar o trabalho, rotinizando as atividades e ao mesmo tempo transferindo os conhecimentos para a organização retirando esse poder dos trabalhadores. O autor preocupou-se com a racionalização dos métodos e sistemas de trabalho, incumbindo ao administrador a tarefa de garantir que o trabalhador dispense o esforço de que é capaz.
Para Taylor (1990), existe uma maneira certa de realizar o trabalho e uma vez descoberta esta maneira, ela automaticamente maximizará a eficiência. Para isso ele sugere a seleção, o treinamento e o controle dos trabalhadores; pois visionava que se houvesse maior produtividade tanto os administradores como os trabalhadores ganhariam mais e teriam uma melhor qualidade de vida. Fayol (1990), complementando essas ideias salienta o principio da unidade de comando, da divisão de trabalho, da especialização e do controle. Por outro lado, voltou seus estudos para a racionalização da estrutura administrativa, que gerencia o processo de trabalho, por isso ele desenvolveu uma análise lógico-dedutiva da administração e classificou a função do administrador como: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar, inspirando boa parte da produção cultural brasileira no campo da administração da educação.
Juntamente com esse novo paradigma a sociedade industrial passa a ditar regras colocando qualquer função social subordinada a essa nova ordem. A economia passa a ser auto-regulável, onde o trabalhador torna-se uma mercadoria como qualquer outra, sujeita as leis do mercado. O ser humano fica então, subordinado ao funcionalismo e ao sistema vigente que é também político e social, pois o salário mede o valor do indivíduo a partir de sua linhagem, o lucro que gerava e o capital de relações sociais (MOTTA, 1986). Porém, com o desenvolvimento industrial, novos formatos e configurações organizacionais foram sendo estudadas, analisadas e concebidas através de teorias e metáforas, o que reforça a complexidade que envolve a teoria das organizações.
Morgan (1996) contribui quando desenvolve seus estudos comparando as organizações em metáforas. A primeira delas compara as organizações como máquinas. Ele considera que a reificação humana é determinada por um conjunto de implicações relacionadas às consequências, como a limitação das capacidades humanas, modelando e engessando as pessoas a servirem à organização mecanicista de forma programada e robotizada. A organização perde deixando de aproveitar contribuições criativas e inteligentes, pois transforma os atores em meros executores, sem motivação e comprometimento com a obra e objetivos da empresa. Em contrapartida, as pessoas deixam de se desenvolver pessoal e profissionalmente, alienando-se e deixando de responsabilizar-se frente ao seu fazer, sendo que a solução de problemas e melhorias de processo é da cúpula pensante. Com esse sistema as pessoas tornam-se vulneráveis e alvo de muitas manipulações, pois a alienação é uma fonte de controle social eficaz e que mantém o sujeito subjugado ao poder e substrato econômico.
Portanto, pode-se compreender que no início da Administração Científica procura-se otimizar a produtividade, melhorar desempenho através de um alto custo humano, reduzindo as pessoas a autômatos. É importante salientar que essa teoria de Taylor é parte de uma tendência social mais ampla que envolve também a mecanização da vida em geral encontrada na educação e nos esportes, bem como na rotina diária (MOTTA, 1986).
O autor ainda afirma que juntamente a essas ideias mecanicistas e controladoras, surgiram as ideias contrárias, que são sustentadas pela teoria de Mayo, e fundamenta-se no homem-social, cujo comportamento não pode ser baseado em esquemas mecanicistas. Ele é visto como um ser movido por necessidade de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e auto-realização. Outra ideia de Mayo é a força que o grupo informal no trabalho exercia sobre o indivíduo. Todas essas ideias inspiraram a corrente administrativa, que ficou conhecida como Relações Humanas.
Morgan (1996) contribui com a corrente administrativa de Mayo, quando focaliza várias outras metáforas que podem visualizar as organizações e as pessoas, que serão descritas a seguir.
b) As organizações e seu funcionamento como organismos
As organizações podem ser vistas como organismos vivos que apresentam sistemas abertos que necessitam de uma administração cuidadosa para equilibrar necessidades internas, assim como a adaptação a circunstâncias ambientais. Desta forma, as organizações são concebidas como sistemas vivos, em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos de satisfação de suas necessidades. Pode-se perceber diferentes tipos de organizações em diferentes ambientes, como as organizações burocráticas que tendem a funcionar eficazmente em ambientes mais estáveis, bem com empresas de alta tecnologia encontra-se em regiões mais competitivas e turbulentas.
