Análise das Estratégicas e Eventos Críticos

A análise se desenvolve a partir de cada período estratégico anteriormente ilustrado no quadro cinco conjuntamente como os estudos teóricos que compreendem esse referencial.

Período estratégico 1 - Ruptura e tempos difíceis (1987 – 1990) – O primeiro período

estratégico foi alavancado pela ruptura de uma sociedade que durou dezesseis anos. Foram tempos difíceis, pois a empresa estava em séria crise financeira e ainda era necessário pagar o sócio que estava saindo. A empresa não tinha mais crédito no mercado e nem capital de giro. Foi necessário a entrada de outro sócio para equilibrar o lado financeiro, o qual permaneceu somente um ano. Pagaram-se as dívidas e a empresa passa a ter crédito novamente. No final do período surge a oportunidade de fornecer peças seriadas para a Ioshpe Maxion (atual AGCO) que também auxiliou na recuperação econômica da empresa. O quadrante I da seleção natural, de acordo com Hrebiniak e Joyce (1985) se encontra nesse período estratégico da Treter quando esta precisou lutar pela sobrevivência, na ruptura da sociedade e na necessidade de pagar suas dívidas e readquirir credibilidade no mercado.

A Treter nesse primeiro período estratégico definiu como prioridade estratégica, recuperar o credito junto a seus fornecedores e desenvolver novos clientes em potencial, como ocorreu com a Ioshpe Maxion. Percebe-se a abordagem sistêmica de estratégia, que apresenta um viés sociológico importante e que norteou as ações da Treter por estar localizada em uma cidade interiorana, onde é muito conhecida. Considerou-se fundamental primeiramente organizar a situação econômica e financeira da organização como uma estratégia de aceitação e credibilidade também no mercado regional em que está inserida (WHITTINGTON, 2002).

Período estratégico 2 – Nova composição organizacional e sangue novo (1991 –

coordenando a parte administrativa, de vendas e compra. No período de 1992 à 1995 ocorre a retomada do mercado e o fortalecimento organizacional. Em 1994, também entra na empresa a filha caçula do casal, para trabalhar na área administrativa e de vendas, que começa a se familiarizar com a empresa, com seus processos e sua cultura.

É uma fase nova e de adaptação da família trabalhar em conjunto. De acordo com Gersick at al (1997), quando duas ou mais gerações estão envolvidas ao mesmo tempo na empresa da família, torna-se um desafio para o membro da geração mais nova por estar preocupado com a abertura de novos espaços para si, com uma certa independência e competência na empresa dos pais.

Nesse período estratégico o quadrante II (Hrebiniak e Joyce, 1985) predomina, no qual se percebe uma escolha diferenciada, em que as escolhas estratégicas e o determinismo do meio são altos, no qual a organização precisa se adaptar uma nova configuração societária, mas também é influenciado fortemente pelo ambiente fortalecendo a venda de materiais em estofaria e conquistando novos nichos de mercado através de venda atacado.

Período Estratégico 3 – Período de mudanças e novos formatos (1996 – 2002) - Em

1997 ocorre uma crise regional na agricultura, o que diminui o crescimento da empresa até 1999, quando o mercado agrícola se recupera e a empresa adquire a primeira máquina de solda eletrônica com o objetivo de incrementar sua fabricação de peças seriadas para a montadora Ioshpe Maixion. Com essa aquisição a empresa passa ter um diferencial estratégico e competitivo que passa a ser uma referência regional em relação a solda eletrônica de lonas flexíveis (PORTER 2004).

Nesse período estratégico a escola do planejamento está em evidência. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), na escola do planejamento o modelo básico de planejamento estratégico considera a auditoria do ambiente externo como um elemento importante, que é um conjunto de previsões feitas das condições futuras. A partir de uma visão determinista do mercado a Treter aproveita a oportunidade de vender peças seriadas para uma montadora, adquire sua primeira máquina de solda que passa a ser um diferencial em nível regional, oferecendo à empresa um mercado mais amplo, se colocando de forma mais competitiva no mercado.

