BALANCED SCORECARD COMO
MODELO DO PLANO ESTRATÉGICO
DA POLÍCIA RODOVIÁRIA FEDERAL
Fabio Lemos
fhglemos@gmail.com
Milka Barbosa
milka.correia@feac.ufal.br
O modelo do New Public Management, incorporado no Brasil na reforma do aparelho do Estado de 1995 como Nova Gestão Pública, introduziu o modelo de administração gerencial, identificado pela eficiência nos serviços públicos e foco no cidadão. Como parte deste modelo, apresenta-se a gestão por resultados, caracterizada pelo estabelecimento de indicadores de desempenho e metas, na qual modelos de mensuração de desempenho organizacional foram desenvolvidos, dos quais destaca-se o Balanced Scorecard, tido como um sistema de gestão estratégica completo por abranger perspectivas financeiras e não financeiras. Originalmente desenvolvido para empresas privadas, esse modelo foi trazido para o setor público com ajustes necessários se para adequar à realidade dessas organizações. Nesse contexto, a Polícia Rodoviária Federal, órgão da administração direta do Poder Executivo federal, objetivando modernizar sua gestão, adotou o Balanced Scorecard para elaborar o seu Plano Estratégico, cenário do presente artigo, cujo objetivo é descrever como foi realizada a adaptação do Balanced Scorecard ao modelo de gestão por resultados no Plano Estratégico da Polícia Rodoviária Federal 2013-2020. Para o alcance desse objetivo, esta pesquisa foi dividida em três
2
seções, além da parte introdutória e da conclusão: um referencial teórico abordando os temas da nova gestão pública e do Balanced Scorecard; descrição dos procedimentos metodológicos; o caso do Plano Estratégico da Polícia Rodoviária Federal; e apresentação de resultados e discussão. Como resultado, identificou-se que o Balanced Scorecard foi adaptado, quase que em totalidade, ao órgão, com a supressão da perspectiva financeira.
Palavras-chave: Administração pública gerencial, Gestão por resultados, Balanced Scorecard
3
1. Introdução
Debates sobre as reformas do Estado questionaram a estrutura da administração pública e sua eficiência em relação aos gastos públicos e aos serviços prestados. Em resposta aos anseios da sociedade, iniciaram-se reformas administrativas inspiradas nos EUA, governo de Reagan, e no Reino Unido, governo Margareth Thatcher, na década de 70, que culminaram em uma nova modalidade de gestão, o New Public Management (NPM) (MOTTA, 2013; PAULA, 2004; PEREIRA, 2007).
No Brasil, o NPM tomou vulto na década de 90, com a reforma proposta pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), trazendo ao país ideias do gerencialismo para pautar-se no modelo empresarial, tendo focos no cliente, no gestor, no resultado e no desempenho (MOTTA, 2013; PEREIRA, 2007).
Nesse contexto, o Balanced Scorecard (BSC) se destaca como um sistema de gestão estratégica que mensura o desempenho organizacional a partir de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997). Adaptado do setor privado, passou a ser utilizado no setor público (BLONSKI et al., 2017; DUTRA, 2005; KAPLAN; NORTON, 1997), apesar dessa adaptação ser um processo difícil, tornando-se um desafio aos gestores (BLONSKI et al., 2017).
Não obstante, a Polícia Rodoviária Federal (PRF), em 2014, instituiu o Plano Estratégico (PE) para o período de 2013-2020, adotando o modelo de gestão baseado em resultados com a utilização do BSC (DPRF, 2014). Diante deste cenário é que foi proposto o presente trabalho que teve como objetivo descrever como foi realizada a adaptação do BSC ao modelo de gestão por resultados no PE da PRF 2013-2020.
Para atingir essa proposta, este artigo foi dividido nas seguintes seções, além desta introdução: uma revisão da literatura nos temas da Nova Gestão Pública (NGP) e do Balanced Scorecard; os procedimentos metodológicos da pesquisa seguem-se à fundamentação; após isso, a apresentação e discussão dos dados; por fim, as considerações finais dos autores.
