SECRETARIADO EXECUTIVO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MERITOCRACIA COMO FATOR MOTIVACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM FILIAL DO RAMO DE BEBIDAS
CALINA ACCIOLY ARY
CALINA ACCIOLY ARY
Orientador: Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração, Atuária, e Contabilidade, para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
FORTALEZA - CE
Esta monografia foi submetida à coordenação do curso de Administração, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de bacharel em Administração, outorgado pela Universidade Federal do Ceará – UFC e encontra-se à disposição dos interessados na biblioteca da referida Universidade.
A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de acordo com as normas de ética científica.
Data da aprovação: ____/____/_____
Nota
________________________________________________________ _____________
Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
Professor Orientador
Nota
________________________________________________________ _____________
Prof. Carlos Manta Pinto de Araujo
Membro da Banca Examinadora
Nota
________________________________________________________ _____________
Prof. Juliana Vieira Corrêa Carneiro
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço aos meus pais e aos meus irmãos por toda ajuda e apoio que recebi durante a execução deste trabalho.
À minha avó, Suzana Accioly, que tanto me apoia na minha vida acadêmica e profissional e que é, além de avó, madrinha, amiga e conselheira e aos meus avós, Ivan e Fátima Ary que tanto amo.
Ao meu orientador Laudemiro Rabelo, que admiro muito como professor e pessoa e que ajudou bastante na elaboração da minha monografia.
Aos professores Carlos Manta Pinto de Araujo e Juliana Vieira Corrêa Carneiro por aceitarem participar da banca examinadora.
Aos meus colegas de trabalho por terem respondido aos questionários feitos na empresa e me ajudado a coletar muitas informações importantes para a pesquisa.
RESUMO
Este estudo tem como objetivo investigar como funciona a gestão de pessoas baseada em meritocracia em uma empresa do ramo de bebidas e como esse tipo de gestão afeta a motivação dos funcionários da organização. Para alcance deste fim, procedeu-se a uma pesquisa exploratória através da revisão bibliográfica da teoria, acerca das teorias motivacionais, origem da gestão baseada em meritocracia e suas características. Além disso, realizou-se uma pesquisa descritiva da empresa e de sua gestão como forma de identificar suas características que contribuem para a motivação de seus funcionários. Frisa-se que os resultados referentes ao estudo de caso com uma amostra dos funcionários da organização revelam que grande maioria considera-se motivado e que consegue reconhecer a meritocracia como algo que realmente ocorre na organização.
ABSTRACT
This study aims to investigate how the meritocracy-based management in a branch company of drinks affects the motivation of employees in this organization. To reach this end, it proceeded through an exploratory literature review about the motivational theories, meritocracy and its characteristics. In addition, an enterprise about the company and it way of management was made to identifying characteristics that contribute to the motivation of its employees. Notice that the results for the case of this study with a sample of employees of the organization show that a large majority of the workers consider themselves motivated and able to recognize the meritocracy as something that actually occurs in the organization.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Pirâmide da hierarquia da motivação de Maslow ... 15
Figura 2 - Efeitos dos Fatores Satisfacientes e Insatisfacientes ... 17
Figura 3 - O desdobramento de metas da Empresa X ... 41
LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Princípios para escolha dos funcionários da empresa ... 45
Quadro 2 - Classificação dos funcionários ... 47
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1- Possui metas individuais... 53
Gráfico 2 - Sexo ... 54
Gráfico 3 - Faixa Etária ... 54
Gráfico 4 - Estado civil ... 55
Gráfico 5 - Nível de escolaridade ... 56
Gráfico 6 - Faixa salarial ... 56
Gráfico 7 - Tempo na empresa ... 57
Gráfico 8 - Nível Hierárquico ... 58
Gráfico 9 – Resultado do questionário (Motivação) ... 59
Gráfico 11 - Resultado do questionário (Metas individuais) ... 62
Gráfico 12 - Resultado do questionário (reconhecimento da meritocracia) ... 63
Gráfico 13 - Resultado do questionário (recompensas) ... 64
Gráfico 14 - O que você mudaria na gestão da empresa? ... 65
Gráfico 15 - O que mais o motiva na empresa? ... 67
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADS Administração de serviços
ADV Administração de vendas
APR Área de apuração de resultados
CDD Centro de distribuição
CEO Presidente da empresa (Chief Executive Officer)
EBTIDA Lucro antes de juros, imposto de renda, depreciação e amortização (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization)
OBZ Orçamento a base zero
PDV Ponto de venda
PESV Prêmio especial de supervisores de venda
