PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
JOÃO PAULO COSTA DE MEDEIROS
MODELO DE GESTÃO VISUAL PARA
PROJETOS DE ALTO RISCO FINANCEIRO:
UMA ABORDAGEM UTILIZANDO SIMULAÇÃO
DE MONTE CARLO, OPÇÕES REAIS E O
MODELO LIFE CYCLE CANVAS
NATAL/RN NOVEMBRO DE 2018
MODELO DE GESTÃO VISUAL PARA
PROJETOS DE ALTO RISCO FINANCEIRO:
UMA ABORDAGEM UTILIZANDO SIMULAÇÃO
DE MONTE CARLO, OPÇÕES REAIS E O
MODELO LIFE CYCLE CANVAS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Norte como quesito para a obtenção do Título de Doutor.
Orientador: Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.
NATAL/RN NOVEMBRO DE 2018
Medeiros, João Paulo Costa de.
Modelo de gestão visual para projetos de alto risco
financeiro: uma abordagem utilizando simulação de Monte Carlo, opções reais e o modelo Life Cylce Canvas / João Paulo Costa de Medeiros. - 2018.
93f.: il.
Tese (Doutorado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Ciências Administrativas. Natal, RN, 2018.
Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto.
1. Gestão Visual - Tese. 2. Riscos de projeto - Tese. 3. Life Cycle Canvas - Tese. 4. Projetos - Tese. I. Neto, Manoel Veras de Sousa. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 658.512.2
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
MODELO DE GESTÃO VISUAL PARA
PROJETOS DE ALTO RISCO FINANCEIRO:
UMA ABORDAGEM UTILIZANDO SIMULAÇÃO
DE MONTE CARLO, OPÇÕES REAIS E O
MODELO LIFE CYCLE CANVAS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Norte como quesito para a obtenção do Título de Doutor.
Trabalho __________ . Natal, 21 de setembro de 2018:
Manoel Veras de Sousa Neto, Dr. Orientador - UFRN
Afrânio Galdino de Araújo, Dr. Avaliador Interno - UFRN
André Morais Gurgel, Dr. Avaliador Interno - UFRN
Benny Kramer Costa, Dr. Externo à Instituição - UNINOVE
Gustavo Maurício Filgueiras Nogueira, Dr.
Externo à Instituição - UFCG NATAL/RN
Esta é a página mais importante da minha tese. Isso porque nenhuma outra seria escrita se quem eu agradecerei aqui não tivesse me ajudado. Em determinado ponto eu desisti do sonho de concluir o doutorado, mas algumas pessoas não deixaram isso acontecer. A elas, minha eterna gratidão e carinho.
Primeiramente o professor Manoel Veras, que me convenceu do contrário. Assumiu uma difícil tarefa devido à situação pela qual eu passava e mesmo assim se dispôs a me orientar. Obrigado por não desistir de mim quando eu mesmo já tinha desistido.
Romena, uma das almas mais carinhosas e generosas que já conheci. Ela esteve comigo durante o momento mais difícil que já passei debaixo desse sol. Não sei se um dia poderei retribuir o que ela fez por mim, mas rezo a Deus para que o faça por mim, pois ela não merece nada menos que a felicidade.
Por falar em Deus, nos agradecimentos da dissertação de mestrado eu O agradeci por me manter de pé enquanto buscava compreender de onde essa força vinha, e roguei para se manter ao meu lado sempre. Assim foi, mesmo que eu não me ache merecedor de toda essa benevolência.
O desenvolvimento de um projeto envolve muitas variáveis, logo, não é nenhuma surpresa falar em incerteza dadas as infinitas possibilidades que o mundo real apresenta. Isso deve ser pensado ao longo da vida útil de qualquer projeto como uma forma de controle do risco, e não apenas como uma etapa introdutória de planejamento, como sugere o PMBOK, diferentemente da visão do PRINCE, que são as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos. Nesse sentido, as técnicas tradicionais para avaliação de risco financeiro e viabilidade de um projeto não englobam todas as possibilidades possíveis e assumem que ele será levado adiante passivamente, sem considerar alterações naturais que podem acontecer ao longo do seu ciclo de vida como, por exemplo, a opção de expandi-lo caso vá bem ou abandona-lo se for mal. Quanto mais incerto é o futuro de um projeto, mais valiosa se torna sua flexibilidade gerencial, ou seja, sua capacidade de reagir a essas alterações. Para isso foram integrados modelos que captam essa flexibilidade na avaliação contínua do risco financeiro de um projeto, a saber a Simulação de Monte Carlo (SMC), a Teoria de Opções Reais (TOR) e o modelo Life Cycle Canvas (LCC). Um estudo de caso com dados reais foi utilizado para averiguar a aplicação da metodologia. O estudo de caso consiste na precificação de um parque eólico com opção de abandono do projeto. A precificação utilizando o modelo tradicional aponta para um VPL de R$ 46,6 milhões e nada diz sobre sua chance de ocorrência, enquanto que utilizando a metodologia sugerida no estudo observamos que a SMC oferece a gama completa das distribuições de probabilidade das variáveis financeiras envolvidas no projeto, calculando em quase 70% a chance de ocorrência de um VPL positivo. Por sua vez a TOR utiliza árvores de decisão para traçar caminhos (cenários) possíveis para cada etapa do projeto, expressando o valor financeiro de cada caminho ao longo do tempo, mostrando os diferentes rumos e decisões que podem ser tomadas ao longo da vigência do projeto, capturando a flexibilidade gerencial e fazendo o VPL se elevar em R$ 22,6 milhões, atingindo o total de R$ 69,2 milhões. Por fim, essas informações foram integradas ao LCC para facilitar o gerenciamento e aumentar a celeridade da tomada de decisão.
The development of a project involves many variables, so it is no surprise to speak in uncertainty given the infinite possibilities which the real world presents. This should be thought over the life of any project as a form of risk control, and not just as an introductory step in planning, as suggested by the PMBOK, unlike PRINCE’s vision, which are the main tools used in managing projects. In this sense, the traditional techniques for assessing financial risk and feasibility of a project do not encompass all the possible possibilities and assume that it will be carried forward passively, without considering natural changes that may occur throughout its life cycle as, for example, the option to expand it if it goes well or abandons it if it goes bad. The more uncertain the future of a project, the more valuable its managerial flexibility becomes, that is to say, its ability to react to these changes. In order to do this, we have integrated models which capture this flexibility in the continuous assessment of the financial risk of a project, namely the Monte Carlo Simulation (MCS), the Real Options Theory (ROT) and the Life Cycle Canvas (LCC) model. A case study with real data was used to ascertain the application of the methodology. The case study consists of pricing a wind farm with the option of abandoning the project. The pricing using the traditional model points to a NPV of R$ 46.6 million and says nothing about its chance of occurrence, while using the methodology suggested in the study we found that MCS offers the full range of the distributions of probability of the financial variables involved in the project, calculating the chance of a positive NPV by almost 70%. In turn, the ROT uses decision trees to trace possible paths (scenarios) for each stage of the project, expressing the financial value of each path over time, showing the different directions and decisions which can be taken throughout the project period, capturing the managerial flexibility and making the NPV increase by R$ 22.6 million, reaching a total of R$ 69.2 million. Finally, this information has been integrated into the LCC to facilitate the management and increase the speed of decision making.
