Gestão de Marketing Educacional

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GESTÃO DE

MARKETING

RODRIGO PAIVA RODRIGO PAIVA

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Rodrigo Paiva

IESDE Brasil S.A.

Curitiba Curitiba 2012 2012 Edição revisada Edição revisada

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

__________________________________________________________________________________ P17g

Paiva, Rodrigo.

Gestão de Marketing / Rodrigo Paiva. - 1.ed. rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 172 p. : 28 cm

Inclui bibliograa

ISBN 978-85-387-3177-1

1. Marketing - Administração. I. Título.

12-7334. CDD: 658.8

CDU: 658.8

10.10.12 22.10.12 039798

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Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Shutterstock

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Sumário

Visão geral ...5

Problemas enfrentados pelas instituições de ensino ...6

O marketing na educação...7

Um pouco sobre marketing ...8

Alguns conceitos iniciais ...9

As especicidades do marketing educacional ...19

O ambiente do marketing educacional ...21

A especicidade da prestação de serviços ...31

A natureza dos serviços ...31

Bens e serviços ...32

Estratégia competitiva em serviços ...36

A estruturação de uma empresa de serviços ...45

Níveis de contato com os clientes ...48

Clientes como coprodutores dos serviços ...49

O desao de gerir pessoas nos processos produtivos de serviços ...51

As instalações de apoio ...55

Atributos de conança ...56

Sistemas ecazes de serviço são reprodutíveis ...56

Imagem corporativa ...61

Desaos da gestão de imagem ...64

O cliente educacional ...73

Quem é o cliente da sua escola? ...73

O consumidor enquanto indivíduo...75

Alguns conceitos ...77

Tomada de decisão individual...81

Pesquisa de marketing...93

Conceitos ...95

Classicação das pesquisas ...96

Campanhas de comunicação ...105

Relações Públicas (RP) ...107

Campanhas de propaganda ...109

Reetindo sobre competitividade:

um caminho para o planejamento estratégico ...115

(7)

Reetindo sobre o portfólio das escolas ...125

Decisões de composto de produto ...125

Reetindo sobre produtos atuais ...126

Processo de criação, desenvolvimento e lançamento de novos cursos ...127

Planejamento de marketing ...143

Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições

de Ensino Superior privadas ...149

O curso de Administração ...151

O prossional que se quer formar e o prossional que as empresas querem contratar ...154

O posicionamento estratégico das IES ...155

Alunos como clientes ...156

Instituições de Ensino Superior como empresas de serviços...158

Comunicação das IES ...161

O marketing das IES e suas imagens ...162

Considerações nais ...165

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Visão geral

Rodrigo Paiva*

E

m quase todos os setores da economia, o ambiente empresarial contemporâ-neo é marcado pela alta concorrência. Com a abertura econômica ocorrida no nal dos anos 1980, todos os setores de produção brasileiros tiveram de aprender rapidamente o signicado de uma concorrência globalizada. Além disso, ganharam espaço tanto as discussões acerca de melhores práticas geren-ciais como a busca de vantagem competitiva sustentável. O governo diminuiu sua intervenção, o mercado passou a prevalecer, eciência e ecácia tornaram-se conceitos fundamentais.

Essa marca do ideário neoliberal1_{no Brasil invadiu toda a economia e,}

em 1996, o setor educacional sentiu, com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB), os impactos diretos das mudanças, sendo que a principal delas consistiu no crescimento da participação da iniciativa privada no segmento, bem como no crescimento da concorrência. As escolas tiveram de se organizar em dois níveis de tomada de decisão: o macro e o micro. Segundo Richers (2000), existem três espectros de decisões estratégicas: a estratégia corporativa, a estratégia empresarial e a estratégia funcional . No primeiro e no segundo níveis, são tomadas as decisões macro acerca do nicho de mercado em que uma instituição pretende obter lucro. Conforme Fortes (2001), essas decisões estariam no âmbito das avaliações de mercados estratégicos para as escolas, do valor que elas pretendem gerar nesse mercado, denições acerca da linha estratégica a seguir (se liderança em custos, se diferenciação ou foco), denição e compreensão do público-alvo, avaliação dos aspectos legais, entre outros procedimentos. O terceiro nível seria marcado por discussões micro em torno do que fazer para atender aos dois primeiros.

Em resumo, é fundamental entender que o sucesso das organizações reside não somente nessas decisões, mas principalmente no valor que as corporações conseguem gerar no mercado, em comparação com seus concorrentes. Consi-derando que a atividade educacional é uma prestação de serviços e que grande parte do valor percebido pelos clientes é construído ao longo da relação entre aluno e escola, o marketing tem um papel singular nessas organizações: a ele cabe não somente denir mercados, atuar na criação de novos cursos e comunicar as virtudes das instituições educacionais, mas também atuar na criação desse valor ao longo do consumo do serviço educacional. Considerando que o risco é uma variável que permeia a tomada de decisão dos clientes por serviços, e que a ima-gem das empresas pode ser entendida como um atributo de conança importante para minorar tais riscos, o marketing tem um papel importante na constr ução de uma consistente e positiva imagem das escolas, sempre em consonância com o posicionamento dessas instituições.

1

Movimento que se con-solidou no nal dos anos 1980, marcado basicamente pela dimi nuição do poder do Estado (governo) e pela ampliação da liberdade do mercado. O ideário neoliberal se destacou no Brasil com o governo Collor (1990-1992), mas foi com o governo de Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) que o Estado brasi leiro de fa to se cont raiu. Mestre em Administração de Empresas pelas Faculdades de Estudos Administrativos de Belo Horizonte. Publicitário pelo Centro Universitário de Belo Horizonte. Nos últimos seis anos dedicou-se ao marketing educacional, na função de gerente de marketing. É também professor de Marketing Educacional em curso de pós-graduação.

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Visão geral

Dessa forma, este livro objetiva discorrer sobre a importância e as particula-ridades do marketing educacional para o crescimento saudável das instituições de ensino – mas isso dentro de uma abordagem focada na criação de valor para os diversos públicos, e não somente destacando ferramentas de marketing que girem em torno da comunicação dos atributos que as instituições de ensino considerem pertinentes.

Problemas enfrentados

pelas instituições de ensino

Atualmente, as empresas de educação – aquilo que de fato são as escolas e os demais empreendimentos educacionais –, enfrentam um novo mercado. Novas demandas surgem com a busca por maior qualidade dos serviços educacionais e pela ecácia dos seus resultados, em paralelo com a expansão das matrículas. No geral, as escolas têm se deparado com números cada vez menores de candidatos potenciais e de matrículas, e vêm dividindo o mercado com cada vez mais concorrentes. O segmento que mais cresceu no Brasil recentemente foi o do Ensino Superior, tanto em número de ingressantes quanto em relação ao vertiginoso aumento da concorrência. Esse crescimento pode ser atribuído à permissão para a iniciativa privada atuar no setor de forma mais ampla, não somente por meio da abertura de faculdades lantrópicas.

Outro aspecto concorrencial que merece destaque é o fato de as escolas terem cada vez mais diculdade em diferenciar seus cursos: as metodologias estão cada vez mais acessíveis por meio de redes de ensino, os cursos que antes compunham um diferencial hoje estão disseminados, a localização antes exclusiva hoje é dividida com outras escolas, o corpo docente deve estar cada vez mais capacitado e novas tecnologias estão cada vez mais acessíveis a todos os grupos de educação. As instituições que concorrem no middle market 2_{estão connadas a disputar a}

atenção dos alunos a partir de atributos de conveniência, como localização ou preços baixos. O problema é que tais atributos são frágeis, facilmente copiáveis e,

assim, não são sustentáveis.

