PROPOSTA E VALIDAÇÃO DE UM NOVO INDICADOR DE
DESEMPENHO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO DA VALE S.A.
Fernando Resende Coelho
Fernando Resende Coelho
PROPOSTA E VALIDAÇÃO DE UM NOVO INDICADOR DE
DESEMPENHO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO DA VALE S.A.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração da Universidade FUMEC – Fundação Mineira de Educação e Cultura –, na área de concentração Estratégia em Organizações, na linha de pesquisa Estratégia em organizações e comportamento organizacional, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profª. Dra. Cristiana Fernandes de Muylder
FICHA CATALOGRÁFICA
Universidade FUMEC
Faculdade de Ciências Empresariais Curso de Mestrado em Administração FACE-FUMEC
Dissertação intitulada “Proposta e validação de um novo indicador de desempenho de projetos de Tecnologia da Informação: estudo de caso da Vale S.A.”, de autoria do mestrando
Fernando Resende Coelho, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes professores:
Profª. Dra. Cristiana Fernandes de Muylder Universidade FUMEC
(Orientadora)
Prof. Dr. Luiz Cláudio Maia Universidade FUMEC
Profª. Dra. Vera Cançado Fundação Pedro Leopoldo
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me proporcionar saúde e paz e conduzir minhas escolhas.
Aos meus pais, pelos ensinamentos e amor incondicional.
À minha esposa Fernanda, pelo amor, amizade e motivação em todos os momentos.
À minha irmã e ao meu cunhado, pelo carinho e companheirismo de sempre.
Aos familiares e amigos, pela cumplicidade e compreensão nos momentos ausentes.
À professora Cristiane Muylder, pela orientação, paciência e dedicação ao longo do trabalho.
À gestão da TI da Vale pela confiança e permissão para a análise dos dados da empresa.
A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original.
RESUMO
É possível relacionar o desempenho de uma empresa ao desempenho dos projetos implementados, na qual, para se ter um bom resultado, é essencial uma gestão eficiente dos projetos, levando em consideração diversas variáveis. A definição e a categorização dessas variáveis mudam de autor para autor, mas, geralmente, vão desde fatores tangíveis como Custo e Tempo, até fatores intangíveis, como Qualidade e Comunicação. No caso da Vale S.A., o modelo de gestão de projetos de Tecnologia da Informação (TI) exige que antes de iniciar qualquer projeto, o cliente priorize as variáveis Escopo, Tempo, Custo, Qualidade e Recursos Humanos. Essa priorização é a base para o planejamento inicial do projeto. Após a conclusão do projeto, é calculado o indicador de desempenho de forma igual para todos, sem levar em consideração a priorização inicial feita antes. Isso faz com que a avaliação final do projeto possa não estar alinhada às expectativas do cliente, gerando o problema desta pesquisa: Como mensurar indicadores de projetos que tenham alinhamento entre o que o cliente deseja e o que o gerente de projeto de TI controla. O objetivo principal desta pesquisa é “propor e validar um modelo de indicador de desempenho de projetos de Tecnologia da Informação que leve em consideração a priorização prévia das variáveis Custo, Tempo, Escopo e Qualidade para a empresa Vale S.A.”. É uma pesquisa experimental descritiva baseada em histórico de dados de projetos anteriores. O novo modelo foi testado em 163 projetos de tecnologia da informação da Vale concluídos em 2013. A atual metodologia de gerenciamento de desempenho de projetos foi comparada com a nova proposta e notou-se que o novo modelo é mais alinhado com as expectativas do cliente. Como sugestão de trabalho futuro, deve-se testar o novo modelo de desempenho utilizando o método de equações estruturais, para identificar que tipo de variável é importante para projetos de tecnologia da informação.
ABSTRACT
It is possible to relate the performance of a company with the performance of the projects that were implemented, where, to have a good result, it is essential an efficient management, considering several variables. The definition and categorization of management efficiency variables change from author to author, but, usually, they range from tangible factors like Cost and Time, to intangible factors, like Quality and Communication. In Vale S.A. case, the actual Information Technology project management model requires that before starting any project, the client must prioritize the variables Scope, Time, Cost, Quality and Human Resources. This prioritization is the base to the project planning. After the project being concluded, the performance indicator is calculated equally to all, without taking into consideration the initial prioritization done before. This makes this final score not aligned to the client’s expectations that were the start variables values, generating the problem of this research: how to measure project indicators that have alignment between what the client wants and what the IT project manager controls? The main goal of this research is “to propose and to validate a model of Information Technology project performance indicator that considers the previous prioritization of the variables Cost, Time, Scope and Quality to the company Vale S.A.”. It was a descriptive experimental based in previous project´s data research. The new model was tested in 163 Vale´s information technology projects finished in 2013. The current project management performance methodology was compared with the new proposal and it was noticed that the new model is more aligned to the client’s expectations. To go further as a new research this paper suggests testing the new performance model using a structural equation method to figure out what type of variable is important to information technology projects.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Triângulo de ferro ... 14
Figura 2 – Sucesso? Ponto ou Cubo? ... 21
Figura 3 – Modelo de sucesso de projeto ... 22
Figura 4 – Áreas da TI ... 27
Figura 5 – Funil de projetos de TI da Vale S.A. ... 28
Figura 6 – Matriz On Time e On Budget ... 32
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Síntese das variáveis do modelo de sucesso de projeto ... 23
Quadro 2 – Artigos e dissertações com “indicador” e “desempenho” no título do SPELL ... 25
Quadro 3 – Distribuição dos pesos do OTIFOB... 31
Quadro 4 – Modelo de pesquisa de Escopo ... 33
Quadro 5 – Formulário de pesquisa de satisfação ... 34
Quadro 6 – Priorização das variáveis ajustadas... 37
Quadro 7 – Conversão da prioridade em peso... 39
Quadro 8 – Conversão das variações de Tempo e Custo em notas ... 40
Quadro 9 – Cálculo do MoPS ... 40
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Notas do indicador In Full (Escopo) ... 33
Tabela 2 – Notas do indicador Qualidade ... 34
Tabela 3 – Modelo da massa de dados de projetos ... 37
Tabela 4 – Conversão da prioridade em peso ... 38
Tabela 5 – Conversão das variações de Tempo e Custo em notas ... 39
Tabela 6 – Primeira seleção de projetos para análise ... 43
Tabela 7 – Segunda seleção de projetos para análise ... 44
Tabela 8 – Notas OTIFOB dos projetos da segunda seleção para análises... 45
Tabela 9 – Terceira seleção de projetos para análise ... 46
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AF Análise fatorial
CODEVASF Companhia de Desenvolvimento dos Vales do São Francisco e do Parnaíba
EnANPAD Encontro Nacional de Programas e Pesquisa em Administração
LNLS Laboratório Nacional de Luz Síncrotron
MoPS Measurement of Project Success
OT OB On Time On Budget
OTIFOB On time, In full, On Buget (Dentro do Prazo, Completo, Dentro do
orçamento)
PERT Program Evaluation and Review Technique
PES Planejamento Estratégico Situacional
PMCMV/FAR Programa Minha Casa, Minha Vida/ Fundo de Arrendamento Residencial
S.A. Sociedade anônima
SPELL Scientific Periodicals Eletronic Library
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 12
1.1 Contextualização... 12
1.2 Objetivos ... 15
1.3 Justificativas ... 16
1.4 Estrutura da dissertação ... 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 18
2.1 Gerenciamento de projetos ... 18
2.2 Indicadores e modelos de desempenho de projetos ... 21
2.3 Outros estudos sobre indicadores de desempenho... 25
3. MÉTRICAS E CONTROLE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VALE S.A. .. ... 27
3.1 Metodologia de projetos da Vale S.A. ... 27
3.2 Priorização das variáveis ... 31
3.2.1 Cálculo do indicador de desempenho (OTIFOB) ... 31
4. METODOLOGIA ... 35
4.1 Modelo proposto ... 36
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 42
5.1 Primeiro grupo de projetos ... 43
5.2 Segundo grupo de projetos ... 44
5.3 Terceiro grupo de projetos ... 46
5.4 Quarto grupo de projetos ... 47
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 49
6.1 Limitações ... 50
6.2 Trabalhos futuros ... 51
REFERÊNCIAS ... 52
APÊNDICE A – DADOS DOS PROJETOS E RESULTADO DOS INDICADORES ... 59
1. INTRODUÇÃO
1.1Contextualização
Projetos são empreendimentos temporários e únicos com um objetivo bem definido que deve ser cumprido dentro de um orçamento e prazo acordado entre as partes interessadas. Gerir as atividades para o cumprimento do projeto é papel do gerente de projeto, no qual os processos seguidos e as atividades executadas compõe a metodologia de gestão de projetos da empresa em questão. O sucesso do projeto geralmente é medido por meio de um indicador calculado no encerramento do mesmo, no qual vários fatores devem ser levados em consideração.
