IDENTIFICAÇÃO E VALORAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS PARA O DESENVOLVEDOR
DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, NA VISÃO
DOS GESTORES DE FÁBRICA DE SOFTWARE
DE SALVADOR
SALVADOR 2006
IDENTIFICAÇÃO E VALORAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS PARA O DESENVOLVEDOR
DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, NA VISÃO
DOS GESTORES DE FÁBRICA DE SOFTWARE
DE SALVADOR
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração, da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requi-sito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração.
Orientador:
Prof. Dr. Claudio Guimarães Cardoso
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
SALVADOR 2006
Escola de Administração - UFBA
F368 Ferrarini, José Eduardo Athayde
Identificação e valoração de competências para o
desenvolvedor de sistemas de informação, na visão dos gestores de fábrica de software de Salvador. / José Eduardo Athayde Ferrarini – 2006.
152 f.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Guimarães Cardoso
Dissertação (mestrado profissional) – Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração, 2006.
1. Administração de pessoal. 2. Desempenho. 3. Gestão do conhecimento. 4. Indústria de software – Salvador (BA). I. Cardoso, Cláudio Guimarães. II. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração. III. Título.
658.3 CDD 20. ed.
IDENTIFICAÇÃO E VALORAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PARA O DESENVOLVEDOR DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, NA VISÃO DOS GESTORES DE FÁBRICA DE
SOFTWARE DE SALVADOR
Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Administração
Salvador, 28 de Março de 2006
BANCA EXAMINADORA:
Claudio Guimarães Cardoso Universidade Federal da Bahia - UFBA
Escola de Administração
Rita Suzana Pitangueira Maciel Universidade Salvador - UNIFACS
Faculdade Ruy Barbosa - FRB
José Célio Silveira Andrade Universidade Federal da Bahia - UFBA
Realmente é um trabalho que não se faz sem a colaboração de muitas pessoas. Mesmo antes de iniciar este projeto, várias pessoas me ajudaram a chegar aqui. Então, muito obrigado para:
Simone Branco, por me mostrar que poderia ser professor.
João Lourenço Botti e Maria Luíza, por viabilizarem meu ingresso na vida acadêmica, permitindo conciliasse minhas atividades na empresa com a vida de professor. Obrigado por acreditar em mim.
Mônica Massa. Coordenadora do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Ruy Bar-bosa. Foi a maior incentivadora que tive para iniciar o mestrado (a culpa é dela!). Uma grande amiga, que ajudou de coração sempre que precisei dela.
Faculdade Ruy Barbosa (FRB). Por me conceder uma ajuda de custo que realmente fez a diferença durante a realização dos créditos das disciplinas.
Rejane e João Dias. Respectivamente coordenadora e diretor do curso de sistemas de infor-mação da FIB (Centro Universitário da Bahia), pelo constante apoio durante a elaboração desta dissertação.
Os amigos que colaboraram diretamente com este trabalho, com dicas, referências biblio-gráficas e etc.: Jaime Gama, Henrique Solon, Frederico e Márcia Werneck. Obrigado também a todos os amigos da FRB e da FIB, pelo apoio e pelo incentivo, e por me agüentarem falando deste trabalho.
Professora Clevi, da COPPE-UFRJ, pela grande ajuda com as referências bibliográficas relacionadas aos cursos e ao perfil dos egressos.
Aos entrevistados, pelo tempo e atenção. Obrigado também às empresas citadas, por per-mitirem a participação dos seus funcionários.
Aos amigos do Núcleo de Pós-Graduação da EAUFBA, e em especial aos colegas do MPA05. Em alguns momentos tinha dúvida se eles eram meus colegas de turma ou meus professores. Um agradecimento especial para Alba, por participar diretamente da pesquisa.
À família e amigos, pelo suporte e por compreender minha ausência. Um abraço espe-cial para o compadre Marcelo Canário, pelo interesse e pela ajuda neste projeto. Também um agradecimento especial ao meu Pai, a Tia Célia e Lesley, pela ajuda com as revisões do trabalho. Obrigado ao meu amigo, que se tornou meu orientador (ou será que foi o contrário?). Clau-dio, a sinceridade, a objetividade e precisão nas suas contribuições foram muito importantes. Você não me ajudou a fazer este trabalho, você permitiu que eu aprendesse como fazê-lo. Isto é prova da confiança que depositou em mim desde o começo. Valeu!
Finalmente, agradeço às pessoas mais valiosas para mim. Cláudia, minha esposa, meu amor e meu complemento. Obrigado pela compreensão, paciência e apoio. Thais, minha filha, obrigado por encher nossas vidas de alegria e amor.
E Deus, obrigado por tudo.
Este trabalho foi escrito na plataforma TEX, usando a versão LATEX 2ε (MiKTeX), acrescida
O objetivo deste estudo foi identificar e valorar as competências desejadas por gestores no perfil dos desenvolvedores de sistemas, em especial os que se encontram em início de carreira, em fábricas de software de Salvador, estado da Bahia. Para alcançar este objetivo, os concei-tos de competências e de fábrica de software foram apresentados. Também é apresentada uma contextualização deste perfil, trazendo dois aspectos que impactam a formação do perfil do pro-fissional: a formação acadêmica e o mercado de trabalho. Os dados foram analisados de forma qualitativa, e foram levantados através de pesquisas de campo nas empresas. A análise dos da-dos considerou três aspectos: Primeiro, verificou se há tendência de crescimento para fábricas de software em Salvador. Depois, foi feita a identificação das competências mais valorizadas pelos gestores de fábrica de software, em Salvador. Por fim, a análise buscou fatores que pu-dessem indicar um impacto destas mudanças no perfil do profissional na estrutura dos cursos de graduação em sistemas de informação. Como conclusão, o trabalho apresenta as competências identificadas através da percepção dos gestores, onde foi verificado que, na fábrica de software, as competências técnicas são as mais valorizadas. Quanto ao crescimento das fábricas de soft-ware em Salvador, não é possível indicar uma tendência de crescimento, apenas um potencial de crescimento, que depende principalmente da formação de um pólo exportador de software. Quanto à formação acadêmica, as mudanças no perfil não parecem representar um impacto sig-nificativo. No entanto, vale ressaltar o interesse demonstrado por alguns gestores em recrutar desenvolvedores em cursos técnicos, o que direcionaria os graduados em computação para as funções de análise e gerenciamento da fábrica de software.
Palavras-chave: competências, competências individuais, competências profissionais, fá-brica de software, desenvolvimento de software, programador, perfil profissional.
The objective of this study was to identify and evaluate the competencies that comprise the profile of systems developers, particularly those at the beginning of their careers, that are most valued by managers in the software factories in Salvador, Bahia. To achieve this objective, the study first presented the concept of competencies and the concept of software factory. The profile of these specialists is also presented in context, defining two aspects that influence the training profile of specialists in this field: academic training and the job market. Data were analyzed qualitatively and were collected by carrying out field research within related com-panies. Data analysis took three separate aspects into consideration. First, the study verified whether there was a growth trend in software factory in Salvador. Next, the competencies most valued by managers of software companies in Salvador were identified. Finally, the study sought to identify factors that indicated an impact caused by these changes in the profile of the specialist on the structure of information technology training courses provided by colleges. In conclusion, the study presents the competencies identified by managers as being important, and concludes that in the development of software technical skills are the most valued qualities. With respect to growth in software factories in Salvador, it is not possible to define any growth trend, only a potential for growth that depends principally on the development of a software export market. With respect to academic training, the changes in the profile of the software spe-cialist do not appear to be causing any significant impact. Nevertheless, it should be emphasized that interest has been shown by some managers in recruiting software developers in technical courses, which should guide graduates in information technology towards careers in analysis and software manufacture management.
Key words: Competencies, individual competencies, labour competency, software factory, software development, programmer, professional profile.
