FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ERNANDES CUTRIM FERREIRA JUNIOR
EDUCAÇÃO CORPORATIVA: VISÃO DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
ERNANDES CUTRIM FERREIRA JUNIOR
EDUCAÇÃO CORPORATIVA: VISÃO DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Monografia apresentada ao curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Conceição de Maria Pinheiro Barros.
ERNANDES CUTRIM FERREIRA JUNIOR
EDUCAÇÃO CORPORATIVA: VISÃO DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Monografia apresentada ao curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Conceição de Maria Pinheiro Barros.
Aprovada em ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________ Profa. Conceição de Maria Pinheiro Barros (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
___________________________________________ Profa. Joelma Soares da Silva
Universidade Federal do Ceará (UFC)
___________________________________________ Profa. Elidihara Trigueiro Guimarães
A Deus.
AGRADECIMENTOS
Às Coordenações dos Cursos de Administração e de Secretariado pelo tempo e paciência concedidos em minhas requisições.
À Profa. Conceição de Maria Pinheiro Barros, pela excelente orientação, paciência e apoio neste período.
Às professores participantes da Banca Examinadora Joelma Soares da Silva e Elidihara Trigueiro Guimarães pela paciência e compreensão.
Aos alunos pesquisados participantes do Curso de Formação Profissional em Secretariado e Assessoria Executiva da UFC, pela contribuição para o enriquecimento deste trabalho.
A todos aqueles que contribuíram de forma direta ou indireta para prosseguir em minha jornada.
“Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio, e eu moverei o mundo”.
RESUMO
A implantação de programas voltados à Educação Corporativa impacta positivamente na percepção de participantes. O presente trabalho tem como objetivo investigar a contribuição da Educação Corporativa para o treinamento e desenvolvimento de colaboradores. Para isso, foi realizada uma pesquisa qualitativa, por meio de um levantamento bibliográfico e uma pesquisa de campo. O instrumento de coleta de dados foi a aplicação de um questionário direcionado aos participantes do Curso de Formação Profissional em Secretariado e Assessoria Executiva, composto por servidores técnico-administrativos da Universidade Federal do Ceará. Após a análise dos dados concluiu-se que a implantação de programas de Educação Corporativa em instituições públicas, contribui tanto para o aumento do desempenho individual quanto em grupo, além de influenciar no aspecto motivacional.
ABSTRACT
The implementation of programs for Corporate Education has a positive impact on the perception of participants. The present study aims to investigate the contribution of Corporate Education for the training and development of employees. For this, we conducted a qualitative research, through a literature review and field research. The data collection instrument was a questionnaire directed participants to the Professional Training Course in Secretarial and Business Advisory, composed of technical and administrative staff of the Universidade Federal do Ceará. After analyzing the data it was concluded that the implementation of Corporate Education programs in public institutions, contributes to both increased performance individually and in groups, besides influencing the motivational aspect.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Adaptado de Eboli (2004)... 28
Gráfico 1: Faixa etária... 38
Gráfico 2: Tempo de empresa... 39
Gráfico 3: Grau de escolaridade... 39
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 11
2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA: CONCEITO E HISTÓRICO... 12
2.1 Aspectos históricos da Educação Corporativa... 12
2.2 A universidade corporativa... 20
2.3 Aprendizagem e a universidade corporativa... 22
3 REFLEXÕES SOBRE A EDUCAÇÃO CORPORATIVA... 25
3.1 O papel da educação na sociedade... 28
3.2 A educação corporativa no modelo de gestão flexível... 29
3.3 Princípios da educação corporativa... 31
4 METODOLOGIA DA PESQUISA... 34
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS... 35
5.1 Perfil dos alunos pesquisados... 36
5.2. Percepções dos servidores técnico-administrativos acerca da educação corporativa ... 38
5.2.1 Mudanças na realização do trabalho... 38
5.2.2 Mudanças no desempenho da função... 40
5.2.3 Avaliação da motivação dos participantes... 40
5.2.4 Observações e sugestões ressaltadas pelos servidores técnico-administrativos... 41
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 42
REFERÊNCIAS... 44
1 INTRODUÇÃO
As incertezas no cenário econômico mundial, a concorrência cada vez mais acirrada tanto a nível local quanto global, as mudanças no comportamento, nas relações de trabalho, no relacionamento com fornecedores, clientes e por que não dizer nas sociedades, associado a isso o conhecimento, tão vital para estas desde combustível à inovação até ferramenta básica no processo decisório, torna-se cada vez mais volátil, mais descartável, forçam as organizações oferecer respostas mais rápidas a estas crescentes demandas, cabendo aos novos gestores a reformulação do que se entende e pratica em treinamento e desenvolvimento (T&D), principalmente no cenário empresarial brasileiro.
Neste contexto, Educação Corporativa adquire papel fundamental, indo além dos programas atuais focados em solucionar necessidades individuais, para uma nova abordagem mais proativa, combatendo assim a obsolescência do conhecimento, bem como a retenção e desenvolvimento, propiciando até a atração de novos talentos.
Assim esta investigação tem como questão norteadora:Como a educação corporativa pode contribuir para o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores da Universidade Federal do Ceará? Focaliza o fenômeno da Educação Corporativa na Universidade Federal do Ceará (UFC), ressaltando o processo de aprendizagem organizacional, tendo como objetivo geral investigar a contribuição da educação corporativa para o treinamento e desenvolvimento em uma amostra de servidores técnico-administrativos da UFC e como objetivos específicos: analisar o desempenho percebido dos participantes do projeto Curso de Formação Profissional em Secretariado e Assessoria Executiva da UFC em suas respectivas funções, averiguar o que mudou na percepção dos servidores com a participação do projeto e o impacto destes no exercício de suas funções e conhecer o impacto do programa desenvolvido na motivação dos funcionários no sentido de gerar novas soluções para os problemas enfrentados no dia-a-dia das organizações.
Na gestão pública observa-se a busca por inovações administrativas a fim de acompanhar as transformações sociais com excelência, para isso, a formação dos servidores torna-se aspecto fundamental. Nessa linha de pensamento, considera-se a relevância desta investigação por ser uma oportunidade de estudo acerca da contribuição da educação coorporativa no desenvolvimento desses profissionais em uma Instituição de Ensino Superior (IES) pública, bem como pode contribuir para as discussões sobre o tema.
Este trabalho está organizado em seis capítulos. Além deste capítulo introdutório, no segundo capítulo e enunciada a definição do tema “Educação Corporativa” e uma explanação de suas origens. No terceiro capítulo foi realizada uma reflexão teórica acerca do tema educação corporativa. No quarto capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos da pesquisa. No quinto capítulo são analisados à luz da parte teórica exposta ao longo de toda parte teórica do trabalho, a pesquisa realizada na Universidade Federal do Ceará. No sexto capitulo são explanadas as considerações finais a respeito do tema.
2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA: CONCEITO E HISTORICO
Neste capítulo, será enunciada a definição do tema “Educação Corporativa”, uma breve explanação de suas origens, a evolução do treinamento e desenvolvimento (T&D), do cenário em que se encontra atualmente, bem como o panorama do ensino técnico e superior no Brasil e em outros países.
