PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE
MATERIAIS - PROPOSTAS DE
MELHORIAS VOLTADAS A UMA
EMPRESA DE INJEÇÃO DE PLÁSTICOS
Mayara Sombrio Mafra (UDESC)
msombrio@focusplasticos.com.br
Evandro Bittencourt (UDESC)
evandrobitt@gmail.com
A logística vem crescendo como um diferencial competitivo para as organizações, com o principal objetivo de disponibilizar os produtos e serviços no lugar certo, e no momento desejado. Embora seja difícil organizar a cadeia logística de manneira perfeita, para que os objetivos da mesma sejam atendidos, empresas que utilizam à competência logística conseguem ter vantagens competitivas. Este trabalho trata das dificuldades encontradas na programação e controle de materiais de uma empresa de injeção de plásticos, devido a grande variabilidade da demanda do cliente e falta de procedimentos adotados por diversas áreas envolvidas na cadeia logística da organização. Com o auxílio da revisão bibliográfica sobre o assunto envolvendo as áreas de logística, cadeia de suprimentos, controle de estoques e a programação e controle de materiais, foi possível propor um conjunto de melhorias para as dificuldades encontradas. Para a aplicação das melhorias propostas foi realizado um levantamento no processo atual da empresa e, então, elaborado uma proposta em conformidade com os objetivos organizacionais da mesma permitindo que, após a implantação das melhorias, a empresa programe seus materiais de forma diferenciada, reduzindo as grandes flutuações de estoque e um possível risco de perda de produção por falta de materiais.
Palavras-chaves: Programação e controle de materiais, controle de estoques, demanda
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1. Introdução
A competitividade acirrada em que se encontram as organizações atuais faz com que a busca por melhores processos e formas eficientes de atendimento aos seus clientes, sejam fatores determinantes para o sucesso empresarial. As organizações condicionam-se a permanente preocupação com a falta de materiais e o não-atendimento dos clientes.
Segundo Ballou (2006), o planejamento de materiais tem por objetivo satisfazer às necessidades da produção, visando à demanda do cliente. Uma boa programação é quando os materiais estão disponíveis no momento certo em que a produção necessitar.
Um bom planejamento e controle de materiais proporciona uma produção contínua, sem interrupções no processo por falta dos insumos. Essa falta de materiais, ocasiona insatisfação do cliente final pela não entrega das mercadorias nas datas solicitadas, devido à fábrica não ter recebido os insumos para a produção, gerando, conseqüente aumento de custos financeiros, com paradas de máquinas, mão-de-obra não utilizada. Enfim, recursos esses que estavam disponíveis para a produção e não foram utilizados.
O objetivo geral deste trabalho é propor melhorias para a atividade de planejamento e controle de materiais de uma organização de injeção de plásticos, visando uma atividade mais eficiente e de acordo com a realidade da organização.
Na seção 2 é feita uma revisão bibliográfica dos conceitos e ferramentas utilizadas no estudo de caso, que por seu turno é apresentado na seção 3. Continuando é apresentado o diagnóstico das dificuldades na seção 4, e suas propostas de melhorias na seção 5. Terminando é apresentado as conclusões e referências.
2. Programação de materiais
Define-se matéria-prima como (DIAS, 2006, p.26), “Materiais básicos e necessários para a produção do produto acabado. Ou são todos os materiais agregados ao produto acabado”. Outros autores sugerem que materiais são componentes utilizados na elaboração do produto final (MARTINS e ALT, 2004).
Esses materiais utilizados nos produtos acabados precisam ser planejados para que não haja a falta dos mesmos no processo produtivo. Esse planejamento utiliza várias formas de ressuprimento e de cálculos. O conceito de cálculo da necessidade de materiais baseia-se no conhecimento de todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles. Então, se calcula os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada componente para que não haja falta e nem sobra do material em estoque (CORRÊA et al., 2001).
2.1. Sub-horizontes de planejamento
Planejar é projetar um futuro, baseado nas previsões atuais. Em geral, o planejamento é uma visão do futuro, obtida através de algum tipo de previsão (CORRÊA et al., 2001).
O processo de planejamento pode ser bem detalhado dividindo-se o assunto em três partes distintas: horizonte de planejamento, o período de replanejamento e o planejamento hierárquico.