4
2. A Nova Gestão Pública
Objetivando “adquirir eficiência, reduzir custos e obter maior eficácia na prestação de serviços” (MOTTA, 2013, p. 84), as reformas do NPM ou Nova Gestão Pública têm como proposta aproximar a administração pública aos moldes das empresas privadas, utilizando-se de práticas gerenciais eficientes e mantendo a função pública do Estado (GIACOMO, 2005).
Apesar de obedecerem às características locais, os objetivos das reformas eram pautados pelas seguintes premissas em comum, quais sejam: “melhorar o funcionamento do governo, aumentar a eficiência, reduzir custos, eliminar o empreguismo e a corrupção (JENKINS, 2007, p. 201).
Buscando o alcance desses objetivos, o Reino Unido criou a chamada “Unidade de Eficiência” na tentativa de melhorar a eficiência e a redução dos gastos; determinou a competição entre os serviços públicos e privados através do Compulsory Competitive
Tendering (CCT); elaborou o Citizen's Charter (Carta aos cidadãos) discriminando metas e
serviços a serem prestados pelo governo (JENKINS, 2007).
No Brasil, o PDRAE dividiu as atividades do Estado em quatro setores cujo tio de propriedade e a forma de administração foram definidas conforme o quadro 01:
Quadro 01 – Reforma do PDRAE
Setor Propriedade Administração
Núcleo estratégico Estatal Burocrática e Gerencial Atividades exclusivas do Estado Estatal Gerencial
Serviços não exclusivos do Estado Pública não estatal (publicizados) Gerencial Produção de bens para o mercado Privada (privatizados) Gerencial
Fonte: Adaptado de Pereira (2007)
Até meados da década de 1990, o modelo que prevalecia na administração pública brasileira era o burocrático, caracterizado pela ênfase no controle dos processos ao invés dos resultados
5 em si e o rígido cumprimento de regras, o que dificulta avaliações no setor público (PRZEWORSKI, 2007).
Diferentemente disso, a NGP foca em quatro aspectos: cliente, gestor, resultado e desempenho. O primeiro, passa a visualizar o cidadão como “cliente do negócio”, cujas demandas necessitam ser atendidas. O segundo, visa dar mais autonomia e flexibilidade aos gestores, utilizando novos métodos de controle. O foco no resultado traduz-se no estabelecimento de metas e de indicadores de desempenho. Por fim, o desempenho como o conjunto formado pelo foco no produto, pela eficiência e pelos resultados (MOTTA, 2013).
Nesse contexto, dois foram os objetivos pretendidos pela reforma do aparelho do Estado: o ajuste fiscal a curto prazo e tornar o Estado mais moderno e eficiente, com foco nos cidadãos, enquanto o PDRAE contemplava três dimensões estratégicas de transição: a institucional-legal, impactando leis e as instituições; a cultural, na transição do modelo burocrático para o gerencial; e da gestão (PEREIRA, 2007).
A tentativa de implementar no serviço público ideias gerenciais advindas do setor privado enfrentou dificuldades nos quesitos de celeridade na resolução de problemas, na sujeição às normas legais, bem como das dificuldades políticas advindas, dificuldades estas que as empresas privadas têm mais facilidade em resolver (MOTTA, 2013). Entretanto, não obstante as limitações e críticas direcionadas à NGP, o modelo evidenciou bons resultados, na clareza da forma como o Estado é organizado e na sua gestão, que possibilitaram a melhora no quesito eficiência do setor público, mormente no campo econômico-financeiro (PAULA, 2004).
Assim, a avaliação de desempenho organizacional ganhou relevância no setor público como forma de mensurar sua eficiência, motivo pelo qual vários sistemas de mensuração foram elaborados, dentre os quais o BSC, que se trata de uma ferramenta que possibilita transformar a visão e a estratégia organizacional em medidas de desempenho para tomada de ações exequíveis (DUTRA, 2005; KAPLAN; NORTON, 1997).
