João Gabriel Alves Santarém
A REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA CULTURA DE VALORES: O CASO LOSANGO
Rio de Janeiro 2014
A REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA CULTURA DE VALORES: O CASO LOSANGO
Relatório apresentado ao Curso de Graduação em Comunicação Social das Faculdades Integradas Hélio Alonso, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas.
Prof. Orientador: Maria Helena Carmo
Rio de Janeiro 2014
Santarém, João Gabriel Alves.
A reputação organizacional a partir de uma cultura de valores: o caso Losango / João Gabriel Alves Santarém. – Rio de Janeiro: FACHA, 2014.
59 f.
Orientador: Maria Helena Carmo dos Santos.
Monografia (Graduação em Comunicação Social - Relações Públicas) FACHA, 2014.
1. Reputação. 2. Cultura organizacional. 3. Valores. 4. Organizações
I. Santos, Maria Helena Carmo dos. II. FACHA. III.Título.
João Gabriel Alves Santarém
Relatório apresentado ao Curso de Graduação em Comunicação Social das Faculdades Integradas Hélio Alonso, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas.
Prof. Orientador: Maria Helena Carmo
Prof. Ms. Maria Helena Carmo
Prof. Ms. Anderson Ortiz
Prof. Dr. Ricardo Benevides Data da defesa
_____________________
Rio de Janeiro 2014
Agradeço, primeiramente, a Deus pelo dom da vida, por seu grande amor e sua eterna misericórdia. A Nossa Senhora de Fátima e a São Francisco de Assis, por suas intercessões ao longo dessa caminhada.
Ao meu pai Robson, por ser um exemplo de pai. Por sempre me incentivar nos momentos de dificuldade, acreditando em mim até o último segundo. Por todo o esforço, amor e carinho que culminaram nesse trabalho. Agradeço, por ser um exemplo de profissional que muito me influenciou no processo de escolha pelas organizações e pelas pessoas.
A minha mãe Lúcia, por todo apoio maternal que só ela sabe dar. Pelos incentivos, pelas horas de preocupação, pelo amor, pelo cuidado, pelas marmitas. E, também, por acreditar no meu potencial acima de tudo. Sempre me pondo para cima e fazendo-me acreditar que tudo daria certo.
Agradeço a eles em conjunto, também, pelo exemplo de vida que são com sua história, por todos os valores que desde pequeno compartilham comigo e com minha irmã, por todas as direções que nos deram e dão e por, mesmo sendo muitas vezes dolorido para eles, respeitarem nossas escolhas. Agradeço a eles, por terem selado meu destino na Comunicação Social na escolha do meu nome. João, pelo evangelista e pelo profeta. Gabriel, pelo anjo. Oxalá que eu anuncie a boa nova como eles fizeram.
A minha irmã, pelo exemplo de vida e perseverança que ela é. Por todas as risadas, brigas e conselhos durante essa etapa da minha jornada. Por me auxiliar nas minhas dúvidas, por me motivar e me apoiar nas horas mais complicadas. Pelo sorriso sempre à porta do rosto e pela garra que tanto demonstra no que acredita. Quando eu crescer, quero ser como ela.
Aos meus familiares, por serem a base da minha caminhada. Agradeço pelo irrestrito apoio, todas as brincadeiras, incentivos, ideias e conversas, exemplos de vida. Me orgulho de ter vocês como família.
Aos meus amigos, por todo o apoio, momentos de distração, preocupação e por me tirarem o foco quando necessário. Aos meus amigos de infância, todos eles, sem exceção, por terem compartilhado comigo toda essa caminhada. Ao pessoal do Quinta, pelos encontros, cervejas e risadas garantidas – “Castro Alves meu bem!”. A Thais D’Assumpção, por ter me ajudado a formatar esse trabalho. Aos amigos da faculdade, que bravamente participaram dessa caminhada comigo. Ao André, pelas inúmeras cervejas no Léo e na Farani. Ao Marlon, pelas ideias trocadas e compartilhadas, pela troca de experiências e, também, pelas cervejas no Léo. A Fernanda, as Carlas, Danielle, Luíza, Valquíria, Rafaela, Carol Nascimento e
compartilhadas durante meu processo de formação profissional. Vocês me ensinaram muitas coisas.
A Losango, por ter disponibilizado de tempo e informação para atender as minhas necessidades acadêmicas.
Por fim, agradeço aos meus professores. Especialmente, a minha orientadora Maria Helena Carmo, por todo apoio nesses quatro anos de faculdade e por sempre me incentivar na busca do meu melhor. Ao Ricardo Benevides, por sua tamanha inteligência e sua capacidade de transmitir seu conhecimento para os alunos. Ao Anderson Ortiz, por sua solicitude em compartilhar suas experiências com os alunos de forma tão agradável e prática. A Charbelly, pelas discussões engrandecedoras, por seu conhecimento compartilhado e por tirar de nós, alunos, o nosso melhor.
Esse trabalho analisa a importância da reputação organizacional como diferencial competitivo de mercado e o seu processo de construção a partir de uma cultura organizacional voltada para valores. Relata a implicância dos valores como sendo as bases do negócio e do processo de formação da cultura organizacional, de sua manutenção e de seu compartilhamento; da cultura como portadora da história, lendas, processos e práticas das organizações; bem como modo de agir e o conjunto de suas percepções coletivas e de sua influência da gestão da reputação; da comunicação no contexto institucional, sua função, importância e objetivos, e sua participação na formação de uma sólida reputação. Trata, também, da importância da reputação como diferencial competitivo de mercado, a partir do caso da Losango, eleita uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil e a melhor para se trabalhar no Rio de Janeiro segundo o ranking do Great Place to Work 2013.
1 - INTRODUÇÃO ... 9
2 - COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL ...11
2.1 A Comunicação dentro das organizações ...11
2.2. Definindo stakeholders ...16
2.3. O papel das Relações Públicas ...19
3 - ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES ...24
3.1 Definindo organização ...24
3.2 Cultura Organizacional: modus operandi da empresa ...29
3.2.1 Valores: os alicerces da organização ...31
4 - IMAGEM, IDENTIDADE E REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL ...34
4.1 Identidade Corporativa ...34
4.2 Imagem Corporativa ...36
4.3. Reputação, diferencial competitivo ...39
5 - ESTUDO DE CASO ...45
5.1 A cultura Losango ...45
5.2 A comunicação institucional na Losango ...50
5.3 Reputação na Losango...53
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ...55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...57 ANEXOS
ANEXO A – Pesquisa Reputation Institute e ESPM sobre a gestão da reputação no Brasil ANEXO B – Questionário feito à Comunicação Institucional da Losango, com respostas ANEXO C – Formulário Atendimento Campeão
ANEXO D – Site “Você Faz Acontecer” e Facebook “Você Faz Acontecer” ANEXO E – White Paper Dtcom
ANEXO F – Carta ao Varejista Losango ANEXO G – Facebook e Twitter da Losango ANEXO H – Premiações
1 - INTRODUÇÃO
Há muito se discute a relevância da reputação organizacional como um dos ativos intangíveis capazes de criar valor para as organizações, tornando-as menos suscetíveis aos percalços do mercado e criando-lhes um diferencial competitivo. Como muitas questões desafiam a sustentabilidade dos negócios, isso afeta a forma como os stakeholders percebem as organizações. Não se trata apenas da imagem ou identidade corporativa, mas do “conteúdo” da empresa. Cada vez mais as práticas e condutas organizacionais têm influência nas decisões de seus públicos na hora de apoiar as iniciativas, trabalhar ou investir na empresa.