Diante desse quadro competitivo cada vez mais adverso, o foco nos diversos públicos que compõem uma escola deve ser o centro da gestão de uma instituição que atue nesse segmento. Entender as expectativas de seus alunos e do mercado de trabalho – no caso do Ensino Superior ou de cursos prossionalizantes – e traduzi-las para seu corpo de funcionários, ao mesmo tempo em que se padroniza e prossionaliza a gestão, é fundamental para obtenção de sucesso. Conforme Antunes (2004), a formação de uma instituição com eciente orientação para seus públicos requer muito mais do que boas intenções: exige conhecimento profundo de questões de organização humana e liderança. A organização deve disseminar essa ideia por todas as áreas, de forma a estimular as pessoas a entenderem e

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Visão geral

o seu negócio e posicionando-se de modo singular. O problema é que grande parte das escolas não consegue ter essa visão e sequer consegue pensar nos médio e longo prazos, não compreendendo a economia, a concorrência, as demandas de seus stakeholders3_{,a evolução da tecnologia e das práticas de gestão. Para Antoni}

(2006), ca patente a inércia da maioria das instituições, seja por desconhecimento ou por incapacidade, acerca das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente no qual atuam. Uma das principais reexões se dá sobre o fato de as escolas operarem em um ambiente não de produtos e sim de serviços. Trata-se de uma esfera de atuação com grandes particularidades e idiossincrasias, na qual o cliente tem enorme di -culdade para atestar a qualidade do benefício que recebe, uma vez que nada recebe de tangível. Essa diculdade para atestar a qualidade é marcada pela diculdade de avaliação do serviço prestado e daquilo que está para ser consumido. Nesse sentido, é importante que as instituições de ensino não só repensem suas estruturas e incorporem práticas adequadas na gestão de seus serviços educacionais como também desenvolvam uma marca sólida o suciente para atuar como diminuidora dos riscos e das dúvidas dos candidatos antes da aquisição dos seus serviços.

Obviamente, no setor educacional algumas instituições atuam na comercialização de produtos. Um exemplo é a comercialização de material didático e videoaulas diretamente a alunos ou a outras escolas. Essas instituições não necessariamente precisam ser escolas: podem se constituir como empresas de atuações diversas, mas dedicadas ao mercado educacional – como as empresas de tecnologia que desenvolvem sistemas de gestão educacional ou plataformas tecnológicas para ensino a distância, por exemplo. Entretanto, o foco deste livro são as instituições de ensino e as diversas possibilidades do marketing educacional. Sem dúvida alguma, as informações aqui contidas serão úteis também para os produtos educacionais, uma vez que, em maior ou menor medida, eles serão direta

ou indiretamente associados a uma escola.

Fica patente, ainda, a necessidade de gerir as percepções de seus clientes ao longo da prestação do serviço educacional. E isso é possível a partir do desenvolvimento de um sistema de produção de serviços consistente, por meio do desenho e do controle dos processos, da seleção, da contratação e do treinamento dos funcionários para atuarem nesse tipo de sistema produtivo. Um elemento complicador é o fato de uma organização educacional não prestar serviços apenas em sala de aula (ensino-aprendizagem), mas, efetivamente, também responder pela prestação de múltiplos serviços. Conforme Lovelock (2003), estes podem

ser considerados serviços suplementares e incluem o serviço de informação, os serviços relacionados à infraestrutura, o atendimento, a biblioteca, o serviço de alimentação, a reprograa etc.

O marketing na educação

Para uma reexão acerca do marketing e de suas possíveis contribuições ao setor de ensino, é fundamental uma visão crítica sobre o que venha a ser marketing. Respondendo a uma pesquisa, entre os mais de 300 administradores educacionais

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Stakeholders são todos os públicos com os quais uma escola lida, direta ou indiretamente, como alunos, funcionários administrativos, professores, pais, mantenedo-res, proprietários, empresas contratantes, concorrentes, sociedade e governo.

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Visão geral

americanos (KOTLER, 1994), mais da metade dos entrevistados armou que marketing seria uma combinação de venda, propaganda e relações públicas. Ora, a parte mais importante do marketing não é a venda e sim a criação de valor, que terá como consequência a venda.

Marketing é uma atividade central nas instituições modernas, crescendo em sua busca de atender ecazmente alguma área de necessidade humana. Para sobreviverem e tornaremse bemsucedidas, as instituições devem conhecer seus mercados, atrair recursos su -cientes, converter esses recursos em programas, serviços e ideias apropriadas e distribuí--los ecazmente aos vários públicos consumidores. [...] A instituição moderna está disposta principalmente a oferecer e trocar valores com diferentes participantes para obter sua

cooperação e, assim, atingir as metas organizacionais. (KOTLER; FOX, 1994, p. 23)

Marketing, enquanto conceito, pode ser entendido como uma atividade ou esforço empresarial focado na compreensão das necessidades e dos desejos do mercado consumidor, no desenvolvimento de produtos adequados a essas necessidades, na xação de preços e nas denições acerca dos melhores canais de distribuição para esses produtos. É importante frisar que o termo produto é aqui usado de forma expandida, abrangendo também os serviços. No âmbito educacional, marketing seria, então, o esforço das escolas para entender o seu mercado e as melhores oportunidades para investir e crescer. Para tanto, as escolas orientadas para o marketing buscarão também compreender as motivações dos possíveis

alunos, pais e empresas que porventura venham a contratar esses alunos4_{. Somente}

a partir de uma denição clara do mercado em que a escola objetiva competir e das motivações desses públicos, uma instituição de ensino poderá iniciar um longo processo de escolhas que incluam que cursos oferecer, em que formato, por meio de qual metodologia, que tipo de infraestrutura será mais adequada para atender ao mercado objetivado, qual a melhor localização e quanto a escola pode e deve cobrar por seus serviços.

A maioria das pessoas entende marketing como uma atividade ligada a venda e promoção, pois o aspecto mais aparente do trabalho de marketing é a comunicação. Atividades como pesquisa e análise não têm a mesma exposição e nem causam o mesmo impacto que as campanhas de comunicação. Ainda assim, a comunicação é somente uma parte do marketing, não sendo sua totalidade e sequer a parte mais importante.

Um pouco sobre marketing

História do marketing

O marketing é uma abordagem de gestão focada no estabelecimento de políticas e práticas voltadas ao alcance, à manutenção e ao aumento do sucesso das empresas no mercado, e ganhou espaço nos Estados Unidos da América nos anos 1950. Depois da Revolução Industrial, houve um crescente aumento de oferta de produtos no mercado. Inicialmente, o simples fato de um produto existir era

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Em escolas com foco prossion aliza nte, pre- paratórios para concursos e faculdades, um dos critérios pelos quais os futuros alunos as avaliam é a efetividade delas em prepará-los para o mercado ou para a concorrência de vagas nas empresas. Em sua comunicação, essas escolas

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Visão geral

no mercado era muito pequena e as empresas não precisavam se esforçar para eliminar seus estoques. Com o tempo, mais e mais empresas se organizaram e passaram a produzir mercadorias em quantidades crescentes e cada vez mais parecidas entre si. A procedência dos produtos era importante, bem como as diferenças utilitárias5 que porventura as empresas conseguissem implementar. A

comunicação começou a fazer parte do dia a dia das empresas: elas precisavam comunicar aos consumidores as possíveis diferenças de seus produtos em relação aos produtos da concorrência, fossem essas diferenças utilitárias, de localização ou de preço, além de ligarem seus produtos a si mesmas por meio de suas marcas6.

Anos se passaram e novas empresas chegaram ao mercado, com plataformas tecnológicas que, cada vez mais parecidas, proporcionavam produtos cada vez mais similares. Era cada vez mais difícil alcançar benefícios utilitários distintos. Então as empresas passaram a destacar os benefícios hedônicos7_{dos produtos.}

Assim, as marcas tomavam um papel importante como sinalizadoras de status, estilo, exclusividade, e vários outros aspectos a partir dos quais os consumidores querem ser vistos ou com os quais querem ser identicados pelos demais membros do seu grupo social.

Foi nessa evolução do mercado empresarial, cada vez apresentando maior concorrência, que surgiu e se fortaleceu o marketing: diante da diculdade das empresas em obterem sucesso em suas vendas, o marketing e os seus prossionais passaram a ganhar espaço nas organizações.