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
Lista de abreviaturas e siglas
1 INTRODUÇÃO p. 15
1.1 ALGUNS TERMOS E CONCEITOS UTILIZADOS . . . p. 17 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA . . . p. 18 1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO . . . p. 18 1.3.1 Geral . . . p. 18 1.3.2 Específicos . . . p. 18 1.4 JUSTIFICATIVAS . . . p. 19 1.5 PERGUNTAS DE PARTIDA . . . p. 19 1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO . . . p. 20
I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
21
Introdução à parte I p. 22 2 COMPETÊNCIAS p. 232.1 GESTÃO DE PESSOAS: BREVE HISTÓRICO . . . p. 24 2.1.1 O modelo da produção em série . . . p. 25 2.1.2 Enfoque sociotécnico . . . p. 25
2.1.4 A Contradição na gestão estratégica de recursos humanos . . . p. 27 2.1.5 Alguns exemplos de modelos de gestão por competências . . . p. 27 2.1.6 Tendências para a gestão de pessoas no Brasil . . . p. 31 2.2 CONCEITOS DE COMPETÊNCIA . . . p. 32 2.2.1 Competências individuais . . . p. 34 2.2.2 Competências organizacionais . . . p. 36 2.3 DIFERENTES APLICAÇÕES PARA COMPETÊNCIAS . . . p. 37 2.3.1 Suporte a uma política de remuneração . . . p. 37 2.3.2 Desenvolvimento de carreiras e auto-desenvolvimento . . . p. 38 2.3.3 Modelos de gestão de pessoas . . . p. 39 2.3.4 Gestão empresarial . . . p. 39 2.3.5 Aprendizagem e gestão do conhecimento . . . p. 40 2.3.6 Modelos de avaliação de pessoal . . . p. 40 2.3.7 Políticas de educação corporativa . . . p. 40 2.4 COMO IDENTIFICAR COMPETÊNCIAS . . . p. 41 2.4.1 Influência da cultura organizacional . . . p. 42 2.4.2 Principais técnicas para identificar competências . . . p. 42
3 FÁBRICA DE SOFTWARE p. 44
3.1 DESENVOLVIMENTO DE SW: BREVE HISTÓRICO . . . p. 44 3.1.1 A evolução das técnicas de desenvolvimento: Crise do Software . . . p. 45 3.1.2 A importânica das pessoas na área de sistemas . . . p. 45 3.1.3 Características do profissional de TI . . . p. 46 3.1.4 A abordagem sociotécnica para os sistemas de informação . . . p. 47 3.1.5 Características dos projetos de desenvolvimento de software . . . p. 48 3.2 O QUE É UMA FÁBRICA DE SOFTWARE? . . . p. 49
3.2.2 Modelo da Fábrica de Projetos . . . p. 50 3.2.3 Modelo de Terceirização de Sistemas . . . p. 50 3.2.4 Modelo de Fábrica de Componentes . . . p. 51 3.3 AS FÁBRICAS DE SOFTWARE NO MUNDO . . . p. 51 3.4 INTERESSE DO BRASIL EM FÁBRICAS DE SOFTWARE . . . p. 53 3.4.1 Pesquisa sobre a Indústria Brasileira de Software . . . p. 53 3.5 PERFIL DO PROFISSIONAL PARA A FÁBRICA DE SOFTWARE . . . p. 54 3.5.1 Manutenção de mão-de-obra especializada mínima . . . p. 55 3.6 MODELOS DE MELHORES PRÁTICAS . . . p. 56 3.6.1 Competências e os processos de software . . . p. 56 3.6.2 Criação do conhecimento versus os modelos de melhores práticas . . p. 57 3.6.3 CMM e CMMI . . . p. 58 3.6.4 MPS.BR . . . p. 61 3.6.5 ISO . . . p. 63 3.6.6 Vantagens dos modelos de melhoria de processo sobre processos
tra-dicionais de manufatura . . . p. 65 3.6.7 Crítica à utilização de modelos de processo . . . p. 65
II CONTEXTUALIZAÇÃO
67
Introdução à Parte II p. 68
4 ECOLOGIA DO PERFIL DO PROFISSIONAL EM SALVADOR p. 69
4.1 CARACTERÍSTICAS DO MERCADO DE TRABALHO . . . p. 69 4.1.1 Apresentação de estudo de competitividade na indústria baiana de
software . . . p. 69 4.1.2 Tendência de crescimento na área de tecnologia da informação . . . . p. 71
4.2 OS CURSOS DA ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO . . . p. 76 4.2.1 Evolução e mudanças nos cursos . . . p. 76 4.2.2 Currículo de referência para os cursos . . . p. 77 4.2.3 O curso de Sistemas de Informação . . . p. 78 4.2.4 Outros Cursos e Habilitações em Computação na Bahia . . . p. 80 4.2.5 Cursos Profissionalizantes em Informática . . . p. 80
III METODOLOGIA
82
5 TIPO DA PESQUISA E OPÇÕES METODOLÓGICAS p. 83
5.1 CLASSIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESCOLHIDA . . . p. 85 5.2 ESCOLHA DO CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO . . . p. 86 5.3 CONFORMIDADE COM OS OBJETIVOS ESPERADOS . . . p. 86 5.4 CARACTERÍSTICAS DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA . . . p. 87 5.5 MODELO DE ANÁLISE . . . p. 89 5.6 COLETA DE DADOS . . . p. 90 5.6.1 Entrevista . . . p. 90 5.6.2 Questionário . . . p. 91 5.6.3 Dados Secundários . . . p. 93 5.7 LIMITES DA PESQUISA . . . p. 93
IV ANÁLISES E CONCLUSÕES
95
6 ANÁLISE DOS DADOS p. 96
6.1 CRESCIMENTO DO MODELO DE FÁBRICA DE SOFTWARE . . . p. 96 6.1.1 Há uma tendência de crescimento para fábricas de software em
6.2.1 Quais as diferenças no perfil do desenvolvedor na fábrica de software? p. 98 6.2.2 Quais as possíveis diferenças no crescimento profissional do
desen-volvedor na fábrica de software? . . . p. 102 6.2.3 Os processos de software impactam a formação do perfil profissional? p. 104 6.2.4 O profissional da fábrica de software tem maior dificuldade para se
desenvolver? . . . p. 104 6.3 IMPACTO SOBRE A FORMAÇÃO ACADÊMICA DO PROFISSIONAL . . p. 105
6.3.1 As diferenças no perfil profissional podem justificar mudanças na
es-trutura acadêmica dos cursos? . . . p. 105
7 CONCLUSÕES p. 107
7.1 AS FÁBRICAS . . . p. 107 7.1.1 Conclusões adjuntas para a fábrica de software . . . p. 108 7.2 AS COMPETÊNCIAS . . . p. 109 7.2.1 Conclusões adjuntas para competências . . . p. 111 7.3 IMPACTO NOS CURSOS (ACADEMIA) . . . p. 111 7.4 SUGESTÕES PARA OUTROS TRABALHOS . . . p. 112
Referências p. 113
V ANEXOS E APÊNDICES
120
Anexo A -- Conceitos Similares e Afins à Competência p. 121
Anexo B -- Relatório de visita exploratória ao SERPRO p. 124
Anexo C -- Resumos das entrevistas p. 126
C.3 João Werther Filho . . . p. 134 C.4 Sandra Sousa . . . p. 137 C.5 José Augusto Ferrarini . . . p. 142
Anexo D -- Resultado da tabulação do questionário p. 145
Apêndice A -- Roteiro para Guiar as Entrevistas p. 147
Apêndice B -- Questionário para Identificação de Competências p. 148
1 Escopo de Competências . . . p. 29 2 Proposta de Gramigna para um Modelo de Competências . . . p. 31 3 Importância das Habilidades Sociotécnicas na Carreira . . . p. 47 4 Escopo de atendimento de uma fábrica de Software . . . p. 49 5 Esquema de apresentação do modelo de análise . . . p. 89
1 O Modelo KSAO . . . p. 36 2 Componentes da Fábricas de Projetos e Programas . . . p. 50 3 Cursos com Habilitação em SI na Região Metropolitana de Salvador . . . p. 79 4 Cursos com Habilitação em SI no Interior (Exceto RMS) . . . p. 79 5 Cursos de SI na Região Metropolitana de Salvador . . . p. 80 6 Cursos de SI no Interior (Exceto RMS) . . . p. 80 7 Outros Cursos e Habilitações em Computação na Bahia . . . p. 81 8 Educação Profissional em Informática . . . p. 81 9 Competências menos importantes para o desenvolvedor iniciante na Fábrica
Altis Centro de Alta Tecnologia e Inovação em Software
APL Arranjos Produtivos Locais
ASSESPRO-BA Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informa-ção, Software e Internet - Regional Bahia
CMM Capability Maturity Model
CMMI Capability Maturity Model Integration
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico IEC International Electrotechnical Commission
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira ISO International Organization for Standardization
KPA Key Process Area
LDB Lei de Diretrizes de Base
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia
MEC Ministério da Educação
OIT Organização Internacional do Trabalho
PMI Project Management Institute
RH Recursos Humanos
RNP Rede Nacional de Ensino e Pesquisa
RUP Rational Unified Process
SBC Sociedade Brasileira de Computação
SECTI Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação do Estado da Bahia SEI Software Engineering Institute
SOFTEX Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro
SW Software
TI Tecnologia da Informação
1
INTRODUÇÃO
“Os filhos dos gerentes atuais precisarão ser mais ágeis e cultos em termos globais do que o foram seus pais.” (ULRICH, 1998, p. 19)
Em uma época de evolução tecnológica constante, as transformações sociais parecem co-locar as pessoas em segundo plano. Isto vai aos poucos corroendo a importância do papel desempenhado pelas empresas nos processos organizacionais, cada vez mais repletos de tecno-logia. O interessante é que, no campo teórico, as pessoas são sempre colocadas em posição de destaque. Na prática é que aparecem situações nas quais esta lógica aparenta estar invertida.