2.1 Aspectos históricos da Educação Corporativa
A seguir serão apresentados alguns modelos que serviram (e servem) como base para o estágio atual da Educação Corporativa no mundo. Tais modelos vêm ajudar a compreender como certas características do desenvolvimento industrial de diferentes países contribuiu para a evolução da Educação Corporativa ao longo do tempo.
ferramentas necessárias e desempenhava as tarefas de produção, geralmente com o auxílio de aprendizes”, até os tempos atuais em plena Era do Conhecimento.
Gradualmente, as antigas oficinas de artesãos, foram dando espaço às manufaturas, processos semi-automatizados, como afirma Chiavenato (2000, p. 32, grifos do autor): “a mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por tarefas semi-automatizadas e repetitivas, que podiam ser executadas com facilidade por pessoas sem qualificação e com facilidade de controle”.
Em 1776, Adam Smith, em sua obra “A Riqueza das Nações”, já apregoava a divisão do trabalho e a especialização do trabalho como origem da riqueza das nações, como afirma Chiavenato (2000, p. 34, grifos do autor): “reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administração Científica”.
Porém, o crescimento industrial até o início do século XX ainda seguia-se sem uma base formal estabelecida, como afirma Chiavenato (2000, p. 32, grifos do autor): “o crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo em que intensa migração de mão-de-obra se deslocava dos campos agrícolas para os centros industriais, surge um surto acelerado e desorganizado de urbanização”. Paralelamente a isso, as disputas por maiores fatias de mercado se tornavam mais acirradas, surgindo à necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, a fim de obter o melhor rendimento possível de recursos e ao mesmo tempo fazendo face à concorrência entre as empresas (CHIAVENATO, 2000).
Mas foi no início no início do século XX, tendo como grande salto primeiros estudos e práticas de Taylor na chamada “administração científica”, onde esta passa a ser encarada como ciência, como afirma Chiavenato (2000, p. 47, grifos do autor):
O panorama industrial no início do século XX tinha as características e elementos para inspirar uma Ciência da Administração: uma imensa variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento dos recursos utilizados, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrência, alto volume de perdas por decisões mal formuladas etc.
voltado para aquela função específica, bem como o controle por parte do funcionário de sua célula.
O outro é o estudo de tempos e movimentos, onde se define o tempo padrão para cada atividade, o arranjo adequado do local de trabalho de forma a reduzir a quantidade de movimentos realizados pelos operários, Taylor, no decorrer de seus experimentos, começou por baixo, juntamente com os operários no nível de execução, efetuando um minucioso trabalho de análise das tarefas de cada operador, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os (CHIAVENATO, 2000).
Desta forma, cada etapa de uma determinada operação era analisada a fim de se encontrar a maneira correta (the best way) de ser realizada, como afirma (CHIAVENATO, 2000, p. 53):
ele identificava o trabalho a ser feito, decompunha-o em suas operações individuais, designava a maneira certa de realizar cada operação e, finalmente, reunia as operações, desta vez na sequência em que poderiam ser realizadas mais rapidamente e com maior economia de tempo e movimentos. O método cartesiano está na base desse raciocínio.
Com a introdução destes dois conceitos, como afirma Fleury (2006, p. 35): “Taylor procurou substituir o empirismo que reinava na organização dos processos de produção por procedimentos sistemáticos de análise, que utilizavam algumas informações relacionadas a experimentos científicos”. Assim com este processo análise do trabalho através de métodos científicos de forma a obter o máximo rendimento com maior economia de recursos, denominou-se de organização racional do trabalho (ORT), representando um esforço para eliminar o empirismo de mensuração, arranjo e desempenho da produção até então (CHIAVENATO, 2000).
Outra grande contribuição neste período deve-se as práticas administrativas de Ford, como ressalta Fleury (2006, p. 36): “a contribuição de Ford coloca-se num plano diferente. Ford foi, acima de tudo, um empreendedor, com uma visão estratégica privilegiada (pelo menos no início de seus trabalhos), uma obsessão pela racionalidade no uso dos recursos, especialmente dos recursos humanos”.
trabalho e do trabalhador. A substituição poderia demandar um pouco mais ou um pouco menos de tempo e dinheiro, mas devia ser sempre considerada”.
Apesar dos esforços no sentido de aumentar a produtividade e a redução dos custos devido a falhas e desperdício de tempo e matéria-prima no processo produtivo, trouxeram graves consequências para o trabalhador da época.
O excesso de racionalização das atividades, bem como a sua superespecialização, como ressalta Chiavenato (2000, p. 33): “os produtos passaram a ser fabricados em operações parciais que se sucediam, cada uma delas entregue a um grupo de operários especializados em tarefas específicas, estranhos quase sempre às demais outras operações, ignorando a finalidade da tarefa que executavam”.
Contudo, atualmente observa-se um movimento contrário à especialização apregoada pelo Taylorismo/Fordismo, observa-se uma tendência à integração de atividades, tal como afirma Fleury (2006, p. 40): “o que era fragmentado e isolado precisa ser integrado. O mais importante é a integração dos conhecimentos, não apenas em nível de indivíduos, mas em nível organizacional e, em certos casos, interorganizacional”.
Mas mais do que isso, a questão da aprendizagem nas organizações não é apenas uma simples forma de integração de conhecimento, e sim no desenvolvimento de uma dinâmica de contínua aprendizagem, de aprender a aprender, como fator de mudança organizacional (FLEURY, 2006).
A seguir destacam-se algumas abordagens acerca da evolução da educação corporativa segundo Fleury (2006):
a) A abordagem sociotécnica: possui origem em Tavistock Institute o Human Relations, de Londres, e às experiências das minas de carvão inglesas, e atualmente estão ligados a grupos que responsáveis pelo seu desenvolvimento conceitual no Canadá. Com relação às conclusões tiradas sobre as experiências realizadas nas minas de carvão inglesas Fleury (2006, p. 42) ressalta:
A proposta sociotécnica, segundo o autor implica na busca de uma solução ótima, levando em consideração uma visão de sistema integrado, na qual as demandas e as capacitações do sistema social sejam devidamente ajustadas às demandas e aos requisitos do sistema técnico, buscando não somente o atingimento de metas de produção, como também objetivos pessoais e os da própria organização.
b) Abordagem japonesa: segundo Fleury (2006, p. 45): “A gênese da abordagem japonesa é distinta da sociotécnica. Ela nasceu de uma evolução da prática da produção nas indústrias japonesas, num gradual e consistente processo de aprendizagem”.
Apesar de em muitas características o desenho organizacional das empresas japonesas já incorporarem de “maneira natural” aspectos, como por exemplo, a importância do trabalho em grupo, apregoado pela abordagem sociotécnica, porém a organização do trabalho é inspirada no modelo Taylorista/Fordista, mas fazendo certas modificações na lógica deste modelo de forma a valorizar o conhecimento dos operários, afirma Fleury (2006, p. 45):
a organização do trabalho nas empresas japonesas inspira-se no modelo Taylorista/Fordista. Isto porque a preocupação com a minuciosa racionalização dos processos de produção fez com que o modelo Taylorista/Fordista servisse de base para a estruturação dos trabalhos de grupos. Por outro lado, as empresas japonesas modificaram a lógica do modelo Taylorista/Fordista à medida que procuram utilizar quotidianamente o conhecimento operário.
