DIFERENTES APLICAÇÕES PARA COMPETÊNCIAS

O termo Competência pode ser utilizado em inúmeras áreas e contextos diferentes. Esta diversificação torna interessante apresentar as principais categorias de aplicações para Compe- tências encontradas na literatura.

2.3.1

Suporte a uma política de remuneração

Ainda existem algumas dúvidas em torno da utilização de competências devido ao seu pouco tempo de aplicação prática, especialmente quando se trata de um tema tão delicado como a remuneração. Contudo, muitas empresas acabam se arriscando mais, até para não criar um abismo entre o seu discurso e a prática. Fica difícil sustentar um modelo de competências indi- viduais, que gera uma pressão constante sobre o desenvolvimento e crescimento do profissional, sem que isso se reflita em sua remuneração. (HIPÓLITO, 2001, p. 72)

O sistema de remuneração tradicional, originados da lógica taylorista-fordista, centrado em cargos, não fornece diferenciações adequadas. O modelo é baseado na simplificação, especi- alização, padronização e repetição, o que gera uma série de dificuldades, como: (HIPÓLITO, 2001)

• Dificuldade em acompanhar e sinalizar objetivos organizacionais • Centralização das decisões salariais

• Necessidade de revisão constante, aumentando o custo de manutenção do sistema de remuneração

• Ineficiência das comparações em pesquisas de cargos e salários entre empresas • Não reconhecimento à contribuição do profissional

Dificuldades em remunerar por competências

Tentar identificar os conjuntos de competências dos profissionais, atribuindo remuneração às suas competências não é o ideal. Faz-se importante lembrar que a base de competências é a aplicação prática do potencial, e não apenas “possuir” o potencial. Afinal, é o resultado que interessa à organização, e portanto, é o resultado que se deseja recompensar (HIPÓLITO, 2001).

Sistema de recompensas

Os autores têm tomado um caminho comum, a partir da expansão da idéia de competências, considerando não só a posse da característica, mais a capacidade de aplicação, transferência e dos resultados obtidos. Assim, o monitoramento destas manifestações serve como chave para uma política de recompensas (HIPÓLITO, 2001), em proporção à complexidade, responsabili- dade e natureza (diferencia as atividades relacionadas ao negócio das puramente operacionais) das atividades realizadas.

2.3.2

Desenvolvimento de carreiras e auto-desenvolvimento

A cultura do planejamento de carreira não é muito comum no Brasil, tanto que até o trabalho de Dutra (1996), não havia livros publicados sobre o assunto no País. Contudo, fatores como a redução na oferta de empregos (que gera maior competitividade e mais exigências profissionais) e o aumento na expectativa de vida (que conseqüentemente, pode aumentar o tempo produtivo) podem comprovar a importância em se realizar o planejamento de carreira. Além disso, há uma pressão para que as organizações invistam no crescimento humano e no desenvolvimento profissional, até como um mecanismo de competitividade no mercado (DUTRA, 2001).

Dutra (1996, p. 17) utiliza uma definição que não trata a carreira como uma seqüência linear de experiências e trabalhos, mas como fases e transições afetadas pelas necessidades do profissional e do ambiente onde está inserido, englobando tanto a pespectiva da pessoa quanto da empresa.

De forma sintética, o planejamento de carreira possui três atividades (DUTRA, 1996, p. 24):

• Auto-Avaliação – Identificação de qualidades, interesses e potenciais.

• Estabelecimento de objetivos de carreira – Definição realista de objetivos para a carreira, levando em consideração a auto-avaliação e as oportunidades oferecidas pela empresa (ou pelo mercado).

• Implementação do plano de carreira – Busca da capacitação e das experiências profissio- nais necessárias para alcançar as metas de carreira.

Desta forma, para Dutra, o conceito de competência pode se integrar ao processo de cons- trução de um modelo para gestão de carreira, contribuindo em seus diversos aspectos (avaliação, remuneração, desenvolvimento humano e profissional e etc.).

Com relação ao auto-desenvolvimento, há manuais e testes publicados para ajudar a pessoa a conhecer suas competências pessoais, para poder planejar melhor o desenvolvimento de sua carreira (LEWIS; CROZIER, 2002).