Outras inovações também começam a aparecer na empresa em estudo. Com o planejamento da direção desenvolvem-se um logotipo e um desing mais moderno, a fachada da empresa é modificada e modernizada. Ocorre uma reforma da loja que se apresenta ao mercado com um novo lay-out. Essas mudanças ocorrem em função da entrada da filha na empresa, quando essa assume a gestão conjuntamente com seus pais.

Também nesse período contrata-se o primeiro consultor, com o objetivo de dar um suporte na área financeira, já que a empresa estava em período de transformação e transição na gestão (GERSICK et al 1997). Essas mudanças complicadas de papéis e estruturas podem confrontar os líderes da família com um conjunto esmagador de tarefas e também conflitos de gerações. Na Treter, a herdeira entra com ideias novas, mas o patriarca desconsidera suas ideias de inovação gerando conflitos interpessoais de alcance familiar também. Em 2002 a herdeira compra a parte societária da tia e passa compor o quadro de sócios da empresa, conjuntamente com seu esposo, que nunca atuou na empresa. Desde então os sócios são a segunda geração da família Treter (o casal) e a filha e o esposo ( terceira geração).

Pode-se definir como um período de escolha estratégica (quadrante III) em que apesar do mercado estar desaquecido, a organização se fortaleceu e desenvolveu estratégias interessantes para a sua manutenção e promoção no mercado, com o determinismo do meio baixo nesse período (HREBINIAK E JOYCE, 1985).

Período estratégico 4 – Conquista de novos horizontes e mudança estratégica – (2003

à 2009). Em 2004 entra na organização mais um membro da família, a sobrinha do casal Treter, com o objetivo de assumir a gerência de produção e de gestão de pessoas, pois a intenção da cônjuge era se aposentar. Logo após a entrada dessa colaboradora, começa a implementação do Programa de Qualidade 8’S. De acordo com Abrantes (2001) essa metodologia surgiu no Japão depois da Segunda Guerra Mundial, em 1950, quando Deming mostra a importância do controle estatístico da qualidade. Para o autor, o Programa 8’S depende totalmente da ação das pessoas. Sendo assim três fatores são fundamentais para educação, treinamento e mudança de comportamento: motivação, liderança e comunicação.

Nesse período estratégico verifica-se novamente a predominância do quadrante II em que ocorreu a escolha diferenciada, pois tanto a escolha estratégia com a implementação de um programa de qualidade na busca da melhoria quanto a determinação do meio são altos

definindo um contexto turbulento de processo organizacional de adaptação, pois para a gestão estava claro a importância da inovação e melhoria para a sobrevivência e conquista de novos mercados.

Metodologia de Implantação do Programa

8’s...

Determinação e União Treinamento Utilização, Ordenação e Limpeza Bem Estar e Autodisciplina Economia e Combate aos Desperdícios Shikari Yaro Shido Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Setsuyaku 5’S

Figura 10: - Metodologia de implementação do Programa 8’S

Fonte: Cartilha de Desenvolvimento do Programa 8’S VGV Consultoria -2004

A empresa implementou esse programa de qualidade de forma estratégica, por meio de um processo coletivo como descreve a escola cultural descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Foi com objetivo de mudar algumas práticas e a organização interna da empresa que vinha culturalmente sendo desenhada desde a fundação da mesma maneira, surgindo a necessidade de implementação de um programa que buscasse a colaboração de todos e que trouxesse novos conceitos e valores para a empresa e as pessoas. Havia uma dificuldade muito grande de descarte de materiais, ferramentas, moldes; que não poderiam ser mais utilizados por estarem obsoletos ou não terem mais serventia. Com o Programa 8’S, muitas melhorias foram implementadas, criaram indicadores e um novo conceito de organização começou a fazer parte do referencial cultural da empresa o qual se mantém até os dias de hoje.