Figura 1 – Mapa mental da proposta de trabalho . . . 17
Figura 2 – Questões envolvidas nos Temas do PRINCE2 . . . 26
Figura 3 – Teses e Dissertações sobre o PMBOK . . . 31
Figura 4 – Variação dos pontos do IBOVESPA de 1994 a 2016 . . . 33
Figura 5 – Técnicas mais utilizadas pelos gestores financeiros. . . 35
Figura 6 – Etapas da Simulação de Monte Carlo . . . 38
Figura 7 – Output de uma Simulação de Monte Carlo . . . 38
Figura 8 – Representação do modelo binomial . . . 41
Figura 9 – Exemplo da Teoria das opções Reais aplicadas a um projeto . . . 42
Figura 10 – Tela do Business Model Canvas - BMC . . . 47
Figura 11 – Tela do Project Model Canvas - PMC . . . 48
Figura 12 – Tela de Iniciação do LCC . . . 51
Figura 13 – Tela de Planejamento do LCC . . . 52
Figura 14 – Tela de Execução, Monitoramento e Controle do LCC . . . 53
Figura 15 – Tela de Encerramento do LCC . . . 54
Figura 16 – Benefícios da Gestão Visual . . . 55
Figura 17 – Produção de turbina (MW) média climatológica derivada dos dados satelitários. A escala de cores representa a potência média por turbina. 57 Figura 18 – Série representativa dos dados de vento dos pontos P1, P2, P3 e P4 . . 58
Figura 19 – (a) Curva de velocidade potência para turbina REpower 6M. (b) Turbina instalada sobre estrutura em jaqueta no parque eólico de Thornton Bank II . . . 59
Figura 20 – Distribuição de probabilidade do VPL . . . 64
Figura 21 – Probabilidade de um VPL maior que 0 . . . 65
Figura 22 – Análise de sensibilidade para as variáveis de entrada . . . 66
Figura 23 – Árvore binomial do VPL . . . 67
Figura 24 – Reversão de um valor econômico inviável do VPL . . . 68
Figura 25 – VPL gerencial (ou flexível) do projeto . . . 69
Figura 26 – Representação de Redes Bayesianas . . . 70
Figura 27 – Distribuição de probabilidades do novo VPL . . . 72
Tabela 1 – Estrutura do PRINCE2 vs. Estrutura do PMBOK . . . 23
Tabela 2 – Equivalência entre Áreas do Conhecimento no PMBOK e Temas no PRINCE2 . . . 28
Tabela 3 – Equivalência entre Processos do PRINCE2 e Grupos de Processos do PMBOK. . . 29
Tabela 4 – Exemplo hipotético de uma análise de sensibilidade. . . 37
Tabela 5 – Resumo das variáveis de entrada para cálculo do VPL . . . 63
BMC Business Model Canvas LCC Life Cycle Canvas PMC Project Model Canvas
PMI Project Management Institute PRINCE Projects in Controlled Environments SMC Simulação de Monte Carlo
TIR Taxa Interna de Retorno TOR Teoria de Opções Reais VPL Valor Presente Líquido
𝜎 Letra grega minúscula sigma (desvio-padrão) ∑︀ Letra grega maiúscula sigma (somatório)
Δ Letra grega delta (variação)
1 INTRODUÇÃO . . . . 14
2 JUSTIFICATIVA . . . . 16
3 OBJETIVOS . . . . 18
3.1 GERAL . . . 18
3.2 ESPECÍFICOS . . . 18
4 REFERENCIAL TEÓRICO E REVISÃO DA LITERATURA 18 4.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS . . . 18
4.1.1 Project Management Body of Knowledge - PMBOK . . . 19
4.1.1.1 Grupos de Processos de Gerenciamento . . . 19
4.1.1.2 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos . . . 20
4.1.2 Projects in Controlled Environments - PRINCE2 . . . 23
4.1.2.1 Princípios . . . 23
4.1.2.2 Temas . . . 25
4.1.2.3 Processos . . . 28
4.1.2.4 Ambiente de Projeto. . . 29
4.1.3 Contribuições Recentes na Gestão de Projetos . . . 30
4.2 AVALIAÇÃO DO RISCO FINANCEIRO DE UM PROJETO . 31 4.2.1 Risco X Incerteza . . . 31
4.2.1.1 Como medir o risco? . . . 32
4.2.1.2 Como se proteger do risco? . . . 34
4.2.2 Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno . . . 35
4.2.3 Análise de Sensibilidade e Construção de Cenários . . . 36
4.2.4 Simulação de Monte Carlo - SMC . . . 37
4.2.5 Árvores de Decisão e Teoria das Opções Reais. . . 38
4.2.6 Contribuições Recentes na Gestão Financeira de Riscos de Projetos . . . 42
4.3 GESTÃO VISUAL . . . 43
4.3.1 Modelos Baseados em Canvas . . . 45
4.3.2 Project Model Canvas - PMC . . . 47
4.3.3 Life Cycle Canvas . . . 50
4.3.4 Contribuições Recentes na Gestão Visual . . . 54
5 METODOLOGIA DA PESQUISA . . . . 55
5.1 ESTIMAÇÃO DA PRODUÇÃO DE ENERGIA . . . 57
5.3 SMC PARA MODELAGEM DE INCERTEZAS . . . 61
5.4 VOLATILIDADE E-V MARKOWITZ. . . 61
5.5 CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE BINOMIAL . . . 62
5.6 AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES REAIS . . . 62
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES . . . . 62
6.1 PRODUÇÃO DE ENERGIA. . . 63
6.2 CÁLCULO DO VPL . . . 63
6.3 SMC E VOLATILIDADE . . . 63
6.4 ÁRVORE BINOMIAL E OPÇÕES REAIS . . . 66
6.4.1 ABORDAGEM BAYESIANA . . . 70
6.5 INTEGRAÇÃO AO LCC . . . 72
7 CONCLUSÕES . . . . 73
REFERÊNCIAS . . . . 76
APÊNDICE A – DADOS DOS PARQUES EÓLICOS ONSHORE BRASILEIROS . . . . 81
APÊNDICE B – DADOS PARA ESTIMAÇÃO DA ENER-GIA EÓLICA OFFSHORE . . . . 83
APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DE PRESSUPOSTO NO CRYS-TAL BALL . . . . 87
APÊNDICE D – ENTRADA DE DADOS PARA CÁLCULO DA SMC. . . . 88
APÊNDICE E – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE E SEUS GRÁFICOS . . . . 89
ANEXO A – GRUPOS DE PROCESSOS E MAPEAMENTO DAS ÁREAS DO CONHECIMENTO. . . . 93
1 INTRODUÇÃO
O contexto no qual esse trabalho se apresenta é bastante dinâmico, muito em parte devido à globalização e o avanço informacional proporcionado pela internet, uma vez que o conhecimento chega de forma abundante e extremamente rápida em qualquer lugar do planeta. Essa celeridade, no entanto, não se caracteriza apenas por benefícios, ela traz também certas deformidades ao acumulo do conhecimento por falta de padronização para aplicação deste. Embora a ciência seja a responsável pela reunião desse conhecimento, o mundo prático nem sempre reflete o que é compilado pela ciência. Isso é bastante comum nas ciências administrativas. Sem entrar no escopo se a administração é uma ciência ou se vale de outras ciências, o fato é que as melhores práticas de gestão nem sempre são utilizadas.
Para verificar a veracidade desse cenário basta manter um olhar atento sobre os diversos projetos desenvolvidos por empresas ao redor do mundo. Na verdade, não é preciso ir muito longe. Lancemos um breve olhar sobre os projetos desenvolvidos no Brasil. Quantos projetos, principalmente na iniciativa pública não fracassam por falha na gestão? No noticiário observamos sempre manchetes de projetos inacabados, parados há tempos. É verdade que a corrupção contribui para esse cenário negativo, mas também é preciso separar a parcela de culpa destina à falta de planejamento, de controle, de gestão profissional. Observar esses fatores poderia diminuir bastante a incerteza de um projeto, já que não se pode eliminá-la completamente.
A incerteza está intrinsecamente ligada à realização de um projeto. Quando tradu-zida em risco, deve ser devidamente medida, não somente pelo fato de que é importante saber o que esperar, mas porque ela precisa ser precificada de forma correta para evitar prejuízos. Além disso, o risco deve ser medido de forma continuada, não somente na fase inicial de um projeto. O mundo não é estático, logo, não se pode tomar como pressuposto que o simples cálculo de viabilidade econômico-financeira realizado antes da iniciação de um projeto se manterá como foi desenhado.
Essa é uma diferença entre o PRINCE e o PMBOCK. O guia aconselha em seus processos a realização do estudo de viabilidade econômico-financeira na fase inicial, e desconsidera o gerenciamento contínuo que deve ser realizado. Além do mais, uma vez que o PMBOCK é um guia de boas práticas para o gerenciamento de projetos, ele não necessariamente faz a indicação de como esse gerenciamento de ser feito, se limita a apontar o que é necessário. Isso deixa algumas lacunas para os gestores que o tomam como norteador, pois na ausência de indicação de como realizar determinada coisa os gestores tem que, por si mesmos, buscarem metodologias para consecução das atividades. Isso cria alguns problemas, como a heterogeneidade das ferramentas utilizadas por tais gestores, já que cada um buscará a ferramenta que lhe apetecer.
que determinado projeto envolve. Especificamente sobre o risco econômico-financeiro, as técnicas tradicionalmente utilizadas deixam a desejar e não englobam todas as possibilidades possíveis, bem como assumem que o projeto será levado adiante passivamente, sem considerar alterações naturais que podem acontecer ao longo do seu ciclo de vida. Mas muitos projetos são dinâmicos, possuem opções e caminhos que envolvem decisões contínuas. Por exemplo, a possibilidade de expandi-los ou mesmo abandoná-los.
