Adoção de metodologias padrões de gerenciamento de um projeto Paulo Sérgio Assunção
RESUMO O presente artigo pretende, por meio de um estudo de caso, demonstrar a importância da adoção de um padrão e de diretrizes de gerenciamento para se alcançar o sucesso no
desenvolvimento de um projeto. O estudo foi realizado em uma empresa mineradora localizada no centro oeste de Minas Gerais, com base em pesquisa literária e análise in loco das informações referentes ao projeto de implantação de um Sistema de Proteção e Combate a Incêndios, que não obteve o sucesso esperado. Para isso, procurou-se determinar os fatos que caracterizaram o insucesso do empreendimento, identificar suas respectivas causas e estabelecer a relação de cada uma delas com a ausência de um padrão de gestão. O trabalho será composto por uma breve revisão literária sobre o tema; apresentação, análise e discussão dos dados e informações obtidos; conclusão sobre a pesquisa. 1 INTRODUÇÃO
A elevada concorrência no ambiente empresarial, provocada pelas grandes transformações por que passa o mundo, obriga as empresas a buscarem constantemente formas de melhorar seu desempenho e manter a competitividade de maneira a possibilitar sua sobrevivência e crescimento no mercado. Para isso, além de manter sobre controle suas atividades rotineiras para garantir o fluxo produtivo, as empresas precisam investir em atividades inovadoras, que adicionem valor aos seus produtos e serviços e que possibilitem a melhoria dos processos e da organização como um todo. Tais atividades inovadoras exigem uma visão de gestão diferente, uma gestão de projeto, pois lidam com o novo, abrangem áreas de interesse variadas e buscam um objetivo previamente definido.
Para que um projeto seja bem sucedido, alcançando seus objetivos dentro dos parâmetros de custos, prazos e qualidade definidos, bem como atendendo as expectativas das partes
interessadas, é necessário que ele seja gerenciado com eficácia. Uma das maneiras para se alcançar tal nível de gerenciamento se dá por meio do uso de técnicas, ferramentas,
conhecimentos e habilidades das diversas áreas de conhecimento e processos envolvidos na realização desse projeto. Esse subconjunto de conhecimentos constitui um padrão para gerenciamento de projetos e um dos padrões mais difundidos e aceitos mundialmente é o
apresentado no Guia PMBOK®. No entanto, muitas empresas no Brasil, tanto as que fazem dos projetos a essência dos seus produtos e serviços como as que empreendem projetos internos, ainda não utilizam um padrão definido no gerenciamento de seus projetos. Assim, ao longo da história recente e nos dias atuais, seja na iniciativa pública ou privada, sempre se tem notícia de empreendimentos mal sucedidos ou que não alcançaram plenamente seus objetivos. Estes insucessos são evidenciados pelos mais diversos fatores tais como grandes atrasos na data de conclusão, estouros astronômicos do orçamento, não conformidade do produto entregue com o que foi proposto, acidentes, problemas de qualidade, entre outros. Tais fatores, seja na fase de
planejamento ou de execução, quase sempre estão relacionados a falhas no gerenciamento do empreendimento que muitas vezes são provocadas pela inexistência de um padrão de
gerenciamento nesse empreendimento.
situações conforme o exposto acima e de participar, recentemente, de um projeto de Sistema de Proteção e Combate a Incêndio (SPCI) em uma planta de beneficiamento de minérios que, por falta da aplicação de um padrão de gerenciamento no seu desenvolvimento, apresentou atraso na
conclusão do projeto, aumento do custo orçado e não conformidades do produto final com os requisitos. Por meio do artigo, após uma breve revisão teórica sobre o assunto, será apresentado um estudo de caso sobre esse projeto, com a identificação dos insucessos ocorridos e o
estabelecimento da relação de cada um deles com a ausência de um padrão de gestão no
desenvolvimento do projeto, no caso estudado, o padrão e o guia de gerenciamento de projetos do Guia PMBOK®.
2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Projeto
No presente trabalho é importante a compreensão da palavra “projeto” conforme sua utilização no gerenciamento de projetos. Neste contexto, segundo Souza et al. (2013), a palavra “projeto” não se restringe ao trabalho em algum tipo de engenharia ou arquitetura, mas sim a um empreendimento, que é a tradução do termo inglês “Project” para o português. Assim, seguindo essa concepção, O Guia PMBOK® define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2013, p.3). Por sua vez, Menezes (2009), apresenta projeto como um empreendimento único com um início e um fim claramente definidos, conduzido por pessoas e que possa atingir seus objetivos dentro dos parâmetros de prazo, custo e qualidade.
Souza et al. (2013) mostram que se pode trabalhar com projetos em diversas áreas tais como industrial, energética, educacional, civil, esportiva e cultural, pública e particular.