Pode-se relacionar o desempenho de uma empresa ao desempenho dos projetos que ela executa. Neste sentido, compreende-se que o gerenciamento ou a gestão de projetos é uma forma de as organizações controlarem fases e características dos projetos.
De acordo com Oliveira e De Muylder (2012), o uso, mesmo que conceitual, do gerenciamento de projetos está relacionado ao atingimento de metas e padrões definidos em fase estratégica pela direção das organizações.
Os gestores controlam características e atributos dos projetos, usando diversas metodologias e até mesmo softwares.
Dentro desse contexto, diversas são as variáveis que devem ser levadas em consideração para o correto gerenciamento de um projeto e, consequentemente, para a obtenção de bons resultados. A definição e categorização dessas variáveis mudam de autor para autor, mas, geralmente, vão desde fatores tangíveis como Custo e Tempo até fatores intangíveis como Qualidade e Comunicação.
seu nome alterado para Vale S./A., nome esse que permanece até hoje. Atualmente, é uma das três maiores mineradoras do mundo, tendo como produto principal o Minério de Ferro, mas produzindo também volumes consideráveis de Pelotas, Níquel, Carvão, Fertilizantes, Cobre, Manganês e Ferroligas (VALE, 2012).
Em uma empresa desse porte, com tamanha complexidade e dispersão geográfica, o departamento de Tecnologia da Informação (TI) não pode ser visto como uma simples área de suporte, responsável por automatizar tarefas e eliminar recursos humanos. Ele deve ser considerado uma área estratégica para a empresa, uma vez que é responsável por organizar os dados para facilitar a tomada de decisão, otimizar processos e eliminar as barreiras de comunicação.
Tamanha importância faz com que cheguem inúmeras demandas de projetos para TI ao longo do ano, exigindo que, para uma correta priorização e execução dos projetos, exista a necessidade de uma metodologia. Pela metodologia de gestão projetos de Tecnologia da Informação (TI) implantada na Vale S.A., é exigido que, antes de iniciar qualquer projeto, o cliente classifique de 1 a 5 a ordem de prioridade quanto aos quesitos Escopo, Tempo, Custo, Qualidade e Recursos Humanos, sendo 1 de maior prioridade e não podendo existir prioridades iguais.
Todo o planejamento e implantação de projeto são feitos respeitando essas prioridades, e uma vez concluído o projeto, este passa por uma avalição de desempenho, gerando o indicador cuja sigla é OTIFOB (On time, In full, On Budget, que significa Dentro do Prazo, Completo,
Dentro do orçamento).
Sendo assim, apesar de ser feita uma priorização de variáveis pelo cliente, antes de se iniciar um projeto, na metodologia atual de projetos de TI na Vale S.A., o cálculo final do indicador de desempenho (OTIFOB) de projetos é igual para todos, não levando em consideração a priorização inicial que é feita pelo cliente quanto a Custo, Tempo, Escopo e Qualidade.
Entende-se, ainda, que há a necessidade de gerar um novo indicador que valorize ou penalize mais o desempenho individual das varáveis com maior prioridade e valorize ou penalize menos as com menor prioridade definidas previamente pelo cliente.
Para Menezes (2001), as variáveis Tempo, Custo e Qualidade devem sempre caminhar juntas, ou seja, caso haja desvio em uma das variáveis, automaticamente uma ou as duas outras serão afetadas.
Uma vez definido o baseline1 do projeto, as variáveis Custo, Tempo, Escopo e Qualidade,
muitas vezes, passam a ser concorrentes quando ocorre um desvio, pois trazer de volta para o planejado o desvio de qualquer dessas variáveis envolve abrir mão do planejado de alguma outra, e a falta de um norteador mensurável para a tomada de decisão sobre qual variável priorizar na solução de problemas traz ainda mais conflitos e desvios para o projeto. Essa concorrência entre as variáveis pode ser ilustrada pela Figura 1 chamada de “Triângulo de Ferro”.
.
Figura 1 – Triângulo de ferro
Fonte: GP3
Com base nesta possível falta de alinhamento entre a demanda do cliente e a gestão do projeto é que surge o problema de pesquisa. Pretende-se tornar a avaliação feita antes do início do projeto fator pertencente ao indicador de desempenho e para isto surge o problema da pesquisa: Como mensurar indicadores de projetos que tenha alinhamento entre o que o cliente deseja e o que o gerente de projeto de TI controla?
Para auxiliar na solução desse problema, será utilizado o método hipotético-dedutivo de Karl Popper, segundo o qual todo problema deve ser encaminhado de maneira crítica e racional e que com seu método podem ser construídas conjecturas que precisam ser testadas de diversas maneiras, para se chegar às hipóteses que resistem e podem ser transformadas em verdades (SANTOS, 2010). Portanto, a seguinte hipótese será testada:
O novo indicador proposto estará mais alinhado às priorizações iniciais do cliente.
No próximo tópico, serão descritos os objetivos propostos neste estudo de natureza descritiva e baseada em estudo de caso.
1.2Objetivos
O objetivo principal da presente pesquisa é propor e validar um modelo de indicador de desempenho de projetos de Tecnologia da Informação que leve em consideração a priorização prévia das variáveis Custo, Tempo, Escopo e Qualidade para a empresa Vale S.A.
Especificamente, pretende-se:
a) gerar a nova escala de pesos para as variáveis do modelo proposto;
b) calcular o índice de desempenho dos projetos baseado no novo modelo de indicador; c) analisar e comparar os resultados do novo modelo proposto com o modelo atualmente
usado na empresa.
1.3Justificativas
Justifica-se o tema escolhido na pesquisa frente a duas argumentações. A primeira acadêmica, na qual se pretende avançar em estudo empírico que compare indicadores de desempenho de gestão de projetos. Na academia brasileira, de acordo com os artigos aprovados nos últimos 10 anos (2005-2014) do Encontro Nacional de Programas e Pesquisa em Administração - EnANPAD, foram encontrados, dentre os 8775 artigos, 239 que continham o termo Gestão de Projetos, sendo que, destes, apenas sete incluíam o termo Indicador.
Dentre estes sete artigos encontrados, nenhum diz respeito a indicadores de desempenho de projetos, conforme é tratado nesta dissertação. Abaixo, estão os títulos dos artigos encontrados nesta busca que motivam o estudo proposto:
Alinhando Competências e Estratégias Organizacionais: Um Estudo no Setor de Telecomunicações.