A área de informática, em especial o campo de desenvolvimento de sistemas, é indiscuti-velmente dependente da qualidade das pessoas. Delas depende a criação de produtos (software) dos mais diversos níveis de relevância e de complexidade (de um simples controle de clien-tes, até um sistema de informações integrado aos indicadores estratégicos da empresa). Esta importância se reflete diretamente no conjunto de competências encontradas no perfil deste profissional, que é tipicamente multidisciplinar, comparado algumas vezes a um artesão, que precisa dominar todo o processo de fabricação da sua obra.
Contudo, o processo artesanal tem um preço, e não seria justamente a computação que se veria livre da competição algoz e da conseqüente busca pela redução de custos. Assim como na revolução industrial, a computação também busca agora a maximização dos seus processos de produção. A saída que vem sendo utilizada para isso é a simplificação dos processos através da especialização das atividades, solução que já fora utilizada há muito tempo por Henry Ford (GALLAGHER et al., 1997; CATALANO; COLS; SLADOGNA, 2004; FLEURY; FLEURY, 1997, 2004). Primeiro, por exigir mão-de-obra menos “completa”. Segundo, por ser mais fácil padronizar os processos simplificados. Terceiro, aumentar o controle sobre a produção (obrigando todos a seguir os padrões definidos).
Mas, assim como na indústria tradicional, a especialização máxima das atividades também se reflete no perfil do profissional. Obviamente, quando o modelo se interessa em uma mão-de-obra menos completa, significa que quer pagar menos por ela. Retirar a responsabilidade sobre
as decisões evita que o profissional “menos preparado” tome decisões equivocadas. Enfim, a rotina diária leva o profissional a desenvolver um perfil também “simplificado”, especializado em excesso. Os profissionais da indústria conhecem bem o risco de serem muito especializados: O sofrimento para buscar recolocação no mercado se aquela função que exerceu por longo período já não for demandada pela indústria, ou se esta indústria entrar em dificuldades.
Muitas das idéias descritas acima para a indústria tradicional também são válidas nos mode-los propostos para a indústria de software. Isto quer dizer que os problemas para os profissionais também tendem a ser parecidos. Hoje isso não aparece, pois as fábricas de software (e o seu modelo) ainda estão em crescimento. No entanto, e se este modelo um dia se estagnar, como pode ser visto hoje em algumas grandes indústrias automobilísticas?
Assim, a maior proposta deste trabalho é trazer à tona uma discussão que apresente possí-veis problemas para o novo perfil do profissional de desenvolvimento de software que atua nas fábricas de software. A idéia não é combater este modelo, pelo contrário. Suas vantagens são reconhecidas, e serão apresentadas neste trabalho também. O que se pretende é mostrar, princi-palmente para o profissional que atua nestes ambientes, que ele não deve perder oportunidades de desenvolvimento. O profissional desenvolvedor de sistemas deve buscar constantemente oportunidades para a criação das competências que ele vai precisar usar no futuro, mas que não surgem normalmente na sua rotina de trabalho na fábrica de software.
Para viabilizar a pesquisa, a análise realizada por este trabalho focaliza o mercado de desen-volvimento de software de Salvador e região metropolitana. Assim também é feita uma caracte-rização geral deste mercado e de suas dificuldades, tendências e possibilidades de crescimento. Os dados foram coletados através de entrevistas, realizadas com os gestores responsáveis por fábricas de software em Salvador. Uma parcela significativa das empresas que produzem soft-ware através do paradigma de fábrica de softsoft-ware no mercado local foi abrangida pela pesquisa. Além de concederem as entrevistas, os participantes também preencheram um questionário, onde tiveram a oportunidade de indicar a sua percepção de importância para 65 competências, todas associadas ao perfil de um desenvolvedor de software. Para complementar os dados para a análise, foram utilizados dados secundários de órgãos do governo federal e estadual, ligados à educação e a tecnologia. Também foi incluído na contextualização do trabalho o perfil de competências sugerido para os egressos dos cursos de sistemas de informação, o que também permite discutir se pode haver influência da mudança no perfil do profissional nos objetivos da formação acadêmica deste profissional.
Para fundamentar a pesquisa, foram utilizadas duas linhas distintas. A primeira,
ganhando força nas empresas. Tanto que os conceitos de competência são apresentados de ma-neira ampla, apesar de, em primeira impressão, parecer que apenas as competências individuais bastassem. As competências organizacionais, por exemplo, ajudaram a fazer perceber, durante a análise, necessidades das empresas que causam impacto nas competências individuais dos desenvolvedores.
A segunda linha teórica apresentada é a fábrica de software, onde foi fundamental incluir também os conceitos relacionados aos processos de melhores práticas, já que, sem eles, a idéia de fábrica de software perde muito do seu sentido, sendo impossível alcançar as correlações necessárias para a análise dos dados da pesquisa.
1.1
ALGUNS TERMOS E CONCEITOS UTILIZADOS
É interessante apresentar alguns termos que aparecem em praticamente todo o trabalho, para que se evite qualquer ambigüidade quanto ao significado atribuído ao mesmo:
DESENVOLVEDOR Em algumas empresas, o desenvolvedor é chamado simplesmente de programador. O termo desenvolvedor foi utilizado no trabalho no lugar de programador pois, nos projetos de desenvolvimento de software tradicionais, este profissional não atua apenas programando. Assim, o termo desenvolvedor pode ser usado no dois ambientes, simplificando o relacionamento entre estes dois perfis profissionais.
É importante salientar que o desenvolvedor tratado neste trabalho não está ligado direta-mente à idéia de função (analista de sistemas ou programador), mas à idéia do funcionário que se envolve diretamente com a codifição do sistema.
COMPETÊNCIAS O termo é utilizado no trabalho para representar a utilização efetiva de habilidades, capacidades, conhecimentos e atitudes pertencentes a um indivíduo. Os con-ceitos de competências são apresentados no capítulo 2, pág. 23.
FÁBRICA DE SOFTWARE O termo é utilizado para indicar a proposta conceitual de geren-ciamento do desenvolvimento de software, utilizando conceitos industriais, e um processo de desenvolvimento de software padronizado. Os conceitos de fábrica de software são apresentados no capítulo 3, pág. 44.
DESENVOLVIMENTO TRADICIONAL Remete ao gerenciamento do desenvolvimento de software não vinculado a um modelo de processo de software. O custeio também é de-finido por projeto, e não leva em consideração uma produção contínua. As soluções são
produzidas de forma particular a cada projeto, e o índice de reaproveitamento de código é geralmente baixo.
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA
Uma vez que já foram apresentadas as questões que ambientam este trabalho, cabe apre-sentar a problematização que o permeia.
Qual o impacto no perfil de competências do desenvolvedor de sistemas de informação quando se considera uma mudança para o paradigma de desenvolvimento de sistema em fábrica de software em Salvador?
1.3
OBJETIVOS DO TRABALHO
1.3.1
Geral
Identificar a percepção dos gestores de fábrica de software sobre diferenças entre o perfil do profissional que desenvolve software em um ambiente tradicional e o perfil deste profissional no ambiente de fábrica de software.