Para refletir sobre reputação organizacional, será estudado primeiramente a comunicação institucional. Serão apresentadas definições de comunicação nas empresas, funções, objetivos, como agregam valor à cadeia produtiva e que influência tem sob a gestão da reputação organizacional para, logo em seguida, abordarmos os stakeholders, definições e a importância de qualquer organização relacionar-se com eles. Para fechar essa parte, uma abordagem sobre as Relações Públicas no contexto institucional, baseadas na sua função e nos seus objetivos dentro das organizações.
No capítulo seguinte será feito um levantamento, primeiramente, dos conceitos de organização, definindo-as e conceituando-as no novo paradigma de percepção humana das empresas e, em seguida, a cultura será apresentada como modus operandi da organização ao conceituar a cultura organizacional e suas implicâncias diárias no comportamento, nas ações, nas posturas e no contexto que está inserida. Finalizando o segundo capítulo, será discutida a questão dos valores, a definição, a importância destes para a solidificação de uma cultura organizacional e, consequentemente, de uma sólida reputação organizacional.
No capítulo 4, serão destacados os conceitos de identidade corporativa, funções e objetivos, bem como de imagem corporativa a partir das definições e de sua importância na formação do conceito de reputação, finalizando com o conceito de reputação organizacional, seu processo de formação e gestão e sua importância para a criação de um diferencial competitivo de mercado.
No último capítulo, teremos um estudo de caso – a Losango – que foi escolhida por ser reconhecida por boas práticas, o que a tornaram referência no seu segmento. A reflexão será baseada nos autores Richard Barret, Margarida Kunsch, Róbson Santarém e Henry Srour, entre outros. Para a realização do estudo de caso, além da pesquisa bibliográfica, foi realizada
uma entrevista com Luciana Silva, da Comunicação Institucional da Losango, pesquisas no site da empresa e em vídeos no You Tube.
2 - COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
A Comunicação tem papel fundamental nas organizações. É responsável pela mediação da troca da informação dentro e fora da empresa; responde, também, pela administração, criação e manutenção dos canais de comunicação; além de ser responsável por alinhar a cultura aos valores organizacionais e compartilhá-los com os stakeholders No entanto, para tal, deve-se primeiro definir quem são os públicos estratégicos. Tanto na Comunicação quanto na definição dos públicos, o profissional de Relações Públicas exerce função fundamental.
2.1 A Comunicação dentro das organizações
As organizações têm de se comunicar entre si e seus públicos. E, o ato de comunicar tem implicações para todos dentro de uma organização, desde o seu presidente até o seu estagiário. Para Kunsch (2003, p. 69), “o sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário, entrará num processo de entropia e morte”. Daí a importância da Comunicação para uma organização.
Reiterando a importância da comunicação, Thayer (apud Kunsch 2003, p.69) a coloca como elemento vital no processamento das funções administrativas da empresa. Para ele, a comunicação que ocorre dentro da organização e fora dela – no seu meio ambiente externo – define e determina as condições de existência da empresa e a direção em que ela seguirá. Portanto, a própria interdependência das organizações as leva a se relacionar e interagir entre si e com seu mundo externo e interno. E isso só é possível através da comunicação e na comunicação.
De acordo com Rego,
As informações trazidas e trocadas dos sistemas sociopolítico, econômico-industrial e o sistema inerente ao microclima interno das organizações permitem ao processo comunicacional estruturar as convenientes ligações entre o microssistema interno e o macrossistema social, estudar a concorrência e analisar as pressões do meio ambiente, gerando as condições para o aperfeiçoamento organizacional. (1984, p.114)
Então, um processo interno de comunicação deve estar sintonizado com um contexto social mais amplo, propiciando o surgimento de mecanismos de crescimento organizacional. Ampliando essa percepção, Roger Cahen define a comunicação na organização, sob o título de empresarial. Segundo ele,
Comunicação Empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra –, manter – onde já existir –, ou, ainda, mudar para favorável –
onde for negativa – a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários. (1990, p. 23)
Para o autor, a comunicação tem cunho administrativo-sistêmico, pois deve acontecer permanentemente, não tendo como função resolver problemas momentâneos. Por sistêmica, também, deve-se entender que a Comunicação Empresarial deve depender pouco de ações individuais e mais de sistemas implantados – por sistema compreende-se um conjunto de fatores funcionando harmoniosamente e visando um objetivo único. Nesse caso, uma organização e suas áreas variadas. Cahen (1990, p.25), ainda, sinaliza que, para ter caráter estratégico, a Comunicação Empresarial deve estar junto aos altos escalões da empresa – só a alta administração pode aprovar planos estratégico-globais, entre os quais o plano integrado de comunicação está –, do contrário, ligado aos escalões mais baixos, terá apenas um papel tático – função meramente operacional. Teria, portanto, também dez objetivos permanentes da Comunicação Empresarial:
1) Conscientizar a opinião pública, em todos os segmentos e níveis de que a empresa é do ponto de vista humanístico uma excelente cidadã, tanto do país como das comunidades onde atua. E, que faz o que está ao seu alcance para contribuir na obtenção: do bem-estar psicossocial, do desenvolvimento econômico, social, cultural e educacional, da saúde física e mental e da proteção ao meio ambiente;
2) Fortalecer a credibilidade, de modo que as informações que emitem, as atividades de comunicação, produtos e serviços tenham, junto aos públicos, a receptividade desejada;
3) Obter noticiário favorável, de maneira que os órgãos da imprensa veiculem todos os comunicados e opiniões pessoais da empresa de forma não distorcida e/ou favorável à imagem positiva da empresa;
4) Ser fonte natural de notícias, de modo que jornalistas procurem automaticamente a empresa. Seja para buscar informações ou opiniões a respeito dos segmentos onde atua ou para discutir outros assuntos;
5) Obter reconhecimento positivo e boa vontade. Para que os diversos setores formadores de opinião pública, reconhecendo os esforços e realizações da empresa – corretamente divulgados –, tenham em relação a ela uma atitude favorável;
6) Abrir e manter canais de comunicação. Uma empresa que tenha uma boa reputação terá facilitadas suas comunicações com os mais variados setores formadores de opinião pública, em qualquer nível. Estes canais são fundamentais para que todas as mensagens emitidas pela empresa sejam recebidas com menos ruídos;
7) Obter bons negócios. Uma reputação positiva é indispensável para os relacionamentos comerciais diretos e indiretos que a empresa mantém;
8) Motivar funcionários. Os funcionários são um dos mais eficientes portadores das mensagens da empresa;
9) Motivar futuros funcionários. Através da manutenção de uma boa reputação, cria-se o consenso de que é bom trabalhar na organização;
10) Favorecer a imagem pessoal da diretoria e gerência. Diretores e gerentes de uma empresa que goze de imagem positiva recebem, automaticamente, uma parte dessa imagem. Tornam-se, assim, uma personificação da empresa e, quanto melhor a imagem da empresa, melhores serão suas imagens pessoas e, vice-versa. (CAHEN, 1990, p.100)
Ampliando o conceito, Kunsch (2003, p.149) afirma que “comunicação empresarial”, “comunicação corporativa” e “comunicação organizacional” são termos utilizados indiscriminadamente no Brasil para designar o trabalho de comunicação feita pelas organizações. Para ela, esse último termo define
[...] a disciplina que estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos públicos. [...] Fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma organização ou a ela se ligam, a comunicação organizacional configura as diferentes modalidades comunicacionais que permeiam sua atividade. Compreende, dessa forma, a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicação administrativa. (2003, pp.149-150)
Ainda segundo a autora o termo “organizacional” é mais correto, pois abarca todo o escopo das atividades comunicacionais, apresenta maior amplitude e pode ser aplicado a qualquer tipo de organização – pública, privada, sem fins lucrativos, ONGs, fundações etc., não se restringindo apenas a empresas.