Em 2007, a Treter conta com dois novos consultores que auxiliam na área financeira e em gestão de pessoas. Desenvolve-se o plano de cargos e salários e as avaliações de desempenho, que serviram como indicadores para as metas bonificadas e o Programa de Participação dos Resultados (PPR) que é implantado no mesmo ano. O objetivo da

organização com a implementação do PPR era aumentar a eficiência e a eficácia em seus processos produtivos. Pelo fato do segmento de atuação da empresa estar atrelada à estofaria com a customização de produtos residenciais e a linha seriada, a aprendizagem sempre ocorreu de forma lenta, pois exige mais a prática, o fazer, do que conhecimentos técnicos em si, considerado mais um trabalho artesanal. Portanto as metas foram proposta considerando o índice de desenvolvimento das habilidades em estofaria o que gerou resultados positivos. O tempo de aprendizagem reduziu em 2/3. Sendo essa uma necessidade emergente da organização, pode-se dizer que entra em cena a escola de aprendizagem (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,2000) que é aquela em que as estratégias emergem quando os atores, atuando individualmente ou na maioria das vezes coletivamente, aprendem sobre uma situação, desenvolvendo a capacidade de sua organização de lidar com ela.

Nesse mesmo ano, a empresa procurou abrir novos mercados, através de uma negociação com mais uma montadora de máquinas agrícolas, considerada líder no mercado: a John Deere. Foi uma estratégia deliberada que justamente buscava desenvolvimento e maior rentabilidade para a empresa. Em 2007 ainda, a produção sofre mudanças para receber mais uma máquina de solda eletrônica para atender a nova demanda. O patriarca adoece e se afasta da empresa, permanecendo na gestão a filha.

No final do ano de 2008 começa a crise econômica americana, com a falência de bancos, atingindo a Europa, provocando respingos maiores no Brasil no primeiro semestre de 2009, atingindo o agronegócio de maneira a paralisar a venda de automotrizes para o exterior e também no mercado brasileiro. No segundo semestre, o mercado se restabelece e as vendas voltam a aquecer. É nesse momento que a gestão da Treter põe em prática uma nova visão de negócio, entrando em ação a escola empreendedora da formação da estratégia, como um processo visionário (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Define-se um novo nome para empresa: TRETER MATERIAIS E SERVIÇOS PARA REVESTIMENTO, e amplia-se a área de negócio da empresa, com o objetivo de aumentar sua venda de materiais para a clientela regional, tanto em varejo e principalmente atacado. Criou-se uma meta relacionada à busca desse mercado atacadista que estava em fase de implementação conjuntamente com uma nova configuração da produção que iria incrementar sua demanda na área de produtos seriados a partir de maio de 2010.

Estudos relativos a um novo lay-out e implementação de novos processos produtivos, no sentido de otimizar tempo e produtividade estão em andamento. Será necessário a compra de mais uma máquina de solda e contratação de mais colaboradores. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a escola empreendedora valoriza o mais inato dos estados e processos: intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério da gestora. Isto promove uma visão da estratégia como perspectiva, associada a uma imagem e senso de direção.

Assim, o cenário organizacional também vai mudando nos diferentes períodos aqui apresentados, em função da própria demanda interna da organização e externa do meio. Diferentes estratégias foram sendo utilizadas, bem como as diferentes escolas de formação de estratégias mencionadas aqui por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) são visualizadas na trajetória histórica da empresa em estudo. Percebe-se que a Treter no seu histórico da formação de estratégia pode considerar estas, muitas vezes como um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um aprendizado intuitivo. As estratégias envolveram transformação e também perpetuação; cognição individual e interação social, cooperação e conflito. Portanto, falar de estratégia na Treter é perceber a realidade complexa e definir estratégias simples e que levem a organização a alcançar seus objetivos e metas.

No documento O gênero feminino e as práticas de gestão: um estudo de caso numa empresa familiar (páginas 102-107)