No que diz respeito à aprendizagem bem como o uso do conhecimento dos operários nas empresas japonesas se diferem da proposta sociotécnica. Fleury (2006, p. 45, grifos do autor) ressalta que: “nas empresas japonesas, o uso e o desenvolvimento de conhecimentos são fortemente objetivados e associados à estratégia competitiva da empresa através da organização das chamadas Atividades de Pequenos Grupos (Small Group Activities)”.
No que diz respeito a forma de trabalhar, um dos pontos mais importantes na diferenciação entre a forma japonesa e a forma ocidental, reside na orientação e propensão para a mudança nos processos de produção (FLEURY, 2006).
Dentre as práticas exclusivamente japonesas de administração, como ressalta Fleury apud Imai (1990, p. 3): “sejam elas o melhoramento de produtividade, as atividades de Controle Total da Qualidade (TQC), os Círculos de Controle de Qualidade, Zero Defeito (ZD), sistemas de sugestão, ou as relações com a mão-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen”.
c) Abordagem coreana: tendo um passado marcado por longas guerras até a sua independência a Coréia, diferencia-se de outros países em desenvolvimento no que se refere ao seu processo acelerado de industrialização, com forte apoio do governo que prioriza acima de tudo o mercado interno. Tal processo é visto com certo receio por parte dos inúmeros concorrentes europeus, americanos e japoneses, devido a sua abordagem agressiva com que entra na disputa comercial no cenário mundial (FLEURY, 2006).
Traços marcantes revelam um pouco do sucesso empresarial coreano, começando com a identidade nacional bem evidente neste povo, que apesar das sucessivas invasões conseguiu preservar sua cultura e religião, como ressalta Fleury (2006, p. 107): “a manutenção de um alfabeto próprio é um dos indicadores dessa luta: baseados nos caracteres chineses, ele foi reestruturado durante o século XVII, e permanece sendo o único praticado pela população coreana”.
Associado a isso está a valorização da educação proveniente da tradição religiosa, sendo o confucionismo adotado como religião oficial, assim como no Japão, Taiwan, Cingapura e Hong-Kong, também de origem confucionista, consideram o aprendizado e a escolaridade como objeto de respeito, bem como um pré-requisito para quem almeja uma posição destacada na sociedade (FLEURY apud KIM, 1990).
Mas o grande salto em seu desenvolvimento econômico deve-se em grande parte ao período da chamada guerra da Coréia (1950-1953), transformando por completo as relações da sociedade deste país até então, bem como na rápida formação de habilidades na força de trabalho, predominantemente masculina e tendo prestado serviço militar (FLEURY apud KIM, 1990).
Outro ponto a ser destacado está no desenvolvimento dos grandes conglomerados objetivando a diversificação de seus negócios a exemplo das empresas japonesas. Também pode ser destacado o excepcional desempenho dos engenheiros coreanos no desenvolvimento tecnológico até então, reflexo, de como já foi dito, de um pesado investimento na educação desde o primário, repercutindo, inclusive, na média salarial dos trabalhadores (AMSDEN, 1989 apud FLEURY, 2006).
Ainda com relação à participação do governo coreano, vale ressaltar a elaboração, a partir 1962, de planos quinquenais de desenvolvimento, sendo o primeiro estabelecendo a lei de proteção bem como o de desenvolvimento da indústria automobilística coreana.
Em 1967, é formulado o segundo plano quinquenal, desta vez destacando a produção de máquinas e equipamentos Além da forte presença no estabelecimento e condução da política industrial, o governo coreano também comanda todo o sistema financeiro, deixando alguns setores para a iniciativa privada, como é o caso da área de seguros, desta forma o Estado busca orientar as decisões de investimento para as atividades produtivas, minimizando aplicações especulativas.
A capacitação tecnológica das empresas também é um ponto em que o governo exerce significativa pressão, ao mesmo tempo cria os estímulos e a infra-estrutura necessárias, um exemplo disto é a indústria de computadores coreana. Como forma de impulsionar o desenvolvimento desta, o governo coreano adotou mecanismos tanto do lado da demanda, como da oferta de modo a, não só garantir que as indústrias locais desenvolvessem capacitação tecnológica própria, como também o acesso às fontes de conhecimento e o investimento à pesquisa (FLEURY, 2006).
Do lado da demanda, no sentido de criar condições para que as empresas locais desenvolvessem capacitação tecnológica própria, o governo coreano adotou, no início dos anos 80 até 1987, mecanismos de substituição de importações de computadores pessoais e periféricos, como forma de proteger a produção local bem como amparo a inovação.
novas tecnologias na área da computação, assim como o estímulo a pesquisa cooperativa entre empresas e universidades.
Este apoio do governo coreano não se limitou somente a área da computação, mas sim a todas as empresas consideradas estratégicas por meio de incentivos fiscais, financiamentos preferenciais para o investimento em sistemas de produção e desenvolvimento de protótipos bem como em diversos incentivos voltados a centros cooperativos e privados de planejamento e desenvolvimento (FLEURY, 2006).
A trajetória de capacitação tecnológica coreana passou por quatro estágios: a instalação das plantas produtivas por empresas estrangeiras, ocorrida nos anos 60, onde depois de toda a montagem do maquinário e feitos os testes operacionais, os técnicos estrangeiros encarregados de sua montagem passavam a operação para a companhia coreana. Após esta primeira etapa seguem-se as fases de implementação, onde neste período as empresas locais, inicialmente, trabalhavam somente com a montagem, enquanto que as funções de planejamento e desenvolvimento e Marketing não possuíam destaque.
Com a experiência acumulada a partir de técnicas de projeto trazidas do estrangeiro e com a difusão do conhecimento tecnológico, inicia-se a fase de assimilação desta tecnologia importada, sendo rapidamente difundido por todo o país para, finalmente entrar na fase de aperfeiçoamento desta, onde incluiriam melhorias nos processos e produtos, bem como na redução de custos de produção (FLEURY apud KIM, 1980).
Atualmente, a indústria coreana enfrenta três grandes desafios. O primeiro corresponde ao seu mercado interno, devido a pressões do comércio internacional, esta em particular afeta o setor de serviços e o setor financeiro, que como foi visto anteriormente, está sob o controle do governo, com o início das operações de bancos internacionais na Coréia, os grupos privados já estão se preparando para sua entrada no setor financeiro, podendo, inclusive haver mudanças em estratégias outrora de investimento em aplicações produtivas para outras mais especulativas.
O segundo desafio está no progressivo processo de democratização e seu impacto em expectativas e atitudes em relação ao trabalho, aonde futuramente, venha a ter reflexos nas relações de trabalho, bem como nas políticas de gestão das empresas coreanas.
padrões de qualidade por parte das empresas locais, como também a abertura de espaço à inovação (FLEURY, 2006).
2.2 A universidade corporativa
O mundo atual está em constante transformação devido ao surgimento de novas tecnologias que por consequência dão origem a novas demandas, mudanças no perfil dos clientes entre outras têm forte impacto, principalmente nas organizações, cuja preocupação está em acompanhar tais mudanças e atender às novas demandas, ou então anteciparem-se a elas.