Quando se reconhece que as pessoas, os grupos e as organizações têm necessidades que devem ser satisfeitas, compreende-se que o ambiente que cerca essa realidade é mais complexo e mais amplo para a garantia às várias formas de sobrevivência. O enfoque dos sistemas abertos contempla assuntos-chave como a ênfase sobre o ambiente onde a organização existe, buscando a compreensão da atividade imediata, definida pelas interações e organizações diretas com clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos; bem como os contextos mais amplos que interferem na capacidade de pesquisar e sentir mudanças não só na tarefa como em nível estratégico da organização.
Outro aspecto do enfoque de sistemas abertos é aquele que define uma organização em termos de subsistemas inter-relacionados. Morgan (1996, p. 49) menciona que: “sistemas são como caixas chinesas no sentido de que sempre contêm conjuntos dentro de conjuntos”. As organizações contêm indivíduos, que pertencem a grupos, ou departamentos que também pertencem a divisões organizacionais maiores, e assim sucessivamente. As organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais, o que as torna organismos.
c) As organizações e seu funcionamento como cérebro: capazes de aprender
Morgan (1996) analisa as organizações em outra perspectiva: como um cérebro, argumentando que as organizações são sistemas de processamentos de informação, capazes de aprender a aprender, sistemas de informações, de comunicação e de decisões.
Durante muito tempo o mundo conhece apenas um tipo de estrutura organizacional, a burocrática que busca a racionalidade. As pessoas assumem cargos e papéis com competências rigorosamente definidos, onde o fluxo de autoridade é de cima para baixo, o que torna as organizações incompatíveis com a inovação. Para Motta e Vasconcelos (2006) as estruturas baseadas na burocracia baseiam-se em uma organização de sistema fechado, adequado a um ambiente estável e não diferenciado o que hoje não é compatível a um grande número de organizações que estão inseridas num cenário dinâmico, cíclico e incerto. No mundo moderno que as organizações operam, a criatividade é fundamental e as organizações burocráticas não favorecem o desenvolvimento pessoal e não consideram os conflitos e nem problemas imprevistos.
Da mesma maneira que o aspecto estrutural é importante no desenvolvimento organizacional as alterações comportamentais também merecem destaque, e que são dirigidas para o desenvolvimento da comunicação e criatividade para a formação de equipes, para redução da resistência à mudança e para o desenvolvimento humano relacionados ao trabalho. Para Motta e Vasconcelos (2006) as alterações comportamentais acontecem porque a eficiência real de uma organização é determinada mais pelas pessoas do que pela própria estrutura. Podem-se enumerar várias técnicas de alteração comportamental utilizadas nas organizações como: o suprimento de informações adicionais, a terapia e aconselhamento individual, o reforço do grupo que enfoca a influência dos colegas de trabalho, a técnica dos laboratórios de sensibilidade que leva ao autoconhecimento e o aperfeiçoamento da comunicação, assim como outras técnicas terapêuticas como a terapia grupal e a técnica da família organizacional tendo como seu principal pressuposto dar e receber feedback.
Nessa perspectiva, desenvolve-se o conceito de aprendizagem individual e/ou organizacional que envolve o conceito de mudança identitária e a superação de atitudes defensivas e de resistência a mudanças. Assim as pessoas aprendem a lidar com o estresse e a ansiedade provocados por situações de mudanças repensando a organização a partir da
perspectiva psicodinâmica, em que ocorre a promoção de uma aprendizagem profunda, levando em conta as questões das pessoas envolvidas no processo.
Quanto à aprendizagem, Garvin (2002 p. 22) salienta que “uma organização que aprende, é uma organização hábil na criação, aquisição, interpretação, transferência e retenção de conhecimentos, e também na modificação deliberada de seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights.” Novas ideias são essenciais quando se quer aprender, porém é necessário ser hábil para dar significado aos dados e o conhecimento deve ser compartilhado e não ser limitado a poucos privilegiados. O conhecimento puramente local é valioso, mas ele não caracteriza uma organização que aprende. Sem mudanças resultantes na forma como as atividades são desempenhadas, apenas existe o potencial para melhoria, e a aprendizagem requer ação ligada à reflexão prévia. Portanto, para a organização ser àquela que aprende precisa passar por três estágios: aquisição de informações, interpretação de informações e aplicação de informações.
