PLANO ESTRATÉGICO

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PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

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Santa Catarina. Secretaria de Estado da Segurança Pública. Polícia Militar de Santa Catarina.

Plano estratégico da Polícia Militar de Santa Catarina / Santa Catarina. Secretaria de Estado da Segurança Pública. Polícia Militar de Santa Catarina. 3. ed. rev. e atual. – Florianópolis: PMSC, 2015.

240 p.: il.; 22 cm

1. Segurança pública. 2. Polícia militar. I. Título. II. Secretaria de Estado da Segurança Pública. III. Polícia Militar de Santa Catarina.

CDD 363.3

S231

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JOÃO RAIMUNDO COLOMBO Governador do Estado

EDUARDO PINHO MOREIRA Vice-Governador do Estado CÉSAR AUGUSTO GRUBBA Secretário de Estado da Segurança Pública

PAULO HENRIQUE HEMM Coronel PM Comandante-Geral JOÃO HENRIQUE SILVA

Coronel PM Subcomandante Geral JOÃO RICARDO BUSI DA SILVA Coronel PM Chefe do Estado Maior Geral

CONSELHO ESTRATÉGICO CEL PAULO HENRIQUE HEMM Comandante-Geral da PMSC CEL JOÃO HENRIQUE SILVA Subcomandante Geral da PMSC CEL JOÃO RICARDO BUSI DA SILVA Chefe de Estado Maior Geral da PMSC

CEL JOÃO BATISTA MARTINS CEL ILON JONI DE SOUZA

CEL WALMIR MOREIRA FRANCISCO CEL ROGÉRIO MARTINS

CEL TURÍBIO SKONIECZNY CEL EDIVAR ANTÔNIO BEDIN CEL JAMES AMARAL CEL REINALDO BOLDORI CEL ED’ONER PAES SÁ

CEL BENEVENUTO CHAVES NETO CEL ATAIR DERNER FILHO CEL VÂNIO LUIZ DALMARCO

CEL FLAMARIOM SANTOS SCHIEFFELBEIN CEL ZINDER JOSE GUEDES CARDOSO CEL ADENÍCIO JOÃO MARQUES CEL HÉLCIO CARLOS CORRÊA CEL CARLOS EDUARDO ORTHMANN CEL JOSÉ AROLDO SCHLICHTING CEL ÉDSON RUI DA SILVA CASTILHO CEL ALDO ANTÔNIO DOS SANTOS JÚNIOR CEL DIRCEU ANTÔNIO OLDRA

CEL LÊNIO ESPÍNDOLA

CEL MILTON KERN PINTO

CEL ADILSON MICHELLI

CEL CLÁUDIO GOMES

CEL ROGÉRIO MARQUES

CEL SÉRGIO LUÍS SELL

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diferenças devem ser contempladas nas metas relacionadas aos objetivos da área de preocupação “Resultados”, quer seja para não estabelecer metas ousadas demais a determinadas regiões, quer seja para não propor metas que serão atingidas quase sem esforço a outras. Em qualquer um dos casos, colhemos como resultado a falta de motivação para a melhoria do desem- penho. Desta forma, a regionalização das metas ensejará um processo de melhoria mais linear e que alcançará, proporcionalmente, todas as regiões do Estado;

(V) REDEFINIÇÃO DAS METAS na área de preocupação “Resultados”–

Contemplando a atual realidade do desempenho organizacional, as metas constantes dos indicadores da área de preocupação “Resultados” foram re- definidos dentro dos seguintes parâmetros:

a. Como nível “NEUTRO” está o desempenho registrado no mês de dezembro de 2014 (somatório de janeiro a dezembro de 2014). Desta for- ma, a partir de Janeiro de 2015, estarão em nível comprometedor (faixa vermelha), as OPM que tiverem o índice maior do que aquele registrado em dezembro de 2014 no BI;

b. Como nível “BOM”, está consignada a meta para cada RPM. A de- finição da meta teve como referência a variação de desempenho entre dezembro de 2012 e dezembro de 2014 e obedeceu a seguinte regra:

(VI) SIMPLIFICAÇÃO DOS PROJETOS associados aos objetivos do pla- no estratégico – A experiência adquirida com a elaboração de projetos no âmbito da PMSC e a limitação dos resultados proporcionados pelo formato estabelecido, demandaram uma revisão do guia de elaboração de projetos, mantendo a lógica da publicidade das ações que serão desenvolvidas para o alcance de objetivos, principalmente para a geração de um banco de boas práticas, mas simplificando a sua construção e gestão.

NOTA TÉCNICA DA 2ª REVISÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

Seguindo a premissa de que o plano que orienta as ações da Polícia Militar de Santa Catarina é parte integrante de um processo de planejamento, e por isso, sujeito a atua- lizações, adaptações e aperfeiçoamentos, foi desenvolvida a sua 2ª revisão, consolidada neste documento e voltada para os próximos dois anos, tendo como denominação PLA- NO ESTRATÉGICO DA POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA 2015/2016.

Neste novo planejamento da corporação, destacamos os seguintes aspectos:

(I) ALTERAÇÃO DA DENOMINAÇÃO DE PLANO DE COMANDO PARA PLANO ESTRATÉGICO – Renovamos, neste momento, a convicção de que os objetivos organizacionais são objetivos das pessoas que integram a orga- nização, e no nível estratégico, dos decisores. Assim, a alteração da denomi- nação deste documento se destina a alinhá-lo com a literatura de planeja- mento estratégico e comunicar sua associação com o Conselho Estratégico da corporação, órgão que tem a responsabilidade de captar as necessidades e anseios dos policiais militares e, principalmente, as demandas apresenta- das pela sociedade catarinense, estabelecendo, a partir dessa prospecção, as prioridades, os objetivos e as metas da Polícia Militar;

(II) INCLUSÃO DA OSTENSIVIDADE COMO EIXO ESTRUTURANTE DA ATUAÇÃO POLICIAL – Considerando a nossa atribuição constitucional, ne- cessário se faz destacar a ostensividade como um dos eixos estruturantes da atuação policial, fundamental para a redução do medo do crime e a am- pliação da percepção de segurança da pessoas. Os demais princípios, valores e eixos estruturantes da atuação policial militar permanecem inalterados, e seguem balizando a conduta da organização e seus membros;

(III) REDEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS estabelecidos – A limitação de recursos e a exigência de resultados efetivos, motivaram uma reavaliação do número de objetivos estabelecidos neste plano. Esses critérios, aliados a uma análise das prioridades atuais da corporação, fizeram emergir um con- junto de objetivos mais compacto e de natureza estratégica;

(IV) REGIONALIZAÇÃO DAS METAS na área de preocupação “Resulta-

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11 APRESENTAÇÃO

A segurança pública é uma das principais preocupações da sociedade catarinense.

Essa realidade, leva a sociedade organizada a exigir dos organismos de segurança pú- blica a adoção de medidas destinadas a prevenir e reprimir a violência e a criminalidade.

Além das respostas decorrentes dessas demandas sociais, destaca-se que os pró- prios gestores de Organizações Policiais Militares, diante de análises de situação e dos indicadores criminais, também vêm promovendo uma série de ações buscando obter re- sultados mais efetivos na promoção da segurança.