As organizações em todo o mundo, a fim de se continuarem a ser competitivas devem modificar a forma como lidam com os indivíduos que as compõem, até então vistos como mero recurso a ser utilizado, como ressalta Senge (2006, p.11): “é exatamente essa orientação – ver as pessoas como recursos a serem usados pela organização – que hoje funciona como obstáculo ao desenvolvimento de empresas de sucesso para o próximo milênio”.
Neste contexto surgem as “organizações que aprendem”, ou “organizações baseadas no conhecimento”, sendo estas inerentemente mais flexíveis, adaptáveis às mudanças e mais capazes de reinventarem-se continuamente, cuja vantagem competitiva se constituirá àquelas que conseguirem aprender mais rápido que seus concorrentes (SENGE, 2006).
Tal movimento de transformação organizacional proposto pelo modelo das organizações que aprendem devem envolver todos os indivíduos que compõem a organização, e em uma escala maior, havendo a troca de experiências, círculos de debates entre indivíduos de organizações diferentes, cujos resultados podem ser observados em algumas instituições norte-americanas (SENGE, 2006).
Mas para haver tais mudanças a nível organizacional, primeiramente devem ocorrer mudanças mais profundas a nível pessoal, modificando a forma como cada indivíduo pensa e interage dentro de cada organização, como ressalta Senge (2006): “só mudando nossa forma de pensar é que podemos modificar políticas e práticas profundamente enraizadas. Só mudando nossa forma de interagir poderemos estabelecer visões e compreensões compartilhadas, e novas capacidades de ação coordenada”.
mais rápido se este se der em equipe, como afirma Senge (2006, p.23): “a aprendizagem que altera os modelos mentais é altamente desafiadora, desorientadora. Pode ser assustadora ao confrontarmos crenças e pressupostos consagrados. Não pode ser feita solitariamente. Só ocorre dentro de uma comunidade de aprendizes”.
As organizações que aprendem são definidas por cinco disciplinas fundamentais: o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada e o aprendizado em equipe. Cada uma tem sua devida importância dentro do contexto organizacional, para a formação de equipes altamente eficazes.
O pensamento sistêmico refere-se ao quadro geral com todas as suas inter-relações, ao contrário do que se aplica até então nas atividades administrativas ao desmembrar partes isoladas do sistema para análise, como afirma Senge (2006, p.40): “é um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinquenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modifica-los efetivamente”.
O domínio pessoal refere-se a algo mais além do que o controle, podendo também significar um tipo especial de proficiência, como afirma Senge (2006, p.41): “é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente”. Desta forma o indivíduo busca viver a serviço de suas mais altas aspirações.
Os modelos mentais correspondem ao conjunto de pressupostos, modelos ou imagens acerca do mundo, como afirma Senge (2006, p.42): “são os pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir”.
A construção de uma visão compartilhada tem como base a busca por alcançar algo que possua significado maior para os indivíduos, muito além da simples declaração de missão da organização, como ressalta Senge (2006, p.43): “a prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir „imagens de futuro‟ compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação”.
resultados extraordinários como também seus integrantes crescem com maior rapidez do que ocorreria de outra forma”.
A base desta disciplina vem do diálogo, onde os indivíduos deixam de lado suas idéias preconcebidas para pensar em conjunto. Vale ressaltar que são as equipes, e não os indivíduos, que são a unidade de aprendizagem fundamental para as organizações modernas.
Destas, o pensamento sistêmico é de grande importância em relação às demais, não sendo separada destas, mas sim, o elemento que agrupa as disciplinas, dando significado a todas elas juntas num único corpo teórico-prático (SENGE, 2006).
Deve-se entender que não existem organizações que aprendem, de fato nenhuma chegou a este estágio, na verdade trata-se de um processo contínuo de mudança e adaptação às mudanças no ambiente da mesma forma como nos ciclos de melhoria contínua (TQC). Da mesma forma, buscar seguir o exemplo de outras organizações também se mostrará ineficaz, pois cada organização tem a sua realidade e obviamente diferentes grupos e, consequentemente, alcançará diferentes resultados (SENGE, 2006).
2.3 Aprendizagem e a universidade corporativa
O mundo atual está passando por um processo de profundas mudanças, com o rápido avanço tecnológico desde a manufatura às telecomunicações, as distâncias e o tempo, principalmente em transações comerciais, podem ser feitas a qualquer hora, em qualquer lugar, em qualquer parte do globo.
Inseridas neste processo, as organizações atuais convivem diariamente com a necessidade de se adaptar cada vez mais rápido, aprender ou inovar novos processos, serviços a fim de se tornar mais competitiva não na perspectiva de um mercado local, e sim a nível global.
Neste âmbito surgem as universidades corporativas cuja proposta é a de desenvolver a força de trabalho de cada organização, assim estas passariam a controlar mais efetivamente o processo de aprendizagem, vinculando este às metas e resultados estratégicos reais das empresas, assim não dependendo exclusivamente de instituições de ensino superior.
Este fato constitui-se tanto como uma oportunidade como uma ameaça às instituições de ensino tradicionais, na adoção de um currículo mais flexível dependendo das novas demandas exigidas pelas organizações, ou mesmo como parceiras de instituições de ensino, beneficiando-se assim ambas as instituições (MEISTER, 1999).
Muito embora seja mencionado o termo universidade, e consequentemente remetendo à sede física em si, elas representam um processo no qual funcionários de todos os níveis estão envolvidos em um aprendizado contínuo e permanente a fim de melhorar seu desemprenho no exercício de sua profissão.
Tal processo, inclusive envolve todos os elementos da cadeia de valor (clientes, parceiros e fornecedores) de forma que estes possuam qualificações necessárias ao sucesso (MEISTER, 1999).
Desta forma, as universidades corporativas surgiram e se desenvolveram da frustração com a defasagem do atual sistema de ensino associada à necessidade de aprendizagem contínuo, como afirma Meister (1999, p.12): “com o crescimento das universidades corporativas, as empresas estão criando um modelo de educação mais eficiente, guiado pelo mercado, que já pode ser considerado o educador predominante dos adultos que trabalham”.
Neste novo cenário, são definidas sete competências necessárias à empregabilidade identificada por várias empresas: aprendendo a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e resolução de problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios globais, desenvolvimento de liderança, autogerenciamento da carreira.
As universidades corporativas podem ser diferentes em muitos aspectos, elas tendem a se estruturar em torno de objetivos e princípios semelhantes, focadas em constituírem-se em instituições de aprendizado contínuo. Ao todo dez princípios e objetivos compõem a base do poder de suas universidades corporativas no sentido de mobilizar sua força a transformarem-se em uma equipe de alta performance (MEISTER, 1999). São eles:
b) Considerar o modelo de universidade corporativa como um processo e não o espaço físico em si.
c) Elaborar um currículo que contemple os três C‟s: cidadania corporativa, estrutura contextual e competências básicas.
d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, incluem-se clientes, distribuidores e fornecedores de produtos terceirizados, bem como universidades que possam fornecer mão-de-obra posteriormente.
e) Transcender do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação de aprendizagem.
f) Encorajar e facilitar o envolvimento de líderes com o aprendizado.
g) Promover “autofinanciamento” das unidades de negócio ao invés do financiamento por alocação.
h) Adotar uma perspectiva global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. i) Criar um sistema de avaliação dos resultados obtidos, bem como dos
investimentos.
j) Utilizar a universidade corporativa a fim de obter vantagem competitiva, bem como entrar em novos mercados.