PEX Programa de excelência
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 9
2. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO... 12
2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades ... 13
2.2 Teoria da Motivação dos Dois Fatores ... 16
2.3 Teoria da Expectativa da Motivação ... 17
2.4 Teoria da Equidade ... 19
2.5 Teoria do Estabelecimento de Metas ... 20
3. MERITOCRACIA ... 23
3.1 Gestão por desempenho e gestão por competências ... 26
3.1.1 Avaliação de desempenho ... 29
3.2 Remuneração por mérito ... 31
3.3 Relação entre teorias da motivação e meritocracia ... 34
4. APRESENTAÇÃO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA ... 36
4.1 Gestão por metas na Empresa X ... 39
4.1.1 Metas da área de vendas ... 41
4.1.2 Administrativo financeiro ... 42
4.1.3 Apoio a vendas ... 43
4.1.4 Logística ... 44
4.1.5 Gente & Gestão ... 44
4.2 Sistemas de mérito da empresa ... 44
4.5 Práticas de remuneração variável e prêmios financeiros ... 48
5.1 Metodologia ... 51
5.2 Questionários ... 53
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 70
REFERÊNCIAS ... 73
1. INTRODUÇÃO
A complexidade e competitividade das empresas de hoje vêm exigindo a busca de funcionários excelentes que sejam capazes de contribuir para aumento de seus resultados. Segundo Chiavenato (2002), a atual abordagem de gestão de pessoas no contexto organizacional modificou bastante, deixando de ver as pessoas como mero recurso de produção e as vendo como um meio de alcançar resultados, tendo em vista que elas possuem inteligência, conhecimentos, personalidade, habilidade e percepções.
O surgimento das novas organizações de trabalho, com o advento da revolução industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos que levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a caminhar em direção aos objetivos da organização, tornando-os colaboradores eficientes e eficazes.
Ao longo de um século, vários estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenômeno da motivação humana nas organizações. O ser humano é complexo e cada um se difere do outro e a forma de motivar cada ser humano também muda. Por isso, não se sabe exatamente como estimular a motivação de cada indivíduo.
Com a meritocracia, de acordo com Barbosa (2006), as posições dos indivíduos na sociedade dependem do mérito de cada um. Ou seja, os melhores terão um reconhecimento público de suas qualidades e realizações individuais. Nas empresas, é uma forma de atuação do trabalho baseada no mérito, onde as posições hierárquicas e os benefícios são conquistados com base no merecimento e competência.
No meio corporativo, empresas que adotam a meritocracia fazem avaliações de desempenho em seus funcionários, com intuito de medir se eles conseguem realizar seus trabalhos de forma excelente, garantindo que suas metas sejam alcançadas e desempenhando um comportamento condizente com o esperado pela empresa. Se o funcionário possui um comportamento que a empresa espera e consegue atingir seus objetivos organizacionais, em uma gestão por meritocracia, ele será mais valorizado que os outros que não conseguem, sejam por meio de remuneração, reconhecimentos ou promoções.
concessão de recompensas e remuneração justas por mérito, reconhecimentos pelo trabalho, promoções baseadas no desempenho e forte relação entre remuneração e esforço.
Com esse trabalho, busca-se responder a seguinte pergunta: A utilização da meritocracia dentro da empresa pode funcionar como fator motivacional dos funcionários?
O objetivo geral do trabalho é:
Identificar como a utilização da meritocracia na gestão de pessoas da empresa estudada pode influenciar no desempenho de funcionários e na motivação individual.
Os objetivos específicos são:
Identificar como os funcionários percebem o sistema meritocrático na empresa estudada; Identificar como os funcionários da empresa percebem as recompensas recebidas por
seu trabalho;
Identificar os níveis de motivação dos funcionários da empresa;
Entender que fatores na gestão por meritocracia são motivacionais dentro da organização estudada.
Para isso, foi realizado um estudo de caso em uma grande empresa brasileira que possui a meritocracia como foco da sua gestão de pessoas. Foram aplicados questionários em seus funcionários com intuito de responder os objetivos da pesquisa.
Assim, o presente estudo analisa as teorias motivacionais; discute as influências de uma gestão por meritocracia na motivação e produtividade do trabalhador; e discute a avaliação dos colaboradores sobre os impactos da motivação e execução de suas atividades.
Este trabalho está estruturado em seis capítulos, dos quais o segundo e o terceiro são referentes à fundamentação teórica. Eles são descritos brevemente a seguir:
O primeiro capítulo destina-se à introdução, onde é contextualizado o assunto que será abordado, sua importância e relevância e são apontados os objetivos.
No terceiro capítulo, será explicado como funcionam as gestões baseadas no mérito, conceituando meritocracia, gestão por desempenho, gestão por competências e explicando como é aplicada a meritocracia nas empresas atualmente.