Assim, em nível estratégico, com repercussão também nos níveis tático e operacional, emerge a necessidade de se agregar novas estratégias, coerentes e adequadas a comple- xidade do trabalho policial e da segurança pública, além de ampliar a atenção ao policial militar e promover as adequações institucionais que permitam os aprimoramentos dese- jados e reclamados por todos nós.

É nesse contexto que se insere o presente plano estratégico. Um documento que con- solida valores e princípios fundamentais à consecução de nossa missão, que enaltece e dissemina boas práticas de preservação da ordem pública, que reconhece e prioriza a melhoria das condições pessoais e de trabalho de nossos policiais militares, e que busca os avanços institucionais necessários a sustentação das mudanças que serão executa- das.

Para tanto, este plano estratégico está estruturado em duas seções, conforme segue:

1. Princípios, valores e eixos estruturantes da atuação policial militar; e,

2. Prioridades, objetivos e metas da Polícia Militar.

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PRINCÍPIOS, VALORES E EIXOS ESTRUTURANTES DA ATUAÇÃO POLICIAL MILITAR.

Os princípios, valores e eixos estruturantes da atuação policial militar, ao mesmo tem- po em que servem de sustentação para todas as ações que serão desenvolvidas, per- passam, transversalmente, todas as estratégias de atuação concebidas e o agir de cada policial militar.

A Figura 1 sintetiza e organiza as premissas que orientam o trabalho da Polícia Militar de Santa Catarina.

NÓS SOMOS A

POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA

...VALORIZANDO E RESPEITANDO O FATO DE QUE SEMPRE FOMOS E DESEJAMOS CONTINUAR SENDO

CADA VEZ MAIS...

GARANTIR QUE O RISCO REAL E A PERCEPÇÃO DE RISCO PARA CRIME, VIOLÊNCIA E DESORDEM SEJAM AQUELES SOCIALMENTE DESEJADOS E ACEITOS

PAZ SOCIAL (ORDEM PÚBLICA)

LEGÍTIMA EFETIVA

COM SERVIÇOS

DE EXCELÊNCIA

CONFIÁVEL NAS CRISES

PROMOTORA DOS DIREITOS HUMANOS

EXISTIMOS PARA PROTEGER E A NOSSA FORMA DE FAZER ISSO SERÁ...

..PARA ISSO, BUSCAREMOS SER RECONHECIDOS COMO UMA INSTITUIÇÃO

Figura 1 - Princípios, valores e eixos estruturantes da atuação policial militar.

...PARA ATUAR PROFUNDAMENTE NAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS DA CORPORAÇÃO

...QUE SUSTENTARÃO A EXCELÊNCIA DA NOSSA DIMENSÃO OPERACIONAL, QUE SERÁ BASEADA NA...

SOCIEDADE E CIDADÃOS

CONSERVADORES COM TRADIÇÕES

PROXIMIDADE OSTENSIVIDADE

CRIATIVOS COM AS

AÇÕES

PROATIVIDADE PROCESSOS

INTERNOS

CAPITAL HUMANO E ORGANIZACIONAL

FINANÇAS

CRITERIOSOS COM OS RECURSOS

PRONTA RESPOSTA

FOCADOS NA MISSÃO

AÇÃO SOBRE AS

CAUSAS

INSTRANSIGENTES COM A ILEGALIDADE

PARCERIAS

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15 A premissa inicial deste plano estratégico denota que a missão constitucional da Polí-

cia Militar – a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública – estabelece a razão de nossa existência como instituição. Existimos para PROTEGER. Proteger a vida das pes- soas; proteger o patrimônio público e privado; proteger as garantias e direitos individuais;

proteger o funcionamento independente dos poderes constituídos. Em síntese, existimos para PROTEGER.

E a proteção da sociedade catarinense decorrerá de nossa capacidade em garantir que o risco real e a percepção de risco para crime, violência e desordem sejam aqueles socialmente desejados e aceitos.

A decomposição da sentença que constitui este princípio revela as nuances que deve- rão integrar todos os esforços de nossa corporação.

Temos consciência de que a Polícia Militar, exclusivamente, não tem a capacidade de ofertar a segurança que todos nós desejamos, bem como temos conhecimento da multi- plicidade de fatores intervenientes e causadores da prática delituosa e que influenciam a percepção de risco das pessoas. No entanto, o verbo GARANTIR descortina o nosso forte compromisso com esse resultado e com a busca de parcerias necessárias a construção de um estado de paz social, expressão máxima da ordem pública.

Outro aspecto relevante neste princípio diz respeito à inclusão da gestão do risco como uma dimensão inerente ao trabalho policial e que deve ser contemplada, principalmente nas ações de prevenção. Entretanto, quando falamos de risco, não falamos apenas do risco real, tratamos, também, de aspectos relacionados à percepção de risco, do medo do crime e da sensação de insegurança, que por vezes são desproporcionais a realidade cri- minal vivida pelas pessoas, e têm a capacidade deletéria de alimentar uma espiral local de decadência e isolamento, geradora de oportunidades para que o crime, a violência e a desordem se estabeleçam e se desenvolvam em determinados espaços.

Certamente, a dimensão criminal continuará sendo uma das principais preocupações do trabalho policial, todavia, outros tipos de violência, que não são tipificadas como crime ou contravenção, relacionados ao trânsito, a convivência das pessoas em comunidade e a qualidade de vida, por seu impacto na ordem pública, devem ser contemplados na atu- ação policial. Além disso, a desordem, como um dos fatores geradores de oportunidade para o crime, e responsável, em grande medida, pelo medo do crime, deve ser enfrentada com o mesmo vigor.

Por fim, os resultados de todo esse esforço não serão aferidos por indicadores gené- ricos. Ao estabelecermos que o risco real e a percepção de risco para crime, violência, desordem que devem ser buscados são aqueles socialmente desejados e aceitos, de-

monstramos a nossa preocupação em aferir o resultado de nosso trabalho localmente, de acordo com os valores e percepções de cada comunidade.

Como consequência deste direcionamento estratégico, objetivamos ser reconhecidos pela sociedade como uma Instituição:

(I) LEGÍTIMA – A legitimidade se traduz na percepção geral de que possu- ímos capacidade operacional, estamos focados na proteção da comunidade e não fazemos concessões quanto às questões de legalidade, ética e prote- ção aos direitos humanos. Assim, a Polícia Militar deve buscar a legitimidade de seus atos fazendo valer os direitos individuais e coletivos da população, combatendo as ilegalidades e arbitrariedades dentro de seu quadro de pro- fissionais em todos os níveis e demonstrando, efetivamente, que é parceira da comunidade.

(II) EFETIVA – A efetividade na Polícia Militar assume um compromisso com a satisfação das pessoas. A avaliação da qualidade da atividade policial atenderá aos requisitos estabelecidos pelos critérios de avaliação de serviço.

Isso impõe a definição de indicadores de desempenho que permitam aferir se o trabalho diuturno dos policiais militares está atingindo os parâmetros de qualidade desejados e apresentando os resultados que dele se espera.

(III) COM SERVIÇOS DE EXCELÊNCIA – A Polícia Militar buscará parce- rias nas comunidades, respeitando-lhes as peculiaridades, crenças e valo- res, para identificar, priorizar e agir criativamente sobre os problemas locais, envolvendo todos os atores sociais nesta construção. É preciso, portanto, qualificar os mais diversos serviços prestados ao cidadão, adequando-os a realidade de cada comunidade e às suas verdadeiras necessidades.