Ao todo, existem dez componentes principais que devem ser considerados no projeto de elaboração de uma universidade corporativa: a formação de um sistema de controle, o estabelecimento de uma missão e uma visão, a elaboração de uma estratégia de obtenção de recursos, a necessidade de criar uma organização, a identificação dos interessados, a criação de produtos e serviços, a seleção de parceiros de aprendizagem, o esboço de uma estratégia de uso da tecnologia, a criação de um sistema de avaliação e a comunicação constante entre todos os envolvidos na organização do projeto da universidade corporativa (MEISTER, 1999).
3 REFLEXÕES SOBRE A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação corporativa como atualmente se encontra evoluiu à medida que os processos de gestão foram se modernizando: o uso intensivo da tecnologia nos processos produtivos; a rápida obsolescência do conhecimento dela decorrente; além das pressões de mercado, cuja preocupação não se deve, somente, à concorrência local, mas sim global; tais fatores contribuem para que um novo passo seja dado pelas organizações do século XXI, e neste cenário sobreviverão aquelas que conseguirem se adequar o mais rapidamente ao quadro atual.
Neste contexto, as organizações compreenderam o papel fundamental do conhecimento em seus processos e sua volatilidade, associado ao fato de hoje as instituições de ensino não corresponderem às sucessivas mudanças da demanda do mercado, cabendo às organizações ser o veículo transformador do atual sistema educacional, remodelando consequentemente seus programas de educação corporativa, atuando, muitas vezes, em parceira com institutos de ensino profissionalizante e/ou universidades.
Mais do que isso, os programas de educação corporativa atuais também devem possuir uma abordagem mais abrangente integrando todos os chamados stakeholders (acionistas; donos; investidores; empregados; fornecedores/subministradores da empresa; sindicatos; associações empresariais; revolucionais ou profissionais; comunidade; grupos normativos; governo; ONG‟s e concorrentes) numa abordagem voltada para a responsabilidade social.
Ressalte-se que apesar dos números relativamente altos de crianças e jovens que entram na escola e terminam o ensino médio respectivamente, muitos destes apresentam problemas de leitura e interpretação, estendendo-se até a fase adulta, aumentando ainda mais o desafio das organizações, onde esta, muitas vezes assume o papel de complementar ou mesmo de prover condições mínimas para capacitar tais profissionais (EBOLI, 2004).
Além da necessidade de se estabelecer programas que visem a educação corporativa de forma sustentável, deve-se priorizar o trabalho de consolidação do conhecimento adquirido, para, a partir de problemas enfrentados e soluções adotadas frente a estes, desde que documentados, possam auxiliar a empresa na tomada de decisões, além de fonte de aprendizado para quem nela atuar futuramente (EBOLI, 2004).
aprendizado torna-se acessível e conveniente ao modo como os adultos o fazem: com exemplos práticos e com o estímulo dos companheiros de trabalho (MEISTER, 1999).
Mais do que isso, em virtude das novas demandas advindas de mercado cada vez mais competitivo cabe ao novo papel da aprendizagem organizacional uma parceria atuante com o atual sistema de ensino público, como afirma Senge (1992, p.15):
nenhum sistema gerencial pode prosperar sem um sistema alinhado de educação pública. Se nossos ativos humanos forem cada vez mais a chave para a competitividade global, então não existe área de maior alavancagem do que o desenvolvimento de pessoas através da educação de alta qualidade.
Inicialmente, a educação corporativa tinha um fundo segregador, destinando cursos mais voltados ao estilo clássico aos níveis mais elevados da hierarquia organizacional, enquanto aqueles pertencentes aos níveis operacionais eram destinados treinamentos pontuais, vindo a suprir demandas imediatas da organização (EBOLI, 2004).
Claramente se distinguiam dois tipos de aprendizado: o operacional e o conceitual. O operacional diz respeito ao processo cumulativo envolvendo rotinas, refere-se ao conhecimento desenvolvido pelo próprio indivíduo, surgido em situações específicas.
O conceitual refere-se mais propriamente ao pensamento sistêmico, a forma como o conhecimento é empregado tendo como foco a solução de problemas diversos do dia-a-dia, portanto deve haver a coordenação de esforços dos objetivos educacionais alinhados com os objetivos organizacionais (SENGE, 2006).
Com o advento das universidades corporativas no fim do século XX, estes dois enfoques, passam ser transmitidos ao mesmo tempo, dado o novo perfil de profissional exigido nos tempos atuais, agregando tanto componentes ideológicos e tecnológicos, expandindo esta abordagem aos demais profissionais com os quais a empresa interage (EBOLI, 2004).
Figura 01. Adaptado de Eboli (2004).
Esta passagem, a adoção gradual de um programa eficiente de educação corporativa com foco em uma universidade corporativa (UC), representou um grande marco nas organizações, mudando radicalmente o papel do outrora setor de treinamento & desenvolvimento (T&D), como ressalta Eboli (2004, p. 30):
Programas educacionais nas empresas sempre existiram, mas normalmente eram restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Na medida em que o surgimento das UCs foi o grande marco para a passagem do tradicional centro de treinamento & desenvolvimento (T&D) para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, na prática é com seu advento que vem à tona a nova modalidade de educação corporativa.
3.1. O papel da educação na sociedade
Para se compreender o papel da educação na sociedade e para que serve, deve-se primeiramente, entender os fatores que a determinaram e o contexto o qual ela está inserida, ou seja: a situação histórica geral, o caráter da cultura, a estrutura social, a orientação política e a vida econômica (Eboli apud Luzuriaga, 1990).
Desta forma a educação surge, como afirma Eboli (2004, p. 33): “educação diz respeito à influência intencional e sistemática sobre o ser humano, com o propósito de formá-lo e desenvolvê-formá-lo em uma sociedade, a fim de conservar e transmitir a existência coletiva. A educação mantém viva a memória de um povo e dá condições para sua sobrevivência”.
Como parte deste processo, devem-se ressaltar os papéis da Pedagogia e Andragogia, enquanto a primeira tem como objeto de estudo a educação de crianças e jovens, a segunda já tem como foco a educação de adultos, sendo de certa forma mais amplo no sentido de maior interação entre facilitador e facilitado, portanto então, abordagens diferentes, mas em essência, iguais no que diz respeito ao objetivo que é a educação do ser humano (EBOLI, 2004).
Ao se refletir sobre os processos educacionais que se desenvolverão a partir deste século, devem ser feitos os seguintes questionamentos: qual o perfil do homem que deve ser formado para que possa viver no contexto político-econômico-social que está se formando e o seguinte, qual instituição que exercerá maior influência nos padrões educacionais dos novos tempos?
Respondendo ao primeiro questionamento, o homem moderno deverá ser mais participativo, informado e dinâmico e corajoso, para poder se adaptar as mudanças radicais dos cenários; possuir sentido de eficácia pessoal; ser altamente independente e autônomo, tanto na gestão de suas tarefas quanto a própria carreira, daí a chamada empregabilidade; possuir mente aberta às mudanças e flexibilidade cognitiva; disposição pela busca do crescimento interior, com a aprendizagem e o autodesenvolvimento contínuos; que persiga seus sonhos de forma planejada e que esteja disposto a transformar o meio e a sociedade em que vive (EBOLI, 2004).
constituindo uma nova vantagem competitiva, não somente para as organizações, mas analisando o contexto geral, implicará no potencial competitivo do próprio país (EBOLI, 2004).