Outro conceito trazido por Margarida Kunsch é o de Comunicação integrada (2003, p. 150), ou seja, uma filosofia que direciona toda as áreas para uma convergência sinérgica. Pressupõe a junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, comunicação interna e da administrativa, que forma o mix, o composto da comunicação organizacional.
Figura 2
Fonte: Kunsch, 2003, p.151
De acordo com a autora, o diagrama deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenças e peculiaridades de cada área e das suas subáreas, ou seja, é necessário que haja convergência de todas essas atividades e áreas, com base numa política global da empresa, claramente definida, e nos objetivos gerais da organização, para o planejamento de ações estratégicas e táticas de comunicação bem mais elaboradas visando a eficácia dos relacionamentos.
A comunicação administrativa, segundo Kunsch (2003, p. 152-3) se processa dentro da organização, no âmbito das funções administrativas – informações sobre férias, pagamentos, benefícios etc. –; é a que permite viabilizar todo o sistema organizacional. Pode ser definida como o “intercâmbio de informações dentro de uma empresa ou repartição, tendo em vista sua maior eficiência e o melhor atendimento ao público.” (Andrade, 1996, p.34).
Quanto à comunicação interna, é um setor planejado, que tem seus objetivos bem definidos e busca viabilizar toa a interação possível entre organização e seus empregados. Para a Rhodia, “é uma ferramenta estratégica para a compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e experiências e à participação de todos os níveis” (apud Kunsch 2003, p. 154).
Complementando esse composto de comunicação, a mercadológica é responsável por toda a produção comunicativa em torno dos objetivos de mercado da organização, tendo em vista a divulgação publicitária dos produtos ou serviços da empresa e está vinculada diretamente à área de Marketing, enquanto a “a comunicação institucional objetiva conquistar simpatia, credibilidade e confiança, realizando como meta finalista, a influência político social”.
O programa de comunicação institucional distingue-se, portanto, do programa de comunicação mercadológica, apensar de poder-se estabelecer entre ele efetiva relação, na medida em que um bom conceito é vital para a organização, integrando-se na estratégia global dos negócios e promovendo e respaldando a sinergia comercial (TORQUATO REGO, 1985, pp. 183-4)
Para Abílio da Fonseca (apud Kunsch, 2003, p.164), a comunicação institucional “como um conjunto que é de procedimentos destinados a difundir informações de interesse público sobre as filosofias, as políticas, as práticas e os objetivos das organizações, de modo a tornar compreensíveis essas propostas”. É responsável, dentro do composto da comunicação organizacional integrada, pela construção e formatação de uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organização.
Por sua vez, Yanaze (2010, p. 367) propõe que uma boa maneira de compreender como a comunicação gera um processo de criação de valor para as empresas é pensar a sequência de shares (participações relativas a um dado contexto, normalmente, junto a concorrentes) que podem ser alcançadas. Por meio dessa sequência, demonstra-se a importância da Comunicação no processo de valorização empresarial:
1) Share of voice: participação (presença) relativa da empresa nas comunicações, espontâneas ou pagas, geradas pelo seu setor ou pela indústria como um todo;
2) Share of mind: uma exposição adequada na mídia incrementa a participação da marca da empresa na mente dos públicos de interesse;
3) Share of needs: uma empresa bem lembrada pode aumentar sua participação relativa no atendimento do conjunto total das necessidades da sociedade, sejam de que natureza elas forem (sociais, culturais, de produtos, educacionais etc.);
4) Share of heart: grau de associação emotiva positiva ou de estima que a marca e/ou o produto da empresa suscitam no público consumidor (exemplo: empresas que além de fornecer produtos de qualidade, patrocinam a cultura/esporte/programas socioambientais; geralmente detêm um bom share of heart);
5) Share of power: posição relativa da empresa entre suas congêneres, ou na totalidade das indústrias, quanto à capacidade e ao poder de influenciar níveis de preço, políticas de vendas, padrões de qualidade, questões socioambientais etc.;
6) Share of market: participação de mercado, ou seja, qual a parte da empresa no total de vendas efetuadas no mercado;
7) Share of pocket/wallet: participação do produto no orçamento do consumidor, ou seja, quanto ele está disposto a gastar com o produto da empresa (2010, pp. 367-8)
Além desses, ainda existe o share of value (valor das empresas), determinado pelo potencial de crescimento da empresa, o seu grau de lucratividade, o nível de diferenciação, o patrimônio líquido e o poder de negociação, entre outros. Para o autor, cada uma dessas etapas pode ser mensurada e acompanhada e comparada com os dados da concorrência. Assim, quando uma organização destaca-se de seus concorrentes nesse modelo de avaliação, ela acumula patrimônio de mercado – uma vantagem competitiva que indica uma possibilidade de obtenção de lucros futuros.
Fazer comunicação institucional implica conhecer a organização e compartilhar sua missão, visão e valores, e não uma simples divulgação institucional e de marcas. Kunsch (2003, p. 165) destaca que “é algo complexo, e as organizações terão de se valer de estratégias e políticas bem definidas de comunicação, delineadas e planejadas estrategicamente pela área de relações públicas, numa perspectiva integrada”.
2.2. Definindo stakeholders
As organizações necessitam relacionar-se com seus públicos. E o relacionamento entre as pessoas de um grupo, ou entre grupos e a empresa, é realizado através de processos de comunicação. Para Fortes (1998, p.51), “a comunicação faz com sejam partilhadas experiências, estabelecendo-se, aos poucos, uma relativa homogeneidade de pensamento, sentimentos e atitudes”. Já Oliveira e Vasconcelos realçam a importância de captar e de interpretar os anseios desses públicos:
É imperativo criar um sistema capaz de captar e interpretar os anseios sociais e promover, por todos os meios, o diálogo, estabelecendo um universo de debates que conduzisse à ação conjugada e, determinasse aquilo que levaria ao progresso social, que é, realmente, o interesse público. (apud FORTES, 1998, p. 52)
Como existem diversos interesses e grupos distintos, deverão ser criadas possibilidades para o fornecimento das informações necessárias à criação, conquista e permanência dos públicos e, portanto, é necessário classificá-los (Fortes, 1998, p.53). Andrade (apud Fortes, 1998, p. 60) classifica os públicos de acordo com os tipos de envolvimento presentes nos relacionamentos definidos, a partir da contiguidade espacial e do relacionamento empresa/grupo e do grupo/empresa: público interno, púbico misto e público externo.
Por público interno, entende-se um agrupamento espontâneo das pessoas e grupos próximos da empresa. Estão inclusos nesse grupo: a administração superior, os empregados e os familiares. Segundo o autor, a administração superior é “considerada como “público interno especial” sempre que for necessário o seu convencimento e conquista para causas de interesse público” (apud Fortes, 1998, p. 60). Os empregados são segmentados em direção superior, executivos, os grupos de escritórios, vendedores etc. Também são considerados público interno os funcionários que trabalham fora da empresa e os funcionários prestadores de serviço. Os familiares também estão inclusos nesse grupo, pois qualquer decisão errônea da empresa afeta diretamente o modo de vida do funcionário e de seus familiares, consequentemente.