As técnicas tradicionais não incorporam essa natureza dinâmica, não incorporam a incerteza e não precificam o risco de forma completa. Os gestores perdem oportunidades, as decisões ficam comprometidas por falta de informação. Daí surge a ideia da integração das ferramentas propostas no presente estudo. A Simulação de Monte Carlo, a Teoria de Opções Reais e o Modelo Life Cycle Canvas para avaliação contínua do risco financeiro de um projeto.
A Simulação de Monte Carlo constrói as distribuições de probabilidades completas de todas as variáveis envolvidas em um projeto, dizendo diretamente a chance da ocorrência de determinado evento. A Teoria de Opções Reais se utiliza de árvores de decisão para precificar os caminhos (cenários) que podem se suceder. Ambas as metodologias possuem componentes visuais, tornando-as potencialmente alinhadas à Gestão Visual.
O procedimento metodológico será realizado com a ajuda de um estudo de caso da implantação de um parque eólico. Esse caso foi escolhido por se tratar de um exemplo de projeto que contempla diversas variáveis que envolvem incerteza, como a própria produção de energia que depende da incidência de vento, além de outras variáveis que serão modeladas com a metodologia sugerida.
O trabalho está estruturado como segue: A seção 4 abordará o embasamento teórico da literatura clássica e a mais recente sobre os tópicos a serem desenvolvidos no estudo, discorrendo sobre os principais constructos do trabalho, a saber, o gerenciamento de projetos, que abrange as principais técnicas utilizadas, como PRINCE e PMBOK. Segue-se com a avaliação de risco, sobretudo no que toca à parte financeira e como esse risco é mensurado e precificado dentro da literatura. Por fim, a gestão visual, onde são apresentados os modelos precursores e o modelo utilizado neste trabalho. A seção 5 mostra o passo a passo metodológico necessário para consecução do trabalho e possível replicação pelos interessados no estudo. A seção 6 compila os resultados obtidos com os dados e procedimentos metodológicos utilizados, fazendo uma separação por cada etapa para melhor estruturação e organização. Na última seção, a de número 7, estão as principais conclusões, contendo também algumas recomendações para estudos futuros que possam decorrer deste trabalho.
2 JUSTIFICATIVA
Projetos param devido à falta de uma boa gestão. O setor público brasileiro é um caso clássico. Projetos inacabados, superfaturados e, o pior de tudo, não entregues. Há muita culpa da corrupção e burocracia, e há também a parcela de culpabilidade referente à falta de uma boa gestão que reúna as melhores práticas sugeridas pela literatura científica. Na própria literatura acadêmica não há uma indicação direta e clara do que utilizar em cada projeto.
O presente estudo pretende fechar essa lacuna quanto aos casos em que o risco se mostra bastante elevado e envolve variáveis bastante incertas. Sim, pois nem todo projeto tem o mesmo grau de complexidade, alguns podem ser geridos com o auxílio de técnicas tradicionais. Ou seja, a demanda do presente trabalho se dá pela necessidade de uma metodologia unificada que faça a gestão do risco financeiro de projetos com grande incerteza.
Por falar em incerteza, seria uma surpresa se tudo ocorresse perfeitamente como se prevê, dadas as infinitas possibilidades que o mundo real apresenta. O melhor que se pode fazer é estar preparado para eventuais mudanças ao longo do projeto. Essa incerteza deve ser pensada ao longo da vida útil do projeto como uma forma de controle do risco, e não apenas como uma etapa introdutória de planejamento, como sugere o PMBOK, diferentemente do PRINCE, ambas as principais ferramentas mundiais utilizadas no gerenciamento de projetos.
Nesse sentido, as técnicas tradicionais para avaliação de risco financeiro e viabilidade de um projeto não englobam todas as possibilidades possíveis e assumem que ele será levado adiante passivamente, sem considerar alterações naturais que podem acontecer ao longo do seu ciclo de vida. Sabe-se, entretanto, que as coisas são bem diferentes. Se um projeto vai bem, há a possibilidade de expandi-lo, se vai mal, há a chance de reduzi-lo ou abandona-lo. Quanto mais incerto é o futuro de um projeto, mais valiosa se torna sua flexibilidade gerencial, ou seja, sua capacidade de reagir a essas alterações.
Para isso a Simulação de Monte Carlo e a Teoria de Opções Reais são utilizadas conjuntamente nesse trabalho. O primeiro método oferece a gama completa das distribuições de probabilidade das variáveis financeiras envolvidas no projeto, enquanto a Teoria de opções Reais se utiliza de árvores de decisão para traçar caminhos (cenários) possíveis para cada etapa do projeto, expressando o valor financeiro de cada caminho ao longo do tempo, mostrando os diferentes rumos e decisões que podem ser tomadas ao longo da vigência do projeto, tudo isso integrado a um modelo de Gestão Visual, que dá celeridade à tomada de decisão, que facilita a gestão. A Figura 1 mostra o mapa mental que resume a proposta de trabalho como exposta nesta seção.
Figura 1 – Mapa mental da proposta de trabalho
Fonte: Elaboração própria.
Conforme o exposto, a metodologia a ser utilizada, para atender a finalidade mencionada, precisa levar em conta dois fatores principais, sendo:
1. contínua; 2. visual.
Em suma, a gestão do risco financeiro precisa ser feita ao longo do ciclo de vida do projeto. Também, que essa gestão utilize algum modelo visual para que possa estar alinhada às práticas mais modernas em gestão e usufrir seus benefícios (PARRY; TURNER, 2006; TEZEL; AZIZ, 2017a).
3 OBJETIVOS
3.1 GERAL
Desenvolver um modelo para gestão visual e contínua do risco financeiro de um projeto.
3.2 ESPECÍFICOS
Para alcançar o objetivo geral deste trabalho algumas etapas precisam ser seguidas, as quais foram postuladas em forma de objetivos específicos, tais como seguem:
a) Integrar a Teoria de Opções Reais, a Simulação de Monte Carlo e o Life Cycle Canvas b) Testar a aplicação em um estudo de caso real
4 REFERENCIAL TEÓRICO E REVISÃO DA LITERATURA
O referencial deste estudo se baseia em três principais constructos, quais sejam: A Simulação de Monte Carlo, a Teoria de Opções Reais e o Life Cycle Canvas, constructos esses inseridos dentro das áreas de finanças aplicadas à gestão de risco, gestão visual e gestão de projetos. Esse capítulo busca fazer um aparato geral do estado da arte desses constructos, buscando inseri-los dentro das áreas mencionadas acima e mostrando a evolução destes como técnicas e ferramentas para a resolução de problemas do mundo real, para então apresentar os estudos acadêmicos mais recentes sobre os temas. Seguindo um sequenciamento lógico de aplicação desses constructos como proposto no objetivo geral do trabalho, a primeira área a ser abordada será a de gestão de projetos, seguida pela aplicação da técnica de Simulação de Monte Carlo e a Teoria de Opções Reais num contexto financeiro para gestão de risco e, por fim, a integração com o Life Cycle Canvas, um modelo de gestão visual.
4.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos não é uma área nova e em ascensão como muitos pensam. Desde os primórdios da vida civilizada os projetos vem sendo executados. A construção das pirâmides do Egito, a Muralha da China, o Coliseum e outros evidenciam isso. Tais projetos históricos nos passam a falsa impressão de que um projeto é algo de grandes proporções. Nada mais errado, pois até o ato de estudar para uma prova pode ser considerado um projeto se levarmos em consideração a sua definição, registrada num dos principais documentos da área, o Project Management Body of Knowledge ou, de forma abreviada, o PMBOK, que considera projeto "um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único e exclusivo"(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p. 3).
Essa definição se aplica seja a empresa privada, órgão público, fundação, associação, ou até mesmo um indivíduo, pois se considerarmos as mais diversas atividades como projetos, elas tê mais chances de sucesso quando consideramos que elas precisam ter início, meio e fim, abrangendo, pois, o caráter temporário de um projeto. Aqui entra a diferença entre projeto e operação, pois projeto tem início e término, operação é algo contínuo.
É importante lembrar também que o gerenciamento de projetos perpassa todas as áreas das organizações, tendo cada uma o seu próprio projeto, bem como podendo ser algo integrado e desenvolvido conjuntamente por várias áreas, necessitando a integração de várias equipes e de um gestor qualificado, com habilidades específicas para tanto. Esses e outros aspectos serão discutidos nos tópicos a seguir.