3.2. A educação corporativa no modelo de gestão flexível
Como já foi dito, a educação corporativa, assim como os processos de gestão, se desenvolveram ao longo do tempo, originado no modelo antigo do setor de treinamento e desenvolvimento, cujo foco orientava-se no desenvolvimento de cursos pontuais voltados ao atendimento das necessidades pontuais da organização. Devido às profundas mudanças tanto em níveis tecnológicos, como mesmo no aumento da complexidade dos mercados com o advento da globalização, obrigou as organizações, outrora com estruturas muito estratificadas e centralizadas, optar por assumir outras mais horizontalizadas, mais flexíveis e descentralizadas.
A troca de paradigma na gestão das organizações, decorrente da passagem da administração taylorista-fordista para a gestão flexível, gerou forte impacto no comportamento das organizações, onde, estruturas outrora verticalizadas e altamente centralizadas abrem espaço para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas (EBOLI, 2004).
Da mesma forma o setor de treinamento & desenvolvimento, cujo foco era o treinamento pontual atendendo uma demanda específica da organização, passou por uma profunda transformação, culminando nas universidades corporativas, destinadas ao desenvolvimento de profissionais que sejam capazes de refletir sobre suas próprias funções e propor novas soluções. Como ressalta Eboli (2004, p. 37):
Se no primeiro exemplo de administração a produção era padronizada e centralizada, o trabalho alienante, a tecnologia com automatização rígida e o trabalhador banalizado e rotinizado, os novos modelos de gestão mostram a produção fundamentada na flexibilidade, diversificação e autonomia, no uso da tecnologia com automação flexível e no perfil do trabalhador gestor.
Mas para que isso ocorra, cabem às organizações outra abordagem, como afirma Eboli (2004, p.37): “para criar esse novo perfil as empresas precisarão implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas a aquisição de conhecimento técnico e instrumental”.
Todas essas tendências apontam para uma vantagem competitiva sustentável, baseada no comprometimento da organização com a educação de seus colaboradores, e a universidade corporativa como veículo deste processo, alinhando e desenvolvendo os talentos humanos de acordo com as estratégias empresariais.
Este novo estilo gerencial deverá realizar profundas mudanças ligadas não somente na estrutura, nos sistemas, nas políticas e práticas de gestão como também, e principalmente, na mentalidade organizacional e individual, afim de que se forme uma verdadeira cultura empresarial focada na competência e no resultado. Esta mudança de paradigmas deve ser promovida a partir de ações integradas, abrangendo todas as esferas: a organização, a gestão de pessoas e indivíduos (EBOLI, 2004).
Levando em consideração a organização, seu maior desafio está na promoção de uma identidade cultural, terreno propício ao desenvolvimento de líderes eficazes. Isto implica em profundas mudanças que englobem a estrutura; os sistemas, em particular a comunicação e o processo decisório; nas políticas e práticas de gestão de pessoas, e principalmente na mentalidade, nos valores e cultura organizacionais.
No tocante à área de gestão de pessoas, espera-se que esta atue focada nas competências de tal modo, que se busque o alinhamento de competências individuais e organizacionais, e que seja adotado um sistema de mensuração a fim de avaliar o impacto da atuação do profissional no ambiente empresarial.
3.3. Princípios da educação corporativa
Ao todo, são sete princípios que compõem a educação corporativa, associadas a estes, devem ser considerados algumas práticas que permitem transformar escolhas estratégicas, ou competências empresariais, em escolhas humanas, ou competências humanas.
Tais princípios são: a competitividade, a perpetuidade, a conectividade, a disponibilidade, a cidadania, a parceira, a sustentabilidade. A seguir serão apresentados estes princípios, conforme Eboli (2004):
a) Competitividade: consiste em valorizar a educação de forma a desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os na própria vantagem competitiva que diferenciará a empresa ante a concorrência, buscando continuamente elevar sua capacidade competitiva.
Para tanto, a empresa deve o desenvolvimento e a consolidação de competências críticas, tanto empresariais quanto humanas. Tais competências críticas devem ser observadas os seguintes aspectos: devem oferecer reais benefícios aos clientes/consumidores; devem também ser difíceis de serem imitadas que a diferencia das demais; devem transcender as fronteiras físicas da organização, ou seja, deve englobar toda a cadeia de valor; não se limitam aos produtos ou serviços ofertados, é o aspecto subjetivo que os tornam uma experiência única.
b)Perpetuidade: este tópico remete ao propósito mais profundo da educação, onde não somente se limita ao desenvolvimento e realização do potencial que existe em cada colaborador, mas como meio de transmissão da herança cultural da organização, garantindo-se assim sua perpetuidade, não somente de forma física, mas da real internalização dos valores apregoados da organização.
consequência disto, define-se o último objetivo que é a propagar os valores e princípios culturais associando-os através de sua marca.
c) Conectividade: este princípio refere-se à construção social do conhecimento, buscando ampliar de forma quantitativa e qualitativa da rede de relacionamentos entre os públicos internos e externos, propiciando o estabelecimento de conexões e intensificando a comunicação e a interação.
Inclusos neste processo, estão todos os elementos da cadeia de valor, o qual representa um dos grandes desafios, entre outros podem ser citados: o sentido de urgência associado à rápida obsolescência do conhecimento, e aprender a lidar com esta realidade; incorporar o ritmo, rapidez e precisão, bases da gestão do conhecimento e intimamente ligadas ao tópico anterior; o entendimento de que o conhecimento adquirido é conexão, ou seja, que a partir de um conhecimento adquirido podem ser feitas outras conexões com outros existentes; a descoberta de novos estímulos à aprendizagem e a sua consequente intensificação; a investigação de como o conhecimento organizacional pode ser gerido para viabilizar as estratégias da empresa por meio do desenvolvimento e instalação das competências críticas, e na ampliação da rede de relacionamentos internos e externos da empresa.
d)Disponibilidade: cabe às organizações oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais, de fácil uso e acesso, permitindo que os colaboradores, a qualquer tempo e em qualquer lugar, possam realizar a aprendizagem. Neste ponto, destaca-se a “virtualidade” de muitas universidades corporativas, aproveitando os diferentes recursos oferecidos pela tecnologia, utilizado de forma eficiente no processo de aprendizagem.
e) Cidadania: o estímulo do exercício da cidadania individual e corporativa, cujo objetivo é a formação de indivíduos capazes de refletir criticamente acerca da realidade organizacional, assim como construí-la e modificá-la, conservando uma postura ética e socialmente responsável.
Um dos princípios fundamentais das universidades corporativas é o desenvolvimento da cidadania corporativa, onde tem como seguintes benefícios: o estímulo do orgulho do funcionário e o fortalecimento do vínculo com a empresa; contribui na construção de um clima harmonioso e produtivo entre gestores e colaboradores, da própria organização, e com a outras; além de favorecer a atração e a manutenção de talentos à organização.
f) Parceria: o desenvolvimento contínuo de competências dos colaboradores possui um grau de complexidade significativo, para tanto, exige-se que devam ser estabelecidos parcerias internas com líderes e gestores e externas, como por exemplo, instituições de nível superior. Neste ponto, reafirma-se o papel de líderes e gestores dentro do processo de educação corporativa, o de educadores, como afirma Eboli (2004, p. 182): “é fundamental que eles se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes e se comprometam com todo o sistema”.