(IV) CONFIÁVEL NAS CRISES – Em situações de crise e eventos que ameacem a normalidade das comunidades de forma extraordinária (desas- tres ambientais, graves perturbações da ordem, dentre outros) a atuação da Polícia Militar deve ser ágil e efetiva, no sentido de proteger as pessoas e preservar a ordem pública. Para isso, a Polícia Militar deve estar preparada para agir, também, em ambientes cujas estruturas de serviço público e pri- vado estejam colapsadas ou na sua iminência.

(V) PROMOTORA DOS DIREITOS HUMANOS – A atuação da polícia mi-

litar, em todos os níveis, será desenvolvida objetivando respeitar, garantir e

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promover os direitos à vida, à liberdade à integridade física, à igualdade, à propriedade e à dignidade de todas as pessoas, sem distinção de qualquer natureza.

Internamente, esses cinco atributos que revelam a nossa visão de como desejamos ser reconhecidos pela sociedade estarão lastreados nos seguintes valores institucionais:

(I) CONSERVADORES COM AS TRADIÇÕES – As tradições militares se- rão cultivadas e consolidadas pelos exemplos individuais, princípios éticos, valores e virtudes militares, a fim de criar um ambiente de cooperação e sã camaradagem entre todos os círculos hierárquicos e proporcionar o resgate da unidade institucional.

(II) CRIATIVOS COM AS AÇÕES – A criatividade nas ações de polícia ostensiva e preservação da ordem pública deve ser balizada pelo profundo conhecimento da profissão, da abrangência e complexidade de nossa mis- são, e voltada para a busca de resultados concretos e permanentes. Novas estratégias, processos, procedimentos e tecnologias devem ser experimen- tados e avaliados, sempre sob a orientação e supervisão do Comando Geral.

As experiências bem sucedidas serão rapidamente institucionalizadas e dis- seminadas como boas práticas.

(III) CRITERIOSOS COM OS RECURSOS – A aplicação dos recursos fi- nanceiros estará alinhada com os objetivos e metas deste plano estratégico, priorizando os investimentos com impacto positivo sobre as condições de trabalho do policial militar e a redução da criminalidade, violência e sensação de insegurança. Além disso, buscaremos ampliar as nossas fontes de recur- sos, disseminando a cultura de elaboração de projetos em todos os níveis da corporação. Essa lógica de gestão de nossos recursos financeiros deve orien- tar a solicitação e o emprego de recursos em todos os escalões, inclusive a gestão dos recursos originados de convênios e fundos municipais.

O zelo e o cuidado com a coisa pública também estão inseridos neste valor institucional.

(IV) FOCADOS NA MISSÃO – Todos os nossos esforços e recursos esta-

rão alinhados com a nossa missão constitucional – polícia ostensiva e pre-

servação da ordem pública – e nossa razão de existir – proteger – e contribuir

para que sejam desenvolvidas em sua plenitude.

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19 (V) INTRANSIGENTES COM A ILEGALIDADE – Todos os desvios de

conduta dos integrantes da Polícia Militar serão apurados e os responsáveis, após ampla defesa e o contraditório, exemplarmente punidos.

Tanto os cinco atributos que compõem a nossa VISÃO (ser uma Instituição legítima, efetiva, com serviços de excelência, confiável nas crises e promotora dos direitos huma- nos) quanto às cinco preocupações que constituem os nossos VALORES institucionais (conservadores com as tradições, criativos com as ações, criteriosos com os recursos, focados na missão e intransigentes com a ilegalidade) permitirão a otimização de nossos PROCESSOS INTERNOS, o fortalecimento e valorização de nosso CAPITAL HUMANO E ORGANIZACIONAL, e a consolidação de fluxos FINANCEIROS sustentáveis e com- patíveis com as necessidades atuais e futuras da Corporação, considerando sua visão de futuro. Essas são as perspectivas críticas que darão sustentação à última e principal perspectiva estratégica, consubstanciada na relação de nossa Corporação com a SOCIE- DADE E O CIDADÃO.

Neste sentido, o alinhamento dos objetivos em cada uma das dimensões estratégicas ensejará a excelência de nossa DIMENSÃO OPERACIONAL, que estará baseada em seis EIXOS ESTRUTURANTES:

OSTENSIVIDADE

O plano estratégico evidencia que a Polícia Militar existe para PROTEGER.

E a proteção do povo catarinense decorre de nossa capacidade de “garantir

que o risco real e a percepção de risco para crime, violência e desordem se-

jam aqueles socialmente desejados e aceitos”. Ao analisarmos esta respon-

sabilidade institucional frente às demandas apresentadas atualmente pela

comunidade, constatamos que a melhoria da percepção do risco de vitimiza-

ção deve ser elevada em nosso rol de prioridades. A sociedade catarinense

demanda a presença do policial militar. A ostensividade como meio para a

geração de segurança deve ser valorizada. Temos que transmitir as pessoas

uma sensação de segurança proporcional à realidade de um estado com os

menores indicadores criminais do país.

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PROXIMIDADE

A Polícia Militar como parte fundamental no processo de segurança, mas não a única, deve, através da descentralização de seus recursos e de uma atuação mais próxima da comunidade, atuar em conformidade com as re- ais necessidades locais. Na atualidade, as instituições públicas, dentre as quais as policiais, convivem com uma forte descrença da população. Então, dividir os recursos públicos e aplicar de acordo com as necessidades locais, incentiva a participação comunitária. Isso tem importância fundamental para aprimorar a percepção e o grau de confiança que as pessoas têm nos apare- lhos policiais. Quando a polícia se aproxima das pessoas para realizar o seu serviço, como também ocorre com todas as demais organizações públicas, permitindo que o povo proponha soluções para os próprios problemas e co- bre resultados, aí se estabelece uma relação que permite o exercício de con- trole do organismo público, muito salutar para a qualidade do serviço a ser prestado. É importante que a polícia trabalhe numa perspectiva desconcen- trada para atender às necessidades da comunidade de forma mais próxima e integrada. Neste contexto, dar qualidade ao serviço policial significa torná-lo mais próximo e acessível ao cidadão, respeitando as suas necessidades e aspirações, e considerando as díspares peculiaridades de cada comunidade no planejamento e oferta do serviço policial. A atividade policial, assim, é uma atividade que busca gerar, pela via da proteção, qualidade de vida ao ser humano que vive em sociedade.

PROATIVIDADE

Um dos grandes desafios da polícia comunitária é a resistência cultural de delegação de autoridade aos policiais que trabalham nas comunidades.

Esta investidura de autoridade pretende dar poder ao policial que trabalha nas comunidades como “minichefe de polícia”, para que construa um estado de segurança ou de ausência de medo, conforme as possibilidades e pecu- liaridades locais.

A intenção é que o policial seja proativo, tomando a iniciativa, ora para prevenir os conflitos pela via da mediação, ora para reagir e reprimir o crime, a violência e a desordem, ora para remover as suas causas, sempre como o foco em promover a melhoria na qualidade de vida das pessoas.

O policial não deve apenas esperar as ordens superiores para agir. O que se busca com este eixo estruturante é fazer com que os policiais que es- tão em permanente contato com o cidadão tenham o nível de autoridade apropriado para tomar decisões de impacto na criminalidade e violência que ocorre na comunidade, ao tempo em que esta decisão se fizer necessária.