Controle Estratégico: Proposição de Instrumento de Mensuração e Análise de Riscos Estratégicos.
Proposição de uma Metodologia para o Design e Implantação de Serviços Públicos: a
experiência do Projeto Vida no Trânsito em Florianópolis.
Avaliação da Relação entre a Virtualidade de Equipes e o Desempenho Operacional de Projetos: Uma Análise Quantitativa
O Planejamento Estratégico Situacional – PES – como Instrumento de Processamento Técnico-Político de Conflitos Socioambientais Urbanos.
Desempenho Organizacional: Relação entre Governança de Tecnologia da Informação e Gestão de Processos em Projetos.
Apontamentos sobre Perímetros Públicos de Irrigação: o caso da CODEVASF na transferência da gestão.
Sob o ponto de vista empresarial, com a crescente sistematização e automação da indústria, cada vez mais projetos de TI têm sido demandado pelas áreas funcionais da empresa.
No estudo de caso proposto, pretende-se avançar nas discussões acerca de indicadores de desempenho na gestão de projetos de TI com foco na otimização de recursos financeiros e tempo, alocação de membros e equipes, controle de escopo e atendimento à expectativa das áreas funcionais, clientes dos projetos de TI.
Espera-se, empresarialmente, contribuir além do foco do estudo de caso proposto, a partir da construção de novo modelo de indicador de desempenho de gestão de projetos de TI que seja mais aderente à prévia priorização das variáveis Custo, Tempo, Escopo e Qualidade feita pela área demandante, o que pode tornar o processo decisório envolvido ao longo do projeto mais adequado permitindo maior alinhamento entre planejado e realizado atendendo a demanda por redução de despesas, assegurando competitividade para as empresas em geral.
O próximo capítulo da pesquisa busca as principais e atuais referências dos construtos que ancoram a temática proposta.
1.4Estrutura da dissertação
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo faz uma revisão da literatura para apoiar as discussões sobre o tema abordado na dissertação. O primeiro item apresenta a história do surgimento da disciplina de gerenciamento de projetos, a definição de projetos e a definição de gerenciamento de projetos. Em seguida, são apresentados os critérios de sucesso dos projetos segundo alguns autores e, por fim, os fatores que devem compor os indicadores de sucesso.
2.1Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de Projetos como ciência surgiu no século XIX, entretanto seu uso implícito vem desde a antiguidade. Obras faraônicas do antigo Egito, cidades Incas na América Latina, a muralha da China e embarcações de exploração da Europa e Ásia certamente utilizaram-se de conceitos do gerenciamento de projetos para que fosse possível a sua conclusão com êxito (OLIVEIRA, 2003; CARAYANNIS; KWAK; ANBARI, 2005).
A sistematização dos processos de gerenciamento de projetos surgiu final do século XIX com a consolidação da revolução industrial, na qual Frederick Taylor (1856–1915) aplicou raciocínio científico ao trabalho, introduzindo o conceito de trabalhar com mais eficiência, em vez de trabalhar mais arduamente e mais horas. A inscrição no túmulo de Taylor na Filadélfia comprova seu lugar na história do gerenciamento: "O pai do gerenciamento científico" (CODAS, 1987; MICROSOFT, 2015).
Na Segunda Guerra Mundial, projetos militares e governamentais complexos e uma mão-de-obra reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede complexos, denominados gráficos PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o
método do caminho crítico foram introduzidos, proporcionando aos gerentes maior controle sobre projetos. Nessa época, o gerenciamento de projetos estava basicamente confinado em empresas empreiteiras e de construção do Departamento de Defesa dos EUA (CODAS, 1987; MICROSOFT, 2015).
Com o passar dos anos e a evolução dos estudos, o conceito por trás do Gerenciamento de Projetos abrangeu diversas áreas tais como defesa, construção, farmacêutica, química, bancária, hospitalar, contábil, de publicidade, de direito e governamental (KERZNER, 2006).
Diversas foram as definições para projetos que surgiram, segundo as quais, muitos autores concordam que projeto é um conjunto de atividades com escopo delimitado e recursos finitos.
Maximiano (2002) define projeto como um “empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fins programados que tem por objetivo fornecer um produto singular dentro de restrições orçamentárias” (MAXIMIANO, 2002, p. 26).
Na mesma linha, Menezes (2001) define projeto como um “empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade” (MENEZES, 2011, p. 47).
Já para Kerzner (2002), projeto é um “empreendimento com objeto identificável, que consome recursos e ocorre sob pressão de prazo, custo e qualidade” (KERZNER, 2002, p. 17).
Apesar das claras definições para projeto, não adianta defini-lo e especificá-lo bem se não houver uma boa gestão do mesmo. Para isso, é fundamental o papel do gerente de projetos, profissional responsável pela coordenação e integração das atividades, que deve converter recursos em resultados. É esperado também que os gerentes de projetos sejam capazes de tomar decisões empresariais e não somente decisões de aspectos técnicos (KERZNER, 2009).
divergência dos valores dos participantes do projeto e os da hierarquia, divergências nos métodos da gestão do projeto, falta de alinhamento das prioridades, diferentes personalidades, formação de equipe com pessoal de outras áreas, divergências na estimativa de custos e prazos e avaliações técnicas e de desempenho (CLELAND; IRELAND, 2002; VALERIANO, 2005; VARGAS, 2005; KERZNER, 2006; DONATO; KUBO; DOMINGUES, 2012).
Kerzner (2002) ainda comenta que algumas empresas entendem que o fracasso de muitos projetos se deve, principalmente, a deficiências comportamentais, tais como desestímulo dos funcionários, relacionamentos interpessoais negativos e ausência de comprometimento. Isso faz com que o gerente do projeto, muitas vezes, atue como gerente de conflitos.
Gerenciar essas divergências de interesses e conflitos e entregar o produto final dentro do tempo, custo, escopo e qualidade acordados são algumas das principais atividades da disciplina Gestão De Projetos. Kezner (2002) comenta que, sabendo disso, muitas empresas têm adotado o gerenciamento de projetos como forma de desenvolver seu negócio.
Wheeler e Trigunarsyah (2010) vão além ao afirmar que as organizações, sejam elas do setor público, privado ou sem fins lucrativos, visam empreender em projetos para apoiar suas operações, conhecer seus objetivos estratégicos, responder a uma necessidade, solucionar um problema, desenvolver uma ideia ou realizar as oportunidades de investimento.
Assim como existem diversas definições para projetos, existe também para Gerenciamento de Projetos. Para Meredith e Mantel (2000), Gerenciamento de projetos é um conjunto de meios, técnicas e conceitos utilizados para agilizar o projeto e alcançar seus objetivos. Já para Kerzner (2002), gerenciar projetos é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos organizacionais num dado empreendimento.
Prado (2003) comenta que a evolução da Gestão de Projetos pode ser dividia em três fases. Na primeira, chamada de Gestão de Projetos Tradicional, apenas as variáveis Custo, Prazo e Qualidade eram levadas em consideração. Na segunda, a Gestão de Projetos Moderna, além das variáveis já citadas, outras como comunicação, riscos, escopo, suprimentos, recursos humanos e integração foram adicionadas. A satisfação do cliente era algo relevante também. Por fim, na terceira fase, conhecida como Gestão Corporativa de Projetos, a visão geral de todos os projetos da empresa é a principal característica.