1.3.2
Específicos
• Conceituar as fábricas de software para que se possa ter maior segurança ao identificar empresas que estão trabalhando com este modelo, e não apenas dizendo que são fábricas de software.
• Investigar se há uma tendência da fábrica de software prevalecer sobre o paradigma tra-dicional de desenvolvimento de sistema.
• Apresentar o perfil acadêmico pretendido para o egresso dos cursos de sistemas de in-formação, e possíveis impactos neste perfil, gerados por uma massificação do modelo de fábrica.
• Aplicar os conceitos de competências para identificar e categorizar as diferenças nos per-fis proper-fissionais.
1.4
JUSTIFICATIVAS
A realização deste trabalho se justifica, em primeiro lugar, pelo ineditismo na discussão sobre os impactos da mudança do perfil de competências do profissional desenvolvedor de sis-temas em fábrica de software, especialmente em Salvador.
Depois, o trabalho também estimula a discussão sobre o mercado de trabalho para o desen-volvedor de software em Salvador, apontando algumas perspectivas, tendências e problemas, além de gerar análises e conclusões que podem contribuir em discussões sobre o perfil desejado para o egresso dos cursos de sistemas de informação. Afinal, hoje já é permitido1que se faça a
regionalização dos currículos para os cursos de graduação.
Finalmente, esta pesquisa serve como base para que outros trabalhos possam aprofundar os aspectos de análise aqui discutidos, e apresentar outros perfis de profissionais de fábrica de software.
1.5
PERGUNTAS DE PARTIDA
Uma vez que este trabalho é exporatório (ver capítulo 5 sobre opções metodológicas, pág. 83), foi feita a opção por perguntas de partida, ao invés de hipóteses. O tipo de aná-lise utilizado aqui também torna as perguntas de partida mais interessantes (QUIVY; CAMPE-NHOUDT, 1998).
Assim, as perguntas de partida para análise dos dados levantados neste trabalho estão divi-didas em três dimensões:
1. Crescimento do modelo de fábrica de software
• Há uma tendência de crescimento para fábricas de software em Salvador? 2. Competências do desenvolvedor de sistemas na fábrica de software
• Quais as diferenças no perfil do desenvolvedor na fábrica de software?
• Quais as possíveis diferenças no crescimento profissional do desenvolvedor na fá-brica de software?
• Os processos de software impactam a formação do perfil profissional?
1O documento “Leis e Diretrizes de Base”, publicado pelo Ministério da Educação em 2000 permitiu a
regi-onalização dos currículos, que significa adequar os currículos para as necessidades do mercado local (ver seção 4.2.1, pág. 76.
• O profissional da fábrica de software tem maior dificuldade para se desenvolver? 3. Impacto sobre a formação acadêmica do profissional
• As diferenças no perfil profissional podem justificar mudanças na estrutura acadê-mica dos cursos?
1.6
ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Este trabalho se distribui em sete capítulos, se iniciando com esta introdução, que além de apresentar os principais aspectos abordados, também esclarece os objetivos e justificativas deste trabalho.
Em seguida, é apresentada a fundamentação teórica, através dos capítulos 2 e 3, compre-endidos como a Parte I do trabalho. No capítulo 2 são apresentados os principais autores e obras sobre competências, seus conceitos e classificações. Já no capítulo 3 são apresentados os conceitos sobre fábrica de software, os seus diferentes modelos e implementações, além da caracterização das necessidades e exigências para profissionais qua atuam nestes ambientes.
Para atender de forma completa à proposta deste trabalho, se faz necessário caracterizar aspectos ambientais que podem influenciar o perfil do profissional. Então, na segunda parte, chamada de contextualização, foi escrito o capítulo 4 deste trabalho: Ecologia do perfil do
profissional em Salvador. Este capítulo de divide em duas seções, uma para apresentar
carac-terísticas do mercado de trabalho de Salvador, e outra para falar dos cursos da área de sistemas de informação. A aplicação da metáfora Ecologia se deve à necessidade de uma visão holística sobre o tema, uma análise ambiental, e não apenas direcionada para a problematização técnica. Então, na parte IV, fica o capítulo que detalha as opções metodológicas feitas além da es-truturação, caracterização e demais dados sobre a pesquisa, e a fundamentação sobre as opções e escolhas realizadas. Também está neste capítulo o esquema explicativo do modelo de análise. Finalmente, na parte V, estão localizados o capítulo 6, Análise dos dados e o capítulo 7, a
Conclusão. No primeiro, é apresentada a análise qualitativa do cruzamento dos dados obtidos
nas empresas. Na Conclusão é feito um resumo da análise, incluindo sugestões e propostas para outros trabalhos correlacionados ao tema tratado.
PARTE I
INTRODUÇÃO À PARTE I
Estes capítulos se propõem a apresentar um levantamento da literatura que trata de com-petências e de fábrica de software, em suas diversas abordagens, procurando fundamentar este estudo. O capítulos se distribuem assim:
• Competências (Pág. 23): Revisão da Literatura sobre competências. Apresenta as princi-pais linhas de pensamento, autores e classificações para competências. Esclaresse concei-tos vinculados à competências, e fornece um breve histórico da evolução e da valorização das formas de gerenciar os recursos humanos.
• Fábrica de Software (Pág. 44): Revisão da Literatura sobre Fábrica de Software, desen-volvimento de sistemas e a importância das pessoas nesses ambientes. Além de concei-tuar, caracteriza os perfis profissionais encontrados neste ambiente. Apresenta necessi-dades individuais e organizacionais, para que estas necessinecessi-dades possam ser ligadas ao modelo de análise deste trabalho.
2
COMPETÊNCIAS
As mudanças nas sociedades, e em especial, nas relações humanas, se refletem de forma direta no cotidiano das empresas, exigindo adaptações constantes nas práticas de gerenciamento das pessoas. Atualmente, a área de recursos humanos vem sofrendo mudanças constantes e realmente significantes (FISCHER, 2001).
A explosão de interesse sobre competências é uma dessas mudanças. O termo competência possui grande diversidade de aplicações, em diferentes áreas do conhecimento, e já é utilizado há bastante tempo na área de recursos humanos. Segundo Resende (2003), ocorreu com o movimento das competências algo parecido com o ocorrido com os movimentos da Qualidade,
Qualidade Total e Melhoria Contínua. Todos eles sofreram uma grande explosão de interesse,
pois de uma hora para outra, as pessoas passaram a perceber que estas abordagens possuíam contribuições obviamente importantes, mas que não estavam sendo completamente exploradas. A conseqüência disto é que rapidamente se transformaram em moda1.
No entanto, para Gramigna (2002, p. 13), a gestão por competências não pode mais ser considerada apenas como um modismo, pois analisando os resultados de mais de 25 anos de estudos já realizados nas organizações, é possível comprovar a sua eficiência.
Resende (2003, p. 7-8) mostra que competências pode ser vista de diferentes formas: Uti-lizar as competências como uma abordagem para gerenciar as pessoas pode ser considerado como uma quebra de paradigma, pois a remuneração das pessoas deixa de ser feita por tempo de casa, ou por escolaridade, e passa a acontecer de acordo com as competências que estas pessoas possuem. Competência também pode ser considerado uma era, pois é uma fase de re-ferência na evolução da sociedade e das empresas. A competência também pode ser vista como um movimento, uma vez que se expande em diversas novas direções, e em novas e diferentes áreas de atuação, possuindo uma grande possibilidade de aplicações.
Para Resende (2003, p. 8-10), a competitividade tem um papel determinante na
valoriza-1Neste caso, moda recebe uma conotação associada à tendência de alguns gestores assumirem idéias ou
ção da abordagem por competências, pois a busca por ela gera impacto em tudo que envolve o mundo dos negócios, desde o desenvolvimento de novas tecnologias até os empregos e pro-fissões. Desta forma, a alta exigência por competitividade nas empresas gera a necessidade de obter o máximo das pessoas, que por sua vez, devem procurar se tornar os melhores recursos humanos. Isto acaba gerando muita competitividade entre as pessoas, aumentando o interesse das empresas na abordagem de competências para a gestão destes recursos humanos (como um mecanismo de direcionamento para o desenvolvimento da mão-de-obra).