6
3. Balanced Scorecard
A administração voltada para resultados, está intimamente relacionada com a gestão do desempenho organizacional. A partir da mensuração de indicadores e resultados é possível realizar o gerenciamento do desempenho de uma instituição (KETTL, 2007). Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997) afirmam que, dentro da organização, aquilo que não é mensurado, não é gerenciado, lacuna esta que é preenchida pelo BSC.
Pode-se afirmar que o desempenho de uma organização pública é determinado pela eficiência com que ela transforma os investimentos em serviços públicos e de que forma estes resultados estão alinhados com as metas dos programas estabelecidos (KETTL, 2007).
No âmbito do serviço público, o BSC configura-se como um sistema de gestão que monitora medidas financeiras e não-financeiras, sendo este seu grande diferencial, fazendo com que os conceitos da NGP fossem muito bem integrados, traduzindo a estratégia em indicadores funcionais e operacionais, tornando as organizações públicas competitivas e sustentáveis no contexto social atual (BLONSKI et al., 2017).
As quatro perspectivas do BSC e respectivos descritores estão apresentadas no quadro 02 a seguir:
Quadro 02 – Perspectivas do BSC e descritores
Perspectiva Descritor
Financeira Base de todo o sistema, faz com que a estratégia esteja voltada para melhores resultados financeiros.
Do cliente
Identifica a parcela do público-alvo. Satisfação, retenção e aquisição de clientes são mensurados, permitindo que os gerentes das organizações articulem estratégias ligadas aos clientes para maiores lucros.
Processos internos
Identifica processos primordiais para alcançar a excelência nos negócios, sejam os existentes ou relacionados às novas demandas do futuro.
7
crescimento Tem como principais fontes as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Kaplan e Norton (1997) afirmam que tais perspectivas são suficientes, mas esclarecem que o BSC pode ser adequado de acordo com as necessidades, suprimindo ou agregando perspectivas. No caso das empresas públicas ou das instituições sem fins lucrativos, o BSC permite melhorar a administração. Contudo, a perspectiva financeira ganha outra conotação, de limitação, em que o sucesso em relação à essa perspectiva está relacionado ao em que as necessidades dos integrantes da organização são atendidas (KAPLAN; NORTON, 1997).
A adaptação do BSC ao setor público, segundo Niven (2011), obedece às seguintes características apresentadas no quadro 03:
Quadro 03 – Adaptação do BSC para o setor público
Perspectiva Características no setor público
Missão
Deve ser colocada no topo do sistema como a proposta maior da organização. A estratégia permanece como o cerne do sistema gerencial, estabelecendo prioridades e objetivos para alcançar a missão.
Do cliente Deve ser elevada de patamar, pois é a definição de quem a organização deve servir que determinará o seu orçamento.
Financeira
Não é incompatível com organizações públicas e podendo ser facilitadora ou limitadora, pois nenhuma organização consegue desenvolver suas atividades sem recursos financeiros.
Processos internos Processos mínimos necessários que geram os outcomes (resultados econômicos e sociais) para o cidadão.
Aprendizagem e crescimento
Base para a construção do BSC, é composta por funcionários capacitados e infraestrutura adequada para realização dos processos.
Fonte: Niven (2011).
Adaptado ao setor público, o BSC aproxima as organizações públicas ao setor privado, de modo que as torna capazes de competir em igualdade, enquadrando-se nos preceitos da NGP.
8 A despeito dessa nova roupagem que o sistema dá às organizações públicas, sua utilização no Brasil ainda é muito incipiente, podendo ser caracterizada como experiência recente a utilização do BSC e de mapas estratégicos (BLONSKI et al., 2017).
4. Procedimentos metodológicos
O presente trabalho teve como objetivo descrever como foi realizada a adaptação do BSC ao modelo de gestão por resultados no PE da PRF 2013-2020. Considerando que a utilização do BSC no setor público ou por organizações sem fins lucrativos no Brasil ainda é muito recente, necessitando adaptações e adequações para que se ajuste à realidade dessas organizações (BLONSKI et al., 2017), delineou-se a questão de pesquisa: como foi realizada a adaptação do BSC ao modelo de gestão por resultados no PE da PRF 2013-2020?