O público misto, para Andrade (apud Fortes, 1998, p.61), é um público que tem características de interno e externo simultaneamente do qual fazem parte investidores, fornecedores (concessionárias de serviços públicos, os fornecedores de matéria-prima, as transportadoras, terceirizados etc), intermediários (franqueados, atacadistas, lojas de varejo e atacado, concessionárias, corretores etc) e cooperados, isto é, “grupos, sociedades ou empresas erigidas por membros de entidades econômicas ou sociais que cumprem, em
benefício comum, atividades de caráter amplo ou restrito, como confederações sindicais e esportivas” (apud Fortes, 1998, p.62).
Andrade (apud Fortes, 1998, p.63) define o público externo como um “agregado proveniente dos grupos que têm expectativas de uma instituição”, dentre os quais a comunidade (o entorno afetado pelo negócio da empresa), escolas, imprensa, governo, concorrentes e competidores, consumidores, países e grupos internacionais.
Roberto Porto Simões (1995, p.131), por outro lado, classifica os públicos de acordo com o poder de influência que eles têm sobre os objetivos organizacionais, criando barreiras a eles ou facilitando-os: São os grupos de decisão, consulta, comportamento e opinião.
No primeiro, “situam-se aqueles públicos cuja autorização ou concordância permite o exercício das atividades organizacionais” (Simões, 1995, p.132), como o governo, que através do seu poder de conceder o surgimento e a permanência legal das organizações, através de registros e alvarás. Esse poder também é exercido através do caráter suspensivo, quando o governo impede o funcionamento da organização por descumprir sua parte em relação ao Estado ou à comunidade.
Ao grupo de consulta pertencem aqueles públicos que as organizações, quando querem agir, sondam, a exemplo de acionistas, pois, quando a organização precisa de autorização para investir, é a eles que a organização recorre. No grupo de comportamento, encontram-se os públicos cuja atuação pode favorecer ou retardar as ações da organização:
Os funcionários são exemplo perfeito desse tipo. As atividades fim e meio dependem deles. A ação organizacional correlaciona-se diretamente com o padrão do potencial e do nível de motivação de seus recursos humanos. Ainda neste nível contam-se os clientes, pois sua conduta individual condiciona a permanência da organização do mercado, na medida em que aceitem, ou não, consumir os produtos oferecidos. [...] Espaços vazios desmotivam funcionários, clientes e clientes em potencial. (SIMÕES, 1995, p.132)
No último grupo, estão os públicos que influenciam a organização pela manifestação de seu julgamento e seu ponto de vista, são os líderes de opinião. Encontram-se nesse público, os multiplicadores de opinião, os líderes comunitários, os colunistas de jornais, os comentaristas de rádio e TV e uma grande parte é composta por pessoas indistinguíveis no conjunto dos vários públicos.
Fábio França propôs outra delimitação dos stakeholders, baseado nas relações da organização com os públicos. O autor afirma que “há públicos que facultam a constituição da organização, sua viabilização e realização de negócios. Outros complementam a ação da organização, divulgando-a e promovendo seus produtos” (2003, p.8). Acrescenta ainda que a
interdependência empresa-público pode ser essencial ou não essencial. A partir dessa visão, os critérios para a determinação dos públicos são baseados nas contribuições para constituição da organização e sua viabilização, não sendo mais válido o caráter “geográfico” dos públicos interno e externo, como se observa na figura 3:
Figura 3
Critérios de determinação do público
1º critério
Grau de dependência da organização de seus públicos: constituição da empresa, existência, sobrevivência. Públicos: Essenciais constitutivos Essenciais não constitutivos Primários Secundários 2º critério
Maior ou menor grau de participação/envolvimento dos públicos nos negócios da empresa, na defesa de seus interesses e na sua promoção.
- Se da participação depender a sobrevivênciada empresa, temos um público essencial.
- Caso contrário, temos públicos não constitutivos.
- A relação públicos/organização é classificada como: qualificada, setorial, associativa, comunitária
3º critério
Nível de interferência sobre a organização e os seus negócios. Esses públicos não participam nem da constituição, nem da manutenção da empresa. Podem interferir no desenvolvimento de seus negócios.
- Rede de concorrentes: local, regional, nacional, internacional. Prioridade variável; definida pelo maior ou menor conflito de interesses.
- Rede de comunicação de massa: Poder da imprensa – interfere na legitimação ou descrédito da empresa junto à opinião pública.
Fonte: França (2003, p. 8)
França conclui
os conceitos supra-desenvolvidos nos levam a concluir que existem na interdependência organização-público aspectos lógicos essenciais e não-essenciais que nos permitem estabelecer uma conceituação convergente, lógica, isto é, aplicável a todos os tipos de relacionamento da empresa com os públicos e, ao mesmo tempo, capaz de identificar aspectos fundamentais no estudo dos públicos, tais como: o público a que se dirige, o tipo e objetivo da relação; o nível de participação e envolvimento; a natureza, prioridade e duração do relacionamento; a
temporalidade da relação, os resultados esperados da relação, tanto por parte da organização como dos próprios públicos, que se classificam como essenciais; não-essenciais e de redes de interferência. (2003, p.9).
Portanto, cabe às relações públicas dedicar-se a compreender os públicos, suas necessidades, como se comportam, para então pensar na melhor forma de se relacionar com eles através dos canais da organização ou da criação de canais para viabilizar o relacionamento. Pois, os públicos são a razão de ser das relações e determinam como as empresas vão interagir com eles.
2.3. O papel das Relações Públicas
Para Kunsch (2003, p. 89), a função das Relações Públicas compreende a abrangência e a complexidade das organizações e seu fenômeno comunicacional, quer dizer tem como objeto as organizações e seus públicos, que são distintos, porém se relacionam incessantemente. Ao profissional de Relações Públicas caberia a promoção e administração desses relacionamentos, muitas vezes mediando conflitos de interesses, utilizando, para isso, estratégias e programas de comunicação.
Contribuir para o cumprimento dos objetivos globais e da responsabilidade social das organizações, mediante o desempenho de funções e atividades específicas, é outro desafio constante a ser considerado como meta das relações públicas. Como partes integrantes do sistema social global, as organizações têm obrigações e compromissos que ultrapassam os limites dos objetivos econômicos e com relação aos quais têm de se posicionar institucionalmente, assumindo sua missão e dela prestando contas à sociedade. (KUNSCH, 2003, p.90)
As organizações têm de se valer do conhecimento integrado da área de relações públicas, pautadas em políticas de comunicação que privilegiem a criação de canais de comunicação com os públicos de interesse que se relacionam com a empresa, “não poderão prescindir de uma comunicação viva e permanente, sob a ótica de uma política de relações públicas” (2003, p.90).
Para Kunsch, é preciso considerar duas premissas primordiais para compreendermos a verdadeira função das relações públicas no que concerne à gestão da comunicação entre as organizações e seus públicos: distinguir as relações públicas do marketing; e a importância que deve ser dada aos fundamentos teóricos dessas duas áreas. Nesse sentido, Kotler (2000, pp.624-5) reitera a importância que as organizações devem ter para a construção de relacionamentos sólidos com todos os stakeholders, pois “um público pode facilitar ou impedir a capacidade de uma empresa para atingir seus objetivos”.