É de destacar que o marketing se vale de várias das ciências sociais, como a psicologia, a antropologia, a economia, a sociologia e a estatística, entre outras, além das artes – o exercício da tentativa de entendimento do mercado e do consumidor é por demais amplo e nesse desao se justica essa abrangência do marketing.

Alguns conceitos iniciais

Como o objetivo deste livro é discorrer e problematizar questões relativas ao marketing educacional, daremos atenção à apresentação de conceitos especícos e relevantes a este que é o nosso tema central. Assim, apresentaremos e proble-matizaremos conceitos como necessidades e desejos dos consumidores e alunos, produtos educacionais, preços cobrados pelas instituições de ensino, localização

das instalações e atividades de promoção.

Necessidades ou desejos

O ser humano é um ser de falta: sempre estamos em busca de algo a nos completar – alimento e segurança, felicidade. Dentro do sistema social capitalista em que estamos inseridos, somos levados a entender que esse algo pode ser comprado, seja ele um bem (algo físico) ou simplesmente uma sensação. Em graus e níveis diferentes, comprar passou a ser uma atividade que deve nos levar a uma satisfação, suprindo assim uma lacuna, sendo esta uma necessidade ou um desejo. Em 1970, Abraham Maslow, um grande estudioso das motivações humanas, publicou um trabalho sobre as motivações que nos impelem a agir e nele armou

5

Diferenças utilitárias são diferenças físicas entre os produtos, podendo ou não ocasionar benefícios singu-lares.

6

As marcas surgiram com a função de criar uma relação entre produto e fabri-cante. Seu papel se restringia a caracterizar o produtor de determinada mercadoria.

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Benefícios hedônicos são todos os benefícios emo-cionais ou subjetivos propi-ciados pela aquisição de um produto ou serviço.

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Visão geral

que existe uma relação direta entre nossas ações e nossas necessidades, as quais categorizou em cinco grupos, conforme a gura a seguir.

Hierarquia das Necessidades Humanas

Pirâmide de Maslow

autorrealização estima participação segurança e estabilidades siológicas e básicas

A teoria de Maslow está fundamentada no fato de os indivíduos tentarem primeiramente satisfazer suas necessidades mais básicas para então procurarem satisfazer outras necessidades mais aprimoradas: dedicamo-nos a conseguir alimento antes de procurarmos abrigo; seguros e saciados, passamos a construir laços afetivos e de amizade; depois, podemos despender esforços na busca de autoestima e de reconhecimento pelos demais membros do nosso grupo social; se nos sentimos aceitos, estamos livres para buscar desenvolver nosso potencial de outras maneiras. Kotler (KOTLER; FOX, 1994) destaca que podemos perguntar quais necessidades básicas são estimuladas pelo surgimento de interesse por uma escola de Ensino Superior. Busca de emprego, de informação, de realização pes-soal ou de senso de pertença?

Alguns concluintes do Ensino Médio carão preocupados se devem dar-se ao luxo de entrar na faculdade ou atender suas necessidades básicas por alimento e moradia ade-quada. Outros carão imaginando se estarão seguros longe de casa. Ainda outros carão preocupados se encontrarão pessoas que gostam e que gostarão deles. Existem aqueles que estarão preocupados com autoestima e autorrealização. Uma faculdade não estará em condições de dar atenção a todas essas necessidades. Assim, encontramos faculdades que suprem principalmente a necessidade de posse (são pequenas, com poucos alunos por classe, corpo docente atencioso e um bom convívio social), outras para a necessidade de estima do aluno (muitas faculdades renomadas) e, ainda outras, para a necessidade de autorrealização (aquelas que enfatizam a busca de valores individuais). (KOTLER; FOX, 1994 p. 231)

A partir da compreensão das motivações dos indivíduos, os prossionais de marketing projetam produtos e serviços especícos e lançam no mercado estímulos8

que objetivam atender a alguma força motivacional em algum nível da pirâmide. Em resumo, sempre compramos para equacionar uma necessidade ou um desejo. Ou seja: para preencher uma lacuna. Entender as possíveis lacunas

8

Estímulos de marketing são todas as ações com objetivo de marketing que

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Visão geral

Produtos

As reexões sobre os produtos são algumas das mais importantes no dia a dia dos prossionais de marketing. Segundo Kotler, em Princípios de Marketing , produto é qualquer coisa que pode ser oferecida ao mercado para satisfazer uma

necessidade ou um desejo. Assim, o conceito de produto não se limita aos bens físicos: os serviços também estão abrangidos por esse conceito.

Um dos erros mais comuns em marketing é dedicar tanta atenção ao produto, ignorando o mercado competitivo no qual a empresa está inserida. É

fundamental oferecer produtos de alta qualidade, mas entendendo o que vem a ser qualidade sob a óptica do consumidor, acompanhando o que a concorrência está fazendo, os benefícios de seus produtos e seus pontos fortes e fracos. Ignorar o mercado concorrencial é um grande equívoco cometido por muitas escolas que acreditam que sua tradição é suciente para garantir a manutenção de seu sucesso: o surgimento de novas escolas vem comprometendo a performance de instituições que eram tidas como referência. A postura de muitos gestores educacionais, centrados em torno de suas próprias instituições, a postura autocentrada dessas instituições, ignorando o consumidor e o mercado concorrencial, é chamada de miopia em marketing.

O problema da miopia em marketing

A expressão miopia em marketing foi muito difundida por meio dos trabalhos de Theodore Levitt, um famoso professor da Harvard Business School, nos Estados Unidos da América. Segundo ele, miopia em marketing se refere justamente ao fato de as empresas não observarem o ambiente ao seu redor de forma correta, bem como as posturas herméticas dessas empresas em relação à qualidade do que produzem. Um bom exemplo de miopia em marketing pode-se observar por meio de uma entrevista com um diretor acadêmico de uma grande universidade privada sediada na Região Sudeste.

Quando questionado sobre o principal valor que sua instituição oferecia aos alunos de graduação na área gerencial, ele prontamente respondeu que sua instituição sempre trabalha o lado humanístico e ético dos alunos, independente da ligação do curso com o mercado de trabalho. E seguiu rme em seu discurso justicando que esta é a principal formação que uma faculdade pode oferecer aos seus alunos: ajudá-los a entender e contribuir para o desenvolvimento da vida

social. Sem dúvida, o objetivo dessa instituição é muito nobre, principalmente se ela vê a sociedade como seu principal cliente.

Entretanto, quando questionado sobre como o mercado vê sua instituição, ele orgulhosamente respondeu: “Como uma universidade que transforma. A grande diferença da nossa escola para a maior parte das outras instituições é que ela é uma universidade. Ela não é uma instituição de Ensino Superior . Ela é uma universidade. Aqui você tem pesquisa, extensão, articulação entre o

ensino e a pesquisa e a gente se orgulha disso. Esse é nosso diferencial, enquanto, verdadeiramente, universidade. E fazemos avaliação permanente do MEC, das condições de ofertas dos cursos,

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Visão geral

avaliação institucional e em todas temos ido muito bem. E vamos bem exatamente porque somos uma universidade.” Nesse trecho, podemos perceber que o gestor educacional acredita que o mercado entende que sua escola seja singular por se tratar de uma universidade e não de um centro universitário ou como uma faculdade livre. E mais, em seu discurso ca evidente que o mercado deve ver sua instituição de forma positiva, uma vez que ela se sai bem nas avaliações do MEC.

Já quando questionado sobre como é a gestão de sua instituição e os impactos dessa gestão nos alunos, ele arma que vários cargos administrativos são ocupados por professores – “que são pessoas que conhecem bem os alunos” – e que as áreas que se relacionam com os alunos estão ligadas a ele e aos colegiados dos cursos. Esses colegiados deliberam sobre várias questões envol-vendo serviços de suporte aos professores e demandas dos alunos junto à secretaria. Também não há separação entre os prossionais que fazem o atendimento aos alunos, que interagem com eles, e aqueles que atuam nos processos burocráticos da instituição.