Esta questão da competitividade gera um paradoxo interessante (FISCHER, 2001, p. 21). Uma vez que as empresas precisam cada vez mais do desenvolvimento do lado humano do indivíduo (fatores intangíveis), contudo, estimulam a criação de um ambiente de trabalho extre-mamente competitivo, que dificulta o desenvolvimento do vínculo pessoal e do relacionamento entre as pessoas e a organização.
É interessante perceber que, não são apenas os funcionários das empresas (ou os candidatos a funcionário) que precisam se preocupar com as competências. Os profissionais liberais tam-bém sofrem esta pressão, e passam a se preocupar em construir seu perfil através da abordagem por competências. Afinal, a quantidade de egressos das universidades é cada vez maior, em um mercado que não cresce na mesma proporção.
2.1
GESTÃO DE PESSOAS: BREVE HISTÓRICO
Existe uma ligação direta e natural entre a evolução da gestão do trabalho e a evolução das sociedades e organizações. Isso fica claro quando se observa a migração do processo de produção artesanal para o modelo da produção em série inspirados em Ford, Taylor e Fayol2 (CATALANO; COLS; SLADOGNA, 2004). No método artesanal de trabalho, toda a quali-ficação estava concentrada no indivíduo, e ele só era contratado se a sociedade reconhecesse esta qualificação. O Artesão precisava dominar o conhecimento sobre todo o ciclo do trabalho, etapa por etapa, não havendo especialização por funções. Catalano, Cols e Sladogna (2004, p. 24) lembram que durante a idade média, o conhecimento sobre o trabalho era passado para os mais novos pelo mestre artesão, que era valorizado pela quantidade de conhecimento e de habilidade que possuía sobre o seu ofício (arte).
2.1.1
O modelo da produção em série
Com o surgimento do modelo Fordista/Taylorista, houve uma grande transformação nas relações de trabalho. A base do Fordismo está na definição do cargo, e eram contratadas as pessoas que se encaixavam no cargo (FLEURY; FLEURY, 1997), ou seja, que sabiam realizar a tarefa desejada. Desta forma o trabalhador se especializava em um conjunto determinado de tarefas, que realizava de forma repetitiva, o que visa simplificar ao máximo o trabalho. A idéia é evitar incidentes que poderiam ocorrer caso o trabalhador tivesse que tomar decisões sobre situações não previstas antecipadamente. Assim, a máxima simplificação das atividades reduz os erros, por exigir menos participação intelectual dos funcionários da base da empresa.
Como é fácil imaginar, os processos de seleção e formação destas pessoas eram realmente simples: bastava treiná-los em um repertório de operações e movimentos. Depois do trei-namento, o indivíduo já passava a ser considerado qualificado (CATALANO; COLS; SLA-DOGNA, 2004, p. 24-27).
Contudo, a divisão do trabalho levada ao extremo coduzia a empresa a um estágio de ren-dimentos decrescentes, como lembra Vargas, Casanova e Montanaro (2001). Os próprios in-divíduos, que eram contratados apenas para executar as tarefas exatamente como haviam sido prescritas, começavam a intervir nos processos, alterando tecnicamente as formas de se execu-tar os procedimentos. Esta iniciativa buscava maneiras de, eles próprios, eviexecu-tarem erros e falhas operacionais.
2.1.2
Enfoque sociotécnico
A crise do modelo fordista iniciou ainda nos anos 60, com o surgimento de novos paradig-mas que alteraram as características desejadas para os profissionais. Estes novos princípios iam de encontro com proposta Taylorista de separação dos aspectos sociais dos aspectos técnicos do trabalho. Agora o perfil do profissional procurado poderia incluir características desconsidera-das pelos avaliadores até então, como (CATALANO; COLS; SLADOGNA, 2004, p. 27-28):
• adaptação e antecipação às mudanças; • capacidade de aprender e inovar;
• pensar e tomar decisões diante de situações imprevistas;
• executar trabalhos complexos, em ciclos longos, exigindo integração do profissional com outras funções;
• participação ativa em processos de qualidade; • liderança;
• integração e comunicação funcional e hierárquica; e • contribuição em processos de melhoria continua.
Assim, este novo paradigma começa a definir um modelo de funcionalidades flexíveis e polivalentes, resultando em novos requerimentos de seleção, capacitação, salários e condições de trabalho.
Este modelo, por considerar as duas dimensões do trabalho, é chamado de sociotécnico. E pode ser encontrado, de forma bem caracterizada em alguns ambientes de trabalho onde a organização do trabalho acontece a partir de grupos semi-autônomos (em alguns casos são cha-mados de células). Estes possuem autonomia para gerenciar, negociar e decidir, e são respon-sáveis pelas tarefas de manutenção e controle. Para isso, no entanto, precisam ser capacitados e receber da empresa o suporte necessário para resolver os problemas. Os membros são qualifica-dos através de treinamento e o sistema de remuneração é vinculado aos resultaqualifica-dos obtiqualifica-dos pelo grupo. Desta forma, praticamente não existe uma organização por posto de trabalho (FLEURY; FLEURY, 1997, p. 41). Antes disso, em outra obra, Fleury e Vargas (1983, p. 33-34) além de já caracterizar os grupos semi-autônomos como descrito acima, também acrescentam que muitos grupos de desenvolvimento de sistemas de informação trabalham exatamente desta forma.
2.1.3
Origem do movimento de valorização de competências
O conceito de competência começou a tomar o sentido que tem hoje no início da década de 70, a partir dos estudos realizados por David C. McClelland para o Departamento de Estado Americano. Ele pretendia criar um método para selecionar pessoas sem discriminação de sexo, raça, cor ou condição social, coisa que ele não acreditava que os métodos de seleção disponíveis na época pudessem fazer (RESENDE, 2003). Nesse trabalho, McClelland buscou métodos que lhe permitissem identificar variáveis de competência que mostrassem que determinada pessoa poderia obter êxito em suas atividades profissionais ou pessoais. O objeto de pesquisa foram os embaixadores americanos, que foram distribuídos em dois grupos: Melhores e Medíocres. No primeiro, obviamente, estavam os profissionais que se destacavam em suas atribuições. Em seguida, McClelland passou a analisar as características dos embaixadores, considerando suas habilidades, aptidões e atitudes, e descobriu que os membros do mesmo grupo possuíam carac-terísticas em comum. Isto mostrou que o fato de possuírem determinado conjunto de caracte-rísticas, conduzia o profissional ao sucesso em suas atribuições. Concluindo, Resende (2003,
p. 13-14) lembra que a partir disto McClelland pode:
• propor um novo conceito para competência;
• confirmar suas suposições sobre as limitações dos testes tradicionais para seleção de pes-soal;
• propor novos métodos e critérios de seleção e avaliação de pessoal.
A publicação feita por McClelland em 1973 na revista American Psychologist, com os re-sultados do trabalho abriu caminho para outras pesquisas e estudos. Nos anos 80, foram criadas escalas de competências, baseadas em estudos práticos realizados em diferentes países e orga-nizações, o que contribui, ainda hoje, para a elaboração de planos de treinamento e desenvol-vimento baseados em competências, além da orientação de processos seletivos. (GRAMIGNA, 2002, p. 12-13)
2.1.4
A Contradição na gestão estratégica de recursos humanos
Fleury e Fleury (1997) comentam a contradição entre os dois possíveis sentidos para o termo “gestão estratégica de recursos humanos”, que pode ter conotação quantitativa, racional, com foco na estratégia de negócio e pode ter conotação ligada aos conceitos de incentivo ao desenvolvimento humano e do comprometimento das pessoas, com a contrapartida da exigência crescente por resultados.
Quanto ao aspecto cultural na organização, a abordagem sociotécnica provoca um para-doxo, uma vez que uma cultura forte pressupõe um maior comprometimento dos funcionários frente aos objetivos organizacionais, Mas, por outro lado, dificulta as mudanças, tornando a organização menos flexível. Enquanto que, uma cultura fraca, gera flexidade, mas não compro-misso. Segundo Fleury e Fleury (1997), o melhor seria alcançar uma cultura forte, mas com um conjunto de valores básicos concensuais, para que haja identificação entre os interesses de empregadores e empregados.