AÇÃO SOBRE AS CAUSAS

A compreensão de um papel mais amplo da polícia e a necessidade de uma atuação em parceria com a sociedade reclama uma atuação policial que contemple, entre as suas atividades, identificar os problemas repetitivos de segurança, analisar suas causas, desenvolver respostas direcionadas a resolução do problema por meio da intervenção sobre essas causas e avaliar os resultados alcançados. A relevância da atuação direcionada ao proble- ma decorre do foco na intervenção nas causas dos problemas de segurança repetitivos e não apenas a reação aos problemas em si ou as suas conse- quências. Diante da complexidade da temática segurança pública e de sua característica multicausal este eixo estruturante transparece como capaz de fornecer um portfólio maior de intervenções adequadas à natureza de cada problema, de acordo com suas características e especificidades. Esta asser- tiva decorre da análise de que um problema de segurança pública, como destacado anteriormente, não encontra sua origem em uma única causa.

Assim, é a análise apurada de cada problema de segurança pública, em cada

contexto e suas especificidades, que permitirá identificar suas causas, a par-

tir das quais será possível desencadear a mobilização das instâncias formais

(Polícias, Ministério Público, Poder Judiciário e Administração Prisional, etc.)

e informais (Família, Igreja, Escolas, Mídia, Organizações Não Governamen-

tais, Secretaria da Educação, Secretaria da Saúde, Prefeituras, etc.) que têm

responsabilidade de atuação concorrente sobre cada causa específica. Sem

que cada um assuma o seu papel e a sua responsabilidade, a polícia, sozi-

nha, continuará enfrentando a violência e a criminalidade com os mesmos

resultados hoje questionados. Assim, este novo direcionamento permitirá a

identificação clara e objetiva das raízes dos problemas de segurança pública

e a construção de um plano de ação que congregue aqueles que têm corres-

ponsabilidade sobre cada causa específica dentro do todo da organização

social. Esta relevância se amplifica pela constatação de que a polícia, em re-

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23 impacto, quase sempre, de curto prazo, enquanto a atuação sobre as causas, pelas instâncias formais e informais que por elas tenham corresponsabili- dade, propicia resultados mais duradouros, com alcance de médio e longo prazo. Em síntese, a atuação conjugada da polícia com as instâncias formais e informais que tenham responsabilidade sobre o problema, ou suas causas, ensejará resultados complementares com impacto de curto, médio e longo prazos e, assim, muito mais efetivos. É no âmbito deste eixo estruturante, e como condição essencial para o seu desenvolvimento, que se destaca o pa- pel da inteligência de segurança pública.

A inteligência de segurança pública deve ser intensificada e aprimorada com o aprofundamento da integração das bases de dados de interesse poli- cial e da agregação de novas tecnologias de análise criminal e de produção de conhecimento que permitam prognósticos sobre cenários de riscos.

PRONTA RESPOSTA

Não há dúvidas de que os esforços para preservar a ordem pública devem ser direcionados, prioritariamente, para a busca da manutenção incessante de um estado de paz social, por meio de ações policiais, sociais e situacionais de prevenção. No entanto, a partir do momento em que ocorra a quebra da ordem pública, a Polícia Militar deve ser capaz de responder aos incidentes de crime e violência com agilidade, energia e efetividade, no sentido de res- tabelecer as condições normais de convivência em sociedade e disseminar o sentimento de que as atitudes antissociais serão contidas e, quando neces- sário, reprimidas com rigor e celeridade. Com policiais militares treinados e equipados para atuar nesta dimensão extremamente relevante do trabalho policial, a nossa capacidade operacional para reprimir os eventos criminais, de forma pontual e objetiva, será ampliada e qualificada.

PARCERIAS

A Constituição Federal de 1988 assevera que a segurança pública é dever

do Estado, entretanto, direito e responsabilidade de todos. Assim, o estabe-

lecimento de parcerias emerge como fundamental para dar consequência

aos demais eixos estruturantes. Buscaremos parcerias com a comunidade,

as autoridades cívicas eleitas, a comunidade de negócios, outras instituições,

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com destaque para a Polícia Civil, o Ministério Público e Poder Judiciário, e com a mídia. Ademais, as parcerias terão como fórum prioritário para a construção da segurança pública os Conselhos Comunitários de Segu- rança – CONSEGs.

Certamente, a vida em sociedade não pode prescindir da interferência de instituições que garantam o cumprimento do código de convivência social. Essas instituições podem, entretanto, agir com intransigência, desconsiderando os princípios da democracia e do livre exercício da cidadania, ou podem trabalhar orientadas por uma perspectiva cons- trutivista, em que a lei é um referencial de ordem social e o respeito à cultura local e à legitimidade das ações de controle social são imprescindíveis para a consolidação de um Estado Democrático de Direito.

Assim, a Polícia Militar de Santa Catarina balizará sua atuação nos princípios, valores

e eixos estruturantes estabelecidos neste plano estratégico. Como todos os grandes mo-

vimentos de melhoria, as mudanças propostas serão incrementais, agregando ao modelo

existente, de forma planejada e estruturada, as inovações necessárias para uma prática

policial mais efetiva, cujas prioridades, objetivos e metas serão a seguir detalhadas.

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26 PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

27 PRIORIDADES, OBJETIVOS E METAS DA POLÍCIA

MILITAR

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Nossa corporação, em face da abrangência e da complexidade de suas atribuições, e dos inúmeros problemas que enfrentamos, seja na atividade operacional, seja na ativida- de de suporte, demandaria uma atenção a um número tão grande e diverso de preocupa- ções, que a mera tentativa de abordá-los a todos, ao mesmo tempo, levaria a resultados, certamente, insatisfatórios, em decorrência da falta de concentração de esforços e re- cursos que são extremamente limitados.

Assim, neste primeiro momento optamos por priorizar algumas dimensões que con- sideramos críticas para alavancar o desempenho da Polícia Militar e de seus integrantes.

Entretanto, é oportuno destacar que sendo este plano estratégico parte componente de um processo de planejamento, a partir do momento em que algumas prioridades estive- rem no âmbito da gestão da rotina, outras serão agregadas e contempladas segundo um movimento constante de atualização, adaptação e aperfeiçoamento.

Nesta seção, as prioridades, os objetivos e as metas foram organizados obedecendo à lógica da qualidade na prestação de serviços e o direcionamento estratégico que coloca

“AS PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR”.

Assim, as nossas prioridades, objetivos e metas estão direcionados a atender a SO- CIEDADE E OS CIDADÃOS, por meio dos serviços prestados por nossa corporação e dos resultados alcançados, e aos POLICIAIS MILITARES, no sentido de lhes garantir as condi- ções pessoais de trabalho e o suporte organizacional necessário para prestar um serviço de qualidade.

A Figura 2 revela as grandes áreas de preocupação do plano estratégico, associadas a 48 objetivos.

SOCIEDADE E CIDADÃOS

AS PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR

POLICIAIS MILITARES

RESULTADOS PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

CONDIÇÕES PESSOAIS DE TRABALHO

SUPORTE ORGANIZACIONAL

Figura 2 – Grandes áreas de preocupação do Plano de Comando.