4.1.1 Project Management Body of Knowledge - PMBOK
O PMBOK é um guia elaborado pelo Project Management Institute - PMI (Ins-tituto de Gerenciamento de Projetos, numa tradução livre). O guia buscar reunir as melhores práticas sobre o gerenciamento de projetos, dando respaldo acadêmico-científico às suas proposições. Ele tem sido utilizado em diversas áreas (GUIMARAES et al., 2012; ROWLAND; DOMINICK, 2001; SPUDEIT; FERENHOF, 2017) e integrado a outras técnicas e ferramentas (ALVES; AZEVEDO, 2016; CALLEGARI; BASTOS, 2007; CRUZ; MARQUES,2013).
Nesta seção vamos abordar os principais pontos sobre o guia e elencar as principais etapas e características de um projeto. De forma concisa, o guia estabelece cinco grupos de processos para gerenciamento de projetos, que compreendem o ciclo de vida de um projeto: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Esses grupos abrangem 47 processos que englobam dez áreas de conhecimento, quais sejam: integração, escopo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, tempo e partes interessadas. A seguir, conforme o próprio PMBOK, um resumo dos processos e áreas, seguidos da apresentação do que se estuda de mais atual sobre o tema.
4.1.1.1 Grupos de Processos de Gerenciamento
Iniciação
É nessa fase inicial que o gestor de projetos deve tomar ciência do projeto como um todo, buscando uma visão holística e integrada do projeto, listando todas as restrições a que o projeto está sujeito e o que pode influenciar na sua consecução, lembrando sempre de fazer o devido registro dessas atividades. O documento essencial nessa etapa é o termo de abertura.
Muito se fala em administração sobre o planejamento. Dificilmente um projeto terá sucesso sem a realização minuciosa de um bom planejamento. Mas é importante ressaltar que antes do início dessa fase é preciso que haja consentimento da organização e das partes interessadas quanto aos objetivos e resultados do projeto. Isso feito, segue-se ao planejamento propriamente dito. Diferentemente da fase de iniciação, que busca dar uma visão macro sobre o projeto, nessa fase há o detalhamento e plano estruturado que levará o projeto não somente à conclusão, mas ao sucesso. Por sucesso, entenda-se alcançar os objetivos e resultados propostos nessa fase. Daí a importância de se estabelecer, nessa fase, um conjunto de metas e indicadores a serem observados. Aqui são definidos vários documentos importantes como, por exemplo, a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), que é o plano das entregas do projeto dividido em componentes menores (que são, por consequência, mais fáceis de gerenciar), o cronograma geral do projeto, um plano de comunicação, dentre outros.
Execução
Nessa etapa a preocupação está em realizar o que foi planejado. Mas não ape-nas isso, é a execução com atenção específica à qualidade. Deve-se buscar a efetividade, que traduz-se na junção da eficiência com a eficácia. Mesmo que durante a execução surjam alterações a serem feitas no escopo do projeto (demandadas pelo cliente ou pela organização que está executando o projeto), bem como possíveis intempéries que possam se suceder, o bom planejamento, que antecedeu a execução, já englobou essas possibilidades.
Monitoramento e Controle
Não há necessidade de estranhamento pelo fato do monitoramento e controle esta-rem desmembrados da execução como um tópico à parte. Na verdade, o monitoramento e controle ocorrem de forma simultânea à execução. Nessa etapa ocorre a aferição do que está sendo executado, com o intuito de garantir que o que foi planejado está sendo cumprido em termos de qualidade, tempo, padronização, etc.
Encerramento
A última etapa não se dá necessariamente com o término do projeto. Nessa fase deve ocorrer a oficialização do encerramento por meio de documentos como o termo de aceite, que visa eximir a empresa que executou o projeto de responsabilidades futuras, e o registro das lições aprendidas com o projeto, com o intuito de documentar as experiências e feitos relevantes para o planejamento de projetos futuros.
4.1.1.2 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
Nesta área de conhecimento o gestor de projetos irá definir onde concentrará os recursos, alocará as pessoas, o trabalho, e demais atividades de forma integrada para que o projeto flua de forma contínua. Dentre as tarefas envolvidas nessa área estão, por exemplo, o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, o plano de gerenciamento e o encerramento do projeto.
Escopo
Uma das principais áreas de conhecimento de projetos, pois todas as outras são dependentes desta. Essa área abrange as entregas de produtos/resultados que o projeto deve realizar. Falando em termos de eficiência, essa área do conhecimento é de extrema relevância por ser o momento em que se define o que será necessário para que o projeto tenha tudo que precisa e, nada mais do que precisa, para ser concluído com sucesso.
Custos
Antes do início de qualquer projeto é realizado um estudo de viabilidade, que inclui um orçamento. A ideia central dessa área do conhecimento então é terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Cada etapa do projeto envolve o consumo de recursos que precisam estar descritos. Essa área tem grande potencial de prejudicar o andamento de um projeto, caso seja falha. Por isso a importância de três componentes básicos aqui: planejamento, estimativas e elaboração do orçamento.
Qualidade
O projeto deve entregar produtos/resultados com características e especificações de-terminadas pela organização executora, órgãos de controle de qualidade e, principalmente, o cliente. Esses requisitos devem ser bem definidos de modo que não gerem ambiguidade e insatisfação na fase de entrega. Essa área envolve não apenas a qualidade do produto em si, mas também dos processos necessários que levam até à sua entrega. Percebe-se, pois, que essa área engloba processos contínuos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Recursos Humanos
O bom gestor precisa saber quais as competências e habilidades necessárias para cada atividade e que pessoas da sua equipe as detém. Envolver a equipe desde a fase inicial do projeto é um fator positivo que visa não apenas a inclusão, mas a participação, de modo que esta possa proporcionar variados pontos de vista e possíveis sugestões para o projeto, sem contar o senso de comprometimento agregado por tornar a equipe responsável pelo desenvolvimento inicial do projeto.
Comunicações
comu-nicação. Nesta área o foco consiste em gerar, coletar, distribuir, armazenar e gerenciar as informações de maneira correta, rápida e oportuna. Ao longo do ciclo de vida do projeto as informações também podem ser recuperadas, bem como descartadas.
Risco
O gerenciamento do risco não diz respeito somente aos eventos adversos, na ver-dade essa área objetiva potencializar o impacto dos eventos positivos e minimizar o impacto dos eventos negativos. Diferentemente da incerteza, o risco é algo mensurá-vel e precisa ser medido de modo que contemple o maior número de possibilidades possíveis, restando, assim, pouco espaço para surpresas. Uma resposta para cada situ-ação deve ser planejada para que nenhum evento comprometa o andamento do pro-jeto. Isso se chama antecipação, que é seguido do monitoramento e controle do risco.
Tempo
Assim como os riscos, essa área envolve processos que precisam ser continuamente mensurados. A duração de cada atividade e o prazo de entrega de cada produto/resultado implicam na construção de um cronograma que deve ser seguido de forma pontual. Ob-viamente, muitos processos estão atrelados aos prazos de terceiros como, por exemplo, fornecedores, ainda sim essas questões devem ser levadas em consideração no planejamento.
Aquisições
Nesta área estão compreendidos os processos referentes às compras de produtos, serviços e/ou resultados. Um ponto crucial nessa área é o gerenciamento de contratos, tendo em vista que essas compras podem envolver uma grande quantidade de forne-cedores. Todos os elementos da relação com os fornecedores devem estar descritos e formalizados para que se possa cobrar as entregas conforme as obrigações contratuais.
Partes Interessadas
É importante começar dizendo quem são as partes interessadas. Elas não referem-se somente a pessoas, mas também a grupos, instituições, órgãos e toda e qualquer parte que esteja envolvida ou seja afetada direta ou indiretamente pelo projeto. O objetivo aqui é identificar todos os stakeholders, suas expectativas e interesses, gerando engajamento, de modo que deem suporte e estejam comprometidos com a execução do projeto.
No Anexo A é possível encontrar um quadro com a interseção dos grupos de processos e áreas de gerenciamento fornecidas pelo PMBOK. Ele é uma ilustração do que foi explanado resumidamente aqui. Para um aprofundamento deve-se consultar o guia.
4.1.2 Projects in Controlled Environments - PRINCE2
O PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) foi iniciado originalmente em 1989 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, atualmente OGC - Office of Government Commerce), é uma metologia registrada pelo Governo Britânico que veio a partir de outra metodologia chamada PROMPT (criada pela Simpact Systems Ltd), e que se tornou o que é hoje graças às contribuições de vários gestores, acadêmicos, consultores e pessoas que trabalham na área de projetos (MATOS; LOPES,2013).