2.1.5
Alguns exemplos de modelos de gestão por competências
Modelo de Impacto sobre negóciosO Modelo de Impacto sobre negócios é a metodologia proposta para relacionar práticas es-pecíficas de capital humano com resultados empresariais. É um modelo para gestão do capital
humano, apresentado pela consultoria Mercer Human Resource Consulting (2004). Basica-mente, utiliza a base de dados da empresa para analisar o fluxo de promoções, rebaixamentos, contratações e demissões da empresa. Criando um modelo gráfico deste fluxo, é possível iden-tificar se são realizadas contratações de executivos em excesso; se são perdidos muitos funcio-nários formados pela empresa; ou se há algum nível hierárquico onde normalmente as carreiras se estagnam, gerando desmotivação nos funcionários. Através da análise do histórico do funci-onário neste mesmo banco de dados, é possivel desenvolver uma estratégia de maximização dos resultados de treinamento. A partir destas análise, deve ser construído um novo modelo para as práticas de Recursos Humanos.
Classificação Compulsória
É uma prática de recursos humanos que utiliza uma metodologia científica para os super-visores poderem classificar os funcionários como melhores, medianos e piores. Aproximan-damente 25% das 500 (revista Fortune) maiores empresas já instituiram programas de clas-sificação compulsória. Utilizando-se bons critérios e ética, esta modalidade pode gerar um ambiente de maximização do desempenho, uma vez que os funcionários que se encontram no grupo melhores são incentivados a se desenvolver mais(incluindo cursos e treinamentos) e re-cebem promoções mais cedo. No entanto, os gerentes no grupo dos piores são normalmente rebaixados ou demitidos, que, segundo a lógica proposta, permitirá ao indivíduo procurar uma atividade mais adequada ao seu perfil (GROTE, 2003).
O Escopo de Competências
É a proposta de Green (1999), que considera que os conceitos de competência têm se tor-nado confusos por conta das diferentes formas de aplicação que vem recebendo. Para ele,
competência essencial, capacidade, valor essencial e habilidade não são intercambiáveis. O
autor defende que um modelo de competência deve estar ligado ao cliente, uma vez que sua estratégia de competência une tanto o aspecto individual quanto o aspecto organizacional.
O setor I, mostrado na figura 1, une conhecimentos e habilidades com ferramentas, refle-tindo nas competências essenciais e capacidades. Uma competência essencial é um conjunto de conhecimento técnico (Know-How) que pertence ao objetivo central da empresa (seu core
business) (PRAHALAD; HAMEL, 1990 apud GREEN, 1999, p. 28). Uma capacidade é um
conjunto de processos de negócio estrategicamente compreendidos, uma vez que apoiam as competências essenciais da organização, aumentando a sua competitividade (GREEN, 1999, p. 28). As competências essenciais e capacidades devem ser expressas na declaração de missão
I. Competências essenciais e capacidades II. Valores essenciais e prioridades III. Conhecimento técnico e habilidades do cargo IV. Habilidades e competências de desempenho Conhecimento e habilidades com ferramentas Clientes Características organizacionais Características individuais Capacidades, hábitos de trabalho e habilidades interpessoais
Figura 1: Escopo de Competências Fonte: Green (1999, p. 27). da empresa, indicando o que ela faz pelos clientes.
O Setor II (figura 1), explica por que o trabalho é feito com os valores essenciais com-plementando os aspectos técnicos. Representa um lado cultural na organização, simbolizando o que realmente se percebe trabalhando lá. Um valor essencial pode fornecer uma vantagem competitiva, no entanto não há uma garantia de que isto ocorra. Já a prioridade é a preferência que a organização dá a determinada utilização de competências individuais, vizando maximizar a eficiência ou eficácia de sistemas de trabalho. Podem ser definidas através de uma declaração de valores essenciais e prioridades, descrevendo como realmente as pessoas fazem o seu tra-balho, podendo incluir limites, inclusive de cultura, ritos e folclores na organização (aspectos simbólicos).
O Setor III (figura 1), representa o conhecimento técnico e as habilidades com ferramentas necessários para que sejam cumpridas as responsabilidades no trabalho. Estas são normalmente adquiridas através do aprendizado formal, e são bem diferentes, dependendo do cargo e do setor de atuação da organização. Isto quer dizer que a competitividade da organização depende, no sentido aqui colocado, do conhecimento técnico e das habilidades dos seus indivíduos.
O Setor IV (figura 1). Habilidades de desempenho e competências incluem hábitos de traba-lho, estilos de comunicação, liderança e trabalho em equipe. Refletem basicamente a eficiência ou eficácia de uma pessoa em utilizar o conhecimento técnico e habilidades. Uma habilidade de desempenho pode ser observada e descrita através do comportamento (aquilo que a pessoa faz ou diz). Já uma competência envolve inferir sobre como a pessoa é, incluindo inteligência e personalidade. Green (1999, p. 32) afirma que a palavra competência tem sido usada de forma geral para indicar características indivíduais, que ele prefere chamar de habilidades, para poder diferenciar características individuais do que os estrategistas de negócio costumam chamar de competências essenciais.
Modelo de Competências: Gramigna
Propõe um modelo que trabalha com quatro tipos de competências (GRAMIGNA, 2002, p. 18-19):
• Diferenciais - fornecem vantagem competitiva. São um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e se diferenciar;
• Essenciais - são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes;
• Básicas - necessárias para manter a organização funcionando, são percebidas no ambiente interno e estimulam o clima de produtividade;
• Terceirizáveis - não estão ligadas à atividade fim da organização e podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado.
O modelo de Gramigna (2002) (Ver figura 2) propõe uma implantação por meio de blocos de intervenção:
• Bloco 1 - Sensibilização: Visa obter o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho
• Bloco 2 - Definir as competências essenciais e básicas para cada grupo de funções, deli-neando os perfis
• Bloco 3 - Através de entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais, formando um banco de talentos
Conseqüências Maior Produtividade Ambiente Participativo e Motivacional Comprometimento Gerências Fortalecidas Equipes Fortalecidas Foco em Resultados Maior Competitividade Diferencial de Mercado 1. Definição de perfis 2. Verificação de performances
3. Realinhamento e capacitação por competências
4. Gestão das competências Avaliação 360 Graus Bl o co s d e I n te rve n çã o Fonte: Gramigna (2002, p. 40).
Figura 2: Proposta de Gramigna para um Modelo de Competências
• Bloco 4 - Os dados obtidos dividem as pessoas em quatro grupos: Talentos (possuem alto potencial e desempenho compatível), Potenciais Prodígios (alto potencial, mas desempe-nho baixo), Mantenedores (baixo potencial, mas desempedesempe-nho bom) e Abaixo de Média (baixo potencial e desempenho ruim)
• Bloco 5 - Fecha o ciclo das competências mensurando os resultados através de ferramen-tas e metodologias específicas. No entanto, é recomendado evitar um vínculo dos resulta-dos da avaliação de desempenho com promoções ou vantagens financeiras. Também não é interessante implantar o processo caso a empresa não possua uma cultura estabelecida de feedback.
2.1.6
Tendências para a gestão de pessoas no Brasil
Uma pesquisa realizada com profissionais de Recursos Humanos, mostrou uma tendência de se alinhar as competências humanas às estratégias de negócio das empresas (FIA/FEA/USP,
2004). A pesquisa também mostrou que, na percepção dos gestores, a busca pela competitivi-dade se mantém, e pode até se fortalecer. Para isso, a criação de competências organizacionais é fundamental, e entre as competências mais indicadas está a gestão de pessoas.
Na opinião da maioria dos participantes da pesquisa, haverá mudanças de grande intensi-dade na gestão de pessoas, com atenção especial para a estratégia e as políticas de gestão de pessoas, não esquecendo das práticas e dos instrumentos para viabilizar esta gestão.
2.2
CONCEITOS DE COMPETÊNCIA
Como o tema aqui estudado possui ampla aplicação, muitos autores, de diferentes áreas têm discutido o conceito de competência. Cabe aqui elucidar as principais abordagens utilizadas, apresentando as tendências conceituais de autores reconhecidos na área.