Que conclusões extrair desse depoimento? Essa é uma reexão importante para a maior parte dos gestores educacionais, visto que muitas vezes suas verdades são indiscutíveis e inquestioná-veis. O problema é que o aluno pode desejar benefícios diferentes daqueles que a instituição quer lhe oferecer e pode enxergá-la de forma menos positiva do que seus gestores acreditam. Pensando nesses possíveis desencontros de expectativas e acreditando que o diretor entrevistado pode estar sofrendo de miopia de marketing , entrevistamos alunos da instituição e da concorrência sobre os mesmos temas.

Em relação ao nível de serviço oferecido pela instituição em questão, um aluno armou que “não temos direito nenhum lá. Qualquer coisa que você quer lá dentro é terrível para conseguir. Muita burocracia. As normas não são rígidas, mas sim burocráticas”. A partir de um questionário quantitativo aplicado somente em alunos de um único curso da área gerencial de oito instituições de Ensino Superior, a universidade em questão foi a escola que recebeu o maior número de notas abaixo da média global para 11 itens analisados, entre os quais guravam estrutura administrativa, instalações físicas, clima acadêmico, postura em termos de ensino, professores, alunos, funcionários administrativos, grau de satisfação com a escola, entre outros.

Quando se pediu a 245 alunos de outras escolas para construírem um ranking de imagem das escolas estudadas, a universidade em questão cou em sétimo lugar. Somente uma outra escola do grupo gurou com imagem pior que a da instituição em questão.

Nesse estudo, não foi analisada a situação nanceira da universidade em questão e tampouco sua eciência nesse quesito. Mas ca clara uma grande divergência entre as crenças do diretor e a opinião de seus alunos e dos alunos da concorrência. Sem dúvida, esse é um exemplo de miopia de marketing no setor educacional.

Preço

Reexões sobre o preço ideal permeiam as mesas de reuniões de várias empresas, incluindo algumas instituições de ensino. É bem verdade que poucas são as empresas – e menos ainda as escolas – que se dedicam a uma avaliação técnica e cuidadosa antes do estabelecimento dos preços de seus produtos. E esse tema é extremamente importante para os prossionais de marketing: um produto com um preço errado pode arruinar um negócio pela falta de vendas ou pela falta

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Visão geral

nos custos de fabricação. Outros se baseiam em um critério bastante singular: o quanto querem ganhar. São critérios muito lógicos e instigantes. Se a partir dos custos denirmos que queremos ter 50% de lucro e isso puder ser efetivado, excelente. Entretanto, o cotidiano não nos permite decisões tão prosaicas – não sem custos ou penalidades. Denir preços é uma atividade complexa, o consumidor fatalmente fará uma comparação entre os preços de vários produtos similares, ou entre aqueles que, sob sua óptica, entende como similares. A partir dessa comparação, o consumidor pode não concordar com o valor denido pelas empresas em relação aos benefícios que entende receber na compra de um produto, sejam esses benefícios absolutos ou relativos9_.

No setor de educação, bons exercícios para a xação de preço podem ser feitos a partir de denição das escolas concorrentes e da análise dos benefícios que elas oferecem. O rol das concorrentes e os diferenciais que elas oferecem devem ser elencados a partir de entrevistas com possíveis alunos, e não das inferências dos gestores da instituição promotora da pesquisa. Ao nal, ter-se-á noção de quanto é possível cobrar frente aos benefícios absolutos e relativos que se oferece.

Outra análise pertinente é criar uma matriz que contenha a renda média dos alunos das instituições tidas como concorrentes frente às mensalidades cobradas por essas escolas. Ficará claro quais escolas conseguem cobrar uma parcela maior da renda de seus alunos, bem como possíveis variações de potencial nanceiro entre os alunos das escolas estudadas. Nesse momento, vale uma reexão: por que algumas escolas conseguem efetivamente cobrar mais pelos seus cursos? Será que é porque seus gestores querem? Essas são escolas com preços premium, isto é, aquelas que conseguem se destacar da concorrência em relação à imagem que possuem e aos benefícios relativos percebidos pelo mercado.

Outra reexão importante é sobre o preço como um dos custos que os alunos pagam para estudar. Muitos gestores educacionais não entendem por que oferecem a mesma mensalidade que outras instituições e atraem menos alunos. A resposta pode estar em questões como custos de tempo e custos sensoriais elevados, ou seja, os possíveis alunos entendem que, apesar de o preço ser o mesmo, eles terão de caminhar mais quadras para chegar à escola, o que consiste em um custo de tempo. Ou então que correm o risco de não contar com bons professores ou infraestrutura, o que representa um custo sensorial . Assim, custos além dos monetários são avaliados por possíveis alunos durante o processo de escolha.

Praça

Reexões sobre a praça são considerações sobre qual a localização ideal para uma instituição de ensino ou qual o mercado geográco ideal para um sistema de ensino ou uma metodologia de ensino. Antes do aumento da concorrência, era compreensível que os alunos e suas famílias se dispusessem a enfrentar algum deslocamento até as escolas. Hoje, o quadro mudou: as escolas devem entender onde se encontram seus potenciais alunos, devem tentar xar-se em uma região que lhes seja conveniente. Essa regra, como todas as outras, tem exceção: instituições de ensino consagradas por atributos qualitativos fortes contam com

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Benefícios absolutos são aqueles percebidos em um determinado produto quando avaliado isoladamente, e be-nefícios relativos são aqueles que um produto apresenta em comparação com outros produtos.

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Visão geral

o privilégio de seus alunos não encararem deslocamentos como empecilhos ou altos custos relativos para terem acesso a elas, que são reconhecidas como as melhores do segmento no qual atuam, possuindo uma forte imagem de marca e boa aceitação social. Essas escolas focam suas escolhas de marketing em outros atributos que não os de conveniência10: estão focadas, conforme Cobra (2004),

nos atributos qualitativos11. Entretanto, nem todas as escolas são percebidas como

ofertando serviços de qualidade superior diferenciada: a maior parte é percebida de forma muito semelhante por alunos, por pais ou por inuenciadores de suas decisões. Essas escolas e seus cursos são vistos como commodities pelo mercado, não diferem das demais opções existentes, sendo escolhidos a partir de uma análise baseada em atributos de conveniência.

Ao avaliarem a imagem das instituições de Ensino Superior no livro Marketing educacional: ferramentas de gestão para instituições de ensino,

Marcos Cobra e Ryon Braga propuseram um agrupamento das escolas.

Classicação das instituições de Ensino

Superior quanto à imagem para o mercado

elitizadas diferenciadas convenientes best-price tradicionais segmentadas ( C O B R A ; B R A G A , 2 0 0 4 )

10

Atribu tos de conveni-ência são aqueles rela-cionados a localização, preço e duração do curso, entre ou-tros. Alunos e pais podem es-colher instituições de ensino a partir desses atributos.

11

Os atributos qualitati-vos de uma instituição de ensino são sua imagem e a qualidade de seus cursos, de sua metodologia, de seu corpo docente e de sua infra-estrutura, somados a sua reputação junto à comunidade na qual está inserida ou mes-mo em relação à sociedade em geral, como é o caso de esco-las como Harvard, nos Esta-dos UniEsta-dos da América, reco-nhecida em todo o mundo.

Classicação das instituições de Ensino Superior

quanto à imagem para o mercado

(COBRA; BRAGA, 2004, p. 41-42)

Best-price

São instituições de Ensino Superior de todos os tamanhos que competem com base no menor preço. São instituições exclusivamente diplomadoras, que atraem alunos das classes econômicas

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Visão geral

Convenientes

São IES que captam alunos com base na tríade localização, acesso e preço. A maior parte das IES do país se classica nessa categoria, em que estão também as faculdades isoladas, de quali -dade variável, situadas em ci-dades de pequeno e médio porte, onde há apenas uma ou duas IES. Seus cursos não apresentam diferenciais competitivos (são commodities).