O método adotado foi o do estudo de caso que se caracteriza por estudar profundamente uma unidade selecionada, permitindo amplo conhecimento do que está sendo investigado (PRODANOV; FREITAS, 2013). O caso em questão teve como unidade de pesquisa o Departamento de Polícia Rodoviária Federal, integrante da administração direta do Poder Executivo federal.
Trata-se de pesquisa exploratória, tendo em vista que buscou mais informações sobre a questão de pesquisa (PRODANOV; FREITAS, 2013). A utilização do Balanced Scorecard na PRF como modelo de gestão é algo inédito, cujo primeiro ciclo de execução ainda não se finalizou (previsto para 2020), necessitando de estudos direcionados à questão proposta.
Abordou-se a questão de pesquisa de forma qualitativa, primando pela descrição da forma como o PE foi elaborado em relação à teoria do BSC a partir de perspectivas críticas e interpretativas dos autores como principal processo de análise da questão de pesquisa (PRODANOV; FREITAS, 2013).
O método de coleta de dados adotado foi a análise documental – fontes primárias que não receberam tratamento dos acadêmicos (PRODANOV; FREITAS, 2013), especificamente a portaria que instituiu o PE da PRF e seus anexos (mapa estratégico, memorial descritivo e
9 indicadores de desempenho estratégicos). documento que registra todo o planejamento estratégico.
5. Apresentação e discussão dos dados
O Plano Estratégico da Polícia Rodoviária Federal (2013-2020) foi instituído pela Portaria nº 28, de 12 de fevereiro de 2014, da Direção-Geral da Polícia Rodoviária Federal e foi definido no sentido de promover a gestão por resultados no Departamento. Para tanto, foi concebido tomando por base o modelo do BSC, estruturando-se em quatro perspectivas (DPRF, 2014), apresentadas no quadro 04:
Quadro 04 – PE da PRF 2013-2020
Referencial Estratégico
Missão “Garantir segurança com cidadania nas rodovias federais e nas áreas de interesse da União”
Visão de futuro
“Ser reconhecida pela sociedade brasileira por sua excelência e efetividade no trabalho policial e pela indução de políticas públicas de segurança e cidadania”
Valores
“Profissionalismo; cordialidade; honestidade; equidade; comprometimento; espírito de equipe; e responsabilidade socioambiental
Retorno à Sociedade
Resultados institucionais
Reduzir a violência no trânsito e assegurar a livre circulação nas rodovias federais; contribuir para a redução da criminalidade e da violência no país; Aumentar a percepção de segurança nas rodovias federais.
Processos Estratégicos
Vetores de
desempenho Segurança com cidadania; articulação; comunicação; gestão. Investimentos
Estratégicos
Vetores de
desempenho Pessoas; Logística e Infraestrutura Fonte: DPRF (2014)
Importante destacar os três anexos que integram a portaria e apresentam o Memorial Descritivo do PE, os Indicadores Estratégicos de Desempenho e o Mapa Estratégico, este último conforme a figura 01 (DPRF, 2014):
10
Figura 01 – Mapa Estratégico da PRF 2013-2020
Fonte: DPRF (2014)
O BSC propõe quatro processos gerenciais críticos: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar estratégias, melhorar o feedback e o aprendizado estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997).
11 Por ocasião do PE da PRF demonstrado, identifica-se que ele obedeceu essa sequência, ao começar pela definição da missão, da visão de futuro e dos valores. Em seguida, foram definidas as perspectivas, seus resultados institucionais ou objetivos estratégicos, desmembrados em indicadores de desempenho com o estabelecimento de metas (algumas ainda em construção), bem como os vetores de desempenho adequados. No que tange ao
feedback e sua melhoria, os processos que compõem os vetores “comunicação” e “gestão”
englobam o tema, fechando o ciclo.
Observa-se que o mapa estratégico da PE da PRF teve por referência o modelo do BSC apresentado pelos autores Kaplan e Norton (1997) e adaptado por Niven (2011), adotando quatro perspectivas. Em relação às perspectivas estabelecidas, a primeira delas é o “Referencial Estratégico”, que se configura como a diretriz principal e serviu de base para o resto do planejamento, conforme afirma Niven (2011). Nessa perspectiva estão contidas a missão, a visão de futuro e os valores.