Os últimos autores acima mencionados ainda relatam que diferentemente do PM-BOK, que é uma espécie de manual de boas práticas da gestão de projetos, o PRINCE2 é uma metodologia, o que muitas vezes dificulta a comparação entre eles. Todavia, alguns autores se preocuparam em mostrar algumas semelhanças e diferenças (BUEHRING, 2017; MATOS; LOPES, 2013; SANTOS; SANTOS, 2016; SIEGELAUB, 2004; WIDEMAN, 2002):
Tabela 1 – Estrutura do PRINCE2 vs. Estrutura do PMBOK
PRINCE2 PMBOK
7 Princípios Nenhum Princípio
7 Temas 10 Áreas do Conhecimento
7 Processos 5 Grupos de Processos
41 Atividades 47 Processos
2 técnicas descritas em detalhes,
40 técnicas referenciadas 119 ferramentas e técnicasdescritas ou referenciadas
Fonte: Adaptado deBuehring(2017)
O PRINCE2 se foca em atingir seis principais alvos: escopo, tempo, custo, qua-lidade, riscos e benefícios. Para isso se vale de quatro elementos principais integrados: princípios (sete ao todo), temas (sete ao todo), processos (similar aos grupos de processos do PMBOK, também são sete no total, distribuídos em 41 atividades) e ambiente do projeto. A seguir, explicações mais detalhadas de cada elemento.
4.1.2.1 Princípios
Sem a observância dos sete princípios elencados a seguir, o projeto não terá aplicado a metodologia PRINCE2. Eles são não só fundamentais, mas obrigatórios. A observância desses sete princípios permite a aplicação da metodologia em projetos de qualquer tamanho, localização, organização, cultura, etc. Isso se dá porque esses princípios de baseiam em premissas básicas. Quais sejam:
• Universalidade, pois podem ser aplicados a qualquer tipo de projeto;
• Autovalidação, pois a comprovação da metodologia se deu ao longo do tempo, na execução de inúmeros projetos;
• Autonomia, pois possibilita a modelagem do projeto, dando mais flexibilidade ao mesmo.
Abaixo, os sete princípios são descritos de forma mais abrangente conforme a metodologia.
Justificativa contínua do Negócio (Business Case)
Para que um projeto possa ter aplicado a metodologia PRINCE2 é preciso que siga os seus sete princípios, além disso, cada um deles tem suas condições específicas. Na justificativa contínua do projeto, por exemplo, entende-se que o projeto deve ter um motivo válido e aprovado para o seu desenvolvimento, e esse motivo deve permanecer válido ao longo do ciclo de vida do projeto, estando devidamente documentado. Essa documentação se dá pelo Business Case. A justificativa é requerida devido às opções àquele projeto, argumentando-se, por exemplo, que se escolheu um projeto em detrimento de outro devido aos custos, ou aos benefícios que trarão. Essa justificativa pode sofrer alterações ao longo do ciclo de vida do projeto, mas deve permanecer válida e consistente, caso contrário os recursos humanos e financeiros deverão ser empregados em um projeto mais promissor.
Aprender com a experiência
As lições aprendidas de projetos anteriores são peças-chave nesse princípio. Tudo que foi registrado e documentado em projetos similares servirão para orientar e gerar alguma mudança em novos projetos. A principal meta nesse princípio é a implementação de melhoria continuada durante todo o projeto.
Papéis e responsabilidades definidos
A palavra chave desse princípio é representação. Todas as principais partes interes-sadas devem estar bem representadas pela equipe do projeto. As partes mais importantes são os patrocinadores que, além de investir, aprovarão os objetivos do projeto, cobrando que estes sejam atingidos, os fornecedores, que ofertarão os recursos necessários para execução do projeto e, por fim, os usuários, que usufruirão dos resultados oriundos do projeto.
Gerenciamento por estágios
O intuito desse princípio é fornecer pontos de controle ao longo de um grande pe-ríodo, que será subdividido em períodos ou estágios menores para facilitar o planejamento e controle. É preciso revisar e avaliar o status do projeto ao fim de cada estágio, gerando os elementos necessários para a tomada de decisão sobre a continuação e prosseguimento para o estágio seguinte ou encerramento do projeto.
Os gestores de projeto podem se dedicar a questões mais importantes na medida em que delegam responsabilidades de acordo com o grau de hierarquia instituído. Os níveis inferiores na hierarquia não precisarão consultar o gestor de projetos a todo instante desde que níveis de tolerância sejam estabelecidos e cumpridos. Essa consulta para tomada de decisão só se faz necessária nos casos em que esses níveis sejam extrapolados. As tolerâncias são definidas de acordo com os seis alvos de um projeto PRINCE2, a saber: prazo, custo, qualidade, escopo, risco e benefício. Para usar de mais exemplos, um nível hierárquico superior deveria ser consultado para tomada de decisão quando o tempo de tolerância, ou custo, de determinado estágio for excedido.
Foco no produto
O objetivo principal do foco no produto é entregar resultados e não atividades. Isso é importante na medida em que evita insatisfação do usuário, risco de não aceitação do projeto, retrabalho, etc. Antes da execução do projeto é preciso haver concordância sobre os resultados a serem atingidos, tomando o devido cuidado para deixar tudo documentado detalhadamente e com clareza, obedecendo a um conjunto de critérios de qualidade bem especificados.
Adequação ao ambiente do projeto
Já que os princípios da metodologia PRINCE2 tem como uma de suas características básicas a universalidade, ou seja, pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto, não importando o tamanho da organização, ramo, localização ou cultura que esteja inserida, significa dizer que a metodologia deve se adequar a cada ambiente em que esteja sendo aplicada. Os gestores do projeto, nesse caso, terão papel fundamental realizando uma gestão ativa para garantir que a metodologia esteja de acordo com o porte, complexidade, risco e demais características do ambiente em que está sendo aplicada.
4.1.2.2 Temas
Os temas do PRINCE2, de forma análoga às áreas do conhecimento do PMBOK, expressam questões relacionadas ao gerenciamento do projeto. Os temas do PRINCE2 foram formulados de forma a promoverem maior integração e fluidez ao projeto. Cada tema busca responder questões cruciais no desenvolvimento do projeto. Isso está bem representado na Figura 2.
Figura 2 – Questões envolvidas nos Temas do PRINCE2
Fonte: Adaptado deDavid(2014)
Business Case
Nesse tema busca-se responder porque o projeto deve ser realizado. Entre as opções existentes há, inclusive, a opção de não desenvolver um projeto, logo, responder essa questão de forma clara é essencial, mostrando os benefícios e resultados esperados e o que de fato o projeto entregará, com foco na viabilidade do projeto.
Organização
Aqui a pergunta a ser respondida é "Quem?", isto é, quem serão os responsáveis pelo projeto. O trabalho será distribuído entre os gerentes do projeto, que deverá organizar suas equipes atribuindo as responsabilidades de cada membro, buscando representar os interesses das três principais categorias relacionadas ao projeto: negócios, fornecedores e usuários.
Qualidade
A pergunta desse tema reflete o que o projeto entregará de fato, com que especi-ficações, com que características, com que restrições, com que benefícios, durabilidade, etc. Responde, pois, à pergunta: "O quê?". Obviamente todas as especificações do projeto devem estar bem documentadas para evitar insatisfação e a não aceitação da entrega do projeto por parte do cliente.
Planos
Quando? Quanto?"Isso é perceptível pela própria natureza do tema, que tratará dos ca-minhos para se chegar ao objetivo do projeto, respondendo também quanto irá custar, e qual o prazo (descrito no cronograma) de cada etapa. Em essência, é o planejamento do projeto, atento sempre à comunicação e ao controle.
Risco
Contemplar todas as possibilidades que podem se suceder em um projeto não é uma tarefa fácil. Mas é preciso pensar nisso, pois nem sempre as coisas saem como o planejado, ainda mais em projetos que envolvam um ambiente de grande incerteza. Pensando nisso, aqui busca-se responder ao questionamento: "E se...?". As tarefas mais importantes para esse tema consistem em identificar, avaliar e controlar o risco.