O horizonte de planejamento é o tamanho no tempo que se quer ter uma visão. É formado pelo prazo necessário à concretização das decisões tomadas, somadas ao período adotado para o replanejamento (CORRÊA et al., 2001).
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Já o período de replanejamento é aquele intervalo de tempo entre dois pontos em que se disparam processos de replanejamento. Não existe um período fixo para o replanejamento, pois este processo depende mais do tipo de produção em que se está inserido e da estabilidade das previsões e demanda. Por exemplo mercados com forte instabilidade e ambientes bastante dinâmicos, requerem um replanejamento mais frequente (CORRÊA et al., 2001).
Planejamento hierárquico mostra que é necessário incluir “sub-horizontes” dentro do horizonte total de planejamento. Estes “sub-horizontes” podem ser em curto prazo, para que com base nele se tomem decisões de movimentação pequenas, um “sub-horizonte” de médio prazo, para a tomada de decisões de movimentação média e um sub-horizonte longo para suportar decisões de maior movimentação (CORRÊA et al., 2001). A figura 1 ilustra a idéia descrita ao longo do tempo, onde as decisões no horizonte de planejamento são divididas em curto, médio e longo prazo.
Figura 1 - Período de replanejamento Fonte - Corrêa et al. (2001, p.40) 2.2. Priorização para o planejamento
A classificação ABC dos estoques, chamada também de curva de Pareto, é uma das formas mais usuais de se analisar os estoques. Consiste na verificação, em certo espaço de tempo, do consumo monetário ou quantidade, dos itens de estoque, em ordem decrescente de importância, seja ela em relação aos custos ou até mesmo na priorização dos problemas para atacá-los. Aos itens mais importantes dá-se a denominação de itens classe A, aos intermediários, itens de classe B e aos menos importantes, itens de classe C (MARTINS et al., 2004 e TUBINO, 2000).
Essa classificação ABC se deve ao fato de que em uma organização a maior parte das vendas é gerada por um conjunto de poucos produtos, ou seja, 80% das vendas realizadas provêm de 20% dos itens da linha de produto (BALLOU, 2006).
A figura 2 mostra a classificação ABC, com os percentuais normalmente encontrados para as classes A, B e C (BALLOU, 2006).
Figura 2 - Classificação ABC Fonte – Ballou (2006, p.78)
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2.3. Modelos de ressuprimento
De acordo com Tubino (2000), o estabelecimento da época oportuna para repor o item na quantidade que a produção e estoque necessitam, dependerá do modelo de controle de estoque ou modelo de ressuprimento que a organização irá utilizar. Esse intervalo de ressuprimento é definido (DIAS, 2006, p. 60) como “Intervalo de tempo entre dois ressuprimentos” e esse intervalo pode ser definido conforme a política de ressuprimento adotado pela organização. Segundo Chopra e Meindl (2006) existem diversas maneiras de fazer as políticas de ressuprimento. As mais comuns são: ressuprimento de estoques por ponto de pedido, ressuprimento de estoques por revisões periódicas, ressuprimento de estoques pelo MRP e por fim o ressuprimento de estoque via Kanban.
O modelo de ressuprimento por ponto de pedido consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou ponto de reposição, que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item ou material em uma quantidade preestabelecida (TUBINO, 2000).
Já o modelo de ressuprimento baseado em revisões periódicas baseia-se no tempo, estabelecendo datas nas quais serão analisadas a demanda e as demais condições do estoque, para então decidir pela reposição ou não dos materiais (TUBINO, 2000). Dias (2006) completa essa idéia definindo o ressuprimento por revisões periódicas como sendo a reposição dos materiais em ciclos de tempo iguais, que são os chamados períodos de revisão. O processo de ressuprimento pelo MRP (Materials Requirements Planning) é definido por Dias (2006), como um sistema que se propõe a definir as quantidades necessárias e o tempo exato para utilização dos materiais. O processo tem seu inicio quando o processo recebe as informações das quantidades a serem produzidas e para qual data o cliente quer o produto. O MRP então “explode”, essas informações para cada item ou produto gerando as reais necessidades de compra (DIAS, 2006).