A missão deixa claro o foco de atuação do órgão, bem como o papel da instituição perante à sociedade. Dela destacam-se dois aspectos contidos em seu texto: o primeiro, no entendimento do termo “segurança”, que se aplica tanto à segurança pública quanto à segurança viária; o segundo, a presença da palavra “cidadania”, agregando uma dimensão da NGP onde o cidadão é o foco dos serviços públicos. Por polícia cidadã entende-se aquela que se integra à sociedade civil, provendo proteção e serviços aos cidadãos, garantindo e respeitando os seus direitos (DPRF, 2014).
A visão de futuro consiste naquilo que a instituição pretende se tornar ao final do período considerado, no nível estratégico, devendo ser algo ideal e audacioso, derivado do entendimento de sua missão. O reconhecimento da sociedade parte do princípio de que o cliente é quem avalia se o produto oferecido é de qualidade ou não, e não a própria instituição. O trabalho excelente e efetivo, também conceitos oriundos da NGP, diz respeito a entregar à sociedade serviços com qualidade maior do que é esperado (DPRF, 2014).
12 Os valores são conceitos que norteiam a atuação dos servidores e da própria PRF para que sejam consideradas legítimas e adequadas pela sociedade, bem como aquilo que deve ser preservado e incentivado. Algumas considerações acerca de alguns valores: a proatividade, para realizar tarefas sem a necessidade de ordem ou por força de controles de processos evitando o desperdício de recursos, estando intimamente relacionado com a eficiência; a transparência, alinhado à NGP, assegura que as ações sejam orientadas para à sociedade.
Na segunda perspectiva, “Retorno à Sociedade”, foram estabelecidos os resultados institucionais que a PRF quer entregar à sociedade (DPRF, 2014)
A terceira perspectiva, “Processos Estratégicos”, corresponde à perspectiva processos internos do BSC, sendo aquelas atividades desenvolvidas para a consecução da perspectiva “Retorno à Sociedade” utilizando-se os meios provenientes da perspectiva “Investimentos Estratégicos”. A maior concentração dos objetivos estratégicos nessa perspectiva e, por consequência, também do número de indicadores de desempenho estratégico, em relação às demais (34 dos 53), expressam a importância destacada à essa perspectiva para que o órgão possa gerar valor (outcomes) para os cidadãos (NIVEN, 2011).
A perspectiva “Investimentos Estratégicos” corresponde à perspectiva de aprendizado e crescimento idealizada por Kaplan e Norton (1997). No que concerne às três categorias principais dessa perspectiva, todas foram agregadas e ajustadas ao PE da PRF. Algumas medidas presentes na forma de gestão de pessoas presentes nesta perspectiva estão alinhadas à forma da NGP, quando se mencionam ideias como terceirização das atividades assessórias ou utilização de métodos mais “enxutos” para execução das atividades de trabalho. Ao mesmo tempo, alinhou-se com o que Niven (20011) afirma ser necessário para esta perspectiva aos órgãos públicos: pessoal capacitado e infraestrutura adequada.
O quadro 04 apresenta uma comparação entre o que a literatura apresenta sobre o BSC e como foi concebido o PE da PRF 2013-2020.
13
Quadro 05 – Comparação da teoria do BSC com o PE da PRF
Perspectiva BSC PRF
Referencial estratégico
- Originalmente não consta no mapa estratégico.
- Descrita no topo do mapa estratégico, com a missão, a visão de futuro e os valores.
Financeira - Razão de existir das
empresas privadas - Não considerada como perspectiva.
Do cliente - Identifica a parcela do público-alvo da organização.
- Denominada “Retorno à Sociedade”;
- Não foi realizada a segmentação dos clientes, sendo incluída toda a sociedade.