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS 1.1. RESULTADOS

1.1.1. REDUÇÃO DO CRIME 1.1.1.1. Letalidade violenta

Reduzir a letalidade violenta (homicídio, infanticídio, latrocínio e resistência seguida de morte em confrontos com a Polícia Militar e Polícia Civil)

1.1.1.2. Tentativa de homicídio e de latrocínio Reduzir as tentativas de homicídio e de latrocínio.

1.1.1.3. Lesão corporal

Reduzir os crimes relacionados a lesões corporais.

1.1.1.4. Roubo Reduzir os roubos.

1.1.1.5. Furto Reduzir os furtos.

1.1.1.6. Perturbação do trabalho e sossego alheios

Reduzir as contravenções penais de perturbação do trabalho e sossego alheios.

1.1.1.7. Tráfico e posse de drogas

Aumentar a apreensão de drogas (crack, cocaína e maconha).

1.1.1.8. Posse ou porte ilegal/irregular de arma de fogo

Aumentar a apreensão de armas de fogo em situação ilegal/irregular.

1.1.2. REDUÇÃO DA VIOLÊNCIA NO TRÂNSITO EM RODOVIAS ESTADUAIS 1.1.2.1. Redução dos acidentes de trânsito em rodovias estaduais

Reduzir os acidentes de trânsito em rodovias estaduais.

1.1.2.2. Redução das mortes em acidentes de trânsito nas rodovias estaduais Reduzir as mortes decorrentes de acidente de trânsito em rodovias estaduais.

1.2. PRESTAÇÃO DE SERVIÇO 1.2.1. AÇÕES DE PREVENÇÃO 1.2.1.1. PROERD

Ampliar o número de alunos matriculados no 5º ano das redes pública (federal, estadual e municipal) e particular atendidos pelo PROERD.

1.2.1.2. Mediação de conflitos

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31 Ampliar o número de BPM que empregam policiais militares na mediação de conflitos

junto à comunidade e às unidades de ensino (públicas e particulares) e implantar a con- cepção de justiça restaurativa nestes processos.

1.2.1.3. Vistorias de segurança

1.2.1.3.1. Visitas preventivas residenciais e comerciais

Ampliar o número de BPM que realizam vistorias preventivas as residências e estabeleci- mentos comerciais para proporcionar uma consultoria de segurança calcada em preven- ção situacional e prevenção ao crime através do desenho urbano.

1.2.1.3.2. Atendimento pós-crime

Ampliar o número de BPM que realizam visitas às vítimas de crime para ofertar informa- ções destinadas a reduzir a revitimização, bem como colher informações sobre os infra- tores e seus procedimentos para subsidiar estratégias e ações preventivas e repressivas.

1.2.1.3.3. Vistoria de segurança em locais de eventos

Ampliar o número de BPM que condicionam o envio de policiamento a eventos mediante a realização de vistoria de segurança prévia e ao atendimento das orientações decorrentes da análise policial consolidados em Laudos de Ordem Pública.

1.2.1.4. Patrulhamento preventivo 1.2.1.4.1. ROCAM

Ampliar o número de OPMs que executem o serviço de Rondas Ostensivas com Apoio de Motocicletas – ROCAM para incrementar o policiamento ostensivo, com abordagens e presença policial em diferentes locais ao longo do turno de serviço, além de dar agilidade ao atendimento de emergência e ampliar a fiscalização de trânsito.

1.2.1.4.2. Setorização

Definir a articulação da Polícia Militar até o nível de subsetor, visando atribuir responsabi- lidade territorial aos policiais militares.

1.2.1.4.3.Responsabilidade territorial

Ampliar o número de OPMs com policiais militares realizando o patrulhamento preventivo sempre no mesmo setor ou subsetor, de tal forma a se aproximar das pessoas, conhecê- -las e fazer-se conhecer, proporcionando, assim, uma interação e atuação direcionada aos problemas locais.

1.2.2. RESPOSTA ÀS EMERGÊNCIAS 1.2.2.1. Garantia de atendimento no 190

Garantir que as ligações realizadas ao telefone de emergência 190 serão atendidas na primeira tentativa.

1.2.2.2. Celeridade no atendimento no 190

Garantir que o cidadão inicie seu contato com o atendente na central de emergência 190 no menor tempo possível.

1.2.2.3. Garantia de atendimento no local dos fatos

Garantir que as Guarnições PM compareçam no local dos fatos nas solicitações de aten- dimento relacionadas a crime, contravenção, averiguação de atitude suspeita e acidente de trânsito.

2. POLICIAIS MILITARES

2.1. CONDIÇÕES PESSOAIS DE TRABALHO 2.1.1. ASSISTÊNCIA À SAÚDE

2.1.1.1. Prevenção ao uso indevido de drogas

Prevenir o uso/abuso de drogas lícitas e ilícitas por policiais militares, buscando minimizar os fatores de risco e ampliar os fatores de proteção.

2.1.1.2. Atenção e reinserção social de dependentes químicos

Garantir a atenção e reinserção social de policiais militares dependentes químicos em drogas lícitas ou ilícitas, e respectivos familiares.

2.1.2. CONDIÇÕES FÍSICAS E PSICOLÓGICAS 2.1.2.1. Capacidade física

Aprimorar a capacidade física dos policiais militares.

2.1.2.2. Condições psicológicas

Reduzir o número de afastamentos por transtornos mentais e comportamentais e a mor- bidade decorrente do estresse profissional e pós-traumático nos policiais militares ativos.

2.1.3. VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL

Ampliar o VALOREM para a atividade administrativa e para as unidades especializadas e de apoio.

2.2. SUPORTE ORGANIZACIONAL 2.2.1. EFETIVO

2.2.1.1. Inclusão de policiais militares

Possuir o número de policiais militares adequado às demandas sociais por segurança pública.

2.2.1.2. Servidores civis da Polícia Militar

(17)

(18)

PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

34 PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

35 Alterar o Quadro de Servidores Civis da Polícia Militar, ampliando o quantitativo e o núme-

ro de funções exercidas.

2.2.1.3. Guarnição mínima

Garantir um número mínimo de policiais militares por município, adequado ao desempe- nho das atividades básicas de polícia ostensiva e preservação da ordem pública.

2.2.1.4. Movimentação

Estabelecer critérios objetivos para a movimentação de policiais militares.

2.2.1.5. Disciplina

2.2.1.5.1. Regulamento disciplinar

Modernizar e adequar o regulamento disciplinar a realidade atual da corporação.

2.2.1.5.2. Correição preventiva

Desenvolver ações de correição que previnam desvios de conduta de policiais militares ou os identifiquem em estágio inicial.

2.2.2. RECURSOS MATERIAIS 2.2.2.1. Fardamento

2.2.2.1.1. Regulamento de uniformes

Rever o regulamento de uniformes, adequando o fardamento ao princípio de proximidade policial, a natureza do serviço e a região em que é utilizado.

2.2.2.1.2. Reposição do fardamento

Garantir a adequada reposição das peças de fardamento de acordo com o seu uso e du- rabilidade.

2.2.2.2. Tecnologia embarcada

Ampliar a instalação de kits de tecnologia embarcada em viaturas, no sentido de ofertar informações qualificadas em tempo real e o registro dos atendimentos realizados.

2.2.3. RECURSOS FINANCEIROS

2.2.3.1. DESCENTRALIZAÇÃO DE RECURSOS INTERNOS

Promover a descentralização de crédito orçamentário do Fundo de Melhoria da Polícia Militar para os Comandos Regionais, objetivando a responsabilidade solidária na execução dos programas e ações da Polícia Militar, com parte das despesas de manutenção das OPMs sendo administradas diretamente pelos Comandantes de Região de Polícia Militar.

