INTRODUÇÃO À PARTE
2.2 CONCEITOS DE COMPETÊNCIA
Como o tema aqui estudado possui ampla aplicação, muitos autores, de diferentes áreas têm discutido o conceito de competência. Cabe aqui elucidar as principais abordagens utilizadas, apresentando as tendências conceituais de autores reconhecidos na área.
Buscando as definições para o termo competência, é fácil observar que vários autores fazem uma associação de características com um aspecto pragmático, real e aplicável, como é o caso de Resende:
“Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, in- teresse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado.” (RE- SENDE, 2003, p. 30-32)
Já Gramigna cita Claude Lévy-Leboyer que também sugere eficácia3em sua definição:
“Repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou or- ganizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determi- nada situação.” Leboyer (apud GRAMIGNA, 2002, p. 15)
Pragmatismo e mensurabilidade são pontos importantes para Catalano, Cols e Sladogna:
“As competências profissionais podem ser definidas como um conjunto identi- ficável e avaliável de capacidades que permitem desempenhos satisfatório em situações reais de trabalho, de acordo com os padrões históricos e tecnológicos vigentes” (CATALANO; COLS; SLADOGNA, 2004, p. 39) [tradução nossa]
3Cabe aqui apresentar a diferença entre eficácia e eficiência, uma vez que em alguns casos, acabam sendo
utilizados indistintamente. No livro “People in Organisations”, escrito por Gallagher et al., a diferença entre os termos é dada por:
Eficácia pode ser definida como “fazer os trabalhos certos” para atingir as metas e objetivos da empresa;
Eficiência é definida algumas vezes como “fazer bem o trabalho ”, e é uma medida de quão bem uma pessoa ou máquina está fazendo uma dada tarefa. (GALLAGHER et al., 1997, p. 4) [tradução nossa]
Na definição dada pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), há a necessidade de articulação entre os diferentes tipos de competências associados a uma dada atividade. Isto é natural, uma vez para a OIT tem foco nas funções do trabalho e seus desdobramentos nas profissões e na evolução das mesmas:
“Capacidade de articular e mobilizar condições intelectuais e emocionais em termos de conhecimentos, habilidades, atitudes e práticas, necessários para o desempenho de uma determinada função ou atividade, de maneira eficiente, eficaz e criativa, conforme a natureza do trabalho. Capacidade produtiva de um indivíduo que se define e mede em termos de desempenho real e demons- trado em determinado contexto de trabalho e que resulta não apenas da instru- ção, mas em grande medida, da experiência em situações concretas de exercí- cio ocupacional.” (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 2002, p. 22)
Autores como Hamel e Prahalad já trabalham com o conceito voltado para a organização, enxergando um conjunto de características das pessoas formando uma competência para a or- ganização:
“Competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade isolada. [. . . ] Uma competência específica da organização repre- senta a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nível pessoal quanto de unidade organizacional.” (HAMEL; PRAHALAD, 1995 apud COELHO NETO, 2005, p. 30)
Já Green (1999), trabalha com uma elaborada e completa definição para cada tipo de com- petências classificadas por ele, desde as organizacionais, até as individuais. Seu modelo, o escopo de competências, é apresentado no item 2.1.5 deste trabalho. Aqui, cabe sua definição sobre competências individuais:
“Uma competência individual é uma descrição escrita de hábitos de trabalho mensuráveis e habilidades pessoais utilizadas para alcançar um objetivo de trabalho.” (GREEN, 1999, p. 7)
Alguns pontos que merecem atenção nesta definição de Green é necessidade de medição e do detalhamento do significado da competência. A questão da medição talvez se justifique pelo objetivo do trabalho do autor, que é associar a política de recursos humanos à estratégia organizacional, daí a maior preocupação com “controle”. Outro ponto a mencionar é que nesta definição também surge a necessidade de aplicação real (senso de utilidade, pragmatismo), em “alcançar um objetivo de trabalho”.
Além disso Cidral, Kemczinski e Abreu (2001) lembram que Green faz parte de um grupo de autores (outros exemplos neste grupo são McLagan e Parry) que utilizam uma abordagem
comportamental, a qual exclui as características de personalidade, por considerarem que não podem ser desenvolvidas através de treinamento:
“Uma competência é um agrupamento de atitudes, habilidades e conhecimen- tos relacionados que afeta uma grande parte de um trabalho (um papel ou res- ponsabilidade), que se relaciona com o desenpenho no trabalho, que pode ser medido com base em padrões aceitos, e que pode ser melhorado através de trei- namento e desenvolvimento.” (PARRY, 1996 apud CIDRAL; KEMCZINSKI; ABREU, 2001)
Do lado oposto à abordagem comportamental, como exemplo, pode ser citado o responsável pelo movimento de valorização das competências, McClelland4, que defende a consideração de aspectos profundos da personalidade dos funcionários, pois, apesar de serem difícies de desen- volver, é possível que a empresa defina padrões de desempenho humano no trabalho (CIDRAL; KEMCZINSKI; ABREU, 2001). Para McClelland, as “competências são características ob- serváveis do indivíduo (conhecimentos, habilidades, objetivos, valores), que estão associados ao desempenho superior no trabalho” (MCCLELLAND, 1973 apud CIDRAL; KEMCZINSKI; ABREU, 2001).
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Já Zarifian cita o indivíduo, mas lembra também do grupo:
“Entendo por competência, o tomar de iniciativa e responsabilidade com êxito, tanto com relação ao indivíduo quanto ao grupo, frente a uma situação profis- sional. [. . . ] É competente quem sabe fazer frente, com êxito, a uma situação profissional, em função dos objetivos ou da missão que lhe foram confiados. É competente quem sabe apelar, quando se vê vencido pela complexidade da situação, à colegas de trabalho mais experientes, que possam ajudá-lo a domi- nar situação, e que, portanto, saiba ativar uma rede de cooperação.” [Tradução nossa] (ZARIFIAN, 1999, p. 34).