No contexto organizacional e numa perspectiva de comunicação integrada, as relações públicas desenvolvem atividades em parceria com o marketing e em apoio a ele, no entanto, subentende-se que ambas são áreas distintas. Segundo Kunsch (2003, p.94-5), “seu terreno é mais amplo, pois trabalham com as organizações como um todo e seu universo de públicos no contexto do sistema social global”. A autora sintetiza assim as atividades do profissional de relações públicas: as relações públicas enfatizam o lado institucional das organizações ao identificar públicos, suas reações e percepções, pensando em estratégias comunicacionais para estreitar o relacionamento com eles; supervisionam e coordenam os programas de comunicação com os públicos; preveem e gerenciam conflitos de interesse e crises que porventura possas afetar a organização. Diferentemente do marketing, que dá ênfase ao mercado, aos produtos e/ou serviços.
Para Ehling, White e Gruning marketing e relações públicas se diferenciam a partir do seu foco social.
O foco social das relações públicas pode ser visto no uso do termo publics contrastando com o uso de mercado em marketing. A diferença essencial é que a organização cria mercados de uma população de consumidores em potencial. Eles (publics) criam um mercado identificando os consumidores para o produto ou serviços. Publics são da natureza social, eles se criam. Eles surgem em volta da consequência que as decisões feitas pelo gerenciamento de uma organização têm nas pessoas dentro ou fora da organização que tomaram a decisão. Uma vez que os publics se desenvolvem em volta destas consequências – ou problemas –, eles se organizam para criar assuntos com os quais as organizações devem lidar, por meio da comunicação e negociação (apud Kunsch, 2003, p. 95).”
França (apud Kunsch, 2006, p.4), complementa afirmando que o “ser” das relações públicas situa-se na natureza permanente da área como fonte de orientação das estratégias e das ações da organização em prol da busca da realização dos objetivos corporativos, o que supõe que haja uma interação da organização com as partes interessadas. Portanto, entende-se que a razão de ser das relações públicas são os relacionamentos com as pessoas, representadas pelo conceito de público.
Para Argenti (2011), o profissional de relações públicas está ligando intrinsecamente à comunicação empresarial e suas subfunções, tais como gerenciamento de identidade e imagem, propaganda corporativa, responsabilidade social empresarial, relações coma mídia, comunicação de marketing, comunicação interna, relações com investidores, relações com o governo e gerenciamento de crise. Porém, em pesquisa recente1 mais da metade dos executivos das áreas de comunicação empresarial entrevistados disseram que nos seus
1
Fonte: Burson-Marsteller / PR Week, 2007 CEO Survey, 12 de novembro de2007 in Argenti, Paul A. Comunicação Empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação, 2011, p.63
departamentos são supervisionadas as funções, não apenas as citadas por Argenti, mas também de recrutamento e retenção de talentos, lançamento de produtos, desenvolvimento da estratégia empresarial.
Cahen (1990, p. 216-7) afirma que “uma empresa nunca terá realmente completa sua Comunicação se, além de se utilizar dos serviços de agências de publicidade, também não se utilizar dos serviços que as verdadeiras relações públicas podem oferecer”. Para o autor, entre as funções que o Relações Públicas pode realizar é a criação de um plano integrado de comunicação empresarial, ajudar a empresa a implantá-lo e, permanentemente, assessorá-la na manutenção do mesmo. E, quando necessário, reformulá-lo; auditoria de opinião pública; assessoria de imprensa; jornalismo empresarial – desde a criação de publicações internas até sua impressão, passando pelo layout, redação das matérias etc.; relações com diversos segmentos de públicos prioritários, inclusive o governo; peças institucionais; apoio institucional as diretorias e assessorar nos momentos de crise.
Kunsch traz uma contribuição ao classificar relações públicas como subsistema organizacional:
As organizações, do ponto de vista sistêmico, interagem com o ambiente e desempenham seu papel na sociedade mediante ação conjunta de vários subsistemas. Neste contexto a área de relações públicas constitui também um subsistema organizacional e exerce funções essenciais e específicas, apoiando e auxiliando os demais subsistemas, sobretudo nos processos de gestão comunicativa e nos relacionamentos das organizações com seu universo de públicos.” (2003, pp. 98-9) Dessa forma, as relações públicas não podem ser consideradas isoladamente da organização, pois são parte integrante do sistema organizacional e porque, para contribuir de fato e agregar valor as organizações e ajudá-la a alcançar seus objetivos globais, não se pode prescindir da interação com as outras áreas da empresa. Nesse sentido, para a autora, a área de relações públicas deve ter como foco central o fortalecimento institucional das organizações, fazendo-se valer de técnicas, instrumentos e estratégicas de comunicação. Ela afirma que, por essa razão, as funções essenciais das relações públicas são classificadas em quatro: administrativa, estratégica, mediadora e política (2003, pp.100-111). As relações públicas como função administrativa visa atingir toda a organização, articulando para maior interação das áreas, grupos, pessoas, através de suas atividades específicas. Já para Simon (apud Kunsch, 2003, p.101), as relações públicas constituem função administrativa ao avaliar as atitudes do público, identificar as políticas e os procedimentos de uma organização e executar um programa de comunicação e ação para gerar boa vontade do público. Deduz-se, portanto, que cabe às relações públicas gerir a comunicação dentro das organizações.
Como função estratégica, as Relações Públicas posicionam as organizações perante a sociedade, demonstrando quais os valores, a razão de ser do negócio, missão e cultura, bem como definir uma identidade e como as organizações querem ser vistas no futuro. Através de sua função estratégica, as relações públicas estabelecem canais de comunicação entre a organização e os seus respectivos stakeholders, buscando confiança mútua, construindo credibilidade e uma futura boa reputação, dando valor à dimensão social da organização, ou seja, fortalecendo o lado institucional.
Para Waldyr Gutierrez Fortes,
as relações públicas estratégicas destacam o inter-relacionamento entre escopo de mercado e o públicos, identificando as oportunidades e ameaças. No dia-a-dia, as relações públicas baseiam suas ações numa série de decisões, de caráter interno e externo, necessárias diante de possíveis contingências ambientais. Tenta-se introduzir no processo administrativo novas variáveis que permitam uma análise abrangente, mesmo em termos conceituais, para imprimir dinamismo aos procedimentos de troca (1999, p.119).
Como função mediadora, as relações públicas devem mediar o diálogo entre as organizações e seus públicos. E, para tal, é imprescindível a utilização da comunicação e de todos os recursos possíveis e existentes que advém dela, pois ela é um instrumento fundamental para que as relações públicas possam mediar os relacionamentos organizacionais com a variedade de públicos de interesse. Não se trata, nesse caso, apenas de informar ou prestar informações, mas de praticar a comunicação em si. Para Marques de Melo “comunicar é significa tornar comum estabelecer a comunhão, participar da comunidade, através do intercâmbio de informações” (apud Kunsch, 2005, p. 105). É nesse sentido de troca, reciprocidade e de comunhão de ideias que as organizações devem estabelecer a comunicação com seus públicos.
Para finalizar, a função política das relações públicas está ligada basicamente às relações de poder dentro das organizações e à gestão de conflito de interesses, questões controversas e crises. Para isso, é necessário compreender como as relações de poder se processam na organização e como ela influencia as relações externas da empresa. Portanto, cabe às relações públicas, via comunicação, gerenciar os problemas de relacionamento interno e externo, provocados pelo comportamento de determinados públicos e/ou por decisões das organizações. Simões justifica a função política baseado no fato de que
todas as ações dessa atividade se reportam às implicações que as decisões da organização poderão gerar junto aos públicos e às consequências que as decisões dos públicos poderão causar aos objetivos organizacionais. O fator comunicação, processo, resultante e instrumentos participam do cenário como coadjuvantes. O exercício do poder é realizado através do processo de comunicação com os instrumentos de comunicação (1995, p.84).