Também ressalta-se o estabelecimento de parceiras não somente com universidades, como também clientes e fornecedores que possam vir agregar valor às ações ou mesmo aos programas educacionais, desde que atreladas na concepção da necessidade de qualificação da equipe com um todo.
g) Sustentabilidade: no sentido de se tornar um centro gerador de resultados para a empresa, buscando sempre agregar valor ao negócio, muitas vezes, podendo significar a busca por fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável.
Dois pré-requisitos devem ser respeitados devido às novas exigências dos negócios na atualidade ao se determinar um sistema métrico: a necessidade de parceria com as gerencias e o de treinamento & desenvolvimento, uma vez que para haver maior integração e o descobrimento das reais necessidades de treinamento, e consequentemente, tomando uma perspectiva mais ampla, o vínculo com as reais necessidades do negócio.
implementadas, como afirma Eboli (2004, p. 219): “um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas empresas é criar indicadores eficazes de mensuração dos resultados obtidos com os investimentos em treinamentos”.
Assim, um projeto de educação corporativa, tendo em vista alcançar um modelo de gestão flexível além de focar no cumprimento dos sete requisitos básicos abordados anteriormente, deve, principalmente, construir indicadores eficazes para a mensuração dos resultados alcançados e, consequentemente, avaliar o impacto de médio e longo prazo dos cursos oferecidos e quais merecem ser continuados, mas também, indicadores que possam avaliar o desempenho e as mudanças motivacionais no grupo de trabalho.
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Para o alcance dos objetivos propostos nesta investigação foi realizada uma pesquisa qualitativa e descritiva e uma pesquisa de campo. Gil (2010, p.27) define que a pesquisa qualitativa:
Tem como propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explicito[...]. Seu planejamento tende a ser bastante flexível, pois interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou fenômeno estudado.
As técnicas, que constituem a parte prática da pesquisa em relação à coleta de informações, são “um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência; são, também, a habilidade para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de seus propósitos” (MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 107). Na pesquisa qualitativa, o universo e amostra para coleta de dados é definido por Gil (2010, p. 27):
A coleta de dados pode ocorrer de diversas maneiras, mas geralmente envolve: um levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiência com o assunto (estudado) e análise de exemplos que estimulem a compreensão (análise dos dados).
e composto por05 questões. A aplicação do questionário foi realizada no dia 07 de junho de 2013.
O universo é conceituado como um “conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum” (MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 108). A presente pesquisa foi realizada na Universidade Federal do Ceará, tendo como foco o “Curso de Formação Profissional em Secretariado e Assessoria Executiva”, promovido pela Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas da Universidade em parceria com o Curso de Secretariado Executivo.
Conforme, Marconi; Lakatos (2006) faz-se necessária a explicitação da amostra quando a pesquisa não abrange a totalidade dos componentes do universo, investigando-se apenas uma parte da população. A amostra foi composta por 15 (quinze) alunos do citado Curso, de faixas etárias diferentes, com formações acadêmicas distintas, contribuindo significativamente no registro de diferentes percepções levando-se em consideração o conhecimento acumulado no dia-a-dia de suas funções. A seleção da amostra foi feita por acessibilidade.
A análise dos dados desenvolveu-se numa perspectiva qualitativa, visando a compreensão e a interpretação de pontos fundamentais para o alcance dos objetivos da pesquisa. Como forma de garantir o sigilo por parte dos alunos pesquisados, estes, foram enumerados aleatoriamente, a fim de identificar de maneira mais eficiente, podendo inclusive, estabelecer um comparativo entre as respostas apresentadas de acordo com esta ordem.
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Perfil dos alunos pesquisados Gráfico 1: Faixa etária
Fonte: Pesquisa de campo.
Pode-se observar que a faixa etária dos alunos pesquisados em sua maioria em duas faixas entre 30 a 40 anos, com representando 27% do total, e de 40 a 50 anos, compreendendo 33%, já tanto as faixas até 30 anos e a partir de 50 anos possuem igualmente o mesmo percentual, de 20%.
Gráfico 2: Tempo de empresa
Com relação ao tempo de empresa, pode-se observar que o maior percentual de colaboradores analisados se enquadram no primeiro perfil (até 1 ano), correspondendo a 33%; em segundo lugar entre 20 e 30 anos, com 27%; e, entre 10 e 20 anos, com 20% do total.
Gráfico 3: Grau de escolaridade
Fonte: Pesquisa de campo
Gráfico 4: Participantes por curso
Fonte: Pesquisa de campo
Com relação à quantidade de participantes por curso, pode-se observar que há a predominância de participantes no curso de Secretariado executivo, representando 80% do total de pesquisados, seguido pelo de Assessoria executiva com 47%, enquanto que os de Técnicas de secretariado e o de Informática básica estão empatados com 20%, já os demais com 7%, o que representa um participante por curso.
5.2. Percepções dos servidores técnico-administrativos acerca da educação corporativa
Nesta etapa da pesquisa foram destacadas as respostas mais relevantes em relação aos itens apresentados na pesquisa, a fim de preservar a identidade dos participantes, estes foram enumerados de 1 a 15.
5.2.1. Mudanças na realização do trabalho
Na opinião do servidor 02, a mudança foi observada no que diz respeito ao modo como observava a instituição, seus diversos processos e suas interações. Neste ponto ressalta-se a importância do pensamento sistêmico como elemento agregador e alinhador de objetivos individuais e organizacionais, daí concluir que, também, este seja gerador de mudanças no comportamento dos indivíduos, motivando-os, orientando-os a buscar soluções aos problemas que se deparam no dia-a-dia (SENGE, 2006).
Para o servidor 03, além da redescoberta da importância de sua função e do impacto de sua atuação nesta, observa-se o despertar da necessidade contínua de atualização, não excetuando a contribuição da instituição deste processo, como afirma Eboli (2004, p. 37):
Exige-se cada vez mais das pessoas, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua. Para criar esse novo perfil as empresas precisarão implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas a aquisição de conhecimento técnico e instrumental.
Estes dois tópicos: a necessidade de se investir e estimular a educação continuada, e a importância do desenvolvimento do pensamento sistêmico como elemento integrador e direcionador do conhecimento, são constantes em quase todas as respostas, mostrando o impacto destas vertentes, mas este movimento deve ser estendido a todos da organização, como ressalta Senge (2006, p. 37-38):
Não basta mais ter uma única pessoa aprendendo pela empresa, um Ford, um Sloan ou um Watson. Simplesmente não é mais possível encontrar soluções na alta gerência e fazer com que todos os outros sigam as ordens do „grande estrategista‟. As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização.
5.2.2. Mudanças no desempenho da função
Nesse momento da investigação, buscou-se analisar o desempenho percebido dos participantes do projeto em suas respectivas funções, ressaltando a mudança de comportamento e a maneira como estes vislumbram a instituição.
Na opinião do servidor 03, ficou bem evidente, que a forma de pensar em como o trabalho será realizado mudou, após sua participação no projeto, as rotinas, desde a elaboração de reuniões até a organização da agenda, segue um método específico aprendido por meio das técnicas ensinadas no curso.