2.2Indicadores e modelos de desempenho de projetos
Existem poucos tópicos no Gerenciamento de projetos em que ainda não existe um consenso sobre as melhores práticas. Uma delas é a definição de critérios de sucesso de um projeto.
Historicamente, a definição de sucesso de um projeto era a conclusão do mesmo dentro de prazo, custo e qualidade antes definidos. Isso faria com que ele pudesse ser representado como um ponto no gráfico (Figura 2). Entretanto, com as diversas inovações, poucos projetos são completados sem negociações de mudança de escopo em prazo, custo e qualidade. Dessa forma, qualquer ponto dentro do cubo seria considerado como sucesso (KERZNER, 2002).
Figura 2 – Sucesso? Ponto ou Cubo?
Fonte: KERZNER, 2002, p. 62, tradução nossa
Atkinson (1999) destaca que, apesar da gestão de projeto ter evoluído ao longo dos anos para atingir o sucesso, com novas ferramentas, metodologias, conhecimento e técnicas, a forma de medição do sucesso, para muitos, continua sendo utilizar os mesmos critérios fracassados, baseados apenas no triângulo de ferro: custo, prazo e qualidade.
Apesar dos estudos terem sido feitos há alguns anos, esses e outros exemplos permanecem até hoje no Gerenciamento de Projetos, o que torna a definição de sucesso de projetos um pouco ambígua. Por conta dessa ambiguidade, é importante definir métricas e indicadores que orientem a medição do sucesso do projeto.
Pinto e Slevin (1988) sugerem que os critérios de sucesso de um projeto podem ser divididos em duas dimensões: Projetos e Clientes, que representam os fatores internos e externos. Fatores internos são as variáveis sobre as quais o gerente de projeto e seu time tem controle diário e são as que geralmente são mais mencionadas nos estudos de sucesso de projetos. Já fatores externos, são as variáveis subjetivas relacionadas ao uso do projeto, satisfação do cliente com o desempenho do projeto e percepção do impacto do projeto na efetividade da organização. Na Figura 3, é possível ver o modelo proposto pelos autores, e, no Quadro 1, a descrição das variáveis.
Figura 3 – Modelo de sucesso de projeto
Quadro 1 – Síntese das variáveis do modelo de sucesso de projeto
Fonte: Adaptado de Pinto e Slevin, 1988
Atkinson (1999) vai um pouco além e sugere a separação dos critérios de sucesso em quatro dimensões.
a) Triângulo de ferro: Custo, Qualidade e Tempo.
b) Sistema da Informação: Necessidade de Manutenção, Confiabilidade, Validade,
Qualidade da Informação e Uso.
c) Benefícios (Organizacionais): Melhoria da Eficiência, Melhoria da Efetividade,
Aumento dos Lucros, Metas Estratégicas, Aprendizado Organizacional e Redução do Desperdício.
d) Benefícios (Comunidade de Interessados): Satisfação do Usuário, Impactos Sociais e
Ambientais, Desenvolvimento Pessoal, Aprendizado Profissional, Lucro dos Contratos, Financiadores, Equipe do Projeto Satisfeita, Impacto Econômico para a comunidade do entorno.
Como observado, muitos são os critérios de sucesso que podem ser adotados. Escolher o modelo e os indicadores que serão medidos e acompanhados é uma tarefa não muito simples. A escolha desses indicadores deve ter como objetivo a qualidade voltada para o
acompanhamento e controle da percepção de satisfação do usuário (BARACHO, 2000).
Ainda segundo Baracho (2000), dentre as principais qualidades que os indicadores precisam
ter, vale destacar:
a) Relevância: a informação deve ser imprescindível para informar, controlar, avaliar e
tomar decisões.
c) Inequívoco: o indicador não pode permitir interpretações diversas. O conceito que
expressa deve ser claro e se manter no tempo.
d) Sensibilidade: a medida do indicador deve ser suficientemente eficaz para indicar
pequenas variações.
e) Precisão: a margem de erro deve ser aceitável.
f) Acessibilidade: custo de levantamento aceitável e ser fácil de calcular e interpretar.
g) A comparação com as referências deve permitir identificar variações a respeito dos
valores desejados em relação a alguma das seguintes variáveis: Qualidade, Quantidade, Tempo e Custo.
Baracho (2000) ainda afirma que o excesso de indicadores pode prejudicar a análise dos resultados, pois pode gerar uma sobrecarga de informação. O ideal é que a quantidade fique entre quatro e seis indicadores por segmentos ou atividade e que os seguintes passos sejam seguidos: saber o que se quer medir, determinar a informação necessária, selecionar os indicadores, definir as referências, desenhar o procedimento de coleta de dados, coletar os dados e avaliar os resultados.
Kerzner (2011) destaca que, atualmente, é preciso um novo olhar para o sucesso em projetos, no qual, além dos pontos da tríplice restrição (cumprimento do prazo, custo e escopo), é preciso também considerar:
a) Satisfação do cliente: cumprir a tríplice restrição continua sendo muito importante, mas de nada adiantará fazer um bom gerenciamento se o cliente não ficar contente com o produto final.
b) Fatores secundários: fatores como o uso de nome do cliente como referência, reputação e imagem da empresa, conformidade com as regulamentações governamentais, alinhamento estratégico, superioridade técnica, conduta ética e outros devem também ser considerados. Esses, muitas vezes, se mostram ainda mais importantes que os fatores primários para alguns casos.
c) Componente de negócio: os projetos devem estar alinhados com o objetivo estratégico de negócio. Muitas empresas adotam o modelo de escritórios de gerenciamento de projetos para garantir o atendimento a esse requisito.
e) Componente “valor”: após a conclusão do projeto, o mesmo deve garantir algum valor de negócio para empresa.
2.3Outros estudos sobre indicadores de desempenho
Pode-se apontar outros estudos que têm o foco em indicadores de desempenho; entretanto, poucos são relacionados a projetos. Pesquisando na plataforma SPELL (Scientific Periodicals
Eletronic Library)2, que é um repositório de artigos científicos, foram encontrados 41 artigos
e dissertações que possuíam no título as palavras “indicador” e “desempenho” publicados no período compreendido entre janeiro de 2010 e outubro de 2015.
Dentre os artigos encontrados, apenas dez dizem respeito à proposição de um novo modelo ou à utilização de novos indicadores (Quadro 1). Os demais, na grande maioria, apenas correlacionam a utilização de indicadores a alguma consequência de gestão ou resultado. A relação completa das dissertações e dos artigos encontrados pode ser vista no Apêndice B.
Quadro 2 – Artigos e dissertações com “indicador” e “desempenho” no título do SPELL
Referência Objetivo
MOREIRA, V. S.; SILVEIRA, S. F. R. Indicadores de desempenho do Programa Minha Casa, Minha Vida: avaliação com base na satisfação dos beneficiários. Cadernos Gestão Pública e Cidadania, v. 20, n. 66, p. 1-24, 2015.
Construir indicadores de desempenho a partir da percepção dos beneficiários do Programa Minha Casa, Minha Vida, com a utilização de recursos do Fundo de Arrendamento Residencial (PMCMV/FAR), do primeiro conjunto habitacional contratado e entregue no município de Viçosa, localizado na Zona da Mata do estado de Minas Gerais.
BORGES, R. C.; BENEDICTO, G. C.; CARVALHO, F. M. Utilização da análise fatorial para identificação dos principais indicadores de avaliação de desempenho econômico-financeiro em cooperativas de crédito rural de Minas Gerais. Organizações Rurais & Agroindustriais, v. 16, n. 4, p. 466-480, 2014.