Mudanças
Evitar a mudança é quase impossível. A abordagem mais adequada sugerida pelo PRINCE2 é se preparar para gerenciar as mudanças adequadamente. As mudanças surgem de issues (questões) relacionadas a imprevistos, alterações na qualidade, riscos concreti-zados, solicitações de mudanças, etc. Cabe aqui fazer uma ressalva no sentido de que a mudança nem sempre provém de um problema que precisa ser corrigido, mas pode ser oriunda de novos conhecimentos e informações que foram agregados ao projeto e que podem melhorar consideravelmente alguma de suas etapas. O importante a se responder nesse tema é o impacto que a mudança irá causar.
Progresso
Junto com o tema "Planos"esse tema forma o conjunto de temas que respondem a mais de uma pergunta específica. Nessa etapa o interesse está em saber em que estágio o projeto se encontra, para onde irá e se é viável continuar. Essas três questões estão ligadas à tomada de decisão e, para tanto, demanda bastante monitoramento e controle, bem como bastante articulação dos níveis hierárquicos superiores da organização. Em suma, trata-se de como o projeto irá prosseguir.
Tabela 2 – Equivalência entre Áreas do Conhecimento no PMBOK e Temas no PRINCE2
ÁREAS DO CONHECIMENTO - PMBOK TEMAS - PRINCE2
Integração Mudanças, Progresso
Escopo, Tempo, Custo Planos, Progresso
Qualidade Qualidade
Comunicações, Partes Interessadas Organização
Risco Risco
Recursos Humanos Planos (parcialmente)
Aquisições Não Coberta
Não Coberta Business Case
Fonte: Adaptado deBuehring(2017)
4.1.2.3 Processos
A gestão de projetos com o PRINCE2 demanda um conjunto de atividades a serem realizadas que culminam na entrega e encerramento do projeto.
Starting Up a Project Esse processo envolve as atividades a serem realizadas antes do
início do projeto. Essa é a fase onde a decisão de investimento será tomada, logo, precisa responder questionamentos relacionados à viabilidade do projeto e benefícios trazidos.
Directing a Project
Aqui é onde o rumo do projeto é definido. A direção está bem definida pelo Project Board e precisa ter representados o negócio, fornecedores e usuários. As decisões estratégi-cas são tomadas nesse processo, mas é importante ressaltar que o Directing Project ocorre ao longo de todo o projeto. Determinadas atividades tem suas entradas dependentes de algumas saídas autorizadas pelo Project Board.
Initiating a Project Um dos mais importantes documentos do projeto é formulado
nesse processo, algo parecido com o termo de abertura do PMBOK, que deve incluir um plano minucioso definindo as bases para os seis principais alvos do projeto: custo, risco, qualidade, tempo, escopo e benefícios.
Managing a Stage Boundary
Um projeto PRINCE2 é realizado por estágios, e o limiar entre um estágio e outro é gerenciado nesse processo. Aqui é onde o final de um estágio é assegurado, bem como é definido o plano de trabalho e entrega do próximo. Tudo que ocorreu de relevante em determinado estágio é descrito nesse processo.
Controlling a Stage
de gerenciamento durante cada estágio, enquanto o anterior lidava com o limiar entre um estágio e outro. Nesse processo estão incluídas as atividades de monitoramento de controle, atento a ações corretivas e mudança, provendo relatórios gerenciais para auxiliar a tomada de decisão.
Managing Product Delivery
Nesse processo é preciso assegurar que as equipes responsáveis por cada entrega tenham entendido e aceitado as especificações do produto a ser gerado, bem como seu prazo e o pacote de trabalho envolvido para tanto. Em suma, aceitar, executar e entregar são as atividades principais nesse processo.
Closing a Project
Assim como o início do projeto é algo gerenciável, o encerramento também o é. Nesse processo é importante documentar a aceitação dos produtos entregues, destacando que estão em conformidade com o que foi acordado previamente. Estabelecer um plano de ações para tratar das questões que podem se suceder após o encerramento do projeto também é recomendável. Por fim, lembrar que o encerramento nem sempre se dá quando da conclusão do projeto, mas pode haver um encerramento prematuro do projeto desde que assim se julgue correto, uma vez que o projeto não é mais viável e os recursos envolvidos precisam ser liberados para outros projetos mais valiosos.
Tabela 3 – Equivalência entre Processos do PRINCE2 e Grupos de Processos do PMBOK
PROCESSOS - PRINCE2 GRUPOS DE PROCESSOS - PMBOK
Starting Up a Project Iniciação Initiating a Project Planejamento Directing a Project Iniciação
Controlling a Project Execução, Monitoramento e Controle Managing Product Delivery Execução, Planejamento
Managing a Stage Boundary Planejamento, Encerramento Closing a Project Encerramento
Fonte: Adaptado deBuehring(2017)
Os Processos do PRINCE2 são similares ao Grupo de Processos do PMBOK. Enquanto este contém 47 atividades, aquele possui 41.
4.1.2.4 Ambiente de Projeto
O PRINCE2 é uma metodologia que oferece flexibilidade, seu princípio de univer-salidade garante isso. A metodologia pode ser, portanto, utilizada em qualquer ambiente, desde que seja adaptada para tanto. É preciso observar questões como complexidade,
tamanho, dinamismo e outras características do projeto para que a metodologia seja aplicada com sucesso.
O PRINCE2 também é utilizado junto a outras metodologias (LIANYING; JING; XINXING, 2012) sendo complementar ao PMBOK, e não seu concorrente como muitos tendem a acreditar (MATOS; LOPES, 2013; SIEGELAUB, 2004; WIDEMAN,2002).
Ser complementar significa justamente atender a pontos que não estão bem resol-vidos em alguma das metodologias. Nesse sentido, uma das críticas feitas ao PMBOK, que tenta ser corrigida pelo PRINCE2, é o caso do gerenciamento contínuo do risco do projeto, sobretudo o financeiro, que pode mudar drasticamente os rumos do mesmo. O acompanhamento do risco precisa ser feito continuamente e não apenas na fase inicial com um estudo de viabilidade. Em outras palavras, o estudo da viabilidade se faz necessário, mas devido às características de incerteza de muitos projetos o acompanhamento precisa ser feito durante todo ciclo de vida. É com esse intuito que serão apresentadas as metodologias para tratar desse problema específico, a saber, o uso da Teoria das Opções Reais e da Simulação de Monte Carlo, integradas à gestão visual.
4.1.3 Contribuições Recentes na Gestão de Projetos
A gestão de projetos sofreu mudanças significativas desde sua concepção até os dias atuais. Alguns argumentos apontam que a gestão de projetos atual não comporta mais tanta burocracia e estrutura pesada de técnicas e ferramentas tradicionais, os projetos são mais dinâmicos e complexos e demandam o uso de ferramentas que se adequem melhor a diferentes realidades, além do que, ferramentas muito complexas engessam mais a gestão de projetos e dificultam a integração entre os agentes envolvidos (LAFETá; BARROS; LEAL, 2016).
Em sua recente tese de doutorado Medeiros (2017) catalogou os estudos mais recentes sobre o guia PMBOK no Brasil como mostrado na figura 3.
Figura 3 – Teses e Dissertações sobre o PMBOK
Fonte:Medeiros(2017)
A maioria dos estudos citados buscam compreender os processos para facilitar a gestão de projetos e desenvolver novas metodologias de apoio à área, indicando que o rumo a ser tomado envolve cada vez mais a descentralização, gestão informal e integradora. 4.2 AVALIAÇÃO DO RISCO FINANCEIRO DE UM PROJETO
Quando se fala em risco de um projeto, podemos encarar diversas dimensões como, por exemplo, o risco do projeto causar algum dano ambiental, o risco de atraso no cronograma estipulado, o risco de prejuízo financeiro e assim por diante. Nesta seção será abordado o conceito de risco de uma forma mais ampla para, em seguida, destacarmos o risco que será objeto deste trabalho, a saber, a avaliação do risco financeiro do projeto, dado que é uma das dimensões que mais interferem na execução e andamento de um projeto. As melhores práticas em gestão financeira sugerem a utilização de métodos testados academicamente para este fim. Os métodos mais utilizados serão apresentados, destacando seus pontos fortes e debilidades, que buscam ser explorados pelos pesquisadores a fim de fornecer sempre uma ferramenta mais eficaz para a análise do risco.
4.2.1 Risco X Incerteza
É muito comum, até mesmo na literatura acadêmica, as pessoas confundirem os termos risco e incerteza, os tratando como sinônimos, quando na verdade eles são
coisas diametralmente opostas. Conforme exposto por Peterson (2009), o termo risco deve ser usado quando se conhece as probabilidades associadas a determinado evento, em contraposição à incerteza, em que as probabilidades do evento são desconhecidas.