Para ele, a função política tem importância maior do que às outras funções, considerando-a a “essência” da atividade de relações públicas, enquanto gerir a comunicação é a “aparência” e administrar os conflitos é a “circunstância (1995, pp. 84-5).
Enfim, para que a comunicação da empresa cumpra seus objetivos, isso depende, em grande parte, do alinhamento dessa estratégia com a estratégia geral da empresa. E as relações públicas são responsáveis por elas, tanto a estratégia da comunicação quanto do relacionamento com a estratégia global da empresa. Nesse sentido, os profissionais de relações públicas devem desempenhar uma diversidade de subfunções, identificando fluxos de comunicação, propiciando canais de diálogo entre organização e seus stakeholders e sendo capaz de ler os cenários que afetam a organização para planejar, gerenciar, controlar e avaliar políticas de comunicação que sejam, de fato, estratégicas e, portanto, significativa para todos os envolvidos no processo.
3 - ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES
As organizações foram criadas para responder às necessidades humanas seja de consumo sejam sociais. Conforme as necessidades humanas modificaram, as organizações também se modificaram. Hoje, as demandas sociais estão em destaque, por isso as organizações têm procurado basear sua cultura organizacional em valores mais humanizados. Ou seja, todas as suas ações, atitudes e atividades estão baseadas nos pilares escolhidos para ampararem o seu negócio.
3.1 Definindo organização
Para Mattos (1978, p.12), “o termo organização procede do grego organon, que significa ‘órgão’. Daí compreender-se sua destinação essencial, ou seja, preocupar-se com os órgãos (empresas, instituições ou entidades) criados pelos homens para “desempenho de certas funções, com vistas a fins determinados”. Assim sendo, é o ato de estudar empresas, instituições ou entidades e agir sobre elas com o intuito de torná-las mais eficazes e eficientes, isto é, aumentar-lhes a produção e o rendimento, diminuindo ao máximo seus custos, materiais ou não.
Já Chiavenato apresenta duas definições para o mesmo termo:
1. Organização como unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social. 2. Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. (1987, pp.107-8)
Em geral, as pessoas têm contato com uma vasta gama de organizações durante suas vidas, seja em relações de trabalho seja para atender necessidades de consumo; de qualquer forma, através delas, elas buscam atender suas demandas de sociabilidade. Para Etzioni (apud Kunsch 2003, p.19), a sociedade moderna contempla um número incomensuravelmente maior de organizações do que no passado. Com o passar dos anos e com a evolução tecnológica, novas necessidades pessoais e sociais foram criadas e reformuladas, abrangendo uma proporção maior de indivíduos e ampliando sua influência em setores diferentes da vida das pessoas. Para suprir as novas demandas coletivas e individuais, as organizações se multiplicaram abarcando, praticamente, todas as áreas da vida humana. Daí, a importância do profissional de relações públicas, o qual deve estar atento a essas demandas e tem obrigação
de alinhá-las aos interesses organizacionais, sem perder de vista a dimensão de que as organizações são formadas por pessoas e para pessoas, e que as ações das empresas impactam e são impactadas pelo tecido social.
O aumento significativo das organizações nas sociedades contemporâneas advém das oportunidades e riscos do ambiente global e de seu mercado competitivo. Nos países mais desenvolvidos, as demandas, sejam mercadológicas ou sociais, são mais complexas e constantemente refeitas. Nesse contexto, as organizações têm um papel importantíssimo, pois, para Drucker (apud Kunsch 2003, p.20), “a função das organizações é tornar produtivos os conhecimentos. As organizações tornam-se fundamentais para a sociedade em todos os países desenvolvidos, devido à passagem de conhecimento para conhecimentos”.
Para Follet2 (apud Chiavenato, 1987, p.142), a organização apresenta os seguintes aspectos constituintes: é o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um número que beira ao infinito de possibilidades em torno de uma situação específica ou única; é uma força viva, móvel e fluída; representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser definidos com precisão.
Follet acrescenta ainda que os problemas de uma organização em sua totalidade são constituídos, fundamentalmente, por problemas de relações humanas. Embora cada ser humano seja diferente, é possível verificar, nas suas relações, um fator comum, grande suficiente para a formulação da solução desse problema. Tudo isso levando em conta os aspectos éticos, espirituais, ambientais e humanos da questão visto que os empreendimentos humanos são construções do homem, constituídos por homens e que foram criadas pelo e para os homens. Pode-se perceber, portanto, que, mesmo que aconteçam conflitos de interesse entre públicos-alvo e organizações, há uma forma de conectar esses interesses harmonicamente com base nos valores organizacionais e em ações estratégicas de comunicação, minimizando o mal estar no relacionamento e, possibilitando um novo viés para melhorá-lo, sendo o profissional de relações públicas um possível mediador desse conflito.
Dessa forma, o termo “organizações” tornou-se comum para especificar diversas formas de agrupamentos de pessoas que se associam conscientemente para trabalhar, desempenhar suas funções e atingir objetivos comuns, visando à satisfação de alguma necessidade da sociedade. Esses agrupamentos ou organizações não são estruturas rígidas, porém flexíveis, como sugere Follet. Essa fluidez é necessária, uma vez que são estruturas criadas para a satisfação de necessidades humanas, por isso, precisam ser móveis para
2 Mary Parker Follet foi uma autora norte-americana que tratou diversos temas relativos à Administração, na chamada Escola das Relações Humanas ficando conhecida como a “profetisa do gerenciamento”.
acompanhar a evolução, a reformulação e até a criação dessas necessidades, sob pena de perderem a efetividade e se tornarem obsoletas. Logo, para manterem-se competitivas, as organizações devem passar por processos de mudanças, adaptarem-se sempre que necessário para obter resultados positivos.
Seguindo a linha de percepção humana das organizações, Barret3 afirma que a sobrevivência física de uma organização está intimamente ligada à conduta emocional daqueles que a lideram e a administram, afastando-se da metáfora da organização como uma máquina, que tem uma abordagem “física” e que considera os aspectos do trabalho e materiais como gastos, despesas, e os produtos e serviços como lucro, rendimento.
Ultimamente, a teoria da administração tem levando em conta o valor do aprendizado institucional, o que implica que a organização olhe para “dentro” e aprenda sobre si, se descubra - valores, práticas, tipos de liderança, história – e conheça as pessoas que trabalham na empresa, suas ânsias, interesses, objetivos, percepções. Esse momento de avaliação interna é importante porque apenas o aprendizado externo – pesquisas de mercado, necessidades dos clientes, concorrência etc. – não dá a organização a vantagem competitiva que procura. Segundo Barret (1998, p. 21), as informações do mercado não estão baseadas nas questões culturais internas, que impedem a criatividade, a inovação e a produtividade. Resolver essas questões internas é gerar conhecimento e buscar a melhoria dos processos, das relações, o diferencial mercadológico dentro da própria empresa. Conhecimento a nível pessoal e organizacional é a chave da mudança para a evolução e o crescimento da empresa e para a mudança do paradigma da “máquina” para uma “máquina com cérebro”.