E por fim, o sistema de ressuprimento via Kanban. De acordo com Ballou (1993, p. 248) “Kanban significa “cartão”, e é, basicamente, um sistema de puxar estoques”. Tubino (2000) acrescenta que o kanban foi projetado para movimentar e fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário, reduzindo os estoques. Puxar os estoques no sistema kanban significa não produzir nada até que o cliente interno ou externo solicite a produção de determinado item.
3. Estudo de caso
A empresa estudada nessa pesquisa é de pequeno porte, localizada na região norte de Santa Catarina. Emprega cerca de 150 funcionários e atua no ramo de injeção de plásticos, focado nos produtos da linha branca.
Na empresa são encontrados diversos problemas na programação e controle de materiais, ocasionando interrupções no seu processo produtivo por falta desses insumos.
Os problemas acontecem, em virtude das mudanças constantes da demanda do cliente, fazendo com que as áreas envolvidas na cadeia logística da organização, tenham que trabalhar sob pressão, para que o cliente seja atendido.
Os procedimentos atuais também não permitem um controle eficaz dos estoques, e a falta desses procedimentos para algumas áreas da cadeia logística tornam o trabalho do programador de materiais extremamente difícil e ineficiente.
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A fábrica possui em torno de 165 tipos de materiais diretos, que são itens diretamente relacionados ao produto final e são divididos em matérias-primas, componentes e embalagens, sendo que em um mês de produção, o atraso na entrega desses itens na data programada, chegou a 30%, afetando diretamente o setor produtivo da fábrica.
3.1. Programação de materiais
Toda a programação de materiais da empresa é de responsabilidade do setor PCPM – Planejamento e Controle da Produção e Materiais, assim como também o controle dos níveis de estoque. A sinalização da chegada dos itens programados e comprados é realizada pelo departamento de compras.
A rotina de programação de materiais está baseada nas informações que são retiradas no site do cliente com as demandas, datas de entregas e as quantidades a serem entregues. A rotina é realizada na ultima semana de cada mês com um horizonte de 60 dias. No final do mês a programação é revisada para o mês seguinte, e já é realizada a programação dos materiais do mês subseqüente.
De posse das informações passadas pelo cliente, é gerado um pedido de venda para o cliente, com todas as informações fiscais necessárias ao faturamento dos itens. Após a geração do pedido de venda é gerada a necessidade de materiais através do sistema MRP, disponibilizado pelo sistema informatizado que a empresa utiliza para este procedimento.
O cálculo que o sistema efetua é baseado nas quantidades de peças que o cliente está solicitando multiplicado pelo peso da peça que está contido na estrutura de produto ou lista de materiais de todos os itens, gerando uma necessidade bruta. Dessa necessidade bruta, são descontados os estoques de materiais da fábrica, gerando uma necessidade líquida dos itens que precisam ser comprados ou fabricados.
A necessidade líquida a ser comprada é baseada no lote mínimo de material, por exemplo, se existe uma necessidade líquida de 700 kg e o lote mínimo da matéria prima é 2000 kg, então são comprados os 2000 kg, conforme quadro da figura 3.
Figura 3 - Cálculo da quantidade necessária de materiais Fonte - Primária, 2008
Após rodar o relatório de necessidade de materiais (MRP), o programador de materiais analisa as informações mostradas pelo relatório, verifica se existe alguma irregularidade nas informações e por fim emite as solicitações de compras.
Todo o material necessário gera uma solicitação de compras. Esta é feita manualmente pelo programador no sistema informatizado e por fim é impressa e entregue ao departamento de compras. O departamento de compras de posse da solicitação orça os materiais e envia o pedido de compras ao fornecedor. Após esse processo, o comprador ainda se certifica do recebimento do pedido pelo fornecedor, e faz a entrega dos materiais na data programada pelo PCPM.
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estoques da fábrica.
3.2. Procedimento de controle dos estoques
O PCPM realiza diariamente as programações de injeção da fábrica. Estas programações são baseadas na demanda do cliente e estoques de produtos acabados, e se haver a necessidade, a injeção do produto é programada.
A informação do que será injetado chega à fábrica através da ordem de produção. De posse deste documento os líderes solicitam através de uma requisição realizada manualmente o material necessário para a produção do item. Quando essa requisição chega ao almoxarifado, o material é retirado fisicamente do estoque e entregue à fábrica e, na manhã do dia seguinte, o almoxarife retira o material do sistema informatizado.