Para Kim (2002), a aprendizagem ocorre em dois níveis e abrange dois significados: a aquisição de habilidades ou know-how, que é a capacidade de produzir alguma ação e a aquisição do know-why que implica na capacidade de articular uma compreensão conceitual de uma experiência. As duas partes da definição são importantes: o que as pessoas aprendem (know-how) e como compreendem e aplicam esse conhecimento (know-why). A aprendizagem pode ser assim definida como o aumento da capacidade de alguém tomar decisões eficazes. No enfoque proposto, o autor propõe que a aprendizagem operacional representa a aprendizagem na qual se aprende as etapas, procedimentos para se completar uma tarefa. O
know-how é capturado sob forma de rotinas, operação de máquinas, registros entre outros, e
não apenas acumula e muda as rotinas, mas essas igualmente afetam o processo de aprendizagem operacional. Já a aprendizagem conceitual envolve o pensar por que as coisas são feitas, desafiando a própria natureza ou a existência de condições, procedimentos ou concepções que levam a novas estruturas no modelo mental.
Para Mohrman e Morhrman (1995) o aprendizado organizacional é mais que o aprendizado cumulativo individual ou a soma da compreensão dos elementos envolvidos no processo. Ele resulta do aprendizado dos indivíduos traduzido em práticas organizacionais que devem ser legitimadas coletivamente determinando que o desempenho organizacional seja realizado através daquele paradigma, modificando as características da estrutura da
organização para promovê-la. O aprendizado organizacional requer padrões de atividades a serem estabelecidos nas organizações que permitam o exame coletivo e as mudanças de seus próprios padrões de atividade. Para os autores existem três abordagens para a aprendizagem organizacional, sendo a primeira vinculada à inovação, a segunda à melhoria organizacional e a terceira ao replanejamento.
A inovação é um processo que gera algo novo: produtos, processos, sistemas, práticas e/ou serviços. É um método criativo de encontrar novas aplicações para o conhecimento existente. Mohrman e Morhrman (1995, p.75) enfatizam que:
a inovação não é um processo bem controlado; pelo contrário, ela depende de pequena disponibilidade de recursos, redundância de esforços, tentativa e erro, experimentação, estar livre de pressões e de maneiras especificadas de se fazer as coisas, autonomia e habilidade de saber se divertir.
Para eles a melhoria organizacional ocorre quando se identificam as áreas nas quais existem oportunidades para melhorar o desempenho e a aplicação de processos de solução de problemas desenvolvendo aspectos padronizados de como as organizações aprendem. Círculos de Qualidade (CCQ) e outros grupos dedicados à solução de problemas são utilizados para identificar áreas problemas e buscar as soluções. Recentemente as organizações têm utilizado uma abordagem de qualidade total, que inclui controles e indicadores de processos que compõem a organização, como o foco na qualidade definidas pelos clientes internos e externos.
A terceira abordagem é o replanejamento, que envolve as forças do ambiente externo que exige que as organizações aprendam a aumentar sua eficiência, redirecionando estrategicamente as empresas para que elas se mantenham competitivas. A reformulação organizacional pode incluir mudanças substanciais nos valores que a organização está tentando alcançar, nos papéis que as pessoas devem desempenhar e nas características concretas do programa da organização.
Antonello (2005) complementa ressaltando que a aprendizagem sempre apresenta diversas interconexões como a aprendizagem individual e coletiva, bem como a criação do conhecimento. Desta forma, a questão da aprendizagem é vista como uma teia permeada pela mudança, mas que apresenta outros focos que se entrelaçam como aparece na figura abaixo:
Figura 1: A teia da aprendizagem: ênfases adotadas na literatura de AO. Fonte: Antonello, 2005, p. 17.
A figura 01 demonstra que para responder às mudanças, a organização precisa aprender continuamente, promovendo uma forte ligação entre aprender e mudar, procurando compreender como as pessoas, individual e coletivamente, decidem e agem ao se defrontarem com os desafios do cotidiano impostas pelas atividades de trabalho.
d) As organizações e seu funcionamento como culturas
As organizações também podem ser vistas como culturas. Para Motta (1986) é um estudo recente que iniciou na década de 70 e 80 como uma das novas tendências na análise organizacional. Nos estudos sobre cultura organizacional pode-se perceber os diferentes conceitos e propostas que se apresentam perante esse tema por estarem presentes nas mais diferentes formas de expressão humana. Motta e Vasconcellos (2006) mencionam que o próprio homem quando traz seus valores, normas e sua visão de mundo, defende uma subcultura única e peculiar que contribui informalmente para formar a cultura organizacional. A cultura organizacional como elemento formal é considerada a oficial com regras, padrões, os valores e as formas de comportamento propagadas pelos gestores e pelos meios de comunicação oficiais.
Motta e Vasconcelos (2006) citam Schein, quando afirmam que a organização luta pela sua sobrevivência e para isso tem dois grandes problemas para solucionar: adaptar-se ao meio ambiente e manter sua coerência interna. Essa coerência busca manter seu equilíbrio interno como sistema entre a diferenciação e a integração de seus subsistemas através de uma cultura de valores e padrões comuns que facilitará a integração, comunicação e cooperação dos membros da organização buscando desenvolver uma visão global e sistêmica da mesma. Para o autor, a cultura, para ser forte, deve manter uma liderança estável, mesmo ocorrendo uma elevada taxa de rotatividade de seus colaboradores, pois a liderança sustenta e legitima a cultura organizacional.
Morgan (1996) enfoca a importância da liderança na construção social da realidade organizacional, mencionando que os diferentes estilos de liderança dependem de como a realidade deve ser definida. Assim, a concepção de cultura vai além de normas e valores de um grupo específico, pois ela representa um último resultado de repetidos êxitos e acertos e um processo de gradual aquisição de certezas das coisas, ou seja, o que faz algo se tornar cultural é de tomar algo como certo, imune de questionamentos, baseado em esquemas interpretativos que dão forma à ação, desencadeando mudanças na cultura corporativa e na cabeça das pessoas envolvidas no processo.
Motta e Vasconcelos (2006) complementarmente referem-se aos desafios trazidos para a gestão da cultura, não só pela dificuldade de mudança, mas também pela formação desta pela cultura oficial e pela cultura dos subgrupos organizacionais formado pelos diferentes conjuntos de indivíduos e atores sociais. Pessoas que possuem experiências de trabalhos similares tendem a desenvolver valores e visões de mundo semelhantes no que se refere à sua prática profissional criando uma identidade social que permeia essas práticas e que precisa ser compreendida para que se possa chegar ao indivíduo como unidade de análise. Oliveira (2002) considera relevante que ao desenvolver uma cultura interna ela deva reputar-se que todos conheçam e determinem as suas metas, com visão, missão e planos em conformidade com os objetivos dos sócios, acionistas e dos próprios colaboradores, pois os resultados tanto positivos como negativos devem ser compartilhados. É nas empresas visionárias que a participação dos resultados, como lucros e recompensa pelas metas alcançadas passam a ser um incentivo aos seus membros e a clara definição dos objetivos da empresa passa a ser reforçada pela gestão.
Porém, Morgan (1996) alerta que a cultura organizacional pode ser vista de forma simplificada, onde ocorre a reificação do conceito da cultura, visto como algo pronto e acabado e como uma ferramenta de gestão para o aumento da produtividade e comprometimento das pessoas. O autor critica a utilização da cultura quando usada como linguagem corporativa, que controla em lugar de expressar o caráter humano, tornando a cultura algo manipulativo e totalitário em sua influência.
Motta e Vasconcelos (2006) consideram que o indivíduo constrói o sentido de sua ação e também busca a coerência e a compreensão enquanto grupo, trocando informações, influenciando-se mutuamente e construindo em conjunto o sentido da sua ação coletiva, criando e desenvolvendo sua cultura, construindo seu futuro e crescimento a partir de sua história individual.
e) As organizações e seu funcionamento como sistemas políticos
As organizações podem ser percebidas como um sistema político, sendo moldadas pelo conjunto de interesses, conflitos e jogos de poder. Para Motta e Vasconcelos (2006), na compreensão do poder nas organizações é importante trazer alguns conceitos que contribuem para o seu entendimento. A ação estratégica em grupos não é um fenômeno natural, mas sim, um constructo social, já que a estruturação estratégica oferece soluções específicas para concretizar objetivos do grupo social e os efeitos inesperados da ação estratégica em grupo e suas disfunções acontecem por que nas organizações existem indivíduos com interesses múltiplos e divergentes que aparecem nas decisões que apresentam incoerências e incertezas. Alguns atores buscam negociar melhores condições e inserção no sistema, atendendo a seus objetivos pessoais, agindo estrategicamente e cumprindo em um nível mínimo os objetivos organizacionais. E o ultimo elemento a ser mencionado é a distribuição desigual dos recursos organizacionais como os de materiais, tecnológicos e de competências técnicas, no qual os atores sociais que controlam esses recursos detêm maior poder.