O quarto capítulo, com o estudo de caso, consta com a apresentação e descrição da empresa estudada e explica sobre sua gestão por metas e meritocracia.
O quinto capítulo, consta com a metodologia aplicada na pesquisa e expõe os resultados obtidos com os questionários aplicados aos funcionários da empresa.
2. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
A motivação é um assunto de grande importância para o entendimento do comportamento humano nas organizações. De um lado, as organizações buscam aperfeiçoar seus resultados e aumentar seus lucros e de outro, os funcionários buscam alcançar objetivos pessoais. Muitas vezes os objetivos dos funcionários não estão alinhados com os da empresa e, por isso, as empresas precisam incentivar o desempenho de seus funcionários no trabalho.
O homem é um ser complexo e cada um é diferente do outro. Todos possuem personalidades, objetivos e necessidades diferentes, além de percepção do meio interno e externo e capacidades diferentes. Por esse motivo, não é possível saber exatamente como estimular a motivação de cada indivíduo. Ainda são desconhecidos que fatores são relevantes para a motivação individual.
Robbins (2004, p.203) conceitua motivação “[...] como a disposição em exercer altos níveis de esforços para alcançar os objetivos organizacionais, condicionada pela habilidade do esforço em
satisfazer alguma necessidade individual”. O autor continua explicando que “motivação é o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta”.
Bueno (2002) entende motivação como uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada.
Para Toledo (1982), a motivação é um processo que tem sua origem em um fator interno, que impulsiona o indivíduo a realizar algo. Esse fator interno é o motivo que dá início, dirige e integra o comportamento da pessoa. Segundo ele, os fatores de motivação são aqueles que realmente influenciam de forma positiva o desenvolvimento e motivação dos membros de uma organização.
O primeiro estudo sobre comportamento humano surgiu com a teoria comportamental em 1947, marcado por um livro de Herbert A. Simon, “O comportamento administrativo de Herbert”. Segundo
anteriores, como a teoria de recursos humanos, teoria clássica e teoria da burocracia, e adotando posições explicativas e descritivas. Sua ênfase se encontra no comportamento humano e leva em consideração o contexto organizacional, abrangendo a influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações.
Um dos temas fundamentais da teoria comportamental é a motivação humana, já que, segundo Chiavenato (2003), os autores behavioristas verificaram que é necessário que o administrador conheça as necessidades humanas para compreender melhor o comportamento do indivíduo. São inúmeras as teorias e pesquisas que buscam explicar a motivação humana. Alguns de seus autores que contribuíram fortemente foram Frederick Herzberg, David McClelland, entre outros.
A motivação dos funcionários no trabalho está associada a diversos fatores que permeiam o ambiente organizacional. A definição de metas ligadas ao objetivo da organização, reconhecimento pelo trabalho e concessão de recompensas, objetos do presente estudo, são alguns desses fatores. Eles podem ter influência significativa sobre a motivação dos funcionários no trabalho.
2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
O norte-americano Abraham Maslow, autor da Teoria da hierarquia das necessidades é um dos autores mais citados e criticados por estudiosos do comportamento organizacional no tema motivação. Sampaio (2009) afirma que a maioria dos autores do comportamento organizacional simplifica a teoria de Maslow à Pirâmide da Hierarquia das Necessidades, mas a contribuição de Maslow é bem maior do que a simplificação que esses autores fizeram de sua obra.
Sampaio (2009) explica que Maslow apoia-se a uma visão do homem racional, mas às voltas com seus impulsos e desejos. Um homem que possui uma vida interior, que não pode ser reduzida à mera manifestação da cultura ou da sociedade, mas também não pode se descolar delas. É capaz de escolhas.
Para Maslow (1943) apud Sampaio (2009), “o indivíduo é um todo integrado e organizado. Por consequência, não se pode falar da motivação de um órgão (a boca, o estômago ou a genitália), mas
Bueno (2002) diz que Maslow compreendia o homem dentro de uma percepção multidimensional, considerando a existência de diversas necessidades, desde as mais básicas até as mais complexas. Ao conceber, entretanto, a motivação como o caminho para a satisfação da necessidade dominante, Maslow fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no conceito da motivação.
Bueno (2002, pg.12) explica que a hierarquia das necessidades humanas propostas por Maslow
em 1943, parte da premissa de que “a motivação (que, por sua vez, é o que determina o comportamento
observável dos indivíduos) é em si mesma determinada por um impulso genérico no sentido de
satisfazer necessidades.” Ou seja, o organismo satisfaz suas necessidades até que elas não determinem mais o comportamento. Essas necessidades podem ser sede, fome, sono, entre outras.