2.2.3.2. Captação de recursos

Institucionalizar a elaboração de projetos na Corporação, com o objetivo de captar recur- sos orçamentários e extraorçamentários.

2.2.3.3. Custeio

2.2.3.3.1. Manutenção da frota

Reduzir o custeio com as despesas decorrentes da manutenção da frota.

2.2.3.3.2. Água

Reduzir o custeio com as despesas decorrentes do consumo de água (conta pública).

2.2.3.3.3. Energia elétrica

Reduzir o custeio com as despesas decorrentes do consumo de energia elétrica.

2.2.3.3.4. Telefonia

Reduzir o custeio com as despesas de telefonia.

2.2.3.3.5. Alimentação

Reduzir o custeio com as despesas de alimentação.

2.2.4. CAPACITAÇÃO 2.2.4.1. Sistema de ensino

Formalizar o sistema de ensino da Polícia Militar de Santa Catarina.

2.2.4.2. Ensino superior

Consolidar o Centro de Ensino da Polícia Militar como uma Instituição Superior de Ensino.

2.2.5. GESTÃO DO CONHECIMENTO 2.2.5.1. Inteligência de segurança pública

Criar o Observatório de Inteligência de Segurança Pública da PMSC, como um núcleo de pesquisa, monitoramento, análise de inteligência, e interpretação dos fenômenos que per- meiam a segurança pública.

2.2.5.2. Revisão doutrinária

Estabelecer um novo conjunto de diretrizes organizacionais adequadas ao momento atual da corporação.

2.2.6. APRIMORAMENTOS ORGANIZACIONAIS 2.2.6.1. Estrutura Organizacional

Aprovar e implementar a nova organização básica da Polícia Militar.

2.2.6.2. Processos administrativos

Estabelecer a gestão por processo nos órgãos de direção setorial.

(19)

METAS E INDICADORES DE

DESEMPENHO

(20)

PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

38 PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

39 PLANO ESTRATÉGICO

METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO

Neste anexo serão detalhados os seguintes aspectos:

(i) A metodologia empregada para a construção do plano de comando;

(ii) A estrutura dos indicadores de desempenho construídos para cada um dos objetivos deste plano de comando;

(iii) O processo de gestão do plano de comando;

(iv) Detalhamento das metas e indicadores de desempenho; e,

(v) contribuição relativa de cada objetivo na avaliação global do plano de comando.

METODOLOGIA

A metodologia selecionada para a construção do presente plano de comando é deno- minada Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C). Assim, o presente trabalho afilia-se à MCDA e aos seus pressupostos construtivistas, consoante prática do Laboratório de Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão, do Departamen- to de Engenharia de Produção e Sistemas, da Universidade Federal de Santa Catarina (LabMCDA-EPS-UFSC).

A opção pela MCDA-C tem como justificativa a consciência de que os processos so- ciais, como o contexto em que está inserida a segurança pública, envolvem pessoas, va- lores e suas percepções, ou seja, são situações consideradas complexas por abarcarem múltiplos e conflitantes critérios

¹

. E problemas complexos, usualmente, envolvem

²

:

(i) Conhecimentos interdisciplinares;

(ii) Múltiplos atores;

(iii) Informações difusas, incompletas e desorganizadas;

(iv) Dinamicidade;

(v) Responsabilidade profissional, dentre outro s;

1BEINAT, E. Multiattribute Value Functions for Environmental Management. Amsterdam: Timbergen Institute Research Series, 1995.

ROY, B.; VANDERPOOTEN, D. The European school of MCDA: emergence, basic features and current works. Journal of Multicriteria Decision Analysis, v.5, n.16, Mai., p.22-38, 1996

2ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R. Notas de Aula da Disciplina MCDA I. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.

Além disso, a escolha desta metodologia esteve alicerçada na compreensão de que os atores envolvidos neste processo

³

:

- Necessitam de apoio para explicitar e mensurar seu(s) valor(es) e preferên- cias;

- Desejam ter em conta seu(s) valor(es) e preferências, e não valor(es) e prefe- rências genéricos ou de outros casos similares, mesmo os bem sucedidos;

- Desejam poder compreender e visualizar as consequências de suas decisões em seus objetivos (critérios);

- Desejam estabelecer as performances de referências em cada objetivo (crité- rio) segundo sua percepção;

- Desejam compreender a contribuição de cada objetivo (critério) nos objetivos estratégicos;

- Desejam valer-se da expansão do conhecimento propiciado pelo processo de apoio à decisão para identificar oportunidades de aperfeiçoamento.

Para alcançar seus objetivos, a MCDA-C é desenvolvida em três fases (Figura 2):

(i) Fase de estruturação;

(ii) Fase de avaliação; e, (iii) Fase de recomendações.

A primeira fase destina-se a compreensão do problema e do contexto em que está inserido, por meio da geração de conhecimento nos decisores, representada por uma estrutura hierárquica de valor

4

que explicita, de forma estruturada, as preocupações dos envolvidos no processo, a partir das quais as alternativas serão avaliadas. Ao final da fase de estruturação são construídos os descritores (indicadores de desempenho ou critérios de avaliação). São os descritores que possibilitam a mensuração ordinal de desempenho das ações potenciais.

3ENSSLIN, L. et al. Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio à de- cisão - construtivista. Pesquisa Operacional, v. 30, n. 1, abr., 2010.

(21)

CONTEXTUALIZAÇÃO

ÁRVORES DE PONTO DE VISTA

CONSTRUÇÃO DOS DESCRITORES

ESCALAS CARDINAIS DE PREFERÊNCIA LOCAL

TAXAS DE COMPENSAÇÃO

AVALIAÇÃO GLOBAL

ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

ELABORAÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES

FASE DE ESTRUTURAÇÃO

PROCESSO DE RECURSIVIDADE ELABORAÇÃO DE RECOMENDAÇÕES

FASE DE RECOMENDAÇÕES FASE DE AVALIAÇÃO

Figura 2 - Fases da MCDA-C. Fonte: Moraes (2010)⁵ .

4 KEENEY, R. L. Value Focused-Thinking: A Path to Creative Decision-making. Cambridge: Harvard Univ. Press, 1992.

5 MORAES, L., et al. The multicriteria analysis for construction of benchmarkers to support the clinical engineering in the health- care technology management. European Journal of Operational Research, v. 200, n. 2, pp. 607-615, 2010.

6DUTRA, A. Elaboração de um sistema de Avaliação de Desempenho dos Recursos Humanos da Secretaria de Estado da Administração - SEA à luz da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão.

Florianópolis, 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Pro- dução, Universidade Federal de Santa Catarina

7ZAMCOPÉ, C. F., ENSSLIN, L., ENSSLIN, S. R., DUTRA, A.; Modelo para avaliar o desempenho de Operadores logísticos - um estudo

Assim, “um descritor pode ser definido como um conjunto de níveis, associado a um Ponto de Vista (PV), o qual descreverá, em forma exaustiva, homogênea e não ambígua, os possíveis impactos das ações potenciais

⁶

”. Em cada descritor, além das ações poten- ciais, devem ser estabelecidos os níveis de ancoragem ou de referência (nível “Bom” e nível “Neutro”).