2.2 Gerenciamento de projetos
Segundo Kerzner (2006), a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a
programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Ainda segundo esse autor, somente logram chegar à excelência na gestão de projetos aquelas empresas que conseguem implantar e executar com sucesso processos e metodologias de gestão.
Para Souza et al. (2013) o gerenciamento de projetos ocorre no nível operacional, onde são executadas as atividades práticas para que se alcancem os resultados do projeto. Segundo esses autores, gerenciar projetos requer competências de um gestor e de uma equipe para desenvolver o projeto atendendo as restrições de escopo, prazo, orçamento, qualidade, recursos e riscos.
O Guia PMBOK® (PMI, 2013) define gerenciamento de projetos como a aplicação de habilidades, conhecimentos, técnicas e ferramentas às atividades de um determinado projeto de maneira a atender aos seus requisitos. Para gerenciar os projetos, são necessários conhecimentos e habilidades com as práticas de gerenciamento das áreas de conhecimento Partes Interessadas, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Integração bem como dos grupos de processos de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento.
2.3 Padrão de gerenciamento de projetos – O Guia PMBOK®
Conforme descrito em sua introdução, o Guia PMOK (PMI, 2013) fornece diretrizes para o
gerenciamento de projetos através do guia do conhecimento e do padrão apresentados por ele. O padrão apresenta os processos, as entradas e saídas consideradas boas práticas na maioria dos projetos, enquanto que o guia do conhecimento amplia as informações do padrão descrevendo as entradas e saídas bem como as ferramentas e técnicas utilizadas no gerenciamento de projetos. São apresentados 47 processos para o gerenciamento de projetos agrupados em 10 áreas de conhecimento e 5 grupos de processos distintos.
Para efeito deste trabalho serão considerados o padrão e o guia de gerenciamento de projetos fornecidos pelo Guia PMBOK®.
2.4 Sucesso de um projeto
O Guia PMBOOK (PMI,2013) defende que o sucesso de um projeto deve ser medido em termos da sua conclusão dentro dos limites de custo, prazo, escopo, qualidade, recursos e risco, conforme definido entre gerentes de projetos e a equipe sênior de gerenciamento. Esse sucesso deve se referenciar nas últimas linhas base aprovadas pelas partes interessadas.
Kerzner (2006) argumenta que é fundamental a participação do cliente na definição de sucesso de um projeto, ou seja, a definição absoluta de sucesso será admitida somente quando o cliente
permitir o uso de seu nome como referência, em consequência de sua satisfação com os resultados obtidos. Complementando as duas definições apresentadas acima, esse autor salienta que a
melhor definição de sucesso de um projeto, atualmente, é aquela que o mede considerando fatores primários e secundários:
* Fatores primários: no prazo; dentro do orçamento, na qualidade desejada.
* Fatores secundários: aceitação pelo cliente, o cliente admite o uso de seu nome como referência, trabalho de acompanhamento, sucesso financeiro, superioridade técnica, alinhamento estratégico, relacionamento com agências de regulamentação, saúde e segurança, proteção ambiental,
reputação da empresa, alinhamento dos funcionários e conduta ética.
2.5 Áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®)
Abaixo são apresentadas áreas de conhecimento, relevantes a esse trabalho, com seus respectivos processos, abordadas no padrão e no guia de gerenciamento de projetos do Guia PMBOK®.
2.5.1 Gerenciamento da integração
Conforme o Guia PMBOK® (PMI, 2013), o gerenciamento da integração de um projeto abrange características de unificação, consolidação, comunicação e ações de integração que são
fundamentais para se executar o projeto de forma controlada, de modo a gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. Engloba os seguintes processos: desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar o trabalho do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado de mudanças, encerrar o projeto ou fase.
2.5.2 Gerenciamento do escopo
Para o Guia PMBOK® (PMI, 2013), o gerenciamento do escopo do projeto aborda os processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, nada além, para concluir o projeto com sucesso. Está fortemente relacionado com a definição e controle de tudo que está previsto no projeto e também do que não está. É composto dos seguintes processos: planejar o gerenciamento do escopo, coletar os requisitos, definir o escopo, criar a EAP, validar o escopo, controlar o escopo. A linha de base do escopo é a versão aprovada da definição desse escopo, da EAP e de seu respectivo dicionário e é usada como referência durante a execução dos processos de validar e controlar o escopo.
2.5.3 Gerenciamento do tempo
O Guia PMBOK® (PMI, 2013) define que o gerenciamento do tempo do projeto envolve os processos necessários para se alcançar o término pontual do projeto. Inclui os seguintes processos: planejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, sequenciar as
atividades, estimar os recursos das atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver o cronograma, controlar o cronograma. O cronograma finalizado e aprovado é a linha base utilizada no processo controlar o cronograma.