Serrano (2011) acrescenta que para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. No momento que uma necessidade é satisfeita, surge outra em seu lugar. Isso exige que as pessoas busquem sempre meios para satisfazê-las. De acordo com Maslow, poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas não estiverem satisfeitas.
De acordo com Martins (2007) e Serrano (2011), a pirâmide de Maslow se baseia em cinco categorias para hierarquizar as necessidades dos seres humanos, onde:
Auto Realização: são as mais elevadas. É a necessidade de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de desenvolver-se continuamente. Ter educação, posição profissional, viagens;
Auto Estima: envolve a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
Sociais: inclui a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
Fisiológica ou Básicas: constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie (alimentação, sono, repouso, abrigo, entre outros).
A figura a seguir ilustra o esquema sequencial das necessidades humanas definidas por Maslow.
Figura 1 - Pirâmide da hierarquia da motivação de Maslow
Fonte: SERRANO (2011)
Cohen (2008), explica como a teoria de Maslow afeta na motivação, mostrando que ao satisfazerem as necessidades de determinado nível, os trabalhadores do conhecimento não se sentem mais motivados por elas. Ninguém se sentira motivado pelo simples fato de ter ar para respirar, a não ser que tenha problemas respiratórios. O mesmo ocorre com salários e benefícios e com segurança no emprego. Quando estes são satisfatórios, esses requisitos deixam de ser motivadores. Em contrapartida, com qualquer ameaça que exista na redução de salários ou perda de emprego, esses fatores voltam a ser motivadores. Essa pirâmide ajuda a explicar por que altos salários, bons benefícios e segurança no trabalho podem não ser tão motivadores como outros fatores.
2.2 Teoria da Motivação dos Dois Fatores
O autor da Teoria dos Dois Fatores, Herzberg, afirma que a satisfação de necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de necessidade de sobrevivência. Para ele, a motivação é fruto da satisfação de necessidades mais complexas, como a de estima e de auto realização.
De acordo com Bueno (2002), para Herzberg, quando uma pessoa busca atingir um objetivo, não necessariamente ela está motivada para fazê-lo, ela pode estar sendo movida por fatores intrínsecos (internos) ou extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação.
Segundo Chiavenato (2003), os fatores extrínsecos são aqueles localizados no ambiente em que as pessoas rodeiam e abrangem as condições em que desempenham seus trabalhos. Esses fatores são administrados pela empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas. Entre eles, podemos citar principalmente o salário, benefícios, condições de trabalho, tipo de chefia ou supervisão recebido, políticas e diretrizes da empresa, clima organizacional, entre outros. Esses fatores por muito tempo foram os únicos a serem utilizados na motivação dos funcionários. Como o trabalho era considerado uma atividade desagradável, as empresas utilizavam incentivos e políticas empresariais abertas e estimuladoras em troca do trabalho desempenhado.
Chiavenato (2003) completa que os fatores intrínsecos são aqueles que estão relacionados com o conteúdo do cargo desempenhado e com a natureza das tarefas que são executadas. Esses fatores estão sob o controle do indivíduo, pois são relacionados com aquilo que ele desempenha. Envolve sentimento de crescimento individual, auto realização, e motivadoras inerentes ao conteúdo da função, como desafio, autonomia, responsabilidade, crescimento, entre outros.
Figura 2 - Efeitos dos Fatores Satisfacientes e Insatisfacientes
Fonte: Chiavenato (2003)
Essa teoria, segundo Lopes (2009), ajuda a compreender a insuficiência das recompensas financeiras como determinantes da satisfação e a interdependência existente entre recompensas e motivação. Segundo a autora, essas recompensas apenas previnem o funcionário da insatisfação. São necessárias para a motivação variáveis associadas aos elementos materiais (condições de trabalho adequada, equipamentos adequados e estilo de liderança) como aos fatores psicológicos relacionados a oportunidades, desafios, crescimento, reconhecimento, autonomia.
2.3 Teoria da Expectativa da Motivação
A Teoria da Expectativa de Victor Vroom, segundo Lopes (2009), é um conjunto de princípios que explica a relação entre as recompensas obtidas pelo funcionário na empresa e a motivação. Tem grande poder explicativo do binômio desempenho-recompensa. De acordo com Stepanski e Costa (2012), atualmente ela é a teoria motivacional mais amplamente aceita e se restringe exclusivamente à motivação para produzir.