Tradicionais

São as IES que existem há mais de duas décadas e hoje estão na categoria de universidade. Atraem alunos com base no amplo portfólio, na tradição e no porte da instituição.

Segmentadas

Competindo na mesma categoria e faixa de preço que as IES tradicionais, as IES segmentadas se caracterizam por serem relativamente recentes e estarem focadas em determinada área ou nicho de mercado. Exemplos: Faculdade Impacta, Faculdade IBTA, Faculdade de Administração e Marketing (Fama), Faculdade de Turismo e Hotelaria, Faculdade de Direito de Vitória (FDV), Faculdade Trevisan, Centro Universitário São Camilo.

Diferenciadas

São IES que conquistaram um share of mind do público-alvo, ou seja, são marcas lembradas por apresentarem diferenciais claramente percebidos pelo mercado. Exemplos: Universidade

Anhembi Morumbi, Facamp, ESPM, Faap, Fiap.

Elitizadas

São IES que já consolidaram uma imagem de excelência no mercado e cobram mensalidades bem mais altas que as demais. Exemplos: FGV-Eaesp e Ibmec.

É fundamental que os gestores educacionais entendam qual a posição ocupada por sua escola: somente a partir dessa compreensão somos capazes de entender como os possíveis alunos, ou seus pais, veem essa instituição, quais atributos avaliarão em uma possível escolha e quão importante será a localização da escola nesse rol de atributos considerados. Essa mesma reexão vale para itens como produto e preço, bem como para a compreensão do valor da instituição para os alunos e da abordagem de promoção correta para cada proposta de valor.

As escolas que ofertam cursos totalmente a distância não precisam se preocupar com sua localização, pois os alunos não terão de se deslocar até suas instalações para assistirem às aulas. Nesse caso, as metodologias e mídias escolhidas para a condução

do processo de ensino-aprendizagem é que constituem os canais de acesso do indivíduo aos cursos. Nesse sentido, é fundamental uma análise crítica sobre essas metodologias e mídias na busca por uma compreensão sobre quão adequadas são à realidade dos alunos e como eles as percebem. Instituições que objetivam ofertar cursos a distância a camadas mais baixas da população e desejam fazê-lo por meio da internet provavelmente não obterão sucesso no curto prazo: menos de 15% da população brasileira tem acesso à internet. Outro exemplo são os cursos de pós-graduação ofertados por meio de videoconferência. A grande maioria desses cursos não sofre nenhuma mudança de formato entre o que se oferece presencialmente e o que se oferece a distância – ou seja, são aulas presenciais lmadas e transmitidas a grupos de alunos localizados em várias regiões diferentes.

Em qual parte da

pirâmide está sua

instituição

?

(19)

Visão geral

Porém, ao optarem pela oferta de cursos a distância, os gestores educacionais precisam adequar seus programas para os novos canais: somente propor uma migração de conteúdo de um formato para outro não se constitui em garantia de sucesso, e normalmente leva os alunos a uma experiência educacional de baixa qualidade, com a consequente insatisfação. Em resumo, instituições que ofertam cursos a distância devem substituir preocupações com localização por reexões sobre os canais de oferta de seus cursos e a sua adequação à realidade de recursos e ao nível de experiência12 do público-alvo13.

Promoção

Essa expressão diz respeito a todos os esforços das escolas para divulgarem a si mesmas e a seus cursos com o objetivo de persuadir candidatos e transformá-los em alunos. Atualmente, convivemos com um volume de comunicação educacional nunca visto antes. São inúmeros os eventos, comerciais de rádio, televisão, revista, jornal e internet divulgando instituições de ensino de todos os níveis e seus processos seletivos. Em marketing, as atividades de promoção congregam todos os esforços em publicidade e propaganda14, promoção de vendas15 e relações

públicas16. Mas um excesso de promoção pode gerar, junto à comunidade, efeitos que

não sejam positivos. A promoção é somente uma parte do marketing educacional, embora seja comum gestores educacionais se referirem aos departamentos de comunicação de suas escolas como sendo seus departamentos de marketing. Comunicação é uma parte importante e visível do marketing, mas ele não se resume às atividades de comunicação. Reexões sobre quais cursos lançar, qual mensalidade cobrar e em que mercados atuar precedem o processo de comunicação e geram guidelines para que ele se concretize de forma a comunicar atributos relevantes para o público-alvo, de forma a atender suas necessidades, gerar valor 17

e motivar para o ingresso na instituição.

Nesse sentido, é importante que o marketing educacional seja visto como uma poderosa ferramenta para aumentar a eciência e a ecácia das instituições de ensino, elevando a percepção de qualidade de seus alunos e sua reputação junto à sociedade como um todo. Uma escola orientada para o marketing não é uma escola mercantilista ou menos acadêmica que outras. É, sim, uma escola voltada para a melhoria contínua de seus processos e decisões, de forma a se perpetuar a partir de um trabalho sério.

12

Nível de experiência é a qualidade da interação do aluno com os recursos das escolas no processo de ensino-aprendizagem.

13

Público-alvo é o grupo de alunos objetivado, cujos membros apresentam algumas características co-muns, como os objetivos, a faixa etária, a renda, o nível de escolaridade, a região de residência e as motivações, entre outras.

14

Publicidade e propa-ganda é uma área da comunicação social especia-lizada em criar e inserir, por meio da compra de espaços, mensagens em veículos como canais de televisão e emisso-ras de rádio. Tais espaços são comercializados em unidade de tempo em alguns tipos de veículos e espaço físico em outros, como centímetros e páginas no caso de jorna is e

revistas, especicamente.

15

Promoção de vendas são atividades reali-zadas junto a alguns públicos com o objetivo de ofertar a eles uma condição comercial diferenciada de curto prazo. Na área educa cional, alguns exemplos são descontos em matrículas em períodos especícos, cartas de descon-to oferecidas a formadores de opinião para que eles in-diquem alunos, e bolsas aos primeiros alunos aprovados

em vestibulares.

16

As relações públicas constituem outra área da comunicação social cujo objetivo é o desenvolvimento de relações favoráveis com os diversos stakehold ers de uma empresa para a construção ou a manutenção de uma imagem de marca favorável. As escolas utilizam diversas ferramentas de relações públicas, como cartas, eventos, envio de releases para a imprensa destacando feitos positivos da instituição e lançamento de cursos.

17

Em Princípi os de Marketing , Kotler dene valor para o cliente como a diferença entre os valores que o cliente ganha comprando e usando um produt o e os custos par a obter esse produto. É importante destacar, entretanto, que essa operação pode e deve ser inuenciada pelos estímulos de marketing lançados pela

(20)

Visão geral

Anal, por que o marketing é importante para as instituições de ensino atualmente e que tipo de benefício ele pode gerar para escolas, alunos, pais e stakeholders em geral?

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do

(21)

(22)

As especificidades do

marketing educacional

A

atividade educacional é essencialmente um serviço e a atividade de marketing ou o pensar marketing dentro das instituições educacionais não deverá estar orientado da mesma forma que na indústria manufatureira. Assim, a atividade de marketing deverá permear a totalidade do serviço educacional, existindo uma forte relação entre ela e as áreas de operações e de recursos humanos, conforme Gianesi (1994): “nas instituições de ensino, a função de marketing não pode estar restrita a um departamento, devendo permear todos os pontos de contato entre escola e aluno, visto que por meio desses pontos de contato será construída uma das facetas da qualidade do serviço educacional”.

Além do uso de práticas de marketing na formatação dos serviços educacio-nais, é importante perceber que, por se tratar de um serviço, a área de educação tem como aspecto inerente à sua natureza intangível a diculdade dos alunos na escolha de uma instituição. As incertezas permeiam as decisões dos clientes acerca dos serviços de uma forma geral. E as escolas sofrem os impactos dessas incertezas. Nesse sentido, é fundamental a constituição de uma imagem sólida e positiva, como apontado por Fitzsimmons (2000).