Propor um modelo parcimonioso de análise econômico-financeira que auxilie os gestores na tomada de decisões, contemplando os principais índices provenientes da Análise das Demonstrações Financeiras para os anos de 2010 e 2011, por meio da Análise Fatorial Exploratória, para um conjunto de 44 cooperativas de crédito rural do estado de Minas Gerais.
(conclusão)
Referência Objetivo
FRARE, E.; CARDOSO, R. L.; OYADOMARI, J. C. T.; MENDONÇA NETO, O. R. Indicadores de desempenho em instituições de ciência, tecnologia e inovação: estudo de caso do Laboratório Nacional de Luz Síncrotron. Revista de Administração Pública, v. 48, n. 5, p. 1229-1252, 2014.
Determinar os indicadores a serem utilizados pelo Laboratório Nacional de Luz Síncrotron (LNLS) para garantir o atingimento de seus objetivos de curto e longo prazos.
JEUNON, E. E.; SANTOS, L. M. Indicadores de desempenho na gestão de projetos sociais sustentáveis: proposição de modelo para os Centros Vocacionais Tecnológico. Revista Gestão & Tecnologia, v. 14, n. 2, p. 223-245, 2014.
Desenvolver modelo de indicadores para mensuração da sustentabilidade de projetos sociais adotados como políticas de inclusão social.
GOMES, R. C.; LEAL, A. C. D. S.; ASSIS, V. A. Indicadores para avaliar o desempenho de prefeituras municipais. Tecnologias de Administração e Contabilidade, v. 3, n. 1, p. 1-15, 2013.
Propor uma cesta de indicadores adaptada a municípios de pequeno porte e uma ferramenta do tipo dashboard, que permita o acompanhamento das diversas funções exercidas pelas prefeituras.
GARCIA, F. T.; LOPES, L. F. D.; TATSCH, M. P.; NEITZKE, M. A. Um estudo sobre indicadores de desempenho na perspectiva do cliente a partir do balanced scorecard. Revista de Administração da Unimep, v. 11, n. 1, p. 51-80, 2013.
Desenvolver os fundamentos do Balanced Scorecard, principalmente na perspectiva do cliente, para criar indicadores que venham a contribuir nas decisões de uma Cooperativa, sediada em Júlio de Castilhos/RS.
BOMFIM, P. R. C. M.; MACEDO, M. A. S.; MARQUES, J. A. V. C. Indicadores financeiros e operacionais para a avaliação de desempenho de empresas do setor de petróleo e gás. Contabilidade, Gestão e Governança, v. 16, n. 1, p. 112-131, 2013.
Determinar, por intermédio da análise fatorial (AF), os indicadores financeiros e operacionais mais relevantes, que devem ser levados em consideração na avaliação de desempenho de companhias petrolíferas, possibilitando o aprimoramento das análises realizadas pelos gestores, investidores e demais públicos interessados no assunto. DIAS JUNIOR, C. M.; LIMA, M. V.;
DALMAU, M. B. L. Uma contribuição ao desenvolvimento de indicadores de desempenho para ativos intangíveis organizacionais. Revista de Ciências da Administração, v. 13, n. 31, p. 11-29, 2011.
Desenvolver indicadores de desempenho para ativos intangíveis internos, no sentido de se obter melhores níveis de eficiência operacional na gestão de uma unidade de manufatura.
BORTOLUZZI, S. C.; ENSSLIN, S. R.; LYRIO, M. V. L.; ENSSLIN, L. Avaliação de desempenho econômico-financeiro: uma proposta de integração de indicadores contábeis tradicionais por meio da metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C). Revista Alcance, v. 18, n. 2, p. 200-218, 2011.
Propor um modelo para Avaliação de Desempenho econômico-financeiro, considerando os indicadores contábeis tradicionais e buscando integrá-los, com base nas percepções do decisor, para possibilitar uma avaliação global do desempenho econômico-financeiro da organização.
BORGES, J. G.; CARVALHO, M. M. Sistemas de indicadores de desempenho em projetos. Revista de Gestão e Projetos, v. 2, n. 1, p. 174-207, 2011
Propor um sistema de indicadores de desempenho de projetos, a partir da análise da importância dos critérios de sucesso em projetos.
Fonte: Dados da pesquisa
3. MÉTRICAS E CONTROLE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VALE S.A.
Este capítulo descreve a metodologia de projeto da Vale. O primeiro item apresenta as principais áreas da TI envolvidas e suas respectivas responsabilidades. Em seguida, são apresentadas as etapas da metodologia de forma detalhada e, por fim, o cálculo do indicador de desempenho atual.
3.1Metodologia de projetos da Vale S.A.
O gerenciamento de projetos é uma função essencial aos processos de TI e é necessário a cada investimento ou desenvolvimento de novos processos e tecnologias. Para minimizar os impactos de suas mudanças, é importante que os projetos aconteçam de forma organizada, minimizando riscos e otimizando recursos.
Para isso, foi desenvolvida uma metodologia específica de gerenciamento de projetos de TI da Vale S.A. Porém, antes de descrevê-la, é importante conhecer as principais áreas de TI envolvidas na implantação de um projeto de TI e suas respectivas funções (Figura 4).
Figura 4 – Áreas da TI
Business Partner: Área da TI responsável por fazer a interface com a área de negócio.
Realiza as definições e o planejamento estratégico dos assuntos de TI junto à diretoria cliente. Captura e prioriza as demandas e as traz para a TI para serem executadas.
Inovação: Área responsável por detalhar tecnicamente a demanda e conduzir sua implantação.
Arquitetura: Área responsável por definir e validar a arquitetura tecnológica das soluções a serem implantadas.
Serviços: Área responsável por gerenciar e garantir a disponibilidade das soluções de TI após serem implantadas.
Estratégia e Planejamento: Área responsável por definir as estratégias de TI alinhadas aos interesses da Vale S.A. Define também o portfólio anual e faz seu acompanhamento.
Vale lembrar que essas mesmas áreas possuem inúmeras outras funções e foram descritas apenas as funções macros relacionadas à implantação de novos projetos.
Sobre a metodologia de Gestão de Projetos atual da Vale S.A., ela é dividia em 5 etapas: Idea,
Feasibiity, Capability, Launch e Benefit Realization. Na Figura 5, é apresentado o funil de
implantação e, logo em seguida, o detalhamento de cada etapa.
Figura 5 – Funil de projetos de TI da Vale S.A.
1. Idea: Esta é a fase inicial da demanda. O Business Partner captura, entende e avalia a
demanda junto ao cliente. É gerado um documento chamado de “Briefing da Idea”,
que contém:
a. Título da demanda. b. Data de criação. c. Usuário demandante.
d. Patrocinador da demanda. Geralmente é um superior do usuário demandante. e. Área da Inovação, que irá conduzir a demanda.
f. Business Partner, responsável pela captura da demanda.
g. Macro processo da Vale S.A. que mais será beneficiado com o projeto.
h. Situação atual, descrevendo como o processo para o qual a demanda foi solicitada é realizado atualmente.
i. Objetivo da área de negócio com a demanda: quais oportunidades poderão ser exploradas com ela.
j. Requisitos funcionais em alto nível. k. Valor agregado que trará para o negócio. l. Riscos da implantação do projeto. m. Riscos da não implantação do projeto.
n. Definição das prioridades das variáveis Custo, Tempo, Escopo, Qualidade e Recursos Humanos.
o. Escopo macro do projeto. p. Maiores entregáveis esperados. q. Limitações e exclusões.
r. Datas de início e fim desejadas pelo patrocinador. s. Estimativa de custo e prazo.
t. Estimativa da alocação de recursos humanos. u. Estimativa de retorno financeiro para a Vale S.A.