Zarifian (1999) defende que as tomadas de iniciativa e assunções de responsabilidades só podem partir do indivíduo, contudo podem ser impostas de maneira indireta quando a hierarquia define limites de responsabilidade, provocando-o a assumí-la.
2.2.1
Competências individuais
A abordagem das competências individuais é sempre importante, mesmo quando a preocu- pação é analisar competências da organização. Afinal, as competências da organização surgem
4Cidral, Kemczinski e Abreu (2001) também citam David Dubois, Lyle M. Spencer e Signe M. Spencer e
Richard Boyatzis como outros autores que assim como McClelland também defendem a relevância de se considerar motivos, aptidões e valores entre as competências.
como resultado da soma das competências individuais. Apesar de existirem muitas definições para competências, todas elas sempre incluem algo de pragmático, de resultados. Isso fica bem claro quando se analisa as definições de Resende (2003), de Catalano, Cols e Sladogna (2004), da Organização Internacional do Trabalho (2002) e de Zarifian (1999). Em todas sempre surge a necessidade de realizar algo, real, e em alguns casos mensurável.
Para o indivíduo, a adoção do modelo de competências traz, por um lado, a valorização do trabalho, já que ele passa a desempenhar mais do que apenas ações em uma dimensão técnica. Por outro lado, isto gera também uma pressão, para que o trabalhador se desenvolva muito mais, já que a qualificação demandada passa a ser muito maior do que apenas o seu nível de escolaridade (DELUIZ, 2001).
Um aspecto negativo que pode ser gerado, a partir da corrida em busca da eficácia e da competitividade, é uma desqualificação dos menos aptos. As exigências apresentadas por mui- tas empresas estão muito distantes da realidade da cultura profissional tradicional. A associação disso à evolução tecnológica acaba gerando a exclusão dos mais velhos e dos menos formados. A exigência dos mais jovens serem superqualificados faz a maioria se sujeitar a estágios ou pe- quenos serviços, pois acabam excluídos antes mesmo de entrarem no mercado (CASTEL, 1998
apud DELUIZ, 2001).
Abordagens: Psicométrica vs Comportamental vs Competência Para o escopo de compe- tências, a abordagem individual diz respeito às habilidades utilizadas para desempenhar tarefas específicas (representada nos setores III e IV do modelo - ver figura 1, pág.29) No final dos anos 60 foram utilizados testes padronizados para avaliar inteligência, personalidade e padrões de comportamento. O desempenho dos candidatos era avaliado e comparado com dimensões de desempenho, determinando assim as habilidades. A abordagem comportamental indica que uma habilidade de desempenho pode ser observada e descrita através daquilo que a pessoa faz ou diz. A abordagem psicométrica adiciona à abordagem comportamental que uma competência pode ser medida com testes de personalidade e capacidade cognitiva. Desta forma, a competên- cia não será necessariamente observada, mas sua presença pode ser comprovada logicamente, através dos testes realizados (GREEN, 1999, p. 38).
A abordagem de competência difere da psicométrica por ser contra a utilização da inteli- gência e de testes de aptidão, substituindo-os por testes baseados em competência. Está baseada nas pesquisas de David McClelland, que através dos seus estudos potencializou a pesquisa sobre características individuais, apesar de ter parte do seu trabalho questionado em 1991 por Barret e Depinet (apud GREEN, 1999, p. 38). A proposta de Green (1999) é o modelo de escopo, que
rejeita a abordagem por competência pura, uma vez que esta não considera a habilidade cogni- tiva. Seu modelo está alinhado com as abordagens psicométrica e comportamental, permitindo realizar uma ligação de competências organizacionais e individuas usando um denominador comum, o modelo KSAO está definido na tabela 1.
Tabela 1: O Modelo KSAO
Conhecimento(Knowledge)- informações específicas necessárias para realizar as tarefas de um cargo/trabalho. Adquirida através da educação formal, treinamento e experiência profissi- onal.
Habilidade (Skill) - domínio na utilização de ferramentas e equipamentos. Adquirida em ambiente educacional ou no trabalho de maneira informal.
Capacidade (Ability) - conceitos como inteligência, orientação espacial, tempo de reação. São geralmente mensuradas por testes que fornecem estimativas do grau que a pessoa possui de uma capacidade específica necessária para realizar uma tarefa.
Outras (Others) - demais características necessárias para realizar bem um trabalho. Inclui habilidades de desempenho, atitudes, personalidade e outras características pessoais.
Fonte: Green (1999, pág. 40)
2.2.2
Competências organizacionais
A visão de competência em uma perspectiva organizacional é o resultado da atuação das competências individuais presentes na empresa, e efetivamente envolvidas nas suas funções. Afinal, os atores reais, que colaboram com ações e resultados são sempre as pessoas, que nestes casos, são os profissionais ligados à organização aplicando as suas competências individuais. Esta visão é facilmente verificada nos trabalhos de vários dos autores pesquisados (RESENDE, 2003; GRAMIGNA, 2002; FLEURY; FLEURY, 1997; DUTRA, 2001).
Mills et al. (apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 34) definem quatro tipos de competências organizacionais:
• Essenciais: Nível corporativo, chaves para a sobrevivência e portanto estratégicas
• Distintivas: São reconhecidas pelos clientes como diferenciadores de seus concorrentes, representando vantagens competitiva
• Organizacionais: Competências coletivas, associadas às atividades-meios e as atividades- fins
• Individuais: Aplicação prática e com resultados para a organização, das competências do indivíduo, representando acréscimo de valor econômico para a empresa e valor social para o indivíduo