Para Barret,
Essa mudança para uma máquina com cérebro faz uma diferença significativa. Se uma organização tem uma mente, então é um pequeno passo para reconhecer que também tem emoções. Isso é o que acontece quando uma organização muda do aprendizado sobre seu ambiente externo para o aprendizado sobre o ambiente interno. Quando começa a aprender sobre si mesma, abre-se o caminho para as emoções. Essa sutil mudança – do aprendizado intelectual para o aprendizado emocional – propõe um forte desafio para a metáfora da máquina. Apenas pessoas podem pensar e sentir. As organizações não devem mais ser consideradas como máquinas, mas como entidades vivas que revelam toda a gama de emoções humanas. (1998, p.21)
Visto isso, entende-se, portanto, a organização como uma entidade viva. Barret reforça essa percepção ao sugerir que, quando o bem coletivo começa ser o foco da atenção de um indivíduo e de uma organização, valores como confiança, honestidade, integridade, compaixão e solidariedade tornam-se muito importantes na cultura. Para o autor, organizações
que funcionam baseadas nesses valores não podem ser descritas como “máquinas”, pois tais valores são bases para a construção de fortes relacionamentos interpessoais, promoção de um senso de comunidade e a criação de parcerias produtivas. Organizações que operam esses valores são entidades vivas e sabem que para alcançar os resultados desejados devem equilibrar todas as suas necessidades.
Barret (1998, pp.23-4) descreve as necessidades em quatro dimensões: o bem-estar físico, emocional, mental e espiritual. O bem-estar físico é determinado pelo sucesso financeiro. Lucros, circulação de dinheiro, valor das ações são alguns dos indicadores para medir esse bem-estar físico. Por serem baseados no passado, os indicadores financeiros são um problema, pois não contemplam os fatores que embasam o sucesso financeiro futuro – satisfação dos clientes, moral dos empregados, coesão interna, inovação e produtividade.
O bem-estar emocional se refere ao nível de satisfação da organização consigo mesmo e à qualidade dos seus relacionamentos. Todos os funcionários precisam sentir um forte senso de amizade e conexão com seus pares. Sem esse relacionamento, raramente contribuem com mais do que lhe é pedido. Alguns dos indicadores são a produtividade, eficiência e qualidade e o grau de relacionamentos interpessoais.
O bem-estar mental diz respeito à abertura da organização ao feedback tanto interno quanto externo. Para o autor, o aprendizado é fundamental para a sobrevivência no contexto competitivo vivido. Participação e inovação são tipos de indicadores que medem o bem-estar mental.
Por fim, o bem-estar espiritual é determinado pelo grau de associação interna – quando os empregados têm uma identidade comum, compartilham valores - e externa da organização – formação de parcerias estratégicas com clientes e fornecedores e relacionamento com a comunidade local. Coesão, cooperação, parceria, alianças estratégicas, envolvimento com a comunidade e responsabilidade social são alguns dos indicadores.
Uma organização que se considera uma entidade viva, para Barret, compreende que: o sucesso financeiro futuro é função da sua saúde física, emocional, mental e espiritual e busca aperfeiçoar e monitorar todos esses aspectos; que é importante “sentir-se bem consigo mesma”. Há a compreensão de que, quando se preocupa com os funcionários, eles, em retribuição, se preocuparam com a organização; encorajar os empregados a crescerem na sua vida pessoal e profissional é desenvolver os talentos e o intelecto, permitindo uma constante inovação; ainda para o autor, o bem-estar espiritual é a base cultural que faz a diferença entre uma organização ser reconhecida como uma boa empresa e uma grande empresa. Empresas que são transparentes em todos seus processos e se concentram na realização do empregado
sabem que, quando eles estão sendo encorajados a encontrarem um significado, via trabalho, a fazer a diferença em sua comunidade e a serem úteis à sociedade trazem à baila níveis altos de motivação, criatividade e lealdade.
Propondo também uma transparência organizacional, porém pelo viés da comunicação, Cahen (1990, p.39-40) propõe que a organização deva ser como uma pirâmide de cristal (figura 1) e que esse processo seja gerido pela Comunicação, já que, para o autor, é função da Comunicação Empresarial gerenciar a imagem e a reputação perante os públicos. Uma pirâmide, porque é uma estrutura absolutamente estável e cristalina, transparente que está dividida em quatro blocos, embora sejam indissociáveis. Nesse caso, “quem está em cima olha para baixo e enxerga tudo, até a base, sem interrupções na visão. Tal qual de baixo para cima e de um lado para o outro” (1990, p.39).
Figura 1 Pirâmide de Cristal
Fonte: Cahen 1990, p.40
Segundo Cahen, as atividades são as ações que podem ser vistas do lado de fora da empresa e até mesmo de dentro da própria organização. Portanto, para as atividades serem condizentes devem estar de acordo com o segundo segmento, as atitudes as quais “forçam” cada funcionário e a empresa em si a terem atitudes coerentes com o que a organização deseja demonstrar, isto é, uma boa imagem, uma boa reputação. “Uma empresa nada mais é do que a expressão do comportamento e do desempenho de seus funcionários, homens ou mulheres.” Assim, as atitudes são o que os públicos percebem.
As políticas são as leis que devem ser respeitadas por todos na empresa. É delas que emanam as atitudes que regem a vida da organização e são oriundas da área de Compliance
(quando há). Já as filosofias são a base da pirâmide, na qual todo o resto está apoiado. Analogicamente, são os valores. Sem uma base, nesse caso as filosofias, acontecem o “caos, confusão, péssima imagem, imagem nenhuma e um monte de outros problemas” (Cahen, 1990, p.44). O autor conclui ao afirmar que boas filosofias são iguais a boas políticas que são iguais a boas atitudes que são iguais às boas atividades – de Comunicação e outras.
3.2 Cultura Organizacional: modus operandi da empresa
A cultura organizacional é objeto de estudo de muitos pesquisadores de áreas de interesse diferentes, porém é de extrema relevância para os profissionais de Relações Públicas, já que é capaz de revelar conteúdos sobre as empresas - comportamentos, valores, história, processos - que desvendam sua realidade e sua prática social, ferramentas importantes para o profissional de Relações Públicas.
Para Marchiori (2008, p.72), o conceito de cultura pode ser entendido como um processo intelectual de desenvolvimento de uma pessoa, ou mesmo a vida como um todo de um grupo, de pessoas ou da sociedade. Esse processo engloba necessariamente um entendimento comum de significados, credibilidade e valores entre as pessoas que, de alguma forma, se sintam próximas e integradas.
Desse modo, podemos entender cultura organizacional como:
Um conjunto de soluções observáveis, discerníveis e identificáveis, relativas à sobrevivência, manutenção e crescimento de um grupo humano delimitado, que denominamos empresa. Esse conjunto de soluções é um aglomerado de aspectos ideacionais, comportamentais e materiais. (TAVARES, 1991 p.67)
Tais soluções são fruto de uma ação estruturada coletivamente, no decorrer da história da organização, de seleção e escolha, onde a experimentação, a avaliação e a retenção de conhecimento sobre questões fundamentais a respeito do negócio podem ser indexados ao cotidiano da empresa, sobretudo a partir do que a empresa define a respeito das suas próprias questões fundamentais a cada momento do seu ciclo de vida, envolvendo uma interpretação das variáveis externas, delimitadoras e potencializadoras do empreendimento.