Na opinião do servidor 09, graças ao aprendizado de várias técnicas aprendidas no curso, houve um aumento de produtividade e uma significativa redução dos erros que ocorriam antigamente, devidos, principalmente, a falta de um treinamento específico. Já o servidor 15 ressalta a segurança que sente ao realizar suas atribuições após o curso, utilizando inúmeras técnicas, este conseguiu tornar mais ágil seu desempenho nas tarefas diárias.
Ficou bastante evidente que o ganho em termos de eficiência e na redução de erros foi bem explorado neste item, e consequentemente, pode ser notado também um aumento na motivação dos participantes, neste ponto fica evidente a importância do papel das organizações em propagar esta mentalidade, como comenta Eboli (2004, p. 44):
Cada vez mais se percebe a necessidade de as empresas deixarem de encarar o desenvolvimento de pessoas como algo pontual, treinando-as em habilidades específicas. A postura voltada para a aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes.
Faz-se necessário que os esforços no que diz respeito à educação corporativa sejam direcionados para este fim: o aprendizado contínuo, o desenvolvimento de programas que visem a geração, dentro do ambiente corporativo, de indivíduos capazes de gerar soluções para diversas situações atípicas que ocorrem (e muitas vezes ocorrem) no dia-a-dia, e o mais importante de tudo, se sintam motivadas a isso, é o que será mostrado no item a seguir.
5.2.3. Avaliação da motivação dos participantes
Na opinião do servidor 12, o profissional, ao ser capacitado, ao adquirir novos conhecimentos, muda-se a forma de pensar e atuar na empresa/setor. Aqui se observa a influência do pensamento sistêmico, na busca não somente de soluções para problemas do dia-a-dia, como também, a reflexão do trabalho em si, a fim de aumentar seu desempenho. Na opinião do servidor 08, o funcionário valorizado ou reconhecido trabalha com mais satisfação e tem bons rendimentos, bastando que sejam dadas as oportunidades, como afirma Eboli (2004, p. 44): “cabe às organizações, entretanto, criar um ambiente favorável para sua manifestação”.
5.2.4. Observações e sugestões ressaltadas pelos servidores técnico-administrativos
Como avaliação geral do programa, serão apresentadas algumas sugestões dadas pelos participantes do projeto, que podem contribuir para próximos eventos, além de um convite a uma reflexão mais profunda e continuada deste.
Na opinião do servidor 12, o gestor de uma empresa deve sempre analisar sua equipe de trabalho buscando cursos atualizados de capacitação visando aumentar a produtividade e consequentemente aumentando a motivação da equipe de trabalho. Vale ressaltar que os gestores não devem ser elementos concentradores, mas sim influenciadores e facilitadores a fim de criarem um sistema eficiente de autodesenvolvimento, como afirma Eboli (2004, p. 37): “as empresas precisam implantar sistemas que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades e não apenas a aquisição de conhecimento técnico e instrumental”.
Na percepção do servidor 15, as oportunidades de aperfeiçoamento dadas aos servidores docentes também devem ser oferecidas aos servidores técnico-administrativos. Já ressaltado nos tópicos anteriores, há a necessidade de maior integração e disseminação na organização de um programa eficiente de educação corporativa, de modo a abranger todos os níveis hierárquicos (SENGE, 2006).
Conforme observado ao longo pesquisa, o impacto produzido por um programa de educação corporativa repercute além do desenvolvimento de novas competências como objetivo maior, em segunda instância, acaba influenciando o motivacional dos participantes, gerando um ambiente propício surgimento para, também, a geração de conhecimento.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desenvolvimento desta pesquisa possibilitou o delineamento de algumas reflexões conclusivas acerca da educacão corporativa. Foi analisado o desempenho percebido dos participantes do projeto em suas respectivas funções, indicando que mesmo em um período curto de avaliação, conforme os depoimentos apresentados, começaram a apresentar sinais positivos no que diz respeito agilização das rotinas, diminuição de erros etc.
Ao averiguar o que mudou na percepção dos servidores com a participação do projeto e o impacto destes no exercício de suas funções, os dados revelaram que, ocorreram mudanças desde como estes vislumbravam a organização, portanto do desenvolvimento do pensamento sistêmico, e principalmente a influência que exerciam em suas funções, em outras palavras, passaram a analisar criticamente o seu trabalho, e a conscientização de que o aprendizado contínuo repercute não somente no desempenho de suas atividades, mas também de seus setores e, consequentemente, da instituição.
Quanto ao conhecimento do impacto do programa desenvolvido na motivação dos funcionários no sentido de gerar novas soluções para os problemas enfrentados no dia-a-dia das organizações, a investigação denotou que, o projeto também gerou benefícios neste aspecto, pois uma vez sentindo-se valorizados, percebendo a influência de suas ações no seu setor, estes se sentem seguros para propô-las e pô-las em prática, gerindo sua execução e analisando os resultados obtidos, enfim, tornando-se autogerenciáveis.
mecanismos para a avaliação do desempenho de seus participantes no período posterior ao programa.
Portanto, educação corporativa pode vir a se tornar uma ferramenta poderosa no sentido de geração de novas soluções para os desafios no dia-a-dia nas organizações, bem como pode representar uma sugestiva vantagem competitiva em relação aos competidores visto que novas demandas, muitas vezes, ainda não delineadas podem ser supridas, em boa parte, pelo investimento em programas de educação corporativa eficientes.
REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.a edição. Rio de Janeiro, 2000.
EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. 4.a edição. São Paulo, 2004.
FLEURY, Afonso Carlos Corrêa; FLEURY, Maria Teresa Leme. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2.a edição. 7.a reimpressão. São Paulo, 2006.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2006. 206p.
IMAI, Masaaki. Kaizen. São Paulo: IMAM, 1990.
KIM, L. Stages of development of industrial technology in a developing country: a model. Research Policy. 1980. V.9, n. 3.
_______. Tecnological transformation of Korean firms. In: CHUNG, LEE (Orgs.). Korean managerial dynamics. New York: Preager, 1990.
_______. National system of industrial innovation: dynamics of capability building in Korea. In: NELSON, R. (Org.). National innovation systems. New York: Oxford University Press, 1993.
_______. Absorptive capacity and industrial growth: a conceptual framework and Korea‟s experience. New York: Columbia University. East Asian Institute Report, 1993a.
LUZURIAGA, L. História da educação e da pedagogia. São Paulo, 1990.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 22.a edição. Rio de Janeiro, 2006.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 1991. 270p.
APÊNDICE
APÊNDICE A – Modelo de formulário de entrevista sobre educação corporativa (colaboradores)
FORMULÁRIO DE ENTREVISTA SOBRE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
NÚMERO ENTREVISTADO:
DATA:
Prezado(a) Colaborador(a),
Tendo em vista sua participação no programa de Educação Corporativa desta empresa, o (a) convidamos a participar desta pesquisa, como requisito para a conclusão de curso de nível superior, cujo objetivo de avaliar os resultados obtidos com o programa. Todas as opiniões aqui expressas bem como os respectivos dados pessoais serão preservados.
Obrigado.
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO:
NOME: IDADE: TEMPO DE EMPRESA: ESCOLARIDADE:
