http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/4039/5/VER%C3%94NICA%20DE%20CASTRO%20VITTI

Texto

(1). UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE. VERÔNICA DE CASTRO VITTI. NÃO REALIZAÇÃO DE VALORES PESSOAIS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SAÍDA VOLUNTÁRIA DE PROFISSIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES. São Paulo 2019.

(2) . VERÔNICA DE CASTRO VITTI. NÃO REALIZAÇÃO DE VALORES PESSOAIS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SAÍDA VOLUNTÁRIA DE PROFISSIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.. ORIENTADORA: Prof. Dra. Silvia Marcia Russi De Domenico. São Paulo 2019.

(3) V852n. Vitti, Verônica de Castro. Não realização de valores pessoais no ambiente organizacional e saída voluntária de profissionais das organizações/ Verônica de Castro Vitti. 161 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado Adminsitração de Empresas) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2019. Orientador: Profª. Drª. Silvia Marcia Russi De Domenico Bibliografia: f. 152-157 1. Saída voluntária. 2. Realizaçăo de valores pessoais no ambiente organizacional. 3. Valores pessoais. 4. Laddering. I. Domenico, Silvia Marcia Russi de, orientador. II. Título. CDD. 658.4012. Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549.

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(5) . Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Prof. Dr. Ing. Benedito Guimarães Aguiar Neto Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Prof. Dr. Paulo Batista Lopes Coordenadora Geral de Pós-Graduação Stricto Sensu Prof. Dra. Maria Cristina Triguero Veloz Teixeira Diretor do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas Prof. Dr. Walter Bataglia.

(6) . Dedico este trabalho ao meu pai, Antonio Claudio Ramos Vitti, e à minha mãe Maria Cristina Castro, principais responsáveis em transmitir os valores que conduzem minha vida..

(7) . AGRADECIMENTOS Este trabalho é resultado de desafios que venci com a ajuda de muitos a quem devo meus agradecimentos. Agradeço a Deus pela energia recebida não só durante meu processo de aprendizagem, mas em todos os momentos da minha vida, pela saúde e possibilidade de hoje, alcançar o meu objetivo. À minha orientadora, Prof. Dra. Silvia Marcia Russi De Domenico, que, além de contribuir para o meu desenvolvimento acadêmico, ajudando-me a vencer “os leões diários”, também tocou minha vida de maneira especial com sábias palavras e energia de espírito. Ao meu pai, Antonio Claudio Ramos Vitti, e à minha mãe, Maria Cristina Castro, pelo apoio incondicional, amor, cuidado e incentivo para que eu realize todos os meus sonhos. Ao meu irmão, Danilo de Castro Vitti, por sempre estar ao meu lado em todos os momentos da vida. Ao meu marido, Murillo Romani Ferreira, pelo companheirismo, amor e incentivo para que eu continue realizando meus sonhos. Agradeço à minha família, principalmente, Luciana Fioretti Gracioli Vitti, Antonieta Jorge Castro, José Roberto Ferreira, Marli Seghesi Romani Ferreira, Maria Thereza Ramos Vitti (in memorian) e, de maneira especial, ao meu avô, Antonio Vitti (in memorian) por ter deixado um maravilhoso exemplo de vida para todos que puderam conviver com ele. Agradeço a todos os meus colegas que contribuíram de alguma forma para o desenvolvimento deste trabalho. Agradeço também à Banca Examinadora pelo tempo despendido analisando o meu trabalho, contribuindo para a minha formação..

(8) . RESUMO Se antes o usual era construir a carreira em uma única empresa, hoje os indivíduos permanecem cada vez menos tempo em uma mesma organização. Os elevados índices de turnover relacionados aos pedidos de demissão voluntária preocupa as organizações e profissionais que trabalham nas áreas de recursos humanos. Assim, torna-se cada vez mais importante compreender o que leva os indivíduos a decidirem pela saída voluntária, com o objetivo de evitar a perda não só financeira, mas também do conhecimento levado com eles. Entre os antecedentes da intenção de saída, principal proxy de saída voluntária, está a realização de valores pessoais, definido como a percepção de realização das metas motivacionais do indivíduo por meio das atividades que executa cotidianamente na organização em que está inserido. Este estudo teve como objetivo analisar a contribuição da percepção de não realização dos valores pessoais para a saída voluntária propriamente dita. De modo a explorar resultados obtidos em estudos anteriores, optou-se pela abordagem qualitativa. Os dados foram levantados por meio de entrevistas semiestruturadas com elementos do método laddering, levando-se em consideração a trajetória profissional e aspectos da vida pessoal. Foi selecionado um grupo de oito participantes, com idade entre 27 e 39 anos, que tivessem vivenciado, ao menos duas vezes, a saída voluntária em sua trajetória profissional e, que, no momento da entrevista, estivessem inseridos em empresas de tecnologia. A análise categorial dos dados tornou possível a inferência dos tipos motivacionais de Abertura a Mudança e Autopromoção - orientados para o foco pessoal como os mais importantes para o grupo de participantes. A percepção de não realização desses mesmos tipos motivacionais estiveram presentes nos diversos processos de decisão dos entrevistados, evidenciando que os valores mais importantes contribuem para as saídas voluntárias realizadas quando os profissionais percebem que suas metas motivacionais não estão sendo preenchidas e visualizam que outros ambientes organizacionais poderão fazê-lo.. Palavras-chave: Saída voluntária. Realização de valores pessoais no ambiente organizacional. Valores pessoais. Laddering..

(9) . ABSTRACT If the usual was to build a career in a single company, nowadays individuals remain less and less time in the same organization. High turnover rates related to voluntary exit is a concern to organizations and human resources professionals. Thus, it becomes increasingly important to understand what leads individuals to decide for voluntary turnover, aiming not only to avoid financial loss, but also the knowledge that goes with them. Among the antecedents of outgoing intention, the main proxy for voluntary turnover, is the realization of personal values in the organisational environment, defined as the perception of achievement of the individual's motivational goals through the activities that he performs daily in the organization in which he is inserted. This study had the objective to analyze the contribution of perception of not realizing personal values in the organisational environment for the voluntary turnover itself. In order to explore the results obtained in previous studies, we opted for the qualitative approach. Data was collected through semi-structured interviews with elements of the laddering method, considering professional trajectory and personal life aspects. It was selected a group of eight participants, aged between 27 and 39 years, who had experienced, at least twice, the voluntary exit in their professional trajectory and, who at the time of the interview, were inserted in technology companies. The categorical analysis of the data made it possible to inference the motivational types of Openness to Change and SelfPromotion - oriented to personal focus - as the most important for the group of participants. The perception of non-achievement of these same motivational types was present in the various decision-making processes of the interviewees, showing that the most important values contribute to the voluntary exits performed when professionals perceive that their motivational goals are not being fulfilled and visualize that other organizational environments may fulfill it.. Keywords: Voluntary Turnover. Realization of personal values in the organisational environment. Personal values. Laddering..

(10) . LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Modelo do Processo de Tomada de Decisão da Saída Voluntária - Mobley (1977) ............................................................................................................................................... 22 Figura 2 Comparação entre as Estruturas Circulares Motivacionais de 1992 e 2012 ........... 33 Figura 3 Tipos Motivacionais da Teoria de Valores Humanos Básicos de Schwartz (1987, 1990, 1992 e 2012) ................................................................................................................ 35 Figura 4 Trajetória Profissional E1 ...................................................................................... 57 Figura 5 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes e Tipos de Valores Pessoais Não Realizados para Saída Voluntária E1 .................................................................................... 58 Figura 6 Trajetória Profissional E2 ...................................................................................... 67 Figura 7 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes e Tipos de Valores Pessoais Não Realizados para Saída Voluntária E2 .................................................................................... 68 Figura 8 Trajetória Profissional E3 ...................................................................................... 79 Figura 9 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes e Tipos de Valores Pessoais Não Realizados para Saída Voluntária E3 .................................................................................... 80 Figura 10 Trajetória Profissional E4 ..................................................................................... 90 Figura 11 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes e Tipos de Valores Pessoais Não Realizados para Saída Voluntária E4 .................................................................................... 91 Figura 12 Trajetória Profissional E5 ..................................................................................... 101 Figura 13 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes e Tipos de Valores Pessoais Não Realizados para Saída Voluntária E5 .................................................................................... 102 Figura 14 Trajetória Profissional E6 ..................................................................................... 111 Figura 15 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes e Tipos de Valores Pessoais Não Realizados para Saída Voluntária E6 .................................................................................... 112 Figura 16 Trajetória Profissional E7 ..................................................................................... 123 Figura 17 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes e Tipos de Valores Pessoais Não Realizados para Saída Voluntária E7 .................................................................................... 124 Figura 18 Trajetória Profissional E8 ..................................................................................... 133 Figura 19 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes e Tipos de Valores Pessoais Não Realizados para Saída Voluntária E8 .................................................................................... 134 Figura 20 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes e Tipos de Valores Pessoais Não Realizados para Saída Voluntária dos Participantes da Pesquisa ......................................... 146.

(11) . LISTA DE QUADROS Quadro 1 Proposições da Teoria Attraction-Selection-Attrition (ASA)................................ 28 Quadro 2 Estudos sobre RVP ................................................................................................ 37 Quadro 3 Perfil dos Enrtevistados......................................................................................... 51 Quadro 4 Tipos de Valores Pessoais Mais Importantes dos Entrevistados e Fatores Contributivos para a Saída Voluntária das Organizações em que atuaram........................... 139.

(12) . LISTA DE APÊNDICES APÊNDICE A Roteiro para entrevistas ................................................................................ 158 APÊNCICE B Termo de consentimento livre e esclarecido participante da pesquisa...........160.

(13) . LISTA DE ABREVIATURAS ANPAD. Associação. Nacional. de. Pós-Graduação. e. Pesquisa. em. Administração ASA. Attraction-Selection-Attrition. CA. Cargo atual. CEO. Chief Executive Officer. CF. Cargo final. CI. Cargo inicial. CTO. Chief Technology Officer. D. Demitido(a). DIEESE. Departamento Intersindical de Estatística Estudos Socioeconômicos. EBAPE.BR. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas. EFGP. Empresa familiar de grande porte. EFPP. Empresa familiar de pequeno porte. EnANPAD. Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração. EP. Experiência Profissional. EVT. Escala de Valores Relativos ao Trabalho. FEA/USP. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. GP. Grande porte. IPVO. Inventário de Perfis de Valores Organizacionais. IRVP. Inventário de Realização de Valores Pessoais no ambiente organizacional. MGP. Multinacional de grande porte. MMP. Multinacional de médio porte. MP. Médio porte. MPP. Multinacional de pequeno porte. P-O. Pessoa-Organização. PP. Pequeno porte. PVQ-40. Portrait Value Questionnaire.

(14) . PVQ-40-Importância. Portrait Value Questionnaire Importância. PVQ-R. Portrait Values Questionaire Revisado. PVQ-RR. Questionário de Valores Revisado. QRVP. Questionário de Realização de Valores Pessoais no ambiente organizacional. RAM. Revista de Administração Mackenzie. RVPam. Realização de Valores Pessoais Abertura a Mudança. RVPap. Realização de Valores Pessoais Autopromoção. RVPat. Realização de Valores Pessoais Autotranscendência. RVPc. Realização de Valores Pessoais Conservação. SemeAd. Seminários de Administração. SENAC. Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial. SU. Startup. SV. Saída voluntária. SVS. Schwartz Values Survey. TP. Tempo de permanência. VP.

(15) . SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 19 2.1 SAÍDA VOLUNTÁRIA ................................................................................................ 19 2.1.1 Turnover e rotatividade de pessoal - termos relacionados à saída voluntária ..... 19 2.1.2 Saída voluntária ......................................................................................................... 21 2.2 REALIZAÇÃO DE VALORES PESSOAIS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL (RVP) .................................................................................................................................... 26 2.2.1 Teoria Attraction-Selection-Attrition (ASA) ............................................................. 27 2.2.2 Teoria de Valores Humanos Básicos de Schwartz .................................................. 29 2.2.2.1 A evolução da Teoria de Valores Humanos Básicos de Schwartz (1987 – 2012) e os tipos motivacionais............................................................................................................... 30 2.2.3 Definição do construto RVP e seu desenvolvimento ............................................... 36 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................. 43 3.1 LEVANTAMENTO DE DADOS................................................................................... 43 3.1.1 O método laddering .................................................................................................... 43 3.1.2 O método laddering neste estudo .............................................................................. 45 3.1.3 Roteiro e realização das entrevistas.......................................................................... 45 3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA ............................................................................... 48 3.2.1 Critérios de seleção dos participantes ...................................................................... 49 3.2.2 Caracterização dos participantes da pesquisa ......................................................... 50 3.3 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS................................................................... 52 4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS.................................................. 54 4.1 ANÁLISE INDIVIDUAL DAS ENTREVISTAS .......................................................... 54 4.1.1 Entrevistada 1 (E1) .................................................................................................... 54 4.1.1.1 Valores pessoais da entrevistada 1 segundo a trajetória profissional e vida pessoal ............................................................................................................................................... 58 4.1.1.2 Saídas voluntárias da entrevistada 1.......................................................................... 61 4.1.2 Entrevistada 2 (E2) .................................................................................................... 64 4.1.2.1 Valores pessoais da entrevistada 2 segundo a trajetória profissional e vida pessoal ............................................................................................................................................... 68 4.1.2.2 Saídas voluntárias da entrevistada 2.......................................................................... 71 4.1.3 Entrevistada 3 (E3) .................................................................................................... 75.

(16) . 4.1.3.1 Valores pessoais da entrevistada 3 segundo a trajetória profissional e vida pessoal ............................................................................................................................................... 80 4.1.3.2 Saídas voluntárias da entrevistada 3.......................................................................... 84 4.1.4 Entrevistada 4 (E4) .................................................................................................... 87 4.1.4.1 Valores pessoais da entrevistada 4 segundo a trajetória profissional e vida pessoal ............................................................................................................................................... 91 4.1.4.2 Saídas voluntárias da entrevistada 4.......................................................................... 95 4.1.5 Entrevistada 5 (E5) .................................................................................................... 99 4.1.5.1 Valores pessoais da entrevistada 5 segundo a trajetória profissional e vida pessoal ............................................................................................................................................... 102 4.1.5.2 Saídas voluntárias da entrevistada 5.......................................................................... 106 4.1.6 Entrevistado 6 (E6) .................................................................................................... 109 4.1.6.1 Valores pessoais do entrevistado 6 segundo a trajetória profissional e vida pessoal ............................................................................................................................................... 112 4.1.6.2 Saídas voluntárias do entrevistado 6 ......................................................................... 117 4.1.7 Entrevistado 7 (E7) .................................................................................................... 120 4.1.7.1 Valores pessoais do entrevistado 7 segundo a trajetória profissional e vida pessoal ............................................................................................................................................... 124 4.1.7.2 Saídas voluntárias do entrevistado 7 ......................................................................... 127 4.1.8 Entrevistado 8 (E8) .................................................................................................... 131 4.1.8.1 Valores pessoais do entrevistado 8 segundo a trajetória profissional e vida pessoal ............................................................................................................................................... 134 4.1.8.2 Saídas voluntárias do entrevistado 8 ......................................................................... 137 4.2 DISCUSSÃO DA ANÁLISE CONSOLIDADA DE RESULTADOS .......................... 139 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 149 REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 152 APÊNDICE A Roteiro para entrevistas ............................................................................ 158 APÊNDICE B Termo de consentimento livre e esclarecido participante da pesquisa . 160.

(17) . 15. 1 INTRODUÇÃO As organizações e profissionais responsáveis pelas áreas de recursos humanos, mais especificamente pelos processos de recrutamento e seleção, convivem com uma constante problemática, a abertura de vagas por motivos de pedido de demissão por parte dos funcionários (SANTOS, 2016). Essa realidade também já foi vivida pela pesquisadora. Quem desenvolveu este estudo já esteve presente em ambos os lados do processo. Durante um estágio realizado no período da graduação, tive 1 a oportunidade de trabalhar com recrutamento e seleção em uma multinacional americana. Tinha como responsabilidade manter o controle de todas as vagas que estavam sendo trabalhadas na organização em questão. As vagas abertas eram mantidas organizadas em uma pasta. Não me recordo de ter visto essa pasta vazia nem por um dia sequer. O trabalho era árduo e ininterrupto, o alívio de preencher uma vaga durava pouco, já que os pedidos de demissão não cessavam jamais. Alguns anos depois, já formada e trabalhando em outra organização, ocupei o papel do outro lado do processo: foi minha vez de pedir demissão. Foi essa segunda experiência que me levou até o mestrado e aos temas relacionados a esta dissertação. A partir das duas situações vividas e também por ter notado diversas histórias de diferentes pessoas que realizaram saídas voluntárias, surgiu a motivação para o desenvolvimento do presente estudo. De acordo com Desideri (2017), atualmente é possível construir uma carreira profissional sem necessariamente permanecer grande parte da vida em uma única empresa. A tendência de ficar por mais de 15 anos na mesma organização não é mais praticada: passou a ser comum manter-se apenas um ano e meio em cada emprego (DESIDERI, 2017). Essa alteração nos padrões é apontada como possivelmente benéfica para os indivíduos, já que passaram a adotar posturas mais responsáveis por si próprios no que tange à vida profissional. Mas, e no caso das empresas? A saída voluntária preocupa as organizações. Selecionar um candidato para preencher uma vaga, treiná-lo e prepará-lo para executar suas atividades tem um custo, por vezes, alto (DIEESE, 2016). Além do custo financeiro, há o conhecimento adquirido no dia a dia do negócio e nenhuma empresa quer perder seus “talentos” (BORGES; RAMOS, 2011). 1. Optou-se pelo uso da primeira pessoa no singular, em alguns momentos desta seção, para ilustrar as motivações da autora com relação a este estudo..

(18) . 16. Estudos sobre a saída voluntária são realizados há muitos anos. O número de trabalhos publicados sobre a temática é bastante expressivo e o interesse dos pesquisadores continua em crescimento (HOLTOM et al., 2008). Os estudos pioneiros sobre saída voluntária foram responsáveis por desenvolver os primeiros modelos do processo que levam à tomada de decisão de sair da organização. A saída voluntária pode se dar após diversas etapas (MOBLEY, 1977) e vem sendo relacionada à insatisfação do empregado no ambiente de trabalho desde March e Simon (1958). Pode ser fruto de um acontecimento impactante (shock), responsável por fazer com que o empregado analise eventuais possibilidades de sair do ambiente organizacional em que está inserido (LEE; MITCHELL, 1994), ou até mesmo a demais razões como, por exemplo, assédio de qualquer natureza (DIEESE, 2011). Desde Mobley (1977), a saída voluntária é o resultado de um processo (PRICE, 2001). Maurino e Domenico (2012) defendem, por sua vez, que os indivíduos que permanecem nas organizações são aqueles que realizam seus valores pessoais nesse ambiente por meio das atividades cotidianas. O construto por elas desenvolvido foi denominado Realização de Valores Pessoais no ambiente organizacional (RVP). Essas autoras basearamse na teoria de Schneider (1987), revisitada por Schneider, Goldstein e Smith (1995), denominada Attraction-Selection-Attrition (ASA) e na teoria de Valores Humanos Básicos de Schwartz (1992). Schneider (1987) buscava compreender as diferenças de comportamento entre as organizações. Segundo o autor, os traços ou atributos pessoais dos indivíduos é que determinam as características organizacionais. Na Teoria de Valores Humanos Básicos de Schwartz (1992), valores são entendidos como objetivos que representam necessidades individuais, em outras palavras, são metas motivacionais dos indivíduos (SCHWARTZ, 1992). Essas, por sua vez, precisam ser percebidas como preenchidas para que não haja atrito (MAURINO; DOMENICO, 2012). Santos e Domenico (2014a) deram um passo além ao defenderem que não seria a realização de quaisquer valores que levaria os profissionais a permanecerem nas empresas, mas, sim, a dos valores mais importantes. Posteriormente, Santos e Domenico (2016) desenvolveram um estudo empírico e encontraram evidências em teste correlacional de que quanto mais os indivíduos possuem a percepção de realizar seus valores no ambiente organizacional, menos têm intenção de sair da organização e vice-versa. No entanto, a influência dos fatores de RVP em intenção de saída, proxy mais empregada de saída voluntária (MOBLEY et al., 1979; O’REILLY III, CHATMAN, CALDWELL, 1991; SANTOS; DOMENICO, 2016) foi verificada somente com os fatores de RVP referentes aos.

(19) . 17. tipos de valores de segunda ordem Abertura a Mudança e Autopromoção (SANTOS; DOMENICO, 2016). Comparando esse resultado com a importância atribuída aos tipos de valores pelos indivíduos da amostra, verificou-se que não seriam necessariamente os tipos mais importantes e percebidos como mais realizados pelos integrantes da amostra os preditores da inteção de saída, mas, sim, os de foco pessoal (SANTOS; DOMENICO, 2016). Para esclarecer o questionamento deixado pelos estudos de Santos e Domenico (2014a, 2016), quanto a ser os valores mais importantes, ou os de foco pessoal que influenciariam na intenção de saída das organizações, Gonçalves e Domenico (2017) foram as primeiras autoras a desenvolverem pesquisas sobre RVP mediante abordagem qualitativa. Levando em consideração indivíduos que participaram de um programa de trainee de uma mesma instituição financeira, as autoras analisaram a contribuição da percepção da não realização dos valores pessoais no ambiente organizacional na saída voluntária propriamente dita, por meio da trajetória profissional de participantes que haviam, de fato, deixado as organizações em que atuaram (GONÇALVES; DOMENICO, 2017). Os resultados do estudo de Gonçalves e Domenico (2017) apontaram na mesma direção de Santos e Domenico (2016) no que diz respeito aos tipos de valores, de foco pessoal, que, uma vez percebidos como não realizados, contribuíram para a saída voluntária. Mas, houve uma diferença: esses também foram os valores mapeados como mais importantes no grupo de participantes. Enquanto os estudos quantitativos com RVP sempre identificaram Autopromoção como o tipo de valor menos importante, o primeiro estudo qualitativo apontou esse tipo de valor como o mais importante. Nesse sentido, novos questionamentos surgiram: teria o tipo motivacional Autopromoção sido considerado o mais importante pela amostra de Gonçalves e Domenico (2017) devido ao perfil dos profissionais? Ou o tipo motivacional Autopromoção é considerado mais importante por mais indivíduos do que os estudos quantitativos mostram, devido à desejabilidade social suscitada por escalas auto-respondidas que poderiam, eventualmente, mascarar a importância atribuída a ele? Com base no que foi discutido até o momento, decidiu-se dar continuidade à busca de respostas ao problema de pesquisa: qual a contribuição da percepção da não realização de valores pessoais no ambiente organizacional para a saída voluntária? Nesta nova etapa, porém, a pesquisa foi realizada com um outro grupo de participantes, que fosse homogêneo em relação a algumas características, mas tivessem vivências diferenciadas em termos de trajetória profissional. Foram selecionados, por conveniência e efeito bola de neve, participantes dos sexos.

(20) . 18. feminino e masculino, com idades entre 27 e 39 anos, que obrigatoriamente vivenciaram, ao menos duas vezes, a saída voluntária em sua trajetória profissional. Os participantes poderiam ter atuado em diferentes áreas de empresas de setores diversos, no entanto, no momento da realização da entrevista deveriam estar inseridos em uma empresa de tecnologia, em qualquer área, contanto que a tecnologia representasse a essência da organização. A escolha pelo segmento de tecnologia não foi aleatória. Considerando o crescimento e representatividade desse setor no Brasil (GOMES, 2018), bem como as mudanças relacionadas à tecnologia, que impulsionam o surgimento de novas empresas e até mesmo novas profissões, a tecnologia tornou-se vital para os negócios, dando grande destaque aos indivíduos inseridos nesse segmento (HALF, 2019). Definiu-se, como objetivo geral, analisar contribuições quanto à percepção de não realização de valores pessoais para a saída voluntária, tendo-se como objetivos específicos: (1) identificar os valores pessoais considerados mais importantes dos participantes da pesquisa; (2) identificar se a percepção de não realização de seus valores pessoais na organização estava presente ao longo do processo que levou à decisão de saída voluntária das organizações das quais fizeram parte; e, (3) identificar se os mesmos tipos de valores, se percebidos como não realizados, contribuíram em cada uma das situações de saída voluntária. Optou-se novamente pela utilização da abordagem qualitativa para realização deste estudo, visando a contribuições às pesquisas de realização de valores pessoais no ambiente organizacional, novamente tratando de maneira específica com pessoas que, de fato, realizaram a saída voluntária (ao invés das que intencionam sair). Os dados foram levantados mediante entrevistas semiestruturadas que aconteceram em dois momentos diferentes, buscando conhecer preferências tanto na vida profissional, quanto pessoal, do participante. Em ambas, empregaram-se elementos do método laddering, utilizado por Bourne e Jenkins (2005) para se chegar aos níveis de abstração mais profundos (valores) dos indivíduos. A análise categorial (GIBBS, 2011) permitiu inferir os valores mais importantes, bem como os valores que estiveram subjacentes às decisões de saída, de acordo com os 19 tipos motivacionais elencados por Schwartz et al. (2012). Esta dissertação contempla as seguintes seções: a presente introdução; fundamentação teórica, contendo as subseções sobre saída voluntária e realização de valores pessoais no ambiente organizacional (RVP); procedimentos metodológicos, com detalhes da abordagem de pesquisa, levantamento de dados, participantes da pesquisa e tratamento de dados; apresentação e análise de resultados por participante e de forma consolidada; e considerações finais..

(21) . 19. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Diante do objetivo geral definido para este estudo, é preciso compreender os principais construtos nele envolvidos: saída voluntária e realização de valores pessoais no ambiente organizacional (RVP). Esta seção apresentará as teorias, definições e estudos utilizados para alcançar o objetivo estabelecido, a começar pela saída voluntária e, em seguida, realização de valores pessoais no ambiente organizacional, quando também serão abordadas a teoria Attraction - Selection - Attriction (ASA) de Schneider (1987) e Schneider, Goldstein e Smith (1995), bem como a teoria de Valores Humanos Básicos de Schwartz e Bilsky (1987, 1990), Schwartz (1992), Schwartz (2005) e Schwartz et al. (2012). 2.1 SAÍDA VOLUNTÁRIA Esta seção de fundamentação teórica discute as definições de turnover e rotatividade de pessoal, relacionados ao construto saída voluntária. Serão trazidos a definição do construto em si, apresentação de estudos já realizados sobre o tema e diferentes modelos desenvolvidos, visando à sua melhor compreensão. 2.1.1 Turnover e rotatividade de pessoal - termos relacionados à saída voluntária Turnover ou rotatividade de pessoal, termos tratados muitas vezes como sinônimos, expressam as entradas e saídas de uma organização (BORGES; RAMOS, 2011; DIEESE, 2011). De acordo com Dieese (2011), o conceito de rotatividade é representado pela substituição, em um posto de trabalho, de um indivíduo por outro. Em outras palavras, uma demissão, seguida de uma contratação que pode ser feita individualmente ou envolvendo diversos indivíduos (DIEESE, 2011). Segundo Borges e Ramos (2011), turnover representa um índice utilizado pela gestão de recursos humanos. Nas empresas brasileiras, seu cálculo resulta no percentual do número de pessoas que entraram na organização e a deixaram, podendo ser medido em uma base mensal ou anual. Por meio desse cálculo, é possível verificar as taxas de rotatividade de pessoal em si, o que permite à área de recursos humanos executar planejamento e ações, como também é possível diferenciar os tipos de turnover ocorridos (BORGES; RAMOS, 2011). Holtom et al. (2008) diferenciam o turnover entre involuntário e voluntário. O.

(22) . 20. turnover involuntário reflete as demissões por parte da empresa, logo estão sob controle de seus líderes, enquanto o turnover voluntário reflete os pedidos de demissão por parte dos funcionários, portanto não estão sob total controle das organizações (HOLTOM et al., 2008). Apesar de o turnover gerar custos tangíveis e intangíveis para as empresas, como, por exemplo, custos de recrutamento, seleção, treinamento, perda de conhecimento, dentre outros (TANOVA; HOLTOM, 2008), para Borges e Ramos (2011) é saudável que toda empresa tenha uma pequena porcentagem de rotatividade (BORGES; RAMOS, 2011). De acordo com Holtom et al. (2008), nem todo turnover pode ser considerado ruim. Nesse sentido, o turnover, seja ele voluntário ou involuntário, gera impactos positivos e negativos. Alguns dos impactos positivos atribuídos a eles são: a saída da empresa de funcionários com baixo rendimento, fomento da inovação e eventuais reduções de conflitos (BORGES; RAMOS, 2011). Enquanto os pontos negativos apontados pelos autores são: a sobrecarga dos indivíduos que permanecem na organização, uma vez que deverão suprir a falta dos que saíram (mesmo que por tempo determinado), crises de insegurança nos funcionários que permanecem na organização, perda de conhecimento a depender de quem sai por opção (BORGES; RAMOS, 2011), bem como já mencionado, elevados custos gerados para a empresa e, eventualmente, para quem deixou a organização (BORGES; RAMOS, 2011; TANOVA; HOLTOM, 2008). Sabendo-se dos elevados custos envolvidos em selecionar um candidato para preencher uma vaga, treiná-lo e prepará-lo para executar suas atividades (DIEESE, 2016), não é surpreendente saber que a retenção dos funcionários seja um dos pontos de atenção dos gestores das organizações (MITCHELL et al., 2001). No entanto, além dos custos financeiros, que em muitos casos não são absorvidos pela empresa e acabam sendo repassados para os clientes (DIESSE, 2016), existe também a perda de todo o conhecimento adquirido no dia a dia do negócio (BORGES; RAMOS, 2011) e, de certa forma, nenhuma organização quer perder os seus talentos (GARCIA, 2019). Compreender o turnover não é tão simples (DIEESE, 2011). Para relacioná-lo e mensurá-lo, deve-se prestar atenção em diversos fenômenos que geram impacto no mercado de trabalho, como, por exemplo, questões econômicas do país, características mercadológicas, sociológicas, tecnológicas, dentre outras que influenciam diretamente nas relações de trabalho e emprego (DIEESE, 2011). Com o constante aumento da competitividade, os profissionais de recursos humanos passaram, progressivamente, a se preocupar com a retenção dos seus funcionários (BORGES; RAMOS, 2011). Em outras palavras, o turnover, especificamente o voluntário, preocupa as organizações..

(23) . 21. Além de ser considerado um índice usado pela área de recursos humanos (BORGES; RAMOS, 2011), na década de 1970, estudos relacionados ao desenvolvimento de modelos causais sobre o turnover voluntário direcionaram o entendimento do construto como o resultado de um processo (PRICE, 2001). O número de trabalhos publicados sobre turnover voluntário é bastante expressivo e o interesse pela temática continua crescendo (HOLTOM et al., 2008), sendo um dos temas mais pesquisados nas ciências organizacionais (HESFORD; MALINA; PIZZINI, 2016). Nesse sentindo, este estudo focou em continuar os estudos sobre turnover voluntário, que culmina com o pedido de demissão por parte do funcionário. Observa-se que turnover voluntário e saída voluntária são considerados sinônimos neste estudo. 2.1.2 Saída voluntária As primeiras pesquisas sobre saída voluntária foram produzidas há mais de 60 anos. Segundo Holtom et al. (2008), os estudos realizados até o ano de 1985 foram responsáveis por desenvolver os primeiros modelos de saída voluntária, servindo como base para estudos posteriores. Dentre os autores responsáveis por esse desenvolvimento, citados em Holtom et al. (2008), estão March e Simon (1958), Porter e Steers (1973), Mobley (1977), Mobley et al. (1979), Price e Mueller (1981, 1986), Steers e Mowday (1981) e Hom, Griffeth e Sellaro (1984). De acordo com a revisão de literatura realizada por Holtom et al. (2008), March e Simon (1958) foram responsáveis pelo desenvolvimento do modelo do equilíbrio organizacional, demonstrando a importância quanto à existência de equilíbrio entre as contribuições e incentivos dos funcionários e organizações. Porter e Steers (1973) mencionam que, em geral, os estudos anteriores aos deles sobre o que nesta pesquisa chamamos de saída voluntária, relacionavam a não satisfação do funcionário com o seu trabalho e o turnover voluntário (HOLTOM et al., 2008). Esses autores foram responsáveis por desenvolver um modelo no qual as expectativas dos trabalhadores funcionavam como fator determinante e influente no turnover voluntário (HOLTOM et al., 2008). Por sua vez, Mobley (1977) foi responsável por desenvolver um modelo de turnover voluntário que contém etapas com possíveis acontecimentos até a decisão de sair da organização ou de permanecer nela. Segundo o autor, os estudos anteriores sobre saída voluntária consideravam uma relação direta entre o fator satisfação e a saída em si, enquanto.

(24) . 22. o modelo proposto pelo autor acrescentou diversas etapas intermediárias entre a satisfação (ou não) com o trabalho e a ação de deixar a organização (ou permancecer nela) (MOBLEY, 1977). Esse processo pode ser visualizado na figura 1. Figura 1 - Modelo do Processo de Tomada de Decisão da Saída Voluntária - Mobley (1977). Fonte: Adaptado de Mobley (1977).. A primeira etapa (A) refere-se à avaliação do indivíduo quanto ao trabalho atual; a segunda etapa (B) diz respeito ao estado emocional do indivíduo devido à experiência de satisfação ou de insatisfação em seu trabalho; a etapa seguinte (C) sugere que, se o indivíduo vivenciou experiências de insatisfação, pensará em sair da organização; a quarta etapa (D) reflete a avaliação quanto à real possibilidade de procurar um novo emprego e os custos gerados pela saída da organização (nos custos estão incluídos a perda da senioridade e benefícios atualmente garantidos). Se os custos forem considerados altos e/ou as alternativas de busca por um novo emprego sejam baixas, o indivíduo deixa de pensar em sair da organização (MOBLEY, 1977). Por outro lado, se os custos não forem considerados tão altos e se existirem chances de encontrar outras opções de trabalho, surge a intenção (E) quando, de.

(25) . 23. fato, ocorre a busca pelas alternativas (F). Se elas não são encontradas, o indivíduo continua sua busca, mas passa a reavaliar as expectativas quanto ao trabalho atual e talvez simplesmente aceite sua condição e deixe de considerar a saída da organização (MOBLEY, 1977). Todavia, se alternativas viáveis forem identificadas, o indivíduo as avaliará (G). Em seguida, acontece uma comparação entre elas e o trabalho atual (H). Se a comparação gerar pontos positivos quanto às alternativas disponíveis, o indivíduo passa a ter intenção de sair, considerado o preditor mais relevante em estudos de saída voluntária (MOBLEY et al., 1979; O`REILLY III; CHATMAN; CALDWELL, 1991; SANTOS; DOMENICO, 2016), caso contrário, tende a considerar sua permanência (I). Por fim, acontece a decisão de saída da organização, ou sua permanência nela (MOBLEY, 1977). Segundo Mobley (1977), a estrutura por ele proposta tem caráter heurístico, não descritivo. Em outras palvras, seu modelo não representa um passo a passo que acontece com todos os indivíduos que vivenciaram ou irão vivenciar a saída voluntária. Existem diferenças individuais que devem ser respeitadas nas sequências das etapas (MOBLEY, 1977). Estudos posteriores ao de Mobley (1977) passaram a acrescentar variáveis de contexto como condições de esgotamento, estresse e até mesmo cultura organizacional, trazendo novas contribuições importantes para o conhecimento sobre a temática (HOLTOM et al., 2008). Além do foco dado às variáveis contextuais, os pesquisadores passaram a considerar variáveis que tratam da relação entre características individuais dos funcionários e de contexto. Nesse sentido, para O’Reilly III, Chatman e Caldwell (1991), indivíduos que não possuem valores semelhantes aos valores da organização tendem a deixá-la. Segundo Holtom et al. (2008), além dos estudos que focaram as relações de novas variáveis com intenção de saída, deve-se destacar o modelo proposto por Lee e Mitchell (1994), no qual fatores envolvendo diferentes focos e processos psicológicos, além de eventos externos (LEE; MITCHELL, 1994), orientam a saída voluntária. Denominado Unfolding Model, o modelo de Lee e Mitchell (1994) possui quatro caminhos, sendo que o fator considerado responsável pelo início do processo em três deles é denominado shocks (choque). O choque é caracterizado por um evento ambiental, impactante. É ele que gera análises psicológicas no indivíduo quanto a sair do emprego (LEE; MITCHEL, 1994). Ao pensarmos em choque, tendemos a imaginar apenas eventos negativos, no entanto, segundo Lee e Mitchell (1994), além de negativos eles também podem ser neutros ou até mesmo positivos. Um choque pode ser esperado (por exemplo: casamento, nascimento de um filho ou até mesmo promoção de cargo), ou inesperado (por exemplo: fusões de empresas ou recebimento de uma proposta de emprego de maneira inesperada), mas o que realmente leva o.

(26) . 24. indivíduo a pensar em sair da organização é o impacto que este causa na vida pessoal ou profissional do empregado (LEE; MITCHELL, 1994). Desta forma, o choque influencia três dos possíveis caminhos. São eles: (1) a avaliação sobre sair da organização ou permanecer nela, com base em um evento ambiental (choque), ao invés da insatisfação como nos modelos anteriores; (2) diferentemente do primeiro caminho, além do choque o qual, nesse caso, geralmente é negativo, o indivíduo também leva em consideração a insatisfação para tomada de decisão, focando exclusivamente entre sair ou permanecer, sem necessariamente ter outra opção de emprego; (3) a decisão ainda é influenciada pelo choque (podendo ser posivito, como, por exemplo, a proposta de um novo emprego, neutro ou até mesmo negativo como quando o indivíduo aguarda uma promoção que não acontece), levando a permanência ou saída do indivíduo com base na compatibilidade entre seus valores pessoais e os valores da organização, e sua trajetória, comparando os benefícios entre o emprego atual e a alternativa de novo emprego (LEE; MITCHELL, 1994). Por fim, segundo Lee e Mitchell (1994), o quarto e último caminho do Unfolding Model não é influenciado pelo choque, nele o indivíduo entende sua trajetória como um processo contínuo em evolução e a todo tempo avalia sua satisfação com o trabalho. Os autores subdividem o quarto caminho em dois, ambos baseados na insatisfação: (a) o indivíduo deixa a organização sem considerar quaisquer outras alternativas de emprego; (b) o indivíduo busca novas alternativas de emprego, as avalia, tem intenção de sair e, a partir de então, toma a decisão de permanecer ou de deixar a organização (LEE; MITCHELL, 1994). Assim, o modelo de Lee e Mitchell (1994) também procura traduzir a complexidade do processo de turnover voluntário, contemplando a avaliação dos sentimentos, da situação individual e do ambiente organizacional por parte do empregado, levando-o, com o tempo, a tomar decisões quanto a permanecer na organização ou sair dela. Segundo Holtom et al. (2008), de 1995 até 2008, os estudos sobre turonver voluntário tiveram seu conhecimento científico expandido. Entre seus avanços, estão a análise de novos preditores da intenção de saída e os efeitos causados pela saída em si (HOLTOM et al., 2008). Para os autores, durante os anos 1980, houve um aumento significativo quanto às variáveis consideradas nos modelos de saída voluntária. Por sua vez, nos anos 1990 o cenário mudou, já que os indivíduos passaram a assumir de maneira mais ativa a responsabilidade por suas carreiras e as empresas travavam uma luta constante para atrair talentos e retê-los. Tal fato fez com que os estudos sobre turnover voluntário se tornassem mais atraentes aos olhos dos pesquisadores. Os últimos estudos analisados por Holtom et al. (2008) foram produzidos nos anos 2000, uma época em que os líderes das organizações começaram a perceber a.

(27) . 25. importância da retenção de talentos e do conhecimento que esses possuíam, principalmente por viverem em um período de globalização intensa (HOLTOM et al., 2008). Nesse sentido, de acordo com Mitchell et al. (2001), os questionamentos que moviam os pesquisadores interessados em compreender o turnover voluntário resumiam-se na busca de respostas quanto aos porquês de os indivíduos deixarem uma organização ou permanecerem nela, além de sempre levarem em consideração a insatisfação dos indivíduos (LEE; MITCHELL, 1994; MOBLEY, 1977; PORTER; STEERS, 1973). Mitchell et al. (2001) defendem que até então os estudos só teriam trazido à tona respostas parciais a esses questionamentos ao considerarem que os indivíduos permanecem nas organizações se se sentem satisfeitos com o trabalho e comprometidos com a organização em que estão inseridos, caso contrário, a deixam. Foi então que os autores apresentaram um novo construto, o job embeddeness, responsável por trazer uma outra visão para os estudos de turnover voluntário, buscando respostas quanto aos porquês de os indivíduos permanecerem nas organizações, diferentemente do que se vinha pesquisando ao buscar respostas aos porquês de os indivíduos deixarem as organizações (MITCHELL et al., 2001). Job embeddedness pode ser entendido como a junção de diversos aspectos que influenciam a retenção de um funcionário (MITCHELL et al., 2001). Em outras palavras, é uma rede que reúne as razões que impedem os indivíduos de deixarem as organizações em que estão inseridos, ou seja, faz com que os mesmos permaneçam nelas (MITCHELL et al., 2001; PELTOKORPI; ALLEN; FROESE, 2014; TANOVA; HOLTOM, 2008). De acordo com Mitchell et al. (2001), quanto mais enraizada, ou imersa (embeddedness) é a condição do funcionário, mais difícil será para ele deixar a organização. Os elementos desse construto, os quais são considerados tanto dentro do contexto do trabalho, quanto fora, são: os (1) links vínculos dos indivíduos com quaisquer outras pessoas ou atividades do trabalho; (2) fit ajuste do indivíduo em relação ao trabalho e comunidade em que está inserido; e (3) sacrifício - questões que deveriam ser sacrificadas, ou aquilo de que o indivíduo deveria desistir, caso deixe a organização (HOLTOM et al., 2008; MITCHELL et al., 2001; PELTOKORPI; ALLEN; FROESE, 2014). Conforme mencionado anteriormente, Mitchell et al. (2001) defendem que o construto job embeddedness possibilita uma nova perspectiva em relação aos porquês de os indivíduos permanecerem nas organizações, complementando e ampliando o conhecimento sobre turnover voluntário e seus antecedentes. Quanto aos antecedentes de saída voluntária, vale destacar a intenção de saída, proxy mais empregada a esse construto (MOBLEY et al., 1979; O’REILLY III, CHATMAN, CALDWELL, 1991; SANTOS; DOMENICO, 2016). A intenção de saída, por sua vez, tem.