Buscando as definições para o termo competência, é fácil observar que vários autores fazem uma associação de características com um aspecto pragmático, real e aplicável, como é o caso de Resende:
“Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, in-teresse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado.” (RE-SENDE, 2003, p. 30-32)
Já Gramigna cita Claude Lévy-Leboyer que também sugere eficácia3em sua definição:
“Repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou or-ganizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determi-nada situação.” Leboyer (apud GRAMIGNA, 2002, p. 15)
Pragmatismo e mensurabilidade são pontos importantes para Catalano, Cols e Sladogna:
“As competências profissionais podem ser definidas como um conjunto identi-ficável e avaliável de capacidades que permitem desempenhos satisfatório em situações reais de trabalho, de acordo com os padrões históricos e tecnológicos vigentes” (CATALANO; COLS; SLADOGNA, 2004, p. 39) [tradução nossa]
3Cabe aqui apresentar a diferença entre eficácia e eficiência, uma vez que em alguns casos, acabam sendo
utilizados indistintamente. No livro “People in Organisations”, escrito por Gallagher et al., a diferença entre os termos é dada por:
Eficácia pode ser definida como “fazer os trabalhos certos” para atingir as metas e objetivos da empresa;
Eficiência é definida algumas vezes como “fazer bem o trabalho ”, e é uma medida de quão bem uma pessoa ou máquina está fazendo uma dada tarefa. (GALLAGHER et al., 1997, p. 4) [tradução nossa]
Na definição dada pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), há a necessidade de articulação entre os diferentes tipos de competências associados a uma dada atividade. Isto é natural, uma vez para a OIT tem foco nas funções do trabalho e seus desdobramentos nas profissões e na evolução das mesmas:
“Capacidade de articular e mobilizar condições intelectuais e emocionais em termos de conhecimentos, habilidades, atitudes e práticas, necessários para o desempenho de uma determinada função ou atividade, de maneira eficiente, eficaz e criativa, conforme a natureza do trabalho. Capacidade produtiva de um indivíduo que se define e mede em termos de desempenho real e demons-trado em determinado contexto de trabalho e que resulta não apenas da instru-ção, mas em grande medida, da experiência em situações concretas de exercí-cio ocupaexercí-cional.” (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 2002, p. 22)
Autores como Hamel e Prahalad já trabalham com o conceito voltado para a organização, enxergando um conjunto de características das pessoas formando uma competência para a or-ganização:
“Competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade isolada. [. . . ] Uma competência específica da organização repre-senta a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nível pessoal quanto de unidade organizacional.” (HAMEL; PRAHALAD, 1995 apud COELHO NETO, 2005, p. 30)
Já Green (1999), trabalha com uma elaborada e completa definição para cada tipo de com-petências classificadas por ele, desde as organizacionais, até as individuais. Seu modelo, o escopo de competências, é apresentado no item 2.1.5 deste trabalho. Aqui, cabe sua definição sobre competências individuais:
“Uma competência individual é uma descrição escrita de hábitos de trabalho mensuráveis e habilidades pessoais utilizadas para alcançar um objetivo de trabalho.” (GREEN, 1999, p. 7)
Alguns pontos que merecem atenção nesta definição de Green é necessidade de medição e do detalhamento do significado da competência. A questão da medição talvez se justifique pelo objetivo do trabalho do autor, que é associar a política de recursos humanos à estratégia organizacional, daí a maior preocupação com “controle”. Outro ponto a mencionar é que nesta definição também surge a necessidade de aplicação real (senso de utilidade, pragmatismo), em “alcançar um objetivo de trabalho”.
Além disso Cidral, Kemczinski e Abreu (2001) lembram que Green faz parte de um grupo de autores (outros exemplos neste grupo são McLagan e Parry) que utilizam uma abordagem
comportamental, a qual exclui as características de personalidade, por considerarem que não podem ser desenvolvidas através de treinamento:
“Uma competência é um agrupamento de atitudes, habilidades e conhecimen-tos relacionados que afeta uma grande parte de um trabalho (um papel ou res-ponsabilidade), que se relaciona com o desenpenho no trabalho, que pode ser medido com base em padrões aceitos, e que pode ser melhorado através de trei-namento e desenvolvimento.” (PARRY, 1996 apud CIDRAL; KEMCZINSKI; ABREU, 2001)
Do lado oposto à abordagem comportamental, como exemplo, pode ser citado o responsável pelo movimento de valorização das competências, McClelland4, que defende a consideração de aspectos profundos da personalidade dos funcionários, pois, apesar de serem difícies de desen-volver, é possível que a empresa defina padrões de desempenho humano no trabalho (CIDRAL; KEMCZINSKI; ABREU, 2001). Para McClelland, as “competências são características ob-serváveis do indivíduo (conhecimentos, habilidades, objetivos, valores), que estão associados ao desempenho superior no trabalho” (MCCLELLAND, 1973 apud CIDRAL; KEMCZINSKI; ABREU, 2001).
.
Já Zarifian cita o indivíduo, mas lembra também do grupo:
“Entendo por competência, o tomar de iniciativa e responsabilidade com êxito, tanto com relação ao indivíduo quanto ao grupo, frente a uma situação profis-sional. [. . . ] É competente quem sabe fazer frente, com êxito, a uma situação profissional, em função dos objetivos ou da missão que lhe foram confiados. É competente quem sabe apelar, quando se vê vencido pela complexidade da situação, à colegas de trabalho mais experientes, que possam ajudá-lo a domi-nar situação, e que, portanto, saiba ativar uma rede de cooperação.” [Tradução nossa] (ZARIFIAN, 1999, p. 34).
Zarifian (1999) defende que as tomadas de iniciativa e assunções de responsabilidades só podem partir do indivíduo, contudo podem ser impostas de maneira indireta quando a hierarquia define limites de responsabilidade, provocando-o a assumí-la.
2.2.1
Competências individuais
A abordagem das competências individuais é sempre importante, mesmo quando a preocu-pação é analisar competências da organização. Afinal, as competências da organização surgem
4Cidral, Kemczinski e Abreu (2001) também citam David Dubois, Lyle M. Spencer e Signe M. Spencer e
Richard Boyatzis como outros autores que assim como McClelland também defendem a relevância de se considerar motivos, aptidões e valores entre as competências.
como resultado da soma das competências individuais. Apesar de existirem muitas definições para competências, todas elas sempre incluem algo de pragmático, de resultados. Isso fica bem claro quando se analisa as definições de Resende (2003), de Catalano, Cols e Sladogna (2004), da Organização Internacional do Trabalho (2002) e de Zarifian (1999). Em todas sempre surge a necessidade de realizar algo, real, e em alguns casos mensurável.
Para o indivíduo, a adoção do modelo de competências traz, por um lado, a valorização do trabalho, já que ele passa a desempenhar mais do que apenas ações em uma dimensão técnica. Por outro lado, isto gera também uma pressão, para que o trabalhador se desenvolva muito mais, já que a qualificação demandada passa a ser muito maior do que apenas o seu nível de escolaridade (DELUIZ, 2001).
Um aspecto negativo que pode ser gerado, a partir da corrida em busca da eficácia e da competitividade, é uma desqualificação dos menos aptos. As exigências apresentadas por mui-tas empresas estão muito distantes da realidade da cultura profissional tradicional. A associação disso à evolução tecnológica acaba gerando a exclusão dos mais velhos e dos menos formados. A exigência dos mais jovens serem superqualificados faz a maioria se sujeitar a estágios ou pe-quenos serviços, pois acabam excluídos antes mesmo de entrarem no mercado (CASTEL, 1998
apud DELUIZ, 2001).
Abordagens: Psicométrica vs Comportamental vs Competência Para o escopo de compe-tências, a abordagem individual diz respeito às habilidades utilizadas para desempenhar tarefas específicas (representada nos setores III e IV do modelo - ver figura 1, pág.29) No final dos anos 60 foram utilizados testes padronizados para avaliar inteligência, personalidade e padrões de comportamento. O desempenho dos candidatos era avaliado e comparado com dimensões de desempenho, determinando assim as habilidades. A abordagem comportamental indica que uma habilidade de desempenho pode ser observada e descrita através daquilo que a pessoa faz ou diz. A abordagem psicométrica adiciona à abordagem comportamental que uma competência pode ser medida com testes de personalidade e capacidade cognitiva. Desta forma, a competên-cia não será necessariamente observada, mas sua presença pode ser comprovada logicamente, através dos testes realizados (GREEN, 1999, p. 38).