Morgan (1996) assinala que ao reconhecer a organização como um sistema político, deve-se encontrar formas de criar ordem e direção entre pessoas com interesses diversos e conflitantes, pensando no jogo político como um aspecto essencial da vida organizacional. Pode-se descrever a natureza de uma organização tecendo um paralelo entre as organizações e
os sistemas políticos quando as organizações, igualmente os governos, empregam alguns sistemas de regras como meios de criar e manter a ordem entre seus membros. Estes se classificam a partir de sua forma de governar como: a autocracia, burocracia, tecnocracia, co-gestão, democracia representativa e democracia direta. Porém, é raro encontrar uma organização que utiliza apenas umas dessas diferentes espécies de governo, encontrando-se com frequência tipos mistos de gestão.
A política de uma organização é mais claramente manifesta nos conflitos e jogos de poder, bem como nas dificuldades das relações interpessoais que promovem desvios nas atividades organizacionais. É importante incluir nessa análise os interesses individuais nas organizações, que são um conjunto complexo de objetivos, valores, desejos e expectativas que levam as pessoas a agirem em uma direção e não em outra (MORGAN, 1996).
O conflito aparece sempre que os interesses colidem ocorrendo algum tipo de divergência pessoal, interpessoal, ou entre grupos rivais e coalizões, em que o comportamento político representa uma resposta bastante natural às tensões criadas entre as pessoas e as organizações. Pode-se dizer que existe uma complexidade imensa na política organizacional que traz à tona elementos contraditórios que criam vários tipos de conflitos de papéis, onde aparecem as diferentes personalidades e diferenças que por muitas vezes acabam institucionalizando os conflitos, configurando atitudes estereotipadas que tornam os conflitos difíceis de identificar e distinguir.
Por fim, busca-se a contribuição de Morgan (1996) que identifica fontes de poder nas organizações por onde ele é legitimado e que modelam a dinâmica da vida organizacional. Essas fontes são: a autoridade formal, o controle dos recursos escassos, uso da estrutura organizacional, o controle do processo decisório, o controle do conhecimento e da informação, controle dos limites, habilidades de lidar com incertezas, controle da tecnologia, alianças interpessoais, redes e controles da organização informal, controle da contra-organização, simbolismo e administração do significado, sexo e administração das relações entre os gêneros, fatores estruturais que defendem o estágio da ação e o poder já existente usado para adquirir mais poder.
Nessa perspectiva, pode-se definir a organização como uma estrutura pluralista, porque enfatiza o pluralismo de interesses, conflitos e fontes de poder. A mesma deve ser
gerido por um gerente pluralista que aceita a inevitabilidade da política organizacional, que reconhece a diversidade cujo foco está no balanceamento e coordenação de interesses e aceita seu papel como agente de poder e administrador de conflitos. Portanto, deve-se utilizar estilos diferentes de gestão e buscar como parâmetro as diferentes situações e contingências que a realidade organizacional apresenta.
Motta e Vasconcelos (2006) enfatizam que as organizações que partem do pressuposto que ambientes são realidades sociais construídas com base no estabelecimento de acordos, vínculos e contatos entre vários grupos organizacionais salientam o aspecto político das organizações e as vêem na perspectiva das organizações em rede, considerando também a interconexão das organizações entre si formando netwoks.
f) As organizações e seu funcionamento como prisões psíquicas
As organizações podem ser analisadas como prisões psíquicas, transformando-se em mundos sociais limitadores e constrangedores da criação e inovação. As pessoas tendem a cair nas armadilhas de seus próprios pensamentos e crenças, conscientes e inconscientes. Para Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinação toda especial para caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. As organizações embora possam ser realidades socialmente construídas, acabam por apresentar uma existência e poder próprios exercendo um grau de controle sobre seus criadores.