(28) . 26. como um antecedente a percepção de não Realização de Valores Pessoais no ambiente organizacional (RVP), construto que será apresentado na subseção 2.2 (SANTOS; DOMENICO, 2016). Além dos modelos e antecedentes mencionados anteriormente, é importante destacar o fato de questões como a prática de assédio (de qualquer natureza) no mercado de trabalho (DIEESE, 2011) e até mesmo a adesão a programas de demissão voluntária (OLIVEIRASILVA; VIEIRA; BAIDEK, 2015) também influenciarem o turnover voluntário. Ademais, segundo Holtom et al. (2008), o tempo levado para a tomada de decisão por parte do funcionário também é um fator importante a ser considerado para o entendimento do turnover voluntário, uma vez que não necessariamente o pedido de demissão ocorre instantaneamente. Os autores também mencionam ser importante prestar atenção quanto à possibilidade de os fatos não necessariamente acontecerem exatamente como descrito nos modelos já desenvolvidos (HOLTOM et al., 2008). Dessa forma, Holtom et al. (2008) sugerem que sejam realizadas pesquisas qualitativas nas quais os dados sejam levantados por meio de entrevistas com o objetivo de compreender de maneira mais detalhada as etapas, motivos e demais questões as quais levam os indivíduos a decidirem pela saída voluntária. No caminho das pesquisas qualitativas sobre turnover voluntário, Gonçalves e Domenico (2017) buscaram compreender as contribuições da percepção de não Realização de Valores Pessoais no ambiente organizacional (RVP), o qual será detalhado mais adiante, na seção 2.2.3. Compreender a saída voluntária impacta tanto os pesquisadores, quanto os gestores (SANTOS, 2016). Nesse sentindo, sabendo-se da importância de compreender os caminhos percorridos pelos indivíduos que a realizam, uma vez que, como já mencionado, quando não gerenciada pode prejudicar as organizações (BORGES; RAMOS, 2011; DIESSE, 2016). Bem como entendendo a saída voluntária como uma ação resultante de um processo (LEE; MITCHELL, 1994; MOBLEY, 1977; ROTHAUSEN et al., 2017) aparentemente nada simples, o presente estudo dá continuidade ao desenvolvimento de pesquisas relacionadas à saída voluntária, tendo como seu antecedente a percepção de não Realização de Valores Pessoais no ambiente organizacional (RVP). 2.2 REALIZAÇÃO DE VALORES PESSOAIS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL (RVP) Com o objetivo de entender às relações entre indivíduos e organizações, Maurino e Domenico (2012) basearam-se em duas teorias validadas, a teoria Attraction-Selection-.

(29) . 27. Attriction (ASA) (SCHNEIDER, 1987; SCHNEIDER; GOLDSTEIN; SMITH, 1995) e a teoria de valores humanos básicos (SCHWARTZ; BILSKY, 1987; SCHWARTZ, 1992), para desenvolver o construto de Realização de Valores Pessoais no ambiente organizacional (RVP). A presente subseção apresentará as teorias utilizadas para fundamentação do construto de RVP, seguindo-se sua definição e explanação dos estudos realizados com ele até o momento. 2.2.1 Teoria Attraction-Selection-Attrition (ASA) Como mencionado, o desenvolvimento de RVP foi baseado em Schneider (1987) e Schneider, Goldstein e Smith (1995), responsáveis pela teoria Attraction-Selection-Attrition (ASA). Schneider (1987) buscava uma explicação para o comportamento das organizações. Para o autor, as características pessoais determinam as caracterísiticas organizacionais. A tecnologia, estrutura, processos, clima e cultura, ou seja, todo o ambiente organizacional é resultante das características dos indivíduos que fazem parte do ambiente e de sua forma de interagir. Em outras palavras, os indivíduos e seus traços pessoais criam o ambiente organizacional. (SCHNEIDER, 1987; SCHNEIDER; GOLDSTEIN; SMITH, 1995). Os traços ou atributos pessoais responsáveis por definir as características de uma organização englobam a personalidade, atitudes e valores pessoais dos indivíduos que dela fazem parte (SCHNEIDER; GOLDSTEIN; SMITH, 1995). O ambiente organizacional e seu comportamento são “explicados” pelo ciclo de atração (attraction), seleção (selection) e atrito (attrition), que funciona da seguinte maneira: indivíduos semelhantes são atraídos para organizações que possuem características semelhantes às deles; uma vez atraídos, a seleção, é o procedimento que insere os indivíduos nesse ambiente e ocorre com base nas características e competências necessárias em cada organização. Quando os indivíduos se tornam participantes do ambiente organizacional e vivenciam o dia a dia, são capazes de enxergar a realidade organizacional. Caso não a percebam da mesma forma que imaginaram que seria antes de fazerem parte da organização em questão (SCHNEIDER, 1987; SCHNEIDER; GOLDSTEIN; SMITH, 1995), ou seja, se não conseguem alcançar seus objetivos individuais por meio dos objetivos da organização, surge o atrito..

(30) . 28. Schneider (1987) apresenta sua teoria em sete proposições, como pode ser observado no quadro 1. É por meio delas que Schneider (1987) expõe seu raciocínio. Ao longo do ciclo ASA, existe uma interação entre indivíduos e organização. Os objetivos individuais e organizacionais influenciam quais tipos de pessoas são atraídas, selecionadas e sofrem atrito em determinada organização. Dessa maneira, o ambiente vai se tornando mais homogêneo e os objetivos organizacionais, os quais foram estabelecidos inicialmente pelo(s) fundador(es) da organização e são responsáveis por atrair um determinado tipo de indivíduo, vão sendo mantidos pelas pessoas semelhantes entre si (SCHNEIDER, 1987). Por fim, levando-se em consideração os resultados do ciclo ASA de Schneider (1987), é importante destacar que os indivíduos que, por sua vez, sofreram o atrito em determinada organização, provavelmente tenham encontrado uma outra onde seus objetivos individuais são semelhantes aos objetivos dessa outra organização e, então, acabam permanecendo nela. Muito provavelmente, se essas organizações forem comparadas, elas serão diferentes no que diz respeito aos seus objetivos e, por consequência, seus ambientes, processos e culturas também serão distintas. Portanto, por meio da Teoria ASA, Schneider (1987) e Schneider, Goldstein e Smith (1995) explicam a existência de diferentes organizações. Quadro 1 – Proposições da Teoria Attraction-Selection-Attrition (ASA) Proposições Teoria ASA Proposição 1: Experiências laboratoriais não são adequadas para estudar as contribuições das características e situações visando entender o comportamento dos indivíduos, pois podem mascarar as particularidades de cada ser. Proposição 2: A seleção dos indivíduos para uma organização não acontece aleatoriamente, são eles que se selecionam para estarem dentro ou fora das organizações reais. Proposição 3: Os indivíduos e o ambiente são inseparáveis, pois são os próprios seres humanos que transformam os ambientes. Proposição 4: A atração, a seleção e o atrito levam organizações a possuirem tipos específicos de indivíduos e são eles quem determinam como a organização se comporta. Proposição 5: A atração e o atrito fazem com que a organização se restrinja quanto aos tipos de indivíduos nela inseridos. Por sua vez, a restrição leva a uma homogeneidade de comportamento desses indivíduos, fazendo parecer que seria a organização que determina seus comportamentos, não o contrário. Proposição 6: São os fundadores que determinam as metas, estruturas e processos que acabam atraindo os indivíduos para as organizações. Os processos e as estruturas passam a evoluir a partir dos indivíduos que respondem às necessidades do dia a dia referentes à sobrevivência. Proposição 7: O ciclo de atração, seleção e atrito resulta em organizações homogêneas. Fonte: Elaborado pela autora baseado em Schneider (1987)..