A abordagem de competência difere da psicométrica por ser contra a utilização da inteli-gência e de testes de aptidão, substituindo-os por testes baseados em competência. Está baseada nas pesquisas de David McClelland, que através dos seus estudos potencializou a pesquisa sobre características individuais, apesar de ter parte do seu trabalho questionado em 1991 por Barret e Depinet (apud GREEN, 1999, p. 38). A proposta de Green (1999) é o modelo de escopo, que
rejeita a abordagem por competência pura, uma vez que esta não considera a habilidade cogni-tiva. Seu modelo está alinhado com as abordagens psicométrica e comportamental, permitindo realizar uma ligação de competências organizacionais e individuas usando um denominador comum, o modelo KSAO está definido na tabela 1.
Tabela 1: O Modelo KSAO
Conhecimento(Knowledge)- informações específicas necessárias para realizar as tarefas de um cargo/trabalho. Adquirida através da educação formal, treinamento e experiência profissi-onal.
Habilidade (Skill) - domínio na utilização de ferramentas e equipamentos. Adquirida em ambiente educacional ou no trabalho de maneira informal.
Capacidade (Ability) - conceitos como inteligência, orientação espacial, tempo de reação. São geralmente mensuradas por testes que fornecem estimativas do grau que a pessoa possui de uma capacidade específica necessária para realizar uma tarefa.
Outras (Others) - demais características necessárias para realizar bem um trabalho. Inclui habilidades de desempenho, atitudes, personalidade e outras características pessoais.
Fonte: Green (1999, pág. 40)
2.2.2
Competências organizacionais
A visão de competência em uma perspectiva organizacional é o resultado da atuação das competências individuais presentes na empresa, e efetivamente envolvidas nas suas funções. Afinal, os atores reais, que colaboram com ações e resultados são sempre as pessoas, que nestes casos, são os profissionais ligados à organização aplicando as suas competências individuais. Esta visão é facilmente verificada nos trabalhos de vários dos autores pesquisados (RESENDE, 2003; GRAMIGNA, 2002; FLEURY; FLEURY, 1997; DUTRA, 2001).
Mills et al. (apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 34) definem quatro tipos de competências organizacionais:
• Essenciais: Nível corporativo, chaves para a sobrevivência e portanto estratégicas
• Distintivas: São reconhecidas pelos clientes como diferenciadores de seus concorrentes, representando vantagens competitiva
• Organizacionais: Competências coletivas, associadas às meios e as atividades-fins
• Individuais: Aplicação prática e com resultados para a organização, das competências do indivíduo, representando acréscimo de valor econômico para a empresa e valor social para o indivíduo
2.3
DIFERENTES APLICAÇÕES PARA COMPETÊNCIAS
O termo Competência pode ser utilizado em inúmeras áreas e contextos diferentes. Esta diversificação torna interessante apresentar as principais categorias de aplicações para Compe-tências encontradas na literatura.
2.3.1
Suporte a uma política de remuneração
Ainda existem algumas dúvidas em torno da utilização de competências devido ao seu pouco tempo de aplicação prática, especialmente quando se trata de um tema tão delicado como a remuneração. Contudo, muitas empresas acabam se arriscando mais, até para não criar um abismo entre o seu discurso e a prática. Fica difícil sustentar um modelo de competências indi-viduais, que gera uma pressão constante sobre o desenvolvimento e crescimento do profissional, sem que isso se reflita em sua remuneração. (HIPÓLITO, 2001, p. 72)
O sistema de remuneração tradicional, originados da lógica taylorista-fordista, centrado em cargos, não fornece diferenciações adequadas. O modelo é baseado na simplificação, especi-alização, padronização e repetição, o que gera uma série de dificuldades, como: (HIPÓLITO, 2001)
• Dificuldade em acompanhar e sinalizar objetivos organizacionais • Centralização das decisões salariais
• Necessidade de revisão constante, aumentando o custo de manutenção do sistema de remuneração
• Ineficiência das comparações em pesquisas de cargos e salários entre empresas • Não reconhecimento à contribuição do profissional
Dificuldades em remunerar por competências
Tentar identificar os conjuntos de competências dos profissionais, atribuindo remuneração às suas competências não é o ideal. Faz-se importante lembrar que a base de competências é a aplicação prática do potencial, e não apenas “possuir” o potencial. Afinal, é o resultado que interessa à organização, e portanto, é o resultado que se deseja recompensar (HIPÓLITO, 2001).
Sistema de recompensas
Os autores têm tomado um caminho comum, a partir da expansão da idéia de competências, considerando não só a posse da característica, mais a capacidade de aplicação, transferência e dos resultados obtidos. Assim, o monitoramento destas manifestações serve como chave para uma política de recompensas (HIPÓLITO, 2001), em proporção à complexidade, responsabili-dade e natureza (diferencia as ativiresponsabili-dades relacionadas ao negócio das puramente operacionais) das atividades realizadas.
2.3.2
Desenvolvimento de carreiras e auto-desenvolvimento
A cultura do planejamento de carreira não é muito comum no Brasil, tanto que até o trabalho de Dutra (1996), não havia livros publicados sobre o assunto no País. Contudo, fatores como a redução na oferta de empregos (que gera maior competitividade e mais exigências profissionais) e o aumento na expectativa de vida (que conseqüentemente, pode aumentar o tempo produtivo) podem comprovar a importância em se realizar o planejamento de carreira. Além disso, há uma pressão para que as organizações invistam no crescimento humano e no desenvolvimento profissional, até como um mecanismo de competitividade no mercado (DUTRA, 2001).
Dutra (1996, p. 17) utiliza uma definição que não trata a carreira como uma seqüência linear de experiências e trabalhos, mas como fases e transições afetadas pelas necessidades do profissional e do ambiente onde está inserido, englobando tanto a pespectiva da pessoa quanto da empresa.
De forma sintética, o planejamento de carreira possui três atividades (DUTRA, 1996, p. 24):
• Auto-Avaliação – Identificação de qualidades, interesses e potenciais.
• Estabelecimento de objetivos de carreira – Definição realista de objetivos para a carreira, levando em consideração a auto-avaliação e as oportunidades oferecidas pela empresa (ou pelo mercado).
• Implementação do plano de carreira – Busca da capacitação e das experiências profissio-nais necessárias para alcançar as metas de carreira.
Desta forma, para Dutra, o conceito de competência pode se integrar ao processo de cons-trução de um modelo para gestão de carreira, contribuindo em seus diversos aspectos (avaliação, remuneração, desenvolvimento humano e profissional e etc.).
Com relação ao auto-desenvolvimento, há manuais e testes publicados para ajudar a pessoa a conhecer suas competências pessoais, para poder planejar melhor o desenvolvimento de sua carreira (LEWIS; CROZIER, 2002).
2.3.3
Modelos de gestão de pessoas
Esta modalidade de aplicação de competências possui forte ligação com os outros itens desta seção, sendo que este implica em utilizar as competências para gerenciar as pessoas se-guindo algumas premissas (DUTRA, 2002, p. 43-46):
• Foco no desenvolvimento ao invés do foco no controle: As práticas de gestão de pessoas se concentravam no controle das pessoas, herança dos modelos inspirados em Taylor e Ford. O objetivo é mudar o raciocínio para transformar organização e funcionários em parceiros no desenvolvimento um do outro.
• Foco no processo ao invés do foco nos instrumentos: Os instrumentos de gestão das pessoas não devem ter imporância, pois a importância reside no processo. Afinal, estes instrumentos são definidos e construídos através do processo de gestão de pessoas. • Foco no interesse conciliado ao invés do foco no interesse da empresa: Os modelos
nor-mais não são dinâmicos o suficiente para conciliar os interesses da empresa com os in-teresses das pessoas, refletindo apenas os inin-teresses da empresa. Ocorre que, quando as pessoas não possuem os mesmos interesses não irão se comprometer5, tornando o modelo ineficiente.
• Foco no modelo integrado e estratégico, em vez de foco no modelo constituído por partes desarticuladas entre si: Apesar de integração e estratégia já terem se tornado um senso comum, ainda não são uma realidade em muitas organizações, e não é possível pensar um modelo de gestão de pessoas com partes dissociadas.
2.3.4
Gestão empresarial
É antes de tudo uma integração das competências organizacionais e individuais, com o objetivo de canalizar a estratégia e os objetivos da empresa de acordo com a força que possui em determinadas competências. A necessidade de integração é óbvia, visto que a organização
5Há na dissertação de mestrado de Scheible (2004), sobre comprometimento, alguns aspectos intessantes que
corroboram esta visão, em especial para a atividade de desenvolvimento de software, que é o estudo de caso utilizado no trabalho.