Processos internos
- Identifica os processos primordiais
- Denominada “Processos Estratégicos”;
A adaptação foi realizada da seguinte forma: para a inovação, tem-se o vetor “articulação”, na medida em que idealiza
modificações legais e estruturais ou busca parcerias e cooperações para o desenvolvimento de suas atividades; para o processo de operações, o vetor “segurança com cidadania”, traduzindo-se na prestação de serviços, e o vetor “gestão”, na geração de novos meios de prestá-los; para o processo de serviço pós-venda, o vetor “comunicação”, cuja imagem institucional e comunicação interna e externa constituem a fase final dos serviços da PRF.
Aprendizado e
Crescimento
Estabelece a infraestrutura necessária para o crescimento da organização a longo prazo.
- Denominada “Investimentos Estratégicos”;
- O vetor “pessoas” engloba a capacidade dos funcionários, sua a motivação, empowerment e alinhamento, enquanto que o vetor “Logística e Infraestrutura” agrega os tanto os sistemas de informação, como ultrapassa esse limite e inclui todos os meios e toda a infraestrutura necessários.
Fonte: Autores
Diante do que foi exposto, somente na primeira perspectiva identificou-se que houve mudança entre a teoria do BSC e o planejamento estratégico da PRF, através da supressão da perspectiva financeira. Ao mesmo tempo, conforme Niven (2011) preceitua, não foi desconsiderada totalmente, na medida em que está presente no objetivo estratégico “Assegurar recursos financeiros e otimizar a sua execução” da perspectiva “Investimentos Estratégicos” (KAPLAN; NORTON, 1997).
14 As demais perspectivas não sofreram grandes alterações substanciais, mas adaptações foram realizadas de modo a direcionar a PRF para a eficiência da organização e satisfação da sociedade.
Em relação aos indicadores de desempenho, somam-se 53 indicadores para as três perspectivas do PE. Destes, sete são destinados à mensuração de metas relacionadas à “Retorno à Sociedade”, 34 à perspectiva dos “Processos Estratégicos” e 12 à perspectiva dos “Investimentos Estratégicos”. Todos possuem polaridade, podendo ser negativa, positiva ou neutra, ou seja, se o indicador possuir uma polaridade negativa, o alcance da meta terá efeitos negativos para a instituição como é o caso do indicador “Taxa de mortalidade” que tem a sua fórmula de cálculo definida pela quantidade de mortos x 1.000.000/frota nacional.
A leitura do Mapa Estratégico da PRF 2013-2020, de sua base para o topo, permite identificar as relações de causa e efeito contidas no PE. Os objetivos estratégicos considerados na perspectiva “Investimentos Estratégicos” têm efeito direto naqueles objetivos elencados na perspectiva “Processos Estratégicos”, que por sua vez contribuem para que o vetor “Resultados Institucionais”, presente na perspectiva “Retorno à Sociedade”, seja alcançado. A consecução desses resultados está alinhada à perspectiva do “Referencial Estratégico”, contribuindo para o direcionamento do órgão conforme a sua estratégia, centro de todo o processo, de forma que os indicadores de desempenho devem ser estabelecidos para que possibilitem a sua execução, enquanto que o mapa foi montado com a missão em seu topo, com a elevação da perspectiva do cliente em relação às demais e com a do aprendizado e crescimento em sua base (NIVEN, 2011).
6. Considerações Finais
Esta pesquisa teve como objetivo descrever como foi realizada a adaptação do BSC ao modelo de gestão por resultados no PE da PRF 2013-2020.
O BSC, como um sistema de gestão, permitiu que características que se enquadram na NGP, fossem incorporadas à gestão da PRF, tais como foco nos resultados e o estabelecimento de metas de produtividade para a melhoria na eficiência do serviço entregue à sociedade,
15 características estas explicitamente declaradas no Memorial Descritivo e no Mapa Estratégico do PE da PRF 2013-2020 (BLONSKI et al., 2017; MOTTA, 2013; PEREIRA, 2007).
Em relação ao BSC, demonstrou-se nesta pesquisa que ele é um sistema que vai além da mensuração de indicadores, configurando-se em um sistema de gestão estratégica adaptável ao setor público (BLONSKI et al., 2017). Adotado pela PRF, esta realizou adaptações necessárias para adequá-lo à realidade de uma instituição policial. Nos ajustes mais expressivos estão a supressão da perspectiva financeira e a definição de toda a sociedade brasileira como público-alvo na perspectiva do cliente.