Esta definição dos níveis de referência, que representam em cada descritor a mesma preferência, permitirá a posterior integração e a caracterização de três faixas de desem- penho, a saber

⁷

:

(i) Desempenho de excelência – Acima do nível “BOM” (caracterizado por uma faixa de cor verde);

8BEINAT, E. Multiattribute Value Functions for Environmental Management. Amsterdam: Timbergen Institute Research Se- ries, 1995.

KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decision with Multiple Objectives, Preferences and Value Tradeoffs. Cambridge: Cambridge Univer- sity Press; 1993.

9 BANA e COSTA, C. A.; STEWART, T. J.; VANSNICK, J. C. Multicriteria decision analysis: some troughts based on the tutorial and dis- cussion sessions of the ESIGMA meetings. In: Euro XIV Conference, 1995, Jerusalem, p.261-272

10 KEENEY, R. L. Value Focused-Thinking: A Path to Creative Decision-making. Cambridge: Harvard Univ. Press, 1992.

KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decision with Multiple Objectives, Preferences and Value Tradeoffs. Cambridge: Cambridge Univer- sity Press; 1993.

(ii) Desempenho de mercado ou competitivo – Entre o nível “BOM” e o nível

“NEUTRO” (caracterizado por uma faixa de cor amarela); e,

(iii) Desempenho comprometedor – Abaixo do nível “NEUTRO” (caracterizado por uma faixa de cor vermelha).

Na segunda fase, com o apoio de um modelo matemático, essas alternativas são, efetivamente, avaliadas. Esse processo inicia com a transformação das escalas dos des- critores de ordinais para cardinais, ensejando, assim, a ordenação da intensidade de pre- ferência dos decisores entre os níveis de impacto. Para tanto, é construída para cada descritor uma função de valor

⁸

.

A construção da função de valor é viabilizada, primeiramente, pela atribuição da pontuação referente a cada um dos níveis de ancoragem definidos anterior- mente, sendo o nível “Bom” igual a 100 pontos e o nível “Neutro” igual a 0 ponto.

Agora, empregando o método de julgamento semântico, por meio da comparação par a par entre as ações potenciais, a função de valor é construída utilizando-se o software MACBETH-SCORES

⁹

.

A próxima etapa na fase de avaliação consiste em atribuir a contribuição rela- tiva de cada critério no modelo, por meio da definição das taxas de substituição.

São essas taxas que refletirão, conforme o julgamento dos decisores, a perda de desempenho que uma ação potencial sofrerá em um critério para compensar o ganho em outro

¹⁰

, bem como permitirão transformar o valor das avaliações lo- cais em valores de uma avaliação global. Conclusa esta etapa, é traçado o perfil de desempenho atual (status quo).

Este perfil de desempenho gera uma visualização clara de quais objetivos se

constituem em oportunidade de melhoria, no sentido de direcionar os esforços

em ações que efetivamente irão alavancar a performance da corporação, além de

evidenciar os

(22)

PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

42 PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

43 indicadores com performance em nível de excelência, e os critérios que estão em nível

de mercado – não comprometem e nem são evidenciados como excelência, mas podem ser utilizados pelos gestores como desafios para elevar o nível de desempenho.

Finalizando esta fase da metodologia, é realizada a avaliação global, ensejada pela soma dos valores parciais obtidos por uma determinada ação nos diversos critérios, pon- derada pelas taxas de substituição do modelo, e calculada por meio da seguinte equação matemática de agregação aditiva

¹¹

:

V(a) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + ... + wn.vn(a)

Onde:

V(a) = valor global do status quo;

(a)= alternativa genérica;

v1 (a), v2 (a), ... vn (a) = valor parcial nos critérios 1, 2, ..., n;

w1, w2, ... wn = taxas de substituição nos critérios 1, 2, ..., n;

n = número de critérios do modelo.

Finalmente, na terceira e última fase, são propostas ações de aprimoramento daque- les objetivos com maior contribuição no desempenho da organização.

A geração de recomendações tem por base os critérios que, na concepção dos deciso- res, estejam com desempenho abaixo de suas expectativas.

Sempre que possível os decisores devem ser orientados a estabelecer prioridades e buscar ações na seguinte ordem:

(i) Objetivos com maior contribuição;

(ii) Objetivos com desempenho baixo; ou (iii) Ambos (maior potencial de contribuição).

11 KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decision with Multiple Objectives, Preferences and Value Tradeoffs. Cambridge: Cambridge Uni- versity Press; 1993.

ESTRUTURA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

A construção dos indicadores de desempenho para cada um dos 48 objetivos deste plano de comando foi estruturada conforme exemplificado na figura 3, em que cada um de seus campos de informações e direcionamentos estratégicos são descritos como:

CAMPO 1

Detalhamento das áreas de preocupação e respectivas taxas de substituição destaca- das entre parênteses;

CAMPO 2

Descrição do objetivo;

CAMPO 3

Descrição de como o objetivo será mensurado e a definição da respectiva meta, cons- tante do nível BOM;

CAMPO 4

Definição dos níveis de referência (BOM e NEUTRO);

CAMPO 5

Níveis de impacto no indicador de desempenho;

CAMPO 6

Níveis da escala cardinal (função de valor);

CAMPO 7

Descrição dos níveis de impacto ou ações potenciais (escala ordinal);

CAMPO 8

Definição da periodicidade com que o indicador de desempenho será avaliado;

(23)

CAMPO 9

Definição da origem das informações relacionadas ao indicador de desempenho. Nes- te exemplo, a fonte dos dados sobre letalidade violenta será o controle realizado pela ACI – Agência Central de Inteligência da PMSC;

CAMPO 10

Definição do órgão responsável pelo alcance do objetivo, ou seja, de quem será cobra- do o desempenho. Em muitos dos objetivos, apesar de haver apenas um órgão responsá- vel, outros órgãos, de acordo com a natureza do objetivo, atuarão como intervenientes, sendo, portanto, corresponsáveis pelos resultados esperado s;

CAMPO 11

Definição da origem das informações relacionadas ao indicador de desempenho. De- finição do desdobramento do objetivo. Neste exemplo, inicialmente, haverá o controle do desempenho da RPM no indicador “letalidade violenta” sendo exigido, nos casos de de- sempenho abaixo do nível “neutro”, um projeto para melhoria de performance. Em alguns indicadores haverá, além do controle de desempenho, a exigência de um PROJETO deta- lhando “como” o objetivo será alcançado. Para tanto, ao lado da palavra PROJETO, entre parênteses, estarão especificados os órgãos que deverão elaborar o projeto demandado;

CAMPO 12

Definição dos órgãos que realizarão o acompanhamento e o controle do desempenho do “órgão responsável” pelo alcance do objetivo.

01

02

03 08 10 09

11 12

Figura 3 - Estrutura do indicador de desempenho.

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS (55%)

1.1 Resultados (60%) 1.1.1 Redução do Crime (90%) 1.1.1.1 Letalidade Violenta (17%)

OBJETIVO

Reduzir a letalidade violenta (homicídio, infanticídio, latrocínio e resistência seguida de morte em confrontos com as polícias).

INDICADOR DE DESEMPENHO

Número de mortes em decorrência de letalidade violenta (homicídio, infanticídio, latrocínio e resistência seguida de morte em confrontos com as polícias), por 100 mil habitantes, nos últimos 12 meses.