Para demonstrar esses conceitos com mais clareza o autor utiliza como exemplo o caso do Dr. Christiaan Barnard, que estava desenvolvendo métodos de transplante de coração e testando em animais. A técnica então passaria para o experimento em humanos. Um senhor de nome Louis Washkansky estava prestes a morrer devido a várias doenças e complicações relacionadas ao coração quando se voluntariou para ser o primeiro a testar o novo método. Do ponto de vista da decisão o que o senhor Louis Washkansky fez foi uma decisão sob incerteza, pois o método nunca tinha sido testado antes, logo, não se conheciam as probabilidades de sucesso dessa nova técnica. Obviamente, para o paciente as opções estavam bem limitadas, pois poderia vir a morrer a qualquer momento mesmo sem a cirurgia, preferindo se submeter ao procedimento.
Esse caso ocorreu nos anos 60, desde então os pesquisadores já coletaram bastante material a respeito das estatísticas dos transplantes de coração. Se a cirurgia fosse realizada hoje por algum paciente o médico poderia dizer precisamente as chances de sucesso do procedimento com base nos dados coletados ao longo do tempo sobre os transplantes. Essa decisão hoje não seria mais sob incerteza, mas sob risco, pois agora as probabilidades são conhecidas.
4.2.1.1 Como medir o risco?
A coletânea de dados a respeito de um evento permite construir uma distribuição de probabilidade associada a esse evento. Uma distribuição de probabilidade descreve o comportamento de determinado fenômeno condicionado a variáveis aleatórias (PEARL, 2009). Tais variáveis podem ser discretas (contáveis, com valores finitos) ou contínuas, (incontáveis, com valores infinitos). Como exemplos de distribuições discretas pode-se
citar as distribuições binomial e de Poisson e como exemplos para contínuas tem-se as distribuições Normal e de Weibull. No Apêndice E é possível encontrar as principais distribuições de probabilidade utilizadas hoje em dia. Elas cobrem a grande maioria de eventos estudados atualmente.
Além das funções de probabilidade, outra abordagem comum para medir o risco de um evento é olhar para sua dispersão ao longo do tempo. Ou seja, observar a variação de determinada variável. Por exemplo, poderíamos observar a variação dos pontos do IBOVESPA conforme Figura 4.
Figura 4 – Variação dos pontos do IBOVESPA de 1994 a 2016
Fonte: Elaboração própria com o software R.
Essa seria uma forma visual de analisar a dispersão. Mas também é possível contar com medidas numéricas para a dispersão. As mais comuns são:
• variância; • desvio-padrão;
• coeficiente de variação.
A variância refere-se a uma medida estatística que mede a dispersão de um conjunto de dados, mostrando a distancia de cada valor desse conjunto de dados em relação à media. Essa medida pode ser calculada tanto para uma amostra, variância amostral:
𝑆2 = 𝑁 ∑︀ 𝑖=1(𝑋𝑖 − ¯𝑋)2 𝑁 −1 (1)
Como também pode ser calculada para uma população, denominando-se variância populacional: 𝜎2 = 𝑁 ∑︀ 𝑖=1(𝑋𝑖 − ¯𝑋)2 𝑁 (2)
Um defeito da variância é que ela é bastante suscetível a valores distantes da média no conjunto de dados. Para resolver esse problema tem-se uma medida padronizada que deriva da variância, o desvio-padrão, que consiste na raiz quadrada da variância, também calculado para amostra (desvio-padrão amostral):
E para população (desvio padrão-populacional):
𝜎 =√𝜎2 (4)
Por fim, o coeficiente de variação serve para permitir a comparação entre variáveis diferentes, por isso também é conhecido como desvio-padrão relativo. Com essa medida é possível dizer objetivamente, numa comparação entre variáveis, qual tem maior dispersão. Assim como a variância e o desvio-padrão, o coeficiente de variação também é calculado para amostra: 𝐶𝑉 = 𝑆¯ 𝑋 · 100 (5) E população: 𝐶𝑉 = 𝜎 𝜇 · 100 (6)
Note que o coeficiente de variação está atuando como uma porcentagem do desvio-padrão em relação à média , por isso sua padronização e possibilidade de comparação entre variáveis diferentes.
4.2.1.2 Como se proteger do risco?
Alguns argumentariam que a melhor forma de se proteger do risco é mensurá-lo. Esse primeiro passo já foi dado no tópico anterior. Como este tópico e o anterior fazem parte de uma seção maior voltada para abordar o risco financeiro de um projeto, serão apresentados aqui alguns instrumentos financeiros que podem ser utilizados por quem busca mitigar, ou ao menos diminuir, o risco. Esses instrumentos podem ser utilizados em diversas situações tanto por empresas como pessoas físicas a depender da finalidade.
Vale ressaltar que o tópico não pretende esgotar o assunto, nem muito menos se aprofundar nele, pois não é objeto principal do trabalho. Antes, visa apresentar algumas das opções disponíveis para lidar com o risco. Os instrumentos abordados aqui são os mais utilizados e foram extraídos de Brealey, Myers e Allen (2013) e (HULL, 2015).
SegurosSeria a forma mais intuitiva de tentar mitigar o risco. Quando se pretende proteger o veículo contra roubo ou acidente é comum recorrer a um seguro. Essa operação consiste simplesmente em pagar a uma empresa para suportar o risco por você em caso de alguma eventualidade. É uma forma direta para o contratante adquirir proteção. Mas possui algumas desvantagens, a principal delas é o valor. Devido aos custos administrativos, à seleção adversa, ou seja, mesmo que você seja alguém com baixo risco a seguradora nunca dispõe de todas as informações a seu respeito, obrigando ela a nivelar o custo do seguro por cima, daí você acaba pagando o mesmo preço de alguém está numa faixa de risco superior à sua na prática. O outro problema é o acidente moral (ou risco moral). Esse conceito se refere ao fato de que quando alguém faz seguro sobre determinadas condições
ela geralmente passa a ser mais desleixadas para evitar aquelas situações para as quais está segurada. As seguradoras sabem disso e incorporam o risco moral nos preços. Isso faz com que geralmente os seguros sejam uma forma cara de proteção contra riscos.
Hedge O hedge consiste em se proteger contra a variação no preço de determinado ativo. É possível firmar um contrato que assegure o preço daquele ativo no futuro. No mercado financeiro estão pessoas dispostas a comprar e vender tais contratos.
Swap: É um tipo de hedge feito com moedas de países diferentes e também com taxas de juros. No exemplo com taxas a operação mais comum é trocar uma dívida indexada a uma taxa fixa por uma com taxa variável, ou vice-versa.
OpçõesO conceito de opções é parte relevante para este trabalho e é o único item que será destrinchado mais à frente. Por hora, basta dizer que é um dos derivativos mais comuns e consiste em comprar ou vender o direito a algo que ocorrerá no futuro, como, por exemplo, o direito de comprar determinadas ações pelo preço X, pois o comprador da opção tem a expectativa de que o preço irá subir mais à frente no tempo.
4.2.2 Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno
A utilização de métodos de fluxos de caixa descontados figuram entre os mais largamente utilizados métodos para a avaliação econômico-financeira de projetos. Graham e Harvey (2001) fizeram uma pesquisa na qual apresentaram a frequência de utilização dessas técnicas, conforme a Figura 5.
Figura 5 – Técnicas mais utilizadas pelos gestores financeiros.