Em suma, as principais atribuições do marketing no setor de educação são colaborar na construção dos serviços tendo como uma de suas metas a percepção de qualidade dos alunos e do mercado, e promover uma gestão de imagem efetiva, em linha com a estratégia e o posicionamento da instituição. É importante destacar que, conforme Antunes (2004), apesar dos esforços das escolas para seguirem determinações do MEC, buscando certicações e bons conceitos com o objetivo de merecer a atenção do público, os alunos muitas vezes não consideram esses componentes e esses esforços em suas avaliações. Assim, os gestores dessas instituições devem entender exatamente onde reside o valor do serviço educacional para os públicos que objetiva atender.

Desde a década de 1990, está na agenda da gestão educacional uma discussão acerca dos caminhos para se obter qualidade nos serviços prestados pelas instituições de ensino e também acerca dos caminhos da gestão e do marketing educacional. Xavier aponta que, do tempo em que os educadores “começaram a aplicar [...] os princípios do gerenciamento cientíco de Frederick W. Taylor aos dias de hoje, ocorreram consideráveis melhorias nos métodos de gestão. Entretanto, no caso brasileiro, os avanços nessa direção têm sido decepcionantes” (XAVIER, 1996, p. 7)1_{. O autor arma que, na década de 1990, as escolas brasileiras}

começaram a dar atenção a um “novo padrão de gestão” calcado na racionalização e na produtividade do sistema. E aponta que as escolas ecazes são aquelas em que há forte liderança do diretor; clareza quanto aos objetivos institucionais; clima positivo de expectativas quanto ao sucesso; clareza quanto aos meios

1

A personalidad e men-cionada por Xavier é Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano (1856--1915), criador do taylorismo, método de administração e organização cientíca do trabalho, com controle dos tempos de execução das tarefas.

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As especificidades do marketing educacional

para se atingir os objetivos; forte espírito de equipe; envolvimento dos diversos agentes educacionais; capacitação dos prossionais da escola; planejamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos dos processos que ocorrem na escola e foco centrado no cliente principal da escola: o aluno2_{. Assim, a ecácia de uma}

instituição de ensino não está apenas na capacidade técnica do corpo docente:

Dos resultados dos estudos, tanto para o sistema educacional como para as escolas, sobressai a dimensão gerencial como crucial para um adequado desempenho escolar. A experiência tem demonstrado que quando a dimensão gerencial é reduzida unicamente à sua expressão política, os resultados são muito pobres. Tem-se mostrado essencial garantir aos prossionais da educação modernas habilidades gerenciais, centradas na qualidade, paralelamente ao conhecimento técnico especíco para o desempenho de suas funções.

(XAVIER, 1996, p. 8)

Tramontin (1995), por sua vez, arma ainda que um dos pontos mais rele-vantes na agenda da gestão educacional é entender o que é qualidade em educação. Sob o prisma dos educadores, a qualidade reside na formação e na emancipação das gerações futuras, na formação de um sujeito histórico, social e ético. Porém, do ponto de vista gerencial, pouco se delineou acerca desse assunto.

Segundo Xavier (1996), a qualidade em educação deve ser entendida sob seis dimensões, conforme a seguir.

Qualidade político-pedagógica do processo educacional , focada na formação de sujeitos históricos e na apreensão dos conteúdos propostos. Custo da educação para os pais, alunos e sociedade. A educação de qualidade deve ser ajustada às necessidades dos usuários, com o menor custo de obtenção possível para seus provedores e o menor preço para os clientes.

Atendimento, levando em conta a quantidade certa de educação, no prazo certo e no local certo. Ou seja, é importante que os alunos possam ter acesso aos conteúdos previstos, dentro de um prazo socialmente aceito e em um local que lhe seja possível frequentar.

Percepção de que não se pode produzir uma educação de qualidade sem considerar o moral da equipe envolvida no processo. Cabe, assim, gerenciar os aspectos referentes às motivações intrínseca (orgulho do trabalho benfeito) e extrínseca (adequadas condições materiais de trabalho) dos prossionais da educação.

Segurança de todos os agentes dentro do ambiente escolar e o impacto do serviço escolar no meio ambiente.

Ética, ou código de conduta responsável pela transparência e lisura das ações dos agentes educacionais.

Diz o autor:

Portanto, a qualidade em educação deve ser vista sob esta perspectiva sêxtupla (qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética). Restringir a conceituação da qua-lidade ao seu aspecto político-pedagógico, ou mais frequentemente ao seu aspecto político,

(24)

Xavier arma ainda que, para uma gestão efetiva da qualidade, as escolas devem centrar seu foco nos clientes, principalmente no aluno; ter seus objetivos claros e compartilhados por todos os agentes educacionais; ter os seus processos documentados e otimizados; manter todos os funcionários e setores conhecendo suas atribuições; manter os funcionários capacitados para executar suas tarefas; manter ampla participação dos funcionários nos processos; manter a informação circulando rápida e corretamente entre todos os setores e funcionários, tendo preocupação com a inovação e mudança. O autor também destaca que os pontos críticos para o sucesso e o alcance dos serviços educacionais de qualidade são o envolvimento da direção, a manutenção de objetivos xos, o número adequado de facilitadores dentro da organização e a criação de comitês de qualidade e de ferramentas para mensurar os processos e falhas. Anal, não se pode gerenciar o que não se pode medir.

Marketing educacional , então, deve ser entendido não só como escolha de mercados e frentes de ação, mas sim como todos os esforços na criação e na sustentação de valor para os stakeholders das instituições de ensino, dentro da perspectiva sêxtupla da qualidade em educação.

Segundo Xavier (1996), nos últimos anos o planejamento educacional tem privilegiado dois grandes temas de investigação: a qualidade do ensino e a gestão educacional. Embora as discussões não sejam recentes, foi somente a partir dos anos 1990 que esses dois temas adquiriram uma dimensão relevante. Diz o autor:

A experiência tem demonstrado que a educação de qualidade não pode ser obtida em sistemas educacionais e escolas envoltas em burocracias lentas e centralizadoras, preo-cupadas excessivamente com normas e regulamentos e com uma estrutura hierárquica que não lhes confere agilidade na solução dos problemas. Sabe-se, hoje, que a escola faz diferença, sim, nos desempenhos dos alunos, e que sua adequada gestão é indiscutível para o adequado atingimento de seus objetivos. Há provas contundentes de que a gestão

é um componente decisivo da ecácia escolar. Inúmeros estudos, no Brasil e no exterior, vêm comprovando que escolas bem dirigidas e organizadas são mais ecazes. (XAVIER, 1996, p. 7)

Para que uma instituição de ensino alcance o sucesso, ela não deve estar voltada somente para a oferta de cursos e a publicação de pesquisas: isso não garante vantagem competitiva sustentável frente a um mercado concorrencial que cresceu muito na última década.

O ambiente do marketing educacional

Entender o mercado no qual a instituição está inserida, bem como os concorrentes que atuam nesse mercado e os públicos potenciais nele existentes, para a realização de trocas lucrativas, constitui um importante desao para os

ges-tores educacionais. O texto a seguir resume parte de A avaliação da imagem no ensino superior privado: um estudo de caso do instituto de ensino superior Fucapi Cesf na perspectiva dos seus principais públicos, dissertação de mestrado apresen-tada por Iamara Cavalcante Antunes, que discorre com profundidade sobre esse assunto.

(25)

O ambiente do marketing educacional

(ANTUNES, 2004, p. 50-57. Adaptado.) Para que uma instituição de ensino seja bem-sucedida, deve lidar ecazmente com seus muitos públicos e gerar alto nível de satisfação, conforme destacado por Kotler e Fox no livro Marketing Estratégico para Instituições Educacionais. As instituições que respondem a seus públicos percebem que, para atrair alunos e outros recursos necessários, devem oferecer programas e outros benefícios que seus públicos desejam em troca. Os autores ressaltam a importância da utilização dos conceitos centrais de marketing aplicados ao serviço educacional, pois uma escola pode preparar alunos abaixo (ou acima) de suas expectativas porque não conhece os desejos e

necessidades reais dos mesmos.