Os psicanalistas mencionam a importância da compreensão do cotidiano da organização: o que tem de racional e de normal dá uma forma real à inquietações que se põe sob o nível de conhecimento consciente. Portanto, é importante levar em consideração a estrutura oculta e a dinâmica do psiquismo humano. O ponto comum entre todas as interpretações é a ideia de que as pessoas vivem suas vidas como prisioneiras das próprias histórias pessoais. Os psicanalistas buscam meios para que os seres humanos se libertem através de diferentes métodos de autocompreensão que indicam como estão suas trocas com o mundo exterior, compreendendo as dimensões ocultas delas mesmas (MORGAN, 1996).
O autor ressalta que as organizações podem ser compreendidas através da sexualidade reprimida que se reflete na realidade organizacional representado através dos mecanismos de
defesa, bem como, a perspectiva freudiana, que define as organizações como um mundo masculino cujas raízes nas relações hierárquicas são encontradas na família patriarcal. Morgan (1996) também menciona a questão da morte e da imortalidade que fazem parte da realidade organizacional, através da qual os seres humanos têm presente o medo da morte e a tendência de criar símbolos que permitem uma troca e engajamento com o outro, encontrando um sentido para a vida. Os artefatos da cultura podem ser compreendidos como sistemas de defesa que auxiliam a criar a ilusão de que o sujeito é maior e mais poderoso do que realmente é, além dos limites da própria vida. Assim, nas empresas a cultura organizacional que manteve e desenvolvem valores, ritos, mitos e competências transgeracionais retrata a ideia da imortalidade. O autor também menciona outros fatores como a ansiedade, a representação através de brinquedos, ursinhos de pelúcia e bonecas como objetos transacionais inseparáveis que vão repercutir nas organizações como objetos de apego e as sombras e arquétipos que sinalizam o lado oposto do que é explícito.
e) As organizações e seu funcionamento como fluxo e transformação
Outra metáfora enfocada por Morgan (1996) enriquece seus estudos ao trazer a perspectiva organizacional a partir do fluxo e da mudança, caracterizando as organizações em mudança e transformação, que acabam se estabilizando ao longo do tempo, mas que permanecem em constante mudança. Partindo dos pressupostos dessa lógica, o autor encoraja uma compreensão no sentido de que o mundo é, em si mesmo, nada além que um momento dentro de um processo fundamental de mudança. A teoria sugere que existem processos ocultos, denominados de lógicas da mudança, que ajudam a explicar o estágio concreto do mundo em qualquer tempo.
Maturana e Varela (2001) contribuem com essa teoria , quando complementam que a razão pelo qual os sistemas vivos se esforçam para manter uma identidade é com o objetivo de manter seus sistemas autônomos e fechados, subordinando todas as mudanças à manutenção de sua própria organização como sendo um conjunto de relações. Isso ocorre em padrões circulares de interação nos quais mudanças se engajam em um elemento do sistema que está casado com mudanças em todas as outras partes de sistema, estabelecendo padrões contínuos de interação que são sempre auto-referentes.
h) As organizações e seu funcionamento como instrumento de dominação
A última metáfora que Morgan (1996) defende é a organização vista como um instrumento de dominação, pois ela acaba sendo utilizada como tal por alguns grupos sobre outros. As pessoas são usadas e exploradas para atingir os fins organizacionais.
Ao longo da história, organizações têm sido associadas a processos de dominação social nos quais indivíduos ou grupos encontram formas de impor certas vontades sobre os outros. A combinação de realização e exploração é uma característica marcante das organizações através dos tempos. Os empregados trabalham para o interesse de acionistas e não mais para faraós, imperadores ou monarcas como em outro tempo, mas em todos os casos, a busca de objetivos de poucos através do trabalho de muitos ainda continua.
i) Organizações: outras abordagens
A partir das metáforas descritas por Morgan (1996), Mardsen e Townley (2001) que analisam a multiplicidade de respostas e tentativas divergentes de conceituar organização e descrevem duas grandes abordagens: a ciência normal e a ciência contranormal. Na ciência organizacional normal as organizações são consideradas tangíveis, concretas, baseadas em métodos e técnicas quantitativas que podem ser medidos, conceituados e observados. Assim, as organizações são vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenadas para o alcance de objetivos específicos, claramente definidos. Possuem uma estrutura formal que é composta por um conjunto de rotinas e regras explícitas e hierarquicamente distribuídas. Essa vertente considera a organização como uma entidade, que possui existência própria independentemente de pessoas e das atividades que desenvolve. Bastos (2006) afirma que a ciência normal classifica as organizações em duas matrizes a partir do campo de estudo das organizações sob o olhar cognitivista.