Como limitações desse trabalho destacam-se: não foram realizadas entrevistas com a equipe que elaborou o plano estratégico; não foram analisados os cumprimentos das metas ou consecução dos indicadores de desempenho estratégicos por não ter terminado o ciclo do PE; descrição do plano, sem aprofundar-se em análises sobre adequação dos indicadores. Para pesquisas futuras, sugere-se a análise dos indicadores de desempenho do PE a fim de verificar se estão coerentes com a estratégia da organização, bem como analisar o desempenho da instituição ao final do ciclo.
Por fim, ao final deste trabalho, restou descrito o modelo de gestão por resultados da PRF à luz da teoria da NGP e do BSC, como decorrência de todo um processo histórico de evolução do pensamento de gestão pública no sentido de se modernizar objetivando atender o cidadão e a eficiência dos serviços.
Referências
BLONSKI, Fabiano et al. O Controle Gerencial na Perspectiva do New Public Management: O Caso da Adoção do Balanced Scorecard na Receita Federal do Brasil. Administração Pública e Gestão Social, [S.l.], p. 15-30, jan. 2017. ISSN 2175-5787. Disponível em: <http://www.apgs.ufv.br/index.php/apgs/article/view/1042>. Acesso em: 30 ago. 2017.
DPRF, Departamento de Polícia Rodoviária Federal. Portaria nº 028/2014-DG. Institui o Plano Estratégico da Polícia Rodoviária Federal para o período 2013-2020. Boletim de Serviço nº 012/2014. Brasília, DF, 14 fev. 2014.
DUTRA, Ademar. Metodologias para avaliar o desempenho organizacional: revisão e proposta de uma abordagem multicritério. Revista Contemporânea de Contabilidade, Florianópolis, v. 2, n. 3, p. 25-56, jan.
16
2005. Disponível em: <https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/view/732>. Acesso em: 10 ago. 2017.
GIACOMO, Waldemar Álvaro Di. O New Public Management no Canadá e a gestão pública contemporânea.
Interfaces Brasil/Canadá, v. 5, n. 1, p. 155-170, 2005. Disponível em:
<https://periodicos.ufpel.edu.br/ojs2/index.php/interfaces/article/view/6508/4590>. Acesso em 05 ago. 2017. JENKINS, Kate. A reforma do serviço público no Reino Unido. In: PEREIRA, Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter (Org.). Reforma do Estado e administração pública gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 316 p. KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 23. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
KETTL, Donald F. A revolução global: reforma da administração do setor público. In: PEREIRA, Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter (Org.). Reforma do Estado e administração pública gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 316 p.
MOTTA, Paulo Roberto de Mendonça. O Estado Da Arte Da Gestão Pública. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v. 53, n. 1, p. 82-90, jan-fev 2013. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rae/v53n1/v53n1a08.pdf>. Acesso em 05 ago. 2017.
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, 2. Ed. Hoboken: Wiley, 2011. 384 p. Disponível em: <http://www.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-1118045262,descCd-google_preview.html>. Acesso em: 24 ago. 2017.
PAULA, Ana Paula Paes de. Administração pública brasileira entre o gerencialismo e a gestão social. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 45, n. 1, p. 36-49, jan-mar 2005. Disponível em:
<http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75902005000100005.pdf>. Acesso em 05 ago. 2017.
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Da administração pública burocrática à gerencial. In: PEREIRA, Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter (Org.). Reforma do Estado e administração pública gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 316 p.
PRODANOV, Cléber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar de. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013. Disponível em
<http://www.feevale.br/Comum/midias/8807f05a-14d0-4d5b-b1ad-1538f3aef538/E-book%20Metodologia%20do%20Trabalho%20Cientifico.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2017.
PRZEWORSKI, Adam. Sobre o desenho do Estado: uma perspectiva agente x principal. In: PEREIRA, Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter (Org.). Reforma do Estado e administração pública gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 316 p.