2. Feasibility: Esta fase abrange todas as atividades para criar um plano de projeto
consistente que possibilite entregar um produto ou solução de qualidade. Ao final dessa fase, ocorre a decisão de seguir adiante ou não com a contratação. Essa decisão é apoiada, principalmente, por três documentos que devem ser gerados nessa fase:
a. Especificação técnica: detalhamento técnico e funcional dos requisitos. b. Plano de projeto: planejamento da implantação de todo o projeto.
c. Business Case: mapeamento dos benefícios tangíveis e intangíveis do projeto:
Estimativa do cálculo de payback, Taxa Interna de Retorno e Valor Presente
Líquido.
3. Capability: É a fase de desenvolvimento e implantação do projeto pelos fornecedores
geridos pela TI. Geralmente, essa é a fase de maior duração e na qual ocorrem os maiores conflitos. A maior parte desses conflitos são ocasionados por divergências de entendimentos quanto a custo, tempo e escopo quando ocorre algum desvio em relação ao planejado. Ao final dessa fase, ocorre o go-live do projeto e o usuário inicia a
utilização da solução.
4. Launch: É o período de acompanhamento e transição da nova solução para a equipe
de serviços. A operação assistida e a transferência de conhecimento terminam quando a aplicação atinge os critérios de qualidade pré-acordados. Ao fim dessa fase, considera-se o projeto oficialmente encerrado e é feita a medição do indicador de desempenho OTIFOB.
5. Benefit Realization: Esta é a fase em que o Business Partner e o cliente que originou
a demanda validam o racional dos benefícios estimados no Business Case. É a
comprovação de que o projeto gerou valor para a empresa.
3.2Priorização das variáveis
Antes de iniciar o projeto, é exigido que o cliente ordene o critério de prioridades quanto às variáveis Custo, Tempo, Escopo, Qualidade e Recursos Humanos. Essa ordenação é, então, levada em consideração para o planejamento do projeto, sendo a variável de maior importância a norteadora de todo o planejamento. Caso a variável custo seja a de maior prioridade, por exemplo, é aceitável cortar escopo e/ou reduzir a alocação de recursos humanos a fim de reduzir os custos.
Uma vez planejado e implantado o projeto, é calculado o indicador OTIFOB (On time, In
Full, On budget), apresentado como uma nota de 0 a 5.
3.2.1 Cálculo do indicador de desempenho (OTIFOB)
O cálculo do OTIFOB é uma média ponderada dos seguintes critérios:
Quadro 3 – Distribuição dos pesos do OTIFOB
Fonte: Adaptado de Vale, 2013a
Peso Critério De scrição
50% On Budget (Custo) e On Tim e (Tem po)
As variações percentuais alcançadas nas dimensões de custo e cronograma serão cruzadas
em uma matriz, a fi m de obt er a not a de cada projet o nesse quesito.
25% In Full (Escopo) Nota calculada com base em um f ormulário de avaliação, em que os resultados de cada projet o são avaliados pelas part es i nteressadas.
25% Sat isfação do Cliente (Qualidade)
Para o cálculo do item On Budget e On Time, primeiro calculam-se as variações Custo e
Tempo e, então, situa-se em uma matriz (Figura 6) a nota correspondente:
Variação de Tempo = (Data de término real - Data de término do baseline) / Duração do baseline.
Variação de Custo = (Custo real - Custo do baseline) / Custo do baseline.
Figura 6 – Matriz On Time e On Budget
Fonte: VALE, 2013a
Para o cálculo da variável In Full (Escopo), é aplicado um questionário às partes interessadas
Quadro 4 – Modelo de pesquisa de Escopo
Fonte: Adaptado de Vale, 2013a
Uma vez respondidos os questionários, é feita a média aritmética de todas as notas e, então, converte-se a nota conforme Tabela 1.
Tabela 1 – Notas do indicador In Full (Escopo)
Fonte: Adaptado de Vale, 2013a
Quadro 5 – Formulário de pesquisa de satisfação
Fonte: Adaptado de Vale, 2013a
Cada formulário respondido tem uma nota final baseada na média aritmética das notas dadas para cada resposta. Por fim, é feita uma média aritmética de todos os formulários respondidos e, então, converte-se a nota conforme escala da Tabela 2.
Tabela 2 – Notas do indicador Qualidade
Fonte: Adaptado de Vale, 2013a
É importante destacar que o indicador atual apesenta algumas características importantes defendidas pelos autores, como por exemplo a mensuração de variáveis internas e externas (PINTO; SLEVIN, 1988) e satisfação do cliente (PINTO; SLEVIN, 1988; KERZNER, 2011). Entretanto, deixa a desejar quanto às qualidades defendidas por Baracho (2000) como objetividade e inequívoco, pois não permite diferenciar se o problema ocorreu no prazo ou custo, uma vez que a nota desse indicador é conjunta.
A seguir, é descrita a metodologia proposta que será utilizada para comprovar a hipótese já mencionada.
Scala NA 1
Muit o Sat isf eit o
2 Insat isf eit o
3 Sat isf eit o
4 Muit o Sat isf eit o
M édia
Pesquisa de Qualidade
Por f avor, indique seu nível de satisfação com o projeto (Ent re com a pontuação ent re 1-4 ou N/ A)
1. A capacidade do projeto em gerenciar e evitar riscos
2. A capacidade do projeto para resolver problemas em tempo hábil 3. A capacidade do projeto para atender às demandas do cliente
9. A abrangência, integralidade e facilidade de uso da documentação de suporte 4. A capacidade do projeto para entregar uma aplicação de fácil uso
5. O conhecimento funcional do processo do time de projeto
6. O nível apropriado de conhecimento técnico (produto e tecnologia) do time de projeto 7. A eficácia e rapidez das comunicações
4. METODOLOGIA
O presente estudo pode ser caracterizado como experimental, descritivo, baseado em estudo de caso e com observação participante.
Experimental pois se propôs uma metodologia de mensuração de desempenho de projetos de Tecnologia da Informação. De acordo com Travassos, Gurov e Amaral (2002), a medição é considerada o centro do estudo experimental, com o objetivo de manipular os atributos das entidades empíricas de maneira formal e organizada. Esta forma de mostrar como se conduz uma pesquisa empírica demonstra o que foi definido por Wohlin et al. (2012) que visava
garantir que as etapas criadas pudessem gerar resultados que, comparados aos anteriores métodos, poderiam ter sucesso.
Segundo Vergara (1998), a pesquisa descritiva que expõe características de uma população (conjunto de dados) e permite estabelecer correlações entre variáveis.
O estudo de caso proposto envolve projetos de Tecnologia da Informação da empresa Vale sendo classificado desta forma de acordo com Yin (2010) que define estudo de caso como uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes. Ainda segundo o mesmo autor, o uso de estudo de caso pode ser considerada estratégia de pesquisa flexível, em que o pesquisador pode adotar técnicas de coleta de dados primários e secundários, visando interpretar as informações obtidas.
Observação participante diante do acesso possível aos dados coletados na organização à que pertence o autor. A base de dados utilizada foi secundária e tratou de 163 projetos de Tecnologia da Informação da empresa Vale S.A. que foram concluídos ao longo do ano de 2013. Dados relacionados à esses projetos podem ser vistos no APÊNDICE A.
Como o objetivo do novo modelo é fazer com o que a priorização inicial das variáveis Tempo, Escopo, Qualidade e Custo seja levada em consideração para a nota final do indicador de desempenho, deve-se definir uma tabela de conversão de prioridades em pesos. Por se tratar de uma empresa com orçamento limitado, a variável Custo deve ter um peso extra.