Inventários mensais são realizados, verificando-se os valores indicados no sistema. Constantemente existem divergências entre as quantidades anotadas e o estoque físico.
4. Dificuldades diagnosticadas no planejamento de materiais
Para propor melhorias na atividade de programação e controle de materiais foi realizado um diagnóstico das dificuldades. O quadro da figura 4 apresenta uma matriz onde foi relacionado as dificuldades diagnosticadas no planejamento e controle de materiais (treze no total) e o relacionamento com: estoque, programação, fornecedor, cliente e compras. A totalização desse relacionamentos indica o caminho para as melhorias propostas.
Figura 4 - Dificuldades no planejamento e controle de materiais. Fonte - Primária, 2008.
Como pode-se notar as 62% das dificuldades encontradas estão relacionadas com a programação. A seguir são apresentadas as principais dificuldades causadoras do problema encontrado na atividade de planejamento de materiais da organização estudada.
4.1. Mudanças constantes na demanda do cliente prejudicam a programação de materiais
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cliente que estão dispostas em uma página na internet. Porém esta demanda é realmente confirmada apenas dez dias antes da entrega dos itens pelo próprio site, este período é chamado de Horizonte de Planejamento Fixo.
O problema que ocorre são as constantes mudanças da previsão, fazendo com que todos os recursos previstos sejam afetados, principalmente quando se trata da matéria-prima, que é um recurso que envolve entre outros pontos, alto lead time dos materiais. Em conseqüência, os estoques ficam mal dimensionados, pois quando a demanda é cortada, os materiais desnecessários ficam nos estoques aumentando seus níveis, ou quando existe um aumento muito significativo dessa demanda, a falta dos materiais necessários para a produção também ocorre, ocasionando muitas vezes paradas na linha produtiva.
Essas variações de demanda prejudicam o processo interno da organização, fazendo com que a forma da programação atual torne-se ineficiente e de certa forma difícil.
4.2. Modelo inadequado de programação de materiais de demanda dependente
Devido ao horizonte longo na programação, o departamento logístico da empresa não tem procedimentos adequados para a realização da programação de materiais baseado na variação da demanda dependente que o cliente apresenta. A programação mensal é bastante longa para um cenário que muda constantemente, ocasionando muitas vezes problemas graves para a fábrica como a falta de materiais, ou o aumento significativo dos estoques. Políticas de replanejamento adequadas não são procedimentos adotados pelo departamento.
4.3. Recebimento sobrecarregado em certas datas do mês
Como as programações são realizadas com um horizonte muito longo de planejamento, as entregas das cargas de matérias-primas ficam concentradas na primeira semana do mês, sobrecarregando o almoxarifado nestas datas, com os descarregamentos, organização do estoque, grande quantidade de nota fiscal para dar entrada no sistema, entre outros agravantes. Outro ponto a ser comentado, é que o planejamento da fábrica não está diretamente vinculado com o planejamento de materiais diretos, ou seja, o planejador de materiais não tem uma visão em médio prazo do produto que será produzido. Não tendo esta visão, o planejador por precaução, e/ou “medo”, procura programar a entrega de todos os materiais com muita antecedência, sempre no começo do mês para que não haja a falta do mesmo na produção.
4.4 Altos níveis de estoques de embalagens e componentes
Como existem cortes muito freqüentes de demanda, os estoques de componentes e embalagens também sofrem com esta variação. Muitos materiais são programados e depois não são mais utilizados, ou até por insegurança do planejador em relação esta variação acabam planejando muito mais materiais do que a real necessidade, causando um alto nível de estoque destes itens.
4.5. Falta de indicadores de desempenho na área
Atualmente não há nenhum tipo de indicadores ou relatórios que mostrem a eficácia da atividade do planejamento logístico, tão pouco acuracidade no controle de estoques e desempenho de fornecedores, ou seja, nenhum indicador mostra as falhas ou a eficácia das áreas, e/ou processos.
5. Propostas de melhorias para a programação de materiais e resultados obtidos
Após analisar os problemas que ocorrem com o planejamento de materiais da empresa, serão apresentadas algumas propostas de melhorias na tentativa de amenizar ou até eliminar estes problemas.