NÍVEIS

DE REFERÊNCIA NÍVEIS DE

IMPACTO ESCALA

CARDINAL ESCALA ORDINAL (Descrição)

N6 200 5 ou menos

N5 130 7,5

N4 100 10

BOM N3 0 12,5

NEUTRO N2 -40 15

N1 -100 17,5 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação

Mensal

Fontes de Dados

ACI

Órgãos Responsáveis

Comando Geral

Desdobramentos

Controle de desempenho no indicador

Órgãos de Controle

Subcomando Geral/Seção de Operações

04 05 06 07

(24)

PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

46 PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

47 PROCESSO DE GESTÃO DO PLANO DE COMANDO

O presente plano estratégico será conduzido com foco na gestão de desempenho.

Desta forma, a Figura 4 sintetiza a lógica de gestão que será utilizada e como os indica- dores de desempenho, em cada um dos objetivos, será desdobrado em projetos, alicerça- dos nos planos de comando locais e de direção, que irão detalhar as ações destinadas ao alcance das metas estipuladas.

12 ECK, J. E. Assessing Responses to Problems: An Introductory Guide for Police Problem-Solvers. Prob- lem-Oriented Guides for Police, U.S. Department of Justice, Office of Community Oriented Policing Ser- vices, 2002.

BRAGA, A. A. Problem-oriented policing and crime prevention. New York: Criminal Justice Press, 2 ed., 2008.

METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO

A seguir, cada quadro detalha as informações relativas a um dos objetivos deste plano estratégico.

SOCIEDADE E CIDADÃOS

AS PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR

POLICIAIS MILITARES

RESULTADOS

PROJETOS PROJETOS PROJETOS PROJETOS

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

CONDIÇÕES PESSOAIS DE TRABALHO

INDICADORES DE DESEMPENHO

SUPORTE ORGANIZACIONAL

Figura 4 - Processo de gestão do Plano de Comando. Fonte: Plano de Comando

(25)

1.SOCIEDADE E CIDADÃOS

1.1.Resultados

(26)

PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

50 PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

51

Quadro 1- Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência PMSC

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS (55%)

1.1 Resultados (60%) 1.1.1 Redução do Crime (90%) 1.1.1.1 Letalidade Violenta (17%)

OBJETIVO

INDICADOR DE DESEMPENHO

NÍVEIS

DE REFERÊNCIA NÍVEIS DE

IMPACTO ESCALA

CARDINAL ESCALA ORDINAL (Descrição)

N6 200 5 ou menos

N5 130 7,5

N4 100 10

BOM N3 0 12,5

NEUTRO N2 -40 15

N1 -100 17,5 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação

Mensal

Fontes de Dados

ACI

Órgãos Responsáveis

Comando Geral

Desdobramentos

Controle de desempenho no indicador

Órgãos de Controle

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS

1.1 Resultados 1.1.1 Redução do Crime 1.1.1.1. Letalidade Violenta

OBJETIVO

INDICADOR DE DESEMPENHO

Número de mortes em decorrência de letalidade violenta (homicídio, infanticídio, latrocínio e re- sistência seguida de morte em confrontos com as polícias), por 100 mil habitantes, nos últimos 12 meses.

NÍVEIS

DE REFERÊNCIA NÍVEIS DE

IMPACTO ESCALA

CARDINAL ESCALA ORDINAL (Descrição)

N6 200 10,97 ou menos

N5 130 11,55

BOM N4 100 12,16

NEUTRO N3 0 12,80

N2 -40 13,44

N1 -100 14,11 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação

Mensal

Fontes de Dados

ACI

Órgãos Responsáveis

1ª RPM

Desdobramentos

- Controle de desempenho no indicador;

- Projeto (BPM e Cia PM Isolada – para OPM com desempenho abaixo de neutro)

Órgãos de Controle

Subcomando Geral/ Seção de Operações

Quadro 2 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 1ª RPM

(27)

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS

1.1 Resultados

1.1.1 Redução do Crime 1.1.1.1. Letalidade Violenta

OBJETIVO

INDICADOR DE DESEMPENHO

NÍVEIS

DE REFERÊNCIA NÍVEIS DE

IMPACTO ESCALA

CARDINAL ESCALA ORDINAL (Descrição)

N6 200 8,83 ou menos

N5 130 9,29

BOM N4 100 9,78

NEUTRO N3 0 13,04

N2 -40 13,69

N1 -100 14,38 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação

Mensal

Fontes de Dados

ACI

Órgãos Responsáveis

2ª RPM

Desdobramentos

Órgãos de Controle

(28)

PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

54 PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

55 1. SOCIEDADE E CIDADÃOS

1.1 Resultados

OBJETIVO

INDICADOR DE DESEMPENHO

NÍVEIS

DE REFERÊNCIA NÍVEIS DE

IMPACTO ESCALA

CARDINAL ESCALA ORDINAL (Descrição)

N6 200 20,54 ou menos

N5 130 21,62

BOM N4 100 22,76

NEUTRO N3 0 25,29

N2 -40 26,55

N1 -100 27,88 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação

Mensal

Fontes de Dados

ACI

Órgãos Responsáveis

3ª RPM

Desdobramentos

Órgãos de Controle

Subcomando Geral/Seção de Operações Quadro 4- Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 3ª RPM Quadro 4- Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 3ª RPM

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS

1.1 Resultados

OBJETIVO

INDICADOR DE DESEMPENHO

NÍVEIS

DE REFERÊNCIA NÍVEIS DE

IMPACTO ESCALA

CARDINAL ESCALA ORDINAL (Descrição)

N6 200 10,38 ou menos

N5 130 10,93

BOM N4 100 11,50

NEUTRO N3 0 16,43

N2 -40 17,25

N1 -100 18,11 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação

Mensal

Fontes de Dados

ACI

Órgãos Responsáveis

4ª RPM

Desdobramentos

Órgãos de Controle

Subcomando Geral/Seção de Operações Quadro 5- Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 4ª RPM

(29)

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS

1.1 Resultados

OBJETIVO

INDICADOR DE DESEMPENHO

NÍVEIS

DE REFERÊNCIA NÍVEIS DE

IMPACTO ESCALA

CARDINAL ESCALA ORDINAL (Descrição)

N6 200 10,96 ou menos

N5 130 11,54

BOM N4 100 12,14

NEUTRO N3 0 15,18

N2 -40 15,94

N1 -100 16,74 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação

Mensal

Fontes de Dados

ACI

Órgãos Responsáveis

5ª RPM

Desdobramentos

Órgãos de Controle

Subcomando Geral/Seção de Operações Quadro 6 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 5ª RPM

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS

1.1 Resultados

OBJETIVO

INDICADOR DE DESEMPENHO

NÍVEIS

DE REFERÊNCIA NÍVEIS DE

IMPACTO ESCALA

CARDINAL ESCALA ORDINAL (Descrição)

N6 200 10,66 ou menos

N5 130 11,23

BOM N4 100 11,82

NEUTRO N3 0 13,13

N2 -40 13,79

N1 -100 14,48 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação

Mensal

Fontes de Dados

ACI

Órgãos Responsáveis

6ª RPM

Desdobramentos

Órgãos de Controle

Subcomando Geral/Seção de Operações Quadro 7- Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 6ª RPM