As notas para as variáveis Tempo e Custo estão unificadas no indicador OTIFOB. Como um dos objetivos é ponderar cada variável, deve-se definir uma tabela de conversão das variações de Tempo e Custo em notas. Assim, cada variável terá sua nota separada.
Para efeito de comparação, projetos semelhantes e próximos deverão ser selecionados. Para isso, primeiramente seleciona-se um grupo de projetos que tiverem a mesma ordem de priorização das variáveis e os ordena pela nota do indicador OTIFOB. Em seguida, escolhe-se aleatoriamente três projetos consecutivos com notas que deverão ser próximas ou iguais.
Uma vez selecionados os projetos a serem comparados e já tendo suas prioridades convertidas em pesos e suas notas calculadas, o novo indicador deve ser calculado, para que sua nota seja usada nas comparações.
4.1Modelo proposto
Ao longo do ano de 2013, à medida que os projetos de Tecnologia da Informação foram sendo concluídos, os resultados de apuração das notas intermediárias e final do modelo eram registrados no sistema. Esse conjunto de registros compõe a massa de dados secundária com um total de 163 projetos e será utilizada nesse trabalho como base do experimento e comparação dos resultados. Cada projeto concluído possui as seguintes informações:
a) Priorização das variáveis Tempo, Escopo, Qualidade, Recursos Humanos e Custo, em uma escala de 1 a 5, sendo a 1 de maior prioridade e não podendo existir prioridades iguais.
b) Variação percentual do tempo em relação ao baseline.
d) Nota do resultado da Matriz On Time e On Budget.
e) Nota do resultado do questionário da variável In Full.
f) Nota do resultado do questionário de Satisfação do Cliente. g) Nota do indicador final OTIFOB.
Essa massa de dados está organizada conforme a Tabela 3.
Tabela 3 – Modelo da massa de dados de projetos
Fonte: Dados da pesquisa
Na primeira etapa de tratamento e análise dos dados, chamada de ajuste das variáveis, como a variável Recursos Humanos não é medida e, por consequência, não influencia no resultado final do trabalho, ela foi desconsiderada. Isso fez com que as demais variáveis que estão após a variável Recursos Humanos na priorização subam um nível na classificação, conforme exemplo do Quadro 5.
Quadro 6 – Priorização das variáveis ajustadas
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 7 – Distribuição dos projetos conforme sua variável prioritária
Fonte: Dados da pesquisa
Em seguida, na etapa chamada de atribuição dos pesos, como o objetivo do novo modelo proposto é fazer com que essa classificação seja levada em consideração para a nota final do novo indicador, definiu-se uma tabela para a conversão da prioridade da variável em um determinado peso que esta terá no novo indicador. Além disso, sendo o orçamento anual da TI um recurso muito concorrido e limitado, geralmente não sendo levado para o ano seguinte o orçamento não executado naquele ano, optou-se por dar um peso extra à variável Custo.
Esse peso extra é uma forma de estimular ainda mais o correto planejamento e execução do orçamento, pois se um projeto o executa abaixo do esperado e não libera a verba a tempo, gerando um novo baseline, é perdida a oportunidade de alocar esse recurso para um novo
projeto. Caso a execução seja acima do esperado, provavelmente estará comprometendo algum outro projeto que não terá verba para ser concluído e terá que ser replanejado. A distribuição dos pesos foi feita conforme a Tabela 4 obedecendo a uma diferença de 0,5 entre as variáveis.
Tabela 4 – Conversão da prioridade em peso
No Quadro 6, é possível observar a conversão complementando o exemplo anterior.
Quadro 7 – Conversão da prioridade em peso
Fonte: Dados da pesquisa
Observe que o peso total da variável Custo corresponde ao valor da tabela de conversão da prioridade 2 para peso 0,25, acrescido do peso extra de 0,10 sempre adicionado a essa variável.
Como foi definido um peso para cada variável, é preciso, isolar a nota de cada uma delas, para que seja possível o cálculo correto, levando em consideração o seu peso atribuído. Como mencionado anteriormente, as variáveis Escopo e Qualidade já são mesuradas e quantificadas separadamente, entretanto, as variáveis Tempo e Custo são mensuradas como uma variação percentual do realizado em relação ao baseline e, então, pontuadas em conjunto, conforme
Matriz de conversão da Figura 6. Para o novo modelo, a pontuação de cada uma das variáveis deverá ser independente, conforme escala da Tabela 5.
Tabela 5 – Conversão das variações de Tempo e Custo em notas
No Quadro 8, exemplifica-se essa conversão a partir dos resultados apurados.
Quadro 8 – Conversão das variações de Tempo e Custo em notas
Fonte: Dados da pesquisa
Uma vez definido o peso de cada variável e apuradas as notas, calcula-se o resultado do novo indicador MoPS (Measurement of Project Success). Como todas as notas já estão na base 5,
basta aplicar a fórmula:
MoPS = (Peso do Custo * Nota do Custo) + (Peso do Tempo * Nota do Tempo) + (Peso do Escopo * Nota do Escopo) + (Peso da Qualidade * Nota da Qualidade).
No Quadro 9, ilustra-se esse cálculo, cruzando os dados do exemplo mencionado nos passos anteriores.
Quadro 9 – Cálculo do MoPS
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Para analisar a hipótese de que o novo indicador MoPS é mais fidedigno aos interesses do cliente do que o indicador OTIFOB, os projetos foram separados em grupos que tiveram a mesma ordem de priorização das variáveis. Em seguida, para cada grupo, a lista de projetos foi ordenada conforme notas obtidas pelo indicador original OTIFOB, do maior para o menor. Por fim, três projetos aleatórios com notas consecutivas e/ou iguais foram selecionados para as análises. A esquematização desse processo pode ser visualizada no Quadro 10.
Quadro 10 – Seleção dos projetos para análise
Fonte: Dados da pesquisa
unificada. Essa é uma das características essenciais apontadas por Baracho (2010), quando ele afirma que os indicadores devem ser objetivos, não permitindo interpretações ambíguas. Caso fossem utilizadas as notas do indicador OTIFOB para as análises individuais, não seria possível afirmar se a alteração na nota Custo/Tempo foi decorrente da variável Custo ou Tempo.
5.1Primeiro grupo de projetos
Na Tabela 6, estão os projetos selecionados cuja ordem de priorização foi Tempo, Escopo, Qualidade e Custo, conforme indicado nas primeiras colunas.
Tabela 6 – Primeira seleção de projetos para análise
Fonte: Dados da pesquisa
indicador MoPS. Inserindo agora o projeto 32829 nessa comparação, além de não obter nota máxima em duas das quatro variáveis, ele falhou na variável Custo, que é uma importante variável para a empresa, portanto, foi ainda mais penalizado em sua nota MoPS que os demais.
Este resultado demonstra a característica de sensibilidade do indicador MOPS defendida por Baracho (2010) de que pequenas variações são possíveis. Também vai ao encontro do proposto por Kerzner (2002), quando ele afirma que qualquer ponto dentro de um cubo (Figura 2) pode ser considerado sucesso. Os três projetos em questão deixaram de estar no mesmo ponto do gráfico, mas com as pequenas variações obtidas; ainda assim estão dentro do mesmo cubo, podendo todos serem considerados projetos de sucesso.
Observa-se, então, que o ranqueamento dos projetos segundo o indicador MoPS esta mais alinhado às premissas teóricas e às prioridades do cliente que o ranqueamento feito pelo indicador OTIFOB, que sugere um desempenho igual dos projetos.