Tavares (1991, pp.67-8) observa, ainda, o caráter estratégico para a sobrevivência, manutenção e crescimento da organização e de seu negócio, a capacidade de interpretação do contexto em que a empresa está inserida, dentro de um paradigma de assimilação do mundo e das relações entre os homens e esse mundo, construído coletivamente e transmitido socialmente.
Deal e Kennedy (apud Marchiori, 2008, p.79) destacam quatro dimensões para a cultura: os valores, os heróis, os ritos e rituais e a rede de cultura. Por valores, entendem-se crenças que estão no cerne da cultura corporativa e de suas práticas; quanto aos heróis, as pessoas, líderes e funcionários, que praticam diariamente esses valores; os processos e a rotina de interação da organização compõem o grupo dos ritos e rituais; e, por fim, a rede de cultura seriam as redes de comunicação informal da organização, por exemplo: “rádio peão”.
Sobre cultura organizacional, Frost diz que
(...) falar sobre cultura organizacional parece que significa falar sobre a importância para as pessoas do simbolismo - dos rituais, mitos, estórias e lendas - e sobre a interpretação de eventos, ideias e experiências que são influenciadas e moldadas pelos grupos nos quais elas vivem (apud MARCHIORI, 2008, p.85-6)
Corroboram essa ideia os estudos de Cameron e Quinn (1999, p.15), os quais propõem que a cultura é refletida genericamente na linguagem única, nos símbolos e regras. Para ambos, a cultura organizacional reflete-se no que é valorizado: os procedimentos e rotinas, as definições de sucesso, a linguagem e os símbolos e, os estilos de liderança na empresa. Para eles, todos esses aspectos tornam uma organização única.
Destaca-se, também, a opinião de Schall, que direciona seu conceito para a comunicação, enfatizando que
“(...) uma organização poderia, então, ser estudada como uma cultura, descobrindo-se e sintetizando suas regras de interação e interpretações sociais, como reveladas no comportamento que elas moldam. A interpretação e interação social são atividades de comunicação, portanto, a cultura poderia ser descrita pela articulação de regras de comunicação.” (apud MARCHIORI, 2008, p. 87)
Marchiori (2008, p.90) completa ao dizer que
Os processos e interações comunicativas que revelam a cultura devem ser continuamente pesquisados e explorados, uma vez que fundamentam a existência das organizações. As práticas culturais acabam por emergir das experiências humanas, e as pessoas, como seres humanos, são dependentes das práticas que criam. Cultura é o resultado da interação social e é formada em comunicação.
Se a organização é um fenômeno social, uma de suas principais características é a interação humana. Para a Marchiori (2008), as pessoas engajam-se em práticas que não apenas reproduzem a cultura organizacional em que estão inseridas, como também são capazes de modificá-la e adaptá-la conforme as experiências adquiridas ao longo da vida. Percebe-se, então, que a cultura é vista como um produto e processo continuamente criado pelas pessoas nos processos de interação.
Um dos mais importantes estudiosos do assunto, Schein (apud Santarém, 2010, p.94), diz que a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação ao ambiente externo e integração interna e que trouxe resultados positivos, suficiente para ser considerado válido e ensinado aos novos membros do grupo como a forma certa de perceber, pensar e sentir, em relação a esses tipos de situações.
O autor ainda cita vários níveis de aprendizagem da cultura: nível dos artefatos visíveis, que se refere aos padrões de comportamento visíveis, arquitetura, ambiente, modos de vestir etc.; nível dos valores manifestos, os quais se relacionam aos valores expressos que definem o comportamento das pessoas, retratando o que as pessoas afirmam serem seus valores; nível dos pressupostos inconscientes, ou seja, os que determinam como as pessoas percebem, pensam, sentem e agem.
Analogicamente, a cultura é a personalidade, a alma da organização. Da mesma forma que um indivíduo tem suas características de personalidade que determinam sua identidade, a cultura identifica uma organização e a diferencia das demais. Além disso, cria uma identidade externa para a organização e gera uma identidade para seus funcionários, buscando desenvolver neles o comprometimento com os objetivos e resultados, além de contribuir para atrair e manter os talentos, gerando vantagem competitiva no mercado.
3.2.1 Valores: os alicerces da organização
No cerne da cultura organizacional estão os valores que moldam as práticas da empresa e todos os aspectos que a envolvem diariamente. O compartilhamento desses valores constrói confiança e fomenta o sentido de comunidade, também criando coesão e unidade, premissas da cultura organizacional. Quando os valores não são divididos, não há senso de pertencimento. Santarém (2010, p.102) diz que os valores definem a cultura e enfatiza que eles devem ser a bússola a orientar o comportamento de todos na organização, e não apenas algo de fachada.
Barret (1998, p.106) afirma que, para criar uma forte cultura corporativa, todos devem vivenciar os valores, principalmente os que ocupam cargos de liderança ou estão em posição de poder. Uma cultura forte somente pode ser criada quando há alinhamento entre valores e comportamentos em todos os níveis da organização. Os valores estabelecem um perímetro dentro do qual cada membro da organização pode transitar com liberdade responsável. Se
viver alinhado com os valores e alcançar resultados, então progride na carreira. Se estiver de acordo com os valores, mas não alcançar resultados, deve exercitar suas competências.
O autor define que valores:
(...) são regras para a vida. São crenças profundamente arraigadas de que um certo modo de ser ou um certo resultado é preferível a outro. Os valores são demonstrados externamente por meio de comportamentos. A frase “faça o que diz” significa que não há discrepância entre os valores e os comportamentos de uma pessoa. Os valores “dizem”. Os comportamentos “fazem” Os valores de uma organização fazer uma declaração aberta de como espera que todos na organização se comportem - sem excessão dos líderes ou administradores. (1998 p.105)
O público principal da declaração dos valores é o funcionário e, seu propósito, a criação de um código comportamental que construa uma cultura coesa e embase a missão e a visão da organização.
Milton Rockeach diferencia “valor” e “sistema de valor” ao sinalizar que
Um valor é uma crença duradoura de que um modo específico de conduta ou estado final de existência é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta ou estado final de existência oposto ou contrário. Um sistema de valores é uma duradoura organização de crenças referentes a modos preferenciais de conduta ou estados de existência considerados com base em uma escala de importância relativa. (apud DOLAN, GARCÍA, 2006, p. 32)
Isso significa que os valores e os sistemas de valores pessoais servem de norte para o comportamento, focado na direção daquilo que dará bons resultados com base nessas crenças. São, além de tudo, lições estratégicas. Para Dolan e García (2006, p.33), os valores formam a essência da liberdade do homem, a partir do momento que se tornam pilares das escolhas estratégicas deliberadas ou preferenciais, de médio e longo prazo, por determinados tipos de comportamento em oposição a outros, visando à sobrevivência da organização.
Dolan e García propõem uma gestão por valores (GPV) às organizações, visando à conciliação das crenças e valores dos donos da companhia com a de seus funcionários, transformando-a em fonte de vantagem competitiva. A GPV pode ser definida como uma filosofia gerencial ou como uma pratica por meio da qual o foco é mantido tanto nos valores essenciais da organização quanto nos seus objetivos estratégicos e cuja responsabilidade é dos líderes.
A tarefa de um líder é estimular a organização a se desenvolver em concordância com sua direção estratégica e seus valores fundamentais. Chega-se a esse resultado por meio do desenvolvimento de uma cultura compartilhada de criação de valor que implícita e explicitamente orienta as atividades diárias dos funcionários em todos os níveis e em todas as funções. (DOLAN, GARCÍA, 2006)