No campo da ciência organizacional contranormal, Mardsen e Townley (2001) explicam as organizações pelo conhecimento das intenções que estão na base das ações dos indivíduos e grupos que a compõem. Essa vertente evidencia a natureza socialmente construída das organizações, com base nos significados que definem a realidade social. Reconhece-se que nas organizações coexiste uma pluralidade de metas concorrentes de
diversos grupos, muitas vezes rivais, em contraposição às metas da ciência normal. Ocorre também uma mudança no foco da teoria: se antes a análise se concentrava no que se esperava que fosse feito como contranormal a preocupação tende a concentrar-se no que as pessoas efetivamente fazem.
A segunda matriz com origem nos estudos sobre burocracia e presentes na abordagem estruturalista e sistêmica considera a organização como entidade independente, conferindo-lhe o poder de agência. A organização se comporta, interage com outras organizações e se adapta a ambientes.
Nesse sentido Bastos (2006) contribui, quando se refere à existência da primeira matriz que foi iniciada pelo movimento humano das relações humanas e que passa pela abordagem comportamental, enfatizando mais o papel do indivíduo na construção da organização do que no papel determinante das organizações sobre os processos individuais.
Portanto, frente às várias formas de entender as organizações, compreende-se o universo organizacional como dinâmico e em constante movimento. Reed (1998) remete a esta questão quando menciona a importância da flexibilidade quanto à diversificação dos estudos organizacionais, quanto aos fenômenos e objetos de estudo, considerando a flexibilidade institucional fundamental quando se faz necessário o cultivo de uma atitude crítica e um questionamento em torno de seus objetos de estudo. Essa realidade também está presente nos estudos da empresa familiar, que apesar de suas peculiaridades e singularidades é ao mesmo tempo dinâmica e processual.
2.2 EMPRESAS FAMILIARES
Para iniciar a discussão sobre as empresas familiares faz-se necessário primeiramente conceituar esse tipo de organização. Frente ao vasto referencial teórico sobre o assunto utilizar-se-á alguns autores para fundamentar a temática aqui proposta.
Moore, Petty e Longenecker (2004) descrevem a empresa familiar como uma instituição singular, que envolve a propriedade e a participação de dois ou mais membros de uma família na vida e funcionamento da empresa. Gersick et al (1997, p. 29) “mencionam que
mais que o nome da família sobre a porta ou número de parentes na alta direção, é a propriedade de uma família que define a empresa familiar”.
Já Lodi (1998) afirma que a empresa familiar como uma organização empresarial deve ter sua origem e sua história vinculada a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela que mantém membros da família na administração dos negócios, ou seja, empresa que é controlada e/ou administrada por membros de uma família. O autor não inclui aquelas em que a família apenas investe o dinheiro e aquelas em que o fundador não tem herdeiros. Oliveira (1999, p. 18) reforça esse conceito quando afirma que “(...) a empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias”.
Também é importante considerar a noção de família no Brasil, de acordo com Grzybovski (2007):
[...] um grupo de pessoas, formado por laços sociais, com laços de sangue ou não, que estabelecem entre si relações de solidariedade e tensão, conflito e afeto. Essas pessoas são regidas pela lógica do amor e dentro de um contexto sócio-cultural específico, que se movem no espaço temporal e se ampliam de acordo com o sistema de valores, normas culturais, etnicidade. Todos esses elementos operam como elementos simbólicos conectores das diferentes gerações, em movimentos verticais e horizontais, como um sistema geracional que caracteriza a família da qual se está falando (GRZYBOVSKI 2007, p. 77-78).
Frente a esses conceitos iniciais pode-se considerar que para a compreensão e análise da empresa familiar não basta um olhar unidimensional para essa empresa, faz-se necessário um entendimento das famílias que fazem parte de um contexto sócio-histórico e cultural como elementos constitutivos dessa realidade, que refletem seus valores, sentimentos e subjetividades na organização.
2.2.1 Empresas familiares: peculiaridades e desafios
A empresa familiar brasileira, na visão de Garcia (2001), pode ser observada sob diversos ângulos. No mercado, não faz diferença quem é o dono, pois deverá ser competente e tornar a empresa competitiva. Mas analisando aspectos internos dessa organização, estará um empreendedor. Alguém que correu riscos, muitas vezes visionário e persistente que por ter