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A partir do quadro da figura 4, foram propostas 9 ações de melhorias que atingem de diferentes maneiras os problemas diagnosticados. Esse relacionamento é mostrado no quadro da figura 5. Por exemplo, a definição de sub-horizontes de planejamento impacta nos problemas 2, 3, 7, 9 e 11.
Das melhorias propostas, algumas são detalhadas neste trabalho nas próximas sub-seções, tais como: definição de sub-horizontes de planejamento; definição do modelo correto de resuprimento; implantação do sequenciamento da produção e implantação de indicadores de desempenho.
Figura 5 - Relacionamento entre as dificuldades encontradas com as propostas de melhorias. Fonte - Primária, 2008.
5.1. Definição de sub-horizontes de planejamento
Baseado nas informações sobre sub-horizontes de planejamento, é verificado que na empresa estudada, devido à grande variabilidade da demanda, faz-se necessário um período de replanejamento de curto prazo.
Primeiramente é necessário que o planejamento de materiais diretos seja realizado não apenas no horizonte longo de 60 dias como é feito atualmente, pois quanto maior é o tempo de previsão, menor é a certeza das informações por ela passada. A utilização de sub-horizontes de curto prazo de programação seria uma solução plausível para as dificuldades relacionadas com as incertezas de previsões. O planejamento mensal passou a ser revisado quinzenalmente, semanalmente ou até mesmo diariamente dependendo do material a ser analisado e do lead time do mesmo.
A fim de padronizar as datas de programação, foi criado um calendário semanal e mensal (Figura 6), com dias pré-fixados para o planejamento de matérias-primas, componentes e
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embalagens.
Figura 6 – Calendário de Programação Fonte – Primária, 2008.
Para que esta melhoria fosse implantada, fez-se necessário à análise do lead time dos materiais. Itens com lead time maiores possuem uma freqüência de revisão menor do que os itens com lead time menores como embalagens e componentes que podem ser revisados com maior freqüência, visto que a reposição do mesmo acontece de uma forma mais fácil e rápida, caso ocorra uma baixa de estoque anormal. Já materiais com maiores lead times, foi necessário aumentar as quantidades dos materiais em estoque, garantindo o atendimento do cliente. O gráfico ABC ajudou na priorização desses materiais com maior lead times.
A definição de sub-horizontes priorizou o planejamento, melhorando o modelo de programação de materiais diretos, evitando a sobrecarga de serviços em determinadas datas.
5.2. Definição do modelo correto de ressuprimento
Baseado nos modelos de ressuprimento apresentados, ficou decidido que para as matérias-primas o modelo mais conveniente seria o ressuprimento via MRP. A empresa já utilizava este método, porém o mesmo ficou focado apenas para as matérias-primas. Visto que a variação de demanda ocorre com muita freqüência ao longo do mês, o programador estará rodando o MRP conforme o calendário mensal já apresentado, ou seja, com uma maior freqüência. Assim a empresa criará uma cultura de programação, evitando falta de materiais no processo produtivo, ou aumento desnecessário dos estoques.
Já para os componentes e embalagens, foi adotado o método de ressuprimento via Kanban. Semanalmente em datas pré-fixadas, o almoxarife envia os estoques de embalagens e componentes para os fornecedores, e estes de posse deste documento verificam se há ou não a necessidade de reposição dos itens. Para que isso aconteça foi necessário determinar um nível de estoque mínimo, ou seja, quando os materiais estiverem chegando neste limite, o fornecedor irá repor os estoques. Porém ainda é interessante conforme já verificado no calendário sugerido, que pelo menos duas vezes por semana os responsáveis pelo
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planejamento de materiais analisem os níveis de estoque para verificar se não há nenhuma irregularidade com as quantidades de materiais, e que periodicamente, os estoques mínimos sejam recalculados.
Os estoques são enviados ao fornecedor através do quadro da figura 7.
Figura 7 – Kanban com o fornecedor Fonte – Primária, 2008.
A definição do modelo de resuprimento permitiu, entre outras coisas, uma redução significativa nos níveis de estoque de componentes e embalagens na organização.
5.3. Implantar um seqüenciamento de produção
O alinhamento da programação de produção da fábrica com a programação de matéria-prima, foi uma ótima solução para o problema de sobrecarga do almoxarifado na primeira semana do mês e também para evitar a falta de matéria-prima, componentes e embalagens ao longo do mês no setor produtivo . Este procedimento foi colocado em prática através da ferramenta Gráfico de Gantt, pois através deste, os programadores passam a ter visão de quais itens serão produzidos e em qual seqüência.