(31) . 29. 2.2.2 Teoria de Valores Humanos Básicos de Schwartz Para o desenvolvimento de RVP, Maurino e Domenico (2012) também se basearam na teoria de valores humanos básicos de Schwartz (1992). Conforme citado anteriormente, os valores pessoais são apontados por Schneider, Goldstein e Smith (1995) como uma das características pessoais que determinam o ambiente organizacional. Segundo Tamayo (2005), há um consenso entre os pesquisadores quanto a os valores direcionarem a vida dos indivíduos, mesmo não sendo “objeto de observação direta” (TAMAYO, 2005, p.8). Ainda segundo esse autor, o interesse em compreender o comportamento humano por meio de seus determinantes foi iniciado por Milton Rokeach. Todavia, Tamayo (2005) destaca Shalom Schwartz como um líder mundialmente reconhecido por seus estudos e pesquisas sobre valores e suas relações com o comportamento humano, ao avançar para além das propostas de Rokeach (1973). Assim, para melhor compreender a teoria de Schwartz (1992), é necessário resgatar alguns conceitos de Rokeach, pesquisador considerado por Tamayo (2005) como um dos grandes estudiosos no desenvolvimento da pesquisa sobre valores humanos. Para Rokeach (1973), os valores são princípios que guiam a vida dos seres humanos. Os indivíduos possuem um número restrito e igual de valores. No entanto eles são organizados de acordo com o grau de importância atribuído por cada indivíduo, ou seja, são organizados hierarquicamente e diferentemente de indivíduo para indivíduo (ROKEACH, 1973). Ademais, os valores podem ser divididos em terminais e instrumentais. Os terminais traduzem os objetivos que os indivíduos desejam atingir no decorrer de suas vidas, em outras palavras, são estados finais desejáveis, já os instrumentais seriam os valores referentes aos possíveis tipos de comportamentos preferidos para buscar os valores terminais (ROKEACH, 1973). Segundo Schwartz e Bilsky (1987), após revisão de literatura de valores à época do estudo, existem diversas definições para o construto. No entanto, destacam cinco características comuns responsáveis por diferenciar a definição de valores de demais construtos que possam parecer semelhantes a ele, tais como atitudes e traços de personalidade (SCHWARTZ, 2006): valores são: “(a) conceitos ou crenças, (b) estados finais desejáveis ou comportamentos, (c) transcendem situações específicas, (d) guiam a seleção ou avaliação de comportamentos ou eventos e (e) são ordenados por importância relativa” (SCHWARTZ; BILSKY, 1987, p. 551), em outras palavras, têm hierarquia. Vale destacar que variáveis que caracterizam cada indivíduo, como, por exemplo, idade, educação, fase da vida, e até mesmo.

(32) . 30. gênero, podem influenciar as prioridades axiológicas, ou seja, influenciam essa hierarquia de importância (SCHWARTZ, 2005). Schwartz e Bilsky (1987) defendem que os tipos motivacionais de valores são universais, uma vez que representam três requisitos da existência dos seres humanos, impactando, então, todos os indivíduos em quaisquer sociedades. São eles: “(a) necessidades biológicas, (b) requisitos interacionais para coordenação interpessoal e (c) demandas sociais para o bem-estar e sobreviência do grupo” (SCHWARTZ; BILSKY, 1987, p. 550). Levando-se em consideração o fato de que esses requisitos universais precedem quaisquer seres humanos, todos os indivíduos direcionam sua vida em resposta a eles (SCHWARTZ; BILSKY, 1987). Desta forma, valores são definidos como metas motivacioanis que os indivíduos buscam constantemente alcançar ou manter (SCHWARTZ; BILSKY, 1987; SCHWARTZ, 1992). Portanto, o que diferencia um valor dos demais é o objetivo ou motivação que ele exprime (SCHWARTZ, 1992). Os valores são objetivos que devem representar os interesses de um indivíduo, sendo assim, predizem suas atitudes e comportamentos (SCHWARTZ; BILSKY, 1987). Segundo Schwartz (2005), quando os indivíduos pensam em seus valores, automaticamente pensam no que consideram importante. Em consonância com Rokeach, todas as pessoas possuem os mesmos tipos de valores, mas atribuem diferentes graus de importância para cada um deles (SCHWARTZ, 1992). 2.2.2.1 A evolução da Teoria de Valores Humanos Básicos de Schwartz (1987 – 2012) e os tipos motivacionais Com base em estudos sobre “necessidades, motivações sociais, demandas institucionais e requisitos de grupos sociais” (SCHWARTZ; BILSKY, 1987, p. 551), Schwartz e Bilsky (1987) postularam diferentes domínios motivacionais dos valores. Nos primeiros estudos sobre o tema, foram diferenciados os seguintes tipos motivacionais de valores (SCHWARTZ; BILSKY, 1987, 1990): 1) Prazer: compreende as necessidades fisiológicas dos indivíduos. Traduzido pelos valores de prazer, vida confortável, felicidade e alegria; 2) Segurança: preocupação quanto a manter-se vivo e íntegro, não só fisicamente, mas também mentalmente. Traduzido por valores de harmonia interna, segurança familiar, segurança da nação e paz mundial; 3) Realização: obtenção do ambiente físico e social dos recursos necessários para.

(33) . 31. prosperar. Traduzido nos valores de reconhecimento social, ambição e capacidade; 4) Autodireção: confiança e sentir-se à vontade tomando decisões de maneira independente, sentir-se livre para criar e agir. Traduzido por valores de confiança e gratificação pela capacidade de tomar decisões, criatividade e ação independente; 5) Conformidade Restritiva: pode ser traduzido por valores que exprimem uma certa conformidade em relação às expectativas e aceitação de condições determinadas; 6) Pró-social: preocupação com o próximo, agir sempre levando em consideração outras pessoas e o impacto dessas ações em suas vidas. Traduzido pelos valores de altruísmo e benevolência; 7) Poder Social: importância atribuída ao status. É bastante próximo ao tipo motivacional “realização”, uma vez que também exprime uma preocupação com a prosperidade e estima social; 8) Maturidade: é atingido naturalmente, ou seja, no decorrer da vida, conforme ela vai passando. No estudo de Schwartz e Bilsky (1987), foram apresentadas as definições conceituais e operacionais dos oito tipos motivacionais de valores, conforme descrito acima. No entanto, no estudo de 1990, os tipos motivacionais de valores foram reduzidos a sete: Prazer, Segurança, Realização, Autodireção, Conformidade Restritiva, Pró-Social e Maturidade (SCHWARTZ; BILSKY, 1990). Ainda instigado pelo fato de os valores serem universais, uma vez que eles compreendem requisitos essenciais para a vida humana, Schwartz (1992) revisitou a teoria que havia sido iniciada por ele e Bilsky no ano de 1987, propondo, então, 11 tipos motivacionais de valores. Schwartz (1992) desenvolveu um questinário chamado SVS (Schwartz Values Survey), contendo 56 valores que representam os 11 tipos motivacionais: Autodireção, Estimulação,. Hedonismo,. Realização,. Poder,. Segurança,. Conformidade,. Tradição,. Espiritualidade, Benevolência e Universalismo. Uma vez realizada a pesquisa em 20 países, com o objetivo de comparar as estruturas de importância de valores entre diferentes culturas, a análise dos dados coletados por Schwartz (1992) resultou que dentre os 11 tipos motivacionais de valores propostos, apenas um deles não seria considerado um valor universal. O tipo motivacional que não seria considerado universal é espiritualidade, uma vez que essa meta motivacional seria alcançada por meio de outras, como benevolência, universalismo e tradição (SCHWARTZ, 1992). Além da identificação dos dez tipos motivacionais de valores, Schwartz (1992) também sugeriu uma maneira esclarecedora de compreender esses valores, uma estrutura.