5.2Segundo grupo de projetos
Tabela 7 – Segunda seleção de projetos para análise
Nesse segundo grupo de projetos da Tabela 7, foram selecionados projetos que obedeceram ao critério de priorização Qualidade, Custo, Tempo e Escopo. A apuração final das notas OTIFOB indica que os três projetos obtiveram desempenhos próximos, sendo o projeto 35236 melhor que o 33067 que, por sua vez, foi melhor que o projeto 35372. Isolando novamente as comparações, observa-se que o projeto 35326 sofreu uma grande variação na terceira variável mais importante (Tempo), enquanto que o projeto 33067 falhou também em apenas uma (Qualidade), mas com um grau menor, porém, na variável mais prioritária para o cliente. Nesse caso, definir qual dos projetos obteve mais sucesso é algo questionável e, para entender como um projeto que falhou gravemente na variável Tempo obteve uma excelente nota final OTIFOB, é preciso analisar as notas individuais que compuseram o indicador OTIFOB.
Tabela 8 – Notas OTIFOB dos projetos da segunda seleção para análises
Fonte: Dados da pesquisa
Na Tabela 8, observa-se para o projeto 35236, mesmo ocorrendo uma grande variação no Tempo, que a nota individual OB OT (On Budget On Time) foi ótima, porque, segundo a
matriz do modelo OTIFOB (Figura 6), grandes economias de Tempo e Custo são valorizadas. Entretanto, valorizar esse tipo de ganho sem que seja gerado um novo baseline, pode se virar
Inserindo o projeto 35372 nessa comparação, nota-se que, para ambos indicadores, ele seria o projeto de pior desempenho entre os três, o que, de certa forma, é aceitável, pois esse projeto, mesmo atendendo à expectativa do cliente quanto ao Tempo, perdeu nota em duas outras variáveis, sendo uma delas a variável Custo, que é um importante recurso da empresa.
5.3Terceiro grupo de projetos
Tabela 9 – Terceira seleção de projetos para análise
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando os outros dois projetos, percebe-se que segundo o indicador OTIFOB, o projeto 44948 teve um desempenho melhor que o projeto 30126, com uma vantagem considerável. Observa-se que o projeto 30126 foi o único entre os dois a cumprir integralmente a principal necessidade do cliente, que era custo e que é também muito importante para empresas de capital aberto como a Vale S.A., em que o bom uso do orçamento é essencial. Além disso, o projeto 44948 perdeu nota nas três principais prioridades do cliente, enquanto que o projeto 30126 não tirou nota máxima em duas variáveis, que foram as de menor importância. Novamente, o indicador de desempenho MoPS se mostrou mais fidedigno às necessidades e prioridades do cliente que o indicador OTIFOB.
5.4Quarto grupo de projetos
Tabela 10 – Quarta seleção de projetos para análise
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando os outros dois projetos, ambos falharam seriamente na principal prioridade do cliente (Tempo) e, para o modelo OTIFOB, o projeto 34480 teve um desempenho melhor que o projeto 31896, enquanto que para o modelo MoPS, essa ordem se inverte. Determinar qual é o melhor modelo para esse caso vai depender se será na visão da empresa ou do cliente. Para a empresa, o modelo MoPS se mostra mais adequado, pois pune a grande falha que ocorreu na variável Custos do projeto 34480. Entretanto, para o cliente, será que essa grande falha nos Custos é mais importante que atender melhor à segunda variável de maior importância (Escopo) como fez o projeto 31896? Independentemente da resposta, o mais importante é ter as regras definidas previamente, levando em consideração fatores diretamente ligados ao projeto, como tempo, custo e escopo e fatores externos como satisfação do cliente (PINTO; SLEVIN, 1988; ATKINSON, 1999; KERZNER, 2011).
Por fim, todas as análises dos dados acima podem ser questionadas, pois, uma vez que o modelo OTIFOB é amplamente divulgado, a priorização das variáveis seriam mantidas, sabendo-se que teriam maior influência na nota final? E a condução do projeto pelo gerente de projetos? Será que ele teria conduzido o projeto da mesma forma e tomado as mesmas decisões com o novo modelo?
Apesar dos possíveis questionamentos, observa-se que, para a maioria dos casos, o modelo MoPS mostrou-se mais fidedigno às prioridades do cliente, e seu modelo engloba diversas características dos modelos de sucesso defendidos pelos autores mencionados nessa dissertação como:
não se restringe ao Triângulo de Ferro (Custo, Tempo e Qualidade), conforme criticado por Atkinson (1999);
leva em consideração variáveis internas do Projeto (Tempo e Custo) e variáveis externas referente ao cliente (Satisfação que tem a mesma interpretação da qualidade para ambos os modelos), conforme modelo de Pinto e Slevin (1988);
é relevante, objetivo, sensível para indicar pequenas variações, acessível para fácil entendimento e implementação e é composto por quatro variáveis, conforme mencionado por Baracho (2000);
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo analisar o impacto no indicador de desempenho de projetos de TI da Vale S.A., quando levada em consideração a priorização prévia das variáveis Custo, Tempo, Escopo e Qualidade, feitas pelo cliente antes do início do projeto. Para validar o novo indicador, testou-se a hipótese:
O novo indicador proposto estará mais alinhado às priorizações iniciais do cliente.
Segundo o modelo atual, denominado OTIFOB (On time, In full, On Budget), apesar de o
cliente ter realizado previamente a priorização dessas variáveis, essa priorização é ignorada para o cálculo do indicador de desempenho do projeto, fazendo com que, depois do planejamento inicial, essas dimensões possam ser desprezíveis na condução do projeto, o que pode gerar conflitos de interesses entre o time executor do projeto e o cliente.
Ao analisar os resultados, a hipótese foi confirmada, e dentre algumas contribuições pode-se ressaltar:
Esta pesquisa criou um novo modelo denominado MoPS (Measurement of Project Success), com o qual ocorre a inclusão de pesos diferentes para as variáveis que eram
desprezadas no cálculo anterior do indicador de desempenho.
A definição do peso de cada variável medida é, então, baseada na prioridade que lhe foi atribuída, fazendo com que tanto o time executor quanto o cliente estejam alinhados quanto aos quesitos de maior importância na execução do projeto.
Em quase todos os casos analisados, a hipótese foi confirmada e a ordenação de desempenho dos projetos levando em consideração o indicador MoPS se mostrou mais alinhada às prioridades do cliente.
Deve-se ressaltar que o MoPS ainda não foi aplicado, mas caso venha a ser nessa ou em outra organização, mesmo que sofrendo ajustes, pode gerar resultados positivos como minimizar o conflito de interesses entre gerente de projetos e cliente, evitar estimativas além do necessário e desenvolver o perfil do gerente de projeto para uma visão empresarial.
6.1Limitações
Pode-se entender que uma das limitações é o fato da validação proposta ter ocorrido utilizando uma base secundária dos projetos já finalizados e não com enfoque de métodos estatísticos.
Além disso, as análises apresentadas também podem ter limitações, uma vez que o modelo utilizado atualmente para projetos era o OTIFOB, e entende-se que os gestores e profissionais envolvidos nos projetos desempenhem seu papel orientados pela forma como serão medidos.
6.2Trabalhos futuros
Sugere-se como estudo futuro trabalhar as limitações do estudo com foco em pesquisa qualitativa baseada em entrevistas com roteiro semiestruturado direcionado a clientes e gerentes de projetos. Isso pode ajudar a entender os desvios de cada projeto e avançar no sentido de tornar mais próximo o planejamento daquilo que pode ser exequível e mensurado, avançando, portanto no sentido de discutir novas formas de mensuração de desempenho.
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