O Gráfico de Gantt é uma ferramenta utilizada para o planejamento e acompanhamento de um projeto ou tarefa. O tempo é indicado num gráfico de linha, com tarefas sendo individualizadas, mostrando-se exatamente os tempos de início e o fim, bem como a duração. A ferramenta passou a ser utilizada em um horizonte de planejamento fixo da fábrica de sete dias. Assim o planejador de materiais pode analisar diariamente a ferramenta com um horizonte fixo, e quando houver necessidade, agir rapidamente para que os materiais estejam na fábrica na data em que o item será produzido. Na figura 8, é verificado o gráfico de Gantt adaptado à realidade da empresa de injeção de plásticos, juntamente com o relatório que o gráfico gera com as necessidades reais de materiais para a semana.
O sequenciamento de produção via gráfico de Gantt, permitiu a visualizaçãodo horizonte de planejamento, indicando claramento as diversas situações encontradas na produção.
5.4. Implantação de indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho são índices para análise do cumprimento dos objetivos previamente traçados no planejamento de uma empresa.
Implantar indicadores de desempenho é uma forma eficiente para medir o desempenho da logística da empresa, desde a programação de materiais até a verificação dos controles de estoques.
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sejam suficientes para uma visão geral do comportamento do setor de estoque e dos departamentos envolvidos na cadeia logística. Esses parâmetros podem ser medidos através do (DIAS, 2006): custo total do estoque, materiais sem giro e obsoletos, número de horas paradas da produção por falta de material e a relação de itens críticos.
Figura 8 – Seqüenciamento de Produção (Gráfico de Gantt) Fonte – Primária, 2008.
Já os indicadores externos de desempenho existem para estabelecer parâmetros de medição que sejam suficientes para mostrar o desempenho de fornecedores. Esses indicadores podem ser medidos através de índices como: entregas realizadas dentro do prazo negociado; Atendimento do pedido realizado; Tempo de entrega dos produtos.
Foram implantados indicadores de desempenho que controlam:
Custo total de estoques;
materiais sem giro e obsoletos;
números de horas paradas na produção por falta de material;
e relação de itens críticos na programação.
A figura 9 apresenta o aspecto do controle gráfico para a relação dos itens críticos na programação.
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Figura 9 – Exemplo de gráfico utilizado para acompanhar indicador de desempenho. Fonte – Primária, 2009.
Com a implantação desses indicadores, foi possível verificar qual o foco das ações de melhorias dentro do processo de planejamento de materiais.
6. Conclusões
O presente trabalho mostrou a importância de um bom planejamento de materiais para as organizações nos dias atuais, pois além de melhorar os processos internos da empresa, a mesma irá obter com um melhor planejamento e um melhor atendimento ao cliente que é uma das partes mais importantes da empresa.
Partindo dessa premissa é justificado que a empresa estudada nessa pesquisa teve grande interesse em melhorar seu processo de planejamento de materiais visando à eliminação de problemas como a falta de insumos no processo produtivo, como paradas de máquinas, mão-de-obra parada, falta de procedimentos internos e cliente insatisfeito.
As melhorias propostas: Definição de sub-horizontes de planejamento; definição do correto modelo de ressuprimento; implantação um seqüenciamento de produção e implantação de indicadores de desempenho permitiram uma melhora geral na programação e controle da produção da empresa estudada.
Para trabalhos futuros sugere-se que o controle de estoque seja realizado através de sistema informatizado. Para que através desse, aconteça um controle mais efetivo e rapido, auxiliando às tomadas de decisões.
Recomenda-se também, que os indicadores de desempenho sejam implantados em cada área da organização envolvida na cadeia logística, para se ter um maior controle dos departamentos que estão prejudicando o processo como um todo, e assim direcionar as ações de melhorias.
Referências
BALLOU, R. H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição física. 1. ed. São
Paulo: Atlas S.A., 1993.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logística Empresarial. 5.ed. São Paulo: Bookman,
2006.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação.
Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2006.
13 DIAS, M. A. D. Administração de Materiais. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MARTINS, P. G., ALT, P. R. C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva,
2004.