Esses autores apresentam os principais componentes da arena de marketing, espaço no qual as instituições de ensino realizam as trocas com seus públicos:

ambiente interno – seus públicos internos, principalmente o conselho universitário, administração, corpo docente, funcionários e voluntários;

ambiente de mercado – estudantes, doadores, fornecedores e intermediários de marketing; ambiente público – públicos locais, ativistas, público geral, públicos de mídia e autoridades scalizadoras;

ambiente competitivo – grupos e organizações que concorrem por atenção, participação e lealdade dos mercados e públicos da instituição;

macroambiente – forças demográcas, econômicas, ecológicas, tecnológicas, políticas e sociais que afetam a instituição e seu trabalho.

A arena de marketing de uma instituição de ensino pode ser visualizada na gura apresentada a seguir.

Arena de marketing de uma instituição.

macroambiente ambiente competitivo ambiente público ambiente de mercado ambiente interno instituição educacional ( K O T L E R ; F O X , 1 9 9 4 , p . 4 2 )

Uma instituição de ensino possui diversos públicos, incluindo indivíduos e grupos que têm interesse real ou potencial em realizar troca com essa instituição. Como arma Damacena (2002), uma organização possui diferentes imagens, uma para cada público. E, de acordo com Kotler e

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grupo distinto de pessoas e/ou organizações que têm interesse real ou potencial em afetar uma instituição”.

Os públicos que têm maior interesse na instituição pode ser considerados os stakeholders [...]. No mundo dos negócios, os stakeholders são pessoas representantes de interesses legítimos que

exercem algum tipo de intervenção nos negócios da organização. Aplicado à área educacional, o termo signica pessoa ou entidade com legítimo interesse no ensino [...] e que, como tal, adquire um direito de intervenção. “Serão stakeholders os alunos, os pais, os empregadores, o Estado, a sociedade, as próprias instituições de ensino [...] etc.” (AMARAL; MAGALHÃES, s.d.).

Um público torna-se mercado quando a instituição decide que deseja atrair certos recursos desse público por meio de um grupo de benefícios em troca. No contexto das escolas particulares, por exemplo, tem-se que os alunos matriculados são considerados um tipo de público que, num primeiro momento, são os mais afetados com os serviços e benefícios oferecidos pela escola, em virtude de sua participação enquanto sujeito do processo ensino-aprendizagem. Ensinar é o serviço básico desse tipo de organização e os alunos são os seus consumidores mais diretos. Mas de modo mais amplo, toda a sociedade será afetada, uma vez que vai se beneciar com esses alunos enquanto cidadãos e prossionais.

A educação escolar, segundo Rodrigues (2000), é o instrumento que possibilitará a cada in-divíduo, como membro da sociedade, o preenchimento das condições básicas para o desenvolvi-mento do seu bem-estar, compreendendo desde o acesso aos bens culturais até a preparação para o trabalho e para o exercício de funções políticas requeridas pela sociedade. [...] Daí ressalta-se a preocupação das escolas privadas, que seguem a lógica da racionalidade empresarial na criação de estratégias adequadas, orientadas para o mercado, até por uma questão de sobrevivência econômica e nanceira, mas também, ao mesmo tempo, não podem deixar de lado sua função básica, que é a educação.

Ou seja, uma instituição de ensino tem, intrinsecamente, rmados compromissos com vários públicos. Como apontado por Kotler e Fox, os principais públicos de uma escola são

compreen-didos por:

alunos matriculados – são os alunos regulares da instituição, os quais podem ser consi-derados os principais consumidores dos serviços educacionais;

estudantes potenciais – consideram-se estudantes potenciais os alunos recém-egressos de níveis de ensino anteriores aos ofertados pela escola e que busquem suprir sua lacuna de formação continuada;

mídia de massa – são as empresas de mídia que dão notícias e opiniões editoriais – espe-cicamente jornais, revistas e estações de rádio e televisão;

comunidade local – são consideradas as comunidades vizinhas às instituições de ensino, formadas pelos seus moradores e organizações comunitárias;

ex-alunos – são os alunos que já concluíram algum curso na instituição;

fundações – são instituições criadas com a nalidade de dar apoio a projetos de pesquisa, ensino, extensão e de desenvolvimento institucional, cientíco e tecnológico, de interesse das instituições de Ensino Superior, e também das instituições de pesquisa;

órgãos governamentais – são os órgãos regulamentadores da atividade educacional, envolvidos no processo de autorização para implantação, acompanhamento e avaliação da instituição de ensino;

(27)

comunidade empresarial – formada pelos empresários em geral, que fazem parte de um conjunto das potenciais organizações empregadoras dos alunos das escolas de Ensino Médio com foco prossionalizante e IES;

fornecedores – são as organizações que atendem aos pedidos da instituição, fornecendo produtos e serviços destinados ao funcionamento da atividade educacional;

concorrentes – são as diversas instituições de ensino que ofertam cursos similares ou substitutos, e que buscam atrair o maior número de alunos para esses cursos;

conselho – consiste em órgão deliberativo na estrutura da instituição de ensino, formado geralmente pelo diretor e representantes da administração, corpo docente e corpo discente; corpo docente – consiste em prossionais habilitados (professores e outros instrutores) que prestam parte dos serviços educacionais da instituição aos alunos;

administração e funcionários – a administração é composta por pessoas responsáveis em dirigir a instituição (diretores, coordenadores, gerentes) e os funcionários fazem parte do quadro de pessoal da instituição, mas não exercem atividade docente, nem de gestão; pais de alunos – são considerados os pais dos alunos regularmente matriculados na

instituição;

órgãos scalizadores – compreendem as entidades públicas e privadas que têm interesse em vericar a obediência à legislação e o desempenho da instituição, bem como a apli -cação de recursos e os resultados auferidos;

público geral – pode-se considerar público geral o público que não se enquadrar em nenhuma classicação citada anteriormente.

Segundo Machado (2001), independentemente da natureza da instituição de ensino, se pública ou privada, essas instituições devem procurar estar constantemente sintonizadas com o mercado, interagindo com seus públicos. Necessitam de credibilidade, prestígio e boa reputação junto a esses públicos, uma vez que esses públicos são os melhores divulgadores da instituição.

Kotler e Fox (1994, p. 58) armam que “as pessoas se relacionam frequentemente à imagem da instituição e não necessariamente à realidade; [...] públicos que têm imagem negativa de uma escola vão evitá-la ou desprestigiá-la, mesmo se ela for de alta qualidade [...]”. Os autores destacam o interesse vital que as instituições de Ensino Superior devem ter em conhecer suas imagens e assegurar-se de que elas as reetem precisa e favoravelmente. Armam, ainda, que a qualidade real de uma instituição é frequentemente menos importante que seu prestígio ou reputação de qualidade porque é sua excelência percebida que, de fato, orienta as decisões de possíveis alunos, órgãos públicos subventores e empresas contratantes de seus ex-alunos.

Qualidade educacional aos olhos

dos possíveis clientes

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é um construto mais sólido, fomado pelas pessoas em relação a marcas, produtos e empresas ao longo do tempo. Nesse sentido, para alcançar a satisfação e, por conseguinte, chegar à qualidade, torna-se fundamental entender quem é o cliente do serviço educacional: se somente o aluno, se o mercado ou toda a sociedade.

Essa denição afetará também o foco do serviço e o posicionamento das escolas. Atender somente às demandas dos alunos pode signicar um ensino de pouco envolvimento, centrado somente na satisfação. Atender somente ao mercado pode signicar o imediatismo e o tecnicismo na formação dos alunos. Contudo, atender à sociedade pode signicar um serviço educacional com maior nível de crítica e envolvimento, o que resulta em uma formação mais reexiva, em médio e longo prazos, mas que pode não atender ao imediatismo do mercado de trabalho. É fundamental que as escolas priorizem entre esses três públicos quando de suas decisões estratégicas.