2.5.4 Gerenciamento do custo
Conforme o Guia PMBOK® (PMI, 2013) o gerenciamento dos custos do projeto reúne os
processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de maneira que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento aprovado. Os processos são: planejar o gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o
orçamento, controlar os custos. A linha de base dos custos é desenvolvida a partir da soma dos orçamentos aprovados para as várias atividades do projeto.
2.5.5 Gerenciamento da qualidade
O Guia PMBOK® (PMI, 2013) explica que o gerenciamento da qualidade do projeto envolve os processos e as atividades da organização executora que definem as políticas de qualidade,
objetivos e responsabilidades, de maneira que o projeto atenda às necessidades para as quais foi empreendido. Ele aborda o gerenciamento do projeto e suas entregas e se aplica a todos os projetos. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha de forma a garantir que sejam
cumpridos e validados os requisitos do projeto e do produto. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem: planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade, controlar a qualidade.
2.5.6 Gerenciamento das partes interessadas
Para o Guia PMBOK® (PMI, 2013), o gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos necessários para identificar pessoas e organizações que podem afetar e serem afetadas pelo projeto, analisar as expectativas dessas pessoas e organizações e suas consequências no projeto, e estabelecer estratégias adequadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto. A comunicação contínua com as pessoas e organizações envolvidas no projeto também é foco do gerenciamento das partes interessadas para que se possa entender suas expectativas e necessidades, gerenciar os conflitos de interesse e incentivar seu envolvimento nas atividades do projeto.
Os processos de gerenciamento das partes interessadas são: identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o engajamento das partes
interessadas, controlar o engajamento das partes interessadas. 2.5.7 Gerenciamento das aquisições
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2013), o gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos necessários para adquirir serviços e produtos não fornecidos pela equipe de projeto sendo que, a organização pode ser tanto o comprador como o fornecedor. Os processos do gerenciamento das aquisições incluem os seguintes itens: planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir as aquisições, controlar as aquisições, encerrar as aquisições. 3 DESENVOLVIMENTO
O estudo de caso, ora apresentado, foi realizado em uma empresa mineradora, localizada no centro oeste de Minas Gerais. O processo de produção da empresa é composto pelas etapas de extração, seleção, britagem, moagem, classificação e envase. As instalações da empresa são compostas pelas minas, área de seleção de minérios, galpões para planta de beneficiamento e armazenagem de produtos, oficinas de manutenção, laboratório, almoxarifado e instalações para a área administrativa.
Durante o período compreendido entre abril de 2013 e dezembro de 2013, a empresa implantou seu Sistema de Proteção e Combate a incêndios conforme projeto previamente aprovado pelo Corpo de Bombeiros. O projeto previa instalação de extintores, iluminação e sinalização de emergência e adequações construtivas em todas as instalações, além de rede de hidrantes e sistema de alarme nos galpões da planta de beneficiamento de minério e armazenamento de produtos. O empreendimento foi coordenado por profissional da própria mineradora e para a execução foram contratadas empresas prestadoras de serviço para as especialidades de elétrica (iluminação e alarme), hidráulica (rede de hidrantes), obras civis (adequações das instalações) e demais serviços (sinalização e extintores).
O empreendimento foi concluído e o sistema de combate a incêndios foi inspecionado e aprovado pelo Corpo de Bombeiros, porém sem o sucesso desejado, pois se verificou atraso de 60% no tempo estimado para conclusão, aumento de 16,78% no orçamento proposto e não conformidade do produto do projeto, visto que o sistema instalado foi reprovado em uma primeira inspeção do Corpo de Bombeiros e teve que ser submetido a adequações e nova inspeção.
O grande atraso verificado no prazo de execução pode ser explicado primeiramente pela
deficiência do cronograma utilizado, que abordava apenas estimativas de tempo genéricas para a realização das atividades macro de cada especialidade, proporcionando uma variação, para baixo, no prazo total definido. Além disso, observou-se também a substituição da empresa responsável pelos serviços de elétrica, alguns dias antes do início das obras, por outra empresa que apresentou um prazo de execução 100% maior que a anterior. Finalmente, detectou-se também um aumento do escopo do projeto para atender as demandas surgidas após a primeira inspeção e consequente aprovação do SPCI, o que representou um acréscimo de 10% no prazo total previsto para a obra. Ao se verificar o aumento do orçamento previsto, pôde-se observar que ele ocorreu principalmente devido a duas causas principais. Uma causa foi a entrada do novo prestador de serviços de
elétrica, conforme já citado, que além do dobro do tempo de execução apresentou também um preço dos serviços 100% maior que a empresa substituída. A outra causa foi atribuída ao acréscimo no escopo dos serviços, necessário para atender as exigências feitas pelo Corpo de Bombeiros após a reprovação na primeira inspeção. Esse aumento do escopo representou aumento de 5% do custo total da obra, em serviços e materiais.