Fonte:Graham e Harvey(2001)
A Figura 5 mostra a TIR Taxa Interna de Retorno(Internal Rate of Return -IRR, conforme o termo em inglês)como técnica mais utilizada pelos gestores financeiros, seguida quase que igualmente pelo Valor Presente Líquido (Net Present Value - NPV, conforme o termo em inglês). Vale lembrar que a TIR é uma extensão do VPL, dado que
é a taxa de desconto que iguala o VPL a zero. No VPL ocorre a soma dos fluxos de caixas projetados, FC, que são descontados a uma taxa r, conforme o período n em que ocorrem (considerando n = 1, 2, ..., N), tendo o valor investido inicialmente, I, subtraído ao final
da equação, conforme segue:
𝑉 𝑃 𝐿= 𝐹 𝐶1 (1 + 𝑟)1 + 𝐹 𝐶2 (1 + 𝑟)2 + ... + 𝐹 𝐶𝑛 (1 + 𝑟)𝑛 − 𝐼0 (7)
A equação 20 pode ser generalizada para diminuir o número de termos expressos, conforme abaixo: 𝑉 𝑃 𝐿= 𝑁 ∑︁ 𝑛=1 𝐹 𝐶𝑛 (1 + 𝑟)𝑛 − 𝐼0 (8)
Dado que a TIR é a taxa de desconto que iguala o VPL a zero, é possível modificar alguns termos da equação 27 para que comporte esse conceito, resultando na seguinte equação: 𝑉 𝑃 𝐿= 𝑁 ∑︁ 𝑛=1 𝐹 𝐶𝑛 (1 + 𝑇 𝐼𝑅)𝑛 − 𝐼0 = 0 (9)
Comparativamente, o VPL acaba levando vantagem sobre a TIR por representar seus resultados em valores monetários ao invés de percentuais, como na TIR, o que leva os gestores a optarem por um investimento que, por exemplo, rende R$ 5 milhões com TIR de 12% ao invés de um que rende R$ 2 milhões, mas teve TIR de 30%. Esses métodos, embora bastante utilizados, comportam ainda outras debilidades. Por exemplo, um projeto pode ter diversas taxas de retorno se os sinais de seus fluxos mudarem ao longo do tempo, quer dizer, se os fluxos mudarem de positivo para negativo, ou vice-versa, durante a vigência do projeto, fenômeno estudado por diversos autores, com proposições diferentes de resolução entre si (MASSÉ, 1962; SOLOMON, 1956). Já como defeito do VPL, e de mais alguns métodos descritos adiante, é possível citar a passividade com que um projeto é tratado. As oportunidades de expansão ou abandono do projeto não são precificadas no cálculo do VPL, excluindo, assim, uma parte importante de todo projeto: a flexibilidade gerencial (BREALEY; MYERS; ALLEN, 2013). Essa flexibilidade altera o valor do projeto e pode torná-lo inviável conforme o futuro vai se revelando. Esse aspecto será apresentado numa seção mais adiante.
4.2.3 Análise de Sensibilidade e Construção de Cenários
Dado que o número de coisas que ocorrem é largamente inferior ao número de coisas que podem ocorrer, é preciso medir a incerteza desses acontecimentos. Essa incerteza é parte intrínseca de muitos projetos e precisa ser levada em consideração por meio de técnicas adequadas. Uma tentativa de fazer frente a isso é a utilização de técnicas como a análise de sensibilidade e a construção de cenários. A primeira técnica consiste em destrinchar o
fluxo de caixa em variáveis-chave, estipular intervalos/faixas de possibilidades para elas e então calcular os VPLs associados. A tabela abaixo mostra um exemplo disso.
Tabela 4 – Exemplo hipotético de uma análise de sensibilidade.
FAIXA VPL (R$ Bilhões)
Variável Pessim. Esper. Otim. Pessim. Esper. Otim.
Dimenssões do mercado 0,9 1 1,1 1,1 3,4 5,7
Fatia do mercado 0,04 0,10 0,16 -10,4 3,4 17,3
Preço unitário 350.000 375.000 380.000 -4,2 3,4 5,0
Custo variável unitário 360.000 300.000 275.000 -15 3,4 11,1
Custo fixo 4 3 2 0,4 3,4 6,5
Fonte: Adaptado deBrealey, Myers e Allen(2013)
Embora a técnica ajude a a diminuir o erro das previsões inadequadas, os resultados parecem um pouco ambíguos, é difícil dizer precisamente o que é um cenário otimista ou pessimista, os próprios setores da empresa podem divergir quanto a isso, além do que, a técnica avalia o retorno esperado alterando uma variável por vez, mas dificilmente é útil analisar a mudança de uma variável isoladamente dada a interdependência entre muitas delas. Para resolver esse problema é plausível analisar a combinação de diferentes variáveis em alguns cenários possíveis, o problema é que com a análise de cenários temos um número de combinações limitados, problema resolvido com a Simulação de Monte Carlo, que será analisada no tópico seguinte.
4.2.4 Simulação de Monte Carlo - SMC
A análise do risco de um projeto pode envolver métodos qualitativos e quantitativos (TAH; CAR,2001), geralmente com a preocupação de avaliar o impacto em duas dimensões: a probabilidade de ocorrência de determinada coisa e o impacto resultante (LIU et al., 2017). No que diz respeito aos métodos quantitativos, métodos que envolvem árvores de decisão e Simulação de Monte Carlo figuram entre os mais utilizados (LIU; YU; CHEAH, 2014; LIU et al., 2017).
Já que a análise de cenários apenas possibilita um número limitado de combinações, a Simulação de Monte Carlo possibilita extender essas combinações, permitindo examinar a distribuição dos resultados de um projeto de forma mais abrangente e completa (BREALEY; MYERS; ALLEN,2013). A técnica permite a simulação de qualquer processo que depende de variáveis aleatórias e segue uma estrutura semelhante em suas aplicações, conforme o esquema apresentado a seguir.
Figura 6 – Etapas da Simulação de Monte Carlo
Fonte:Brealey, Myers e Allen(2013)
É possível notar que a modelagem do projeto é o passo incial e, nessa fase, faz-se necessária a definição de todas as variáveis importantes para o modelo. Prossegue-se com a especificação das propriedades do erro das previsões, geralmente atribuindo-se distribuições de probabilidade para cada variável e, por fim, o cálculo da chance de ocorrência dos valores do fluxo de caixa que será trazido a valor presente, ou seja, o VPL do projeto. Ao final da análise o output retornado será uma distribuição dos fluxos do projeto com as suas probabilidades associadas como se pode ver no gráfico que segue.
Figura 7 – Output de uma Simulação de Monte Carlo
Fonte:Brealey, Myers e Allen(2013)
A técnica fornece outras variáveis importantes como os desvios-padrão, curtose e outras estatísticas que poderão ser utilizadas conjuntamente com outras técnicas, como o método binomial para cálculo das opções reais que será visto mais adiante.
4.2.5 Árvores de Decisão e Teoria das Opções Reais
Se um projeto vai bem, há a possibilidade de expandi-lo, se vai mal, há a chance de reduzi-lo ou abandona-lo. Quanto mais incerto é o futuro de um projeto, mais valiosa se torna sua flexibilidade gerencial. A Teoria de Opções Reais se utiliza de árvores de decisão para traçar caminhos (cenários) possíveis para cada etapa do projeto, expressando
o valor financeiro de cada caminho ao longo do tempo, mostrando os diferentes caminhos e decisões que podem ser tomados ao longo da vigência do projeto.
Para entender melhor como surgiu a Teoria das Opções Reais é preciso entender em que ela se ancora. Um contrato de opções é muito utilizado envolvendo problemas com ações e derivativos financeiros, mas pode muito bem ser aplicado a projetos diversos. Segundo (HULL,2015), um contrato de opções dá direito ao seu portador de comprar (call) ou vender (put) um determinado ativo numa data futura. Se a opção pode ser exercida antes do vencimento do contrato essa opção é dita americana, se só puder ser exercida na data determinada, então essa opção é do tipo europeia. Os tipos mais comuns de opções são:
• Compra de uma opção de compra; • Compra de uma opção de venda; • Venda de uma opção de compra; • Venda de uma opção de venda;
O primeiro tipo diz respeito ao direito de poder comprar determinado ativo no futuro por um preço acordado na data do estabelecimento do contrato. O investidor que irá comprar um contrato nesses termos é aquele que espera uma subida no preço do ativo e, para se proteger, compra uma opção de poder comprar o ativo ao preço determinado na data do contrato. Por exemplo, suponha que o ativo é negociado hoje a R$ 50,00 e o comprador da opção de compra tem motivos para acreditar que o valor do ativo irá para R$ 60,00 na data de vencimento da opção. Ele pode se proteger dessa elevação no preço comprando a opção de compra do ativo a um preço acordado no fechamento do contrato, que será inferior à sua expectativa de subida. Se o preço do ativo vier a cair, ele não exerce o direito da sua opção e compra o ativo ao preço vigente. Os outros tipos de opções seguem a mesma lógica. O investidor que compra uma opção de venda espera que o preço do ativo irá cair e quer garantir vender o seu ativo a um preço superior no futuro. Quem vende uma opção de compra está, na verdade, vendendo o direito a alguém comprar de si um ativo no futuro. E, por fim, quem vende uma opção de venda está, na verdade, vendendo o direito a alguém vender a si um ativo no futuro. Nos últimos dois casos os vendedores das opções tem expectativas de queda e subida para o ativo, respectivamente, o contrário para quem compra as opções.
Segundo Lemgruber (1995), o preço de um contrato de opções é influenciado pelas seguintes variáveis descritas abaixo:
• S = preço do ativo-objeto;