A qualidade deve ocorrer aos olhos desses clientes e não a partir de uma perspectiva da escola: não há qualidade em um modelo de ensino focado em

uma formação humanista se os alunos – caso eles sejam os clientes considerados pela instituição – querem uma formação mais pragmática. A qualidade ocorrerá

na medida em que as expectativas do cliente forem atendidas. De forma geral, as escolas particulares são pressionadas a considerar como seus clientes aqueles que lhes proveem recursos nanceiros em troca dos serviços educacionais prestados e, nessa medida, proporcionar serviços de qualidade aos alunos é o principal foco dessas instituições, que não necessariamente ignoram as demandas do mercado e mesmo da sociedade em seu processo de ensino. Segundo o Exame Nacional de Cursos/ENC-98, relatório-síntese do Ministério da Educação (MEC) que foi citado por Tachizawa (2001) e apresenta resultados de dez cursos de graduação, é necessário um aprimoramento da qualidade no processo ensino-aprendizagem. A avaliação do nível de exigência dos cursos mostrou haver alguma insatisfação entre os graduandos em Administração, Direito, Letras, Jornalismo e Medicina Veterinária. Os alunos armaram que, além de haver um distanciamento entre o que se estuda e o mercado de trabalho, os cursos pouco exigem dos seus educandos.

De forma geral, a qualidade deve ser encarada como uma losoa e não como uma mudança com data de início e m: deve ser um processo contínuo com intensa participação de todos os níveis das escolas, de cima para baixo, como destacado por Tachizawa (2001). Para Kotler (2000), a qualidade se refere à totali-dade de características e atributos de um produto, os quais afetam sua capacitotali-dade de atender às expectativas dos clientes, de modo que a qualidade está diretamente relacionada com os níveis de expectativa dos clientes. Quando se promete muito, os alunos passam a ter expectativas muito altas e é obrigatório que os serviços estejam à altura. Do contrário, mesmo ofertando serviços com mais qualidade que os de outras escolas, os alunos podem considerar aquela instituição como de baixa qualidade.

Igualmente o preço é um componente que comunica qualidade: uma escola que cobra os menores preços tende a contar com alunos e pais com menores expectativas – e, consequentemente, eles tendem a ser mais satisfeitos.

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O paradoxo no setor educacional é que a maioria das escolas sequer oferece qualidade funcional ou qualidade de conformidade3_{. Ou seja, muitas têm em}

seus quadros professores que não sabem ensinar, trabalham com infraestrutura inadequada, falta integração entre as disciplinas, há focos pedagógicos muito diferentes entre seus professores e, por tudo isso, elas estão muito distantes de desenvolver uma política de qualidade voltada para os alunos, pois precisam antes e urgentemente desenvolver processos claros para se chegar a um padrão mínimo de qualidade funcional. Um bom caminho seria a busca de certicações ISO 9000 (TACHIZAWA, 2001). Entretanto, os objetivos estabelecidos quando de uma certicação devem ser mais amplos que a padronização de operações, deve--se considerar quais são esses objetivos em relação às expectativas dos alunos. Uma instituição de ensino é uma empresa de serviços. Como tal, não é possível a adoção de técnicas de avaliação de qualidade ao nal dos processos produtivos: se fabricassem carros, ao nal da produção as escolas poderiam checar se os veículos estão ou não em conformidade com os objetivos de produção; mas em sistemas produtivos de serviço, em que as aulas são produzidas no mesmo momento em que são consumidas, deve haver uma real preocupação com a difusão da cultura da qualidade. Todos os envolvidos na produção dos serviços educacionais devem estar cientes de que não terão uma segunda chance de produzir um serviço que atenda às necessidades dos alunos.

3

Em uma instituição de ensino, qualidade funcional ou qualidade de conformi-dade se refere à estrutura-ção básica de uma escola para a oferta d e u m n ível de serviço mínimo compatível com o que se espera de uma escola. Espera-se que os profess ores sejam qualica-dos, que a infraestrutura seja adequada, que exista uma bi- bliote ca etc. Ou seja, espera-se o mínimo necessário para que sejam desenvolvidas as atividades para as quais as escolas estão destinadas.

O planejamento como base de uma

proposta pedagógica

(FRANCISCO BORGES1) Ao receber o convite do Rodrigo para escrever um artigo para um dos capítulos de seu livro sobre marketing educacional, confesso que quei muito envaidecido, pois ele é, com certeza, uma das mentes mais brilhantes de sua geração, entende o mercado educacional com todas as suas particularidades e principalmente o trata com todo o carinho que merece.

O momento em que este livro está sendo escrito não poderia ser mais propício, pois vivemos situações no mercado educacional nunca vividas anteriormente.

A educação passou a ser realmente um serviço diferenciado. Com a abertura de diversas instituições de ensino, a concorrência faz com que as instituições observem e estudem o mercado com muito mais ciência e menos empirismo. A qualidade do que se oferece deve ser muito bem denida, o posicionamento da instituição, o seu diferencial competitivo deve ser muito bem organizado, pois a educação – como bem social – apresenta particularidades que denem a opção ou não por uma ou outra instituição e não pode ser tratada como uma commodity. A educação é

(30)

seus valores, sua metodologia, suas estratégias e, principalmente, com o planejamento que cobre a proposta da existência da instituição até a sequência de aulas desenvolvida.

Chegamos então ao escopo do artigo, discutir a proposta de um bom planejamento, sério, validado com os professores e com o mercado, e principalmente o papel essencial do professor, seja qual for a proposta pedagógica e a organização dada pelo planejamento.

O artigo retrata um pouco do que nos faz acreditar na organização, no planejamento estrutu-rado e principalmente na preparação do docente, por mais experiente que ele seja, que faz ainda hoje e sempre a grande diferença em um programa de educação.

O planejamento como base de uma proposta pedagógica consistente e a importância do docente na validação e implantação do mesmo

Nossa discussão se inicia com uma analogia com o futebol. Muitas pessoas, no passado, diziam que o futebol brasileiro nunca poderia ser estruturado com uma forma tática rígida, pois essa estrutura dicultaria o jogador brasileiro, que é muito criativo e não se adaptaria a uma orga -nização que não priorizasse a sua criatividade.

Na educação, vivemos esse mesmo dilema: a organização curricular rígida, o planejamento integrado, o desenvolvimento de competências (o saber fazer) articulando conhecimentos e habi-lidades (o fazer) exige uma estrutura organizacional muito forte e consistente.

Organização modular com certifcações intermediárias

Quando em um projeto pedagógico é proposto o desenvolvimento de competências que se integram de forma a permitir uma certicação intermediária, para que o aluno possa apresentar ao mercado um salto qualitativo de seus conhecimentos e habilidades antes da conclusão do seu curso, a organização dos conteúdos e atividades desse curso deve permitir o perfeito sincronismo, pois o tempo para atingir o objetivo – a certicação intermediária – é bem mais curto do que o período integral do curso.

As disciplinas perdem assim a sua independência de desenvolvimento e passam a ser parte essencial de um planejamento integrado do módulo, com o objetivo principal que é levar o aluno ao desenvolvimento de competências e habilidades que compõem o perl da certicação intermediária.

Nessa estrutura modular, as disciplinas constroem juntas esse perl e a interdisciplinaridade é a palavra-chave dessa proposta pedagógica.

Assim, para que o resultado seja alcançado no tempo previsto e com a consistência esperada, as disciplinas devem ser planejadas de modo a se completarem, contribuindo umas com as outras e evitando a redundância.

O objetivo nal do módulo deve estar muito bem claro e validado por todos os atores que desenvolvem o curso, sejam os alunos ou, principalmente, os professores.

Interdisciplinaridade e sincronismo

Os módulos são planejados e o desenvolvimento dos conteúdos nas disciplinas deve ser sincronizado.

Algumas disciplinas devem desenvolver atividades práticas integradoras dos conteúdos desenvolvidos em outras. Assim, o sincronismo é fundamental para que não ocorram atividades antes de os conteúdos terem sido trabalhados, ou as atividades ocorram muito depois de ter sido desenvolvido o conteúdo correspondente.