2.3.3

Modelos de gestão de pessoas

Esta modalidade de aplicação de competências possui forte ligação com os outros itens desta seção, sendo que este implica em utilizar as competências para gerenciar as pessoas se- guindo algumas premissas (DUTRA, 2002, p. 43-46):

• Foco no desenvolvimento ao invés do foco no controle: As práticas de gestão de pessoas se concentravam no controle das pessoas, herança dos modelos inspirados em Taylor e Ford. O objetivo é mudar o raciocínio para transformar organização e funcionários em parceiros no desenvolvimento um do outro.

• Foco no processo ao invés do foco nos instrumentos: Os instrumentos de gestão das pessoas não devem ter imporância, pois a importância reside no processo. Afinal, estes instrumentos são definidos e construídos através do processo de gestão de pessoas. • Foco no interesse conciliado ao invés do foco no interesse da empresa: Os modelos nor-

mais não são dinâmicos o suficiente para conciliar os interesses da empresa com os in- teresses das pessoas, refletindo apenas os interesses da empresa. Ocorre que, quando as pessoas não possuem os mesmos interesses não irão se comprometer5, tornando o modelo ineficiente.

• Foco no modelo integrado e estratégico, em vez de foco no modelo constituído por partes desarticuladas entre si: Apesar de integração e estratégia já terem se tornado um senso comum, ainda não são uma realidade em muitas organizações, e não é possível pensar um modelo de gestão de pessoas com partes dissociadas.

2.3.4

Gestão empresarial

É antes de tudo uma integração das competências organizacionais e individuais, com o objetivo de canalizar a estratégia e os objetivos da empresa de acordo com a força que possui em determinadas competências. A necessidade de integração é óbvia, visto que a organização

5_{Há na dissertação de mestrado de Scheible (2004), sobre comprometimento, alguns aspectos intessantes que}

corroboram esta visão, em especial para a atividade de desenvolvimento de software, que é o estudo de caso utilizado no trabalho.

em si não possui competências, mas sim engloba e utiliza de forma conjunta as competências dos indivíduos que a compõem (FLEURY; FLEURY, 2004; GRAMIGNA, 2002).

Os tipos de competências organizacionais já foram classificados na seção 2.2.2, pág. 36.

2.3.5

Aprendizagem e gestão do conhecimento

A necessidade de conduzir as pessoas a uma postura diferente para possibilitar a aprendiza- gem organizacional cria uma ligação interessante com a idéia de competência. Afinal, os dois conjuntos teóricos buscam uma evolução conjunta das pessoas e das organizações, alterando muitos dos mecanismos utilizados pelas empresas para gerir estas pessoas.

A aprendizagem é um processo cíclico e constante (SENGE, 2003; NONAKA; TAKEU- CHI, 1997), e seu sucesso depende do desenvolvimento de um conjunto de competências que permitam a criação e a disseminação de memórias da organização (FLEURY, 2001).

Fleury (2001, p. 96) cita três níveis onde o processo de aprendizagem pode ocorrer:

• Indivíduo: é o primeiro nível, tem diversas formas de ocorrer, e recebe influência da dimensão emocional do indivíduo

• Grupo: a aprendizagem pode ser um processo social partilhado pelas pessoas do grupo • Organização: é a institucionalização do processo de aprendizado individual compreen-

dido e partilhado pelo grupo, em forma de artefados de memória organizacional (estrutu- ras, regras, procedimentos e elementos simbólicos).

2.3.6

Modelos de avaliação de pessoal

Uma outra área que pode utilizar de maneira muito interessante as competências. Gramigna (2002) trabalha com modelos de avaliação em 360 graus e com formação de redes. Para elabo- ração dos instrumentos de avaliação, são considerados os perfis de competências já definidos, o desempenho real do funcionário e com base no método de avaliação, cada pessoa é posicionada de acordo com o desempenho em cada competência.

2.3.7

Políticas de educação corporativa

O surgimento das universidades corporativas deu um novo enfoque para o assunto. Origina- das a partir da necessidade de fortalecer a ligação entre o desenvolvimento de talentos humanos

e as estratégias de negócio, estas universidades previlegiam, além do conhecimento técnico e instrumental, o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades críticas para o sucesso e que representem um diferencial para a competitividade (EBOLI, 2001).