Por fim, ao se identificar a não conformidade do produto do projeto, observou-se que uma sala de laboratório e uma sala de compressores ficaram fora do SPCI, o número de hidrantes e extintores instalados foi insuficiente e não foram previstas paredes corta chama em uma subestação de energia elétrica, o que causou a reprovação do sistema pelo Corpo de Bombeiros. Ao se buscar as causas dessas falhas foi constatado que ocorreram divergências conceituais no dimensionamento dos equipamentos e dispositivos reprovados e que as salas excluídas, realmente não constavam do projeto. Como já citado anteriormente, o SPCI foi reprovado na primeira inspeção, submetido às adequações necessárias que geraram aumento de custo e prazo no projeto e aprovado em uma segunda inspeção.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Ao se analisar as causas do insucesso na implantação do SPCI pôde-se perceber que todos os agentes causadores detectados, em maior ou menor proporção, estão relacionados à inexistência da adoção de um padrão de gerenciamento de projetos no desenvolvimento do empreendimento. Observou-se que não foram levantados os requisitos do projeto o que impediu uma definição apropriada do escopo e muito menos a criação da EAP. Assim, não foram definidas
adequadamente as atividades necessárias à execução do projeto, não se fez o sequenciamento dessas atividades e muito menos a estimativa dos recursos e das durações dessas atividades o que resultou em um cronograma impreciso que contribuiu para a determinação incorreta do tempo de execução do projeto.
Notou-se também que não houve o gerenciamento das aquisições do projeto, ressaltando-se, nesse caso, a não avaliação das qualificações e capacidade dos fornecedores bem como a inexistência de contratos de formalização da contratação da prestação dos serviços. Como consequência, fez-se necessária a substituição emergencial de um prestador de serviços sem capacitação técnica, culminando em aumento do prazo e do custo de execução do projeto.
Verificou-se ainda que não foi elaborado o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e nem elencadas e ouvidas as partes interessadas no projeto. Dessa forma, não houve uma definição clara dos
objetivos, premissas, restrições, requisitos do projeto e muito menos o envolvimento necessário de prestadores de serviços e pessoas estratégicas da empresa no planejamento e execução do empreendimento. Diante disso, requisitos importantes como as Instruções Técnicas do Corpo de Bombeiros não foram analisadas e discutidas detalhadamente e o pessoal técnico da área operacional da empresa não foi ouvido e informado sobre o empreendimento, resultando na
exclusão do projeto do SPCI de áreas da empresa que deveriam ser incluídas e na divergência no cálculo e especificação de equipamentos e dispositivos de segurança.
Por fim, não se constatou nenhum tipo de preocupação com o gerenciamento da qualidade, pois não foram evidenciados mecanismos de controle visando o cumprimento e validação dos requisitos do projeto e do produto. Portanto, falhas ocorridas na fase de elaboração do projeto, como as citadas acima, somente puderam ser verificadas e corrigidas após a conclusão de todo o
empreendimento, provocando a não conformidade do produto do projeto e o aumento de custos e prazos de execução.
5 CONCLUSÕES
Diante do exposto, acredita-se que o insucesso registrado no projeto de implantação de um SPCI na empresa estudada está diretamente relacionado à falta da adoção de um padrão de
gerenciamento de projetos no desenvolvimento do empreendimento. A investigação das causas do não cumprimento dos requisitos do produto do projeto, do estouro do orçamento assim como da extrapolação do tempo previsto para a sua execução levou a ocorrências que poderiam ter sido mitigadas ou completamente eliminadas com a utilização desse padrão. Observando o modelo proposto pelo Guia PMBOK® 2013 pôde-se perceber que as diretrizes, técnicas e ferramentas nele
propostas, se aplicadas, teriam fornecido as boas práticas necessárias ao planejamento,
programação e controle das atividades do projeto de maneira a atingir seus objetivos de qualidade, escopo, custo e prazo. Agindo dessa forma, nesse cenário, presume-se que estaria assegurado o sucesso do projeto.
Vale ressaltar que, pelo disposto neste artigo, mesmo no desenvolvimento de um projeto de pequeno porte, se faz necessária a adoção de um padrão e diretrizes de gerenciamento como o PMBOK® 2013. Projetos simples e de baixos valores envolvidos podem representar grandes fracassos se não forem eficazmente administrados. Deve-se, portanto, avaliar criteriosamente o contexto envolvido e selecionar entre as áreas de conhecimento e processos apresentados pelo guia, aqueles que proporcionarão as melhores práticas para o gerenciamento bem sucedido do projeto.
REFERÊNCIAS
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 3 Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 5 Ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2013. SOUZA, Arnaldo Renato Pires de et. al. Gestão de Projetos Brasil: conceitos e técnicas. 3 Ed. Instituto de Educação Tecnológica: Belo Horizonte, 2013.