De acordo com Stoner e Freeman (1999), a Teoria da Expectativa busca superar críticas aplicadas a outras teorias motivacionais, principalmente a de que todos os empregados são iguais, todas as situações são iguais e que há uma forma melhor de motivar os funcionários.
que pagam participação de lucros para todos os funcionários, independentemente de seus esforços individuais para alcance dos objetivos.
Ou seja, de acordo com Tadeucci (2009), a ação de motivação de uma pessoa está em saber que essa ação levará a um resultado e que esse resultado é a recompensa que se espera obter. Por esse motivo a teoria se chama expectativa, pois está associada a uma expectativa de recompensa.
Bowditch e Buono (2004), afirmam que, essencialmente, a Teoria das Expectativas supõe que a motivação é uma função de três componentes: expectativa, instrumentalidade e valência. De acordo com Lopes (2009), de maneira geral, essas valências possuem as seguintes perguntas específicas:
Percepções de expectativas: qual a relação que existe entre o esforço que a pessoa coloca no trabalho e o resultado de seu desempenho.
Percepções instrumentais: qual a relação existente entre a qualidade do desempenho do funcionário e as recompensas recebidas.
Percepções de Valência: qual o valor que essas recompensas representam para o funcionário.
Bowditch e Buono (2004) explicam que a percepção de expectativa existe quando se há uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom desempenho.
Instrumentalidade, segundo Davis e Newstrom apud Tadeucci (2009), é a relação entre executar uma ação e experimentar um resultado, ou seja, é o quanto as pessoas acreditam que o seu desempenho resultará em recompensas.
Tadeucci (2009) explica que a percepção de valência tem base na suposição de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros. É uma percepção que está sobre a relação recompensas-metas pessoais. Ou seja, o grau em que as recompensas vêm satisfazer os objetivos ou necessidades individuais e a atratividade destas potenciais recompensas para o indivíduo. Constitui-se como uma força da preferência por certa recompensa ou resultado.
sabem exatamente o que os funcionários desejam, ou atribuir as suas próprias necessidades ou desejos a outras pessoas.
Lopes (2009) explica que se uma das três percepções (expectativas, instrumentais e valência) for considerada zero, a força motivacional será zero, pois a relação entre elas é multiplicativa. A motivação não ocorrerá se o indivíduo imagina que seu esforço não o fará alcançar o objetivo esperado (expectativa = 0), ou se não existem recompensas vinculados à obtenção do resultado (instrumentalidade = 0), ou se as recompensas não forem atraentes o suficiente para o funcionário (valência = 0).
Hunt et al (1999) conclui então que, para que o indivíduo esteja motivado, ele precisa dar valor ao resultado ou recompensa, precisa acreditar que um esforço adicional o levará a um desempenho melhor e que o desempenho melhor, subsequentemente, resultará em recompensas ou resultados maiores. Se for analisado que o nível de motivação de um funcionário está baixo, de acordo com a teoria devem-se analisar os três componentes do modelo para identificar o que está causando a desmotivação.
2.4 Teoria da Equidade
Segundo Lopes (2009), a Teoria da Equidade de Stacy Adams diz respeito à percepção do empregado sobre o que acredita que deveria receber, em termos de reconhecimento e recompensa pelo desempenho prestado e o que de fato a empresa o paga. Quando as recompensas e os reconhecimentos recebidos pelo trabalho prestado são compatíveis com o que o funcionário acredita que merece receber, ele estará motivado. O contrario, insatisfação e desmotivação, ocorre quando o funcionário percebe que os níveis de reconhecimento e remuneração estão abaixo do merecido.
reconhecimento público, promoção, transferências, ou outra) uma compensação justa pelos os seus esforços em favor da organização.
A percepção de injustiça em políticas de meritocracia pode ser verificada em numerosas situações, entre as quais a definição de funções, as promoções, as transferências, os elogios públicos, e obviamente nos salários e outras compensações monetárias. Muitas vezes o gestor, ao invés de premiar os melhores, faz sua avaliação baseada em suas percepções pessoais. É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma iniquidade sem importância no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustiça para aqueles que por ela são diretamente afetados.
Muitas vezes uma política de salários variáveis por meritocracia mal feita gera a insatisfação de alguns funcionários que se consideram melhores e mais esforçados que outros que, por ventura, receberam algum benefício. Uma política que normalmente é desenvolvida buscando a motivação dos funcionários pode acarretar em uma profunda desmotivação para a maioria.
De acordo com a teoria, portanto, funcionários que notam sua desvalorização no ambiente de trabalho frente a outros, principalmente quando se consideram melhores, tendem a desmotivar-se. Da mesma forma que se motivam quando se sentem valorizados e bem remunerados.
2.5 Teoria do Estabelecimento de Metas
De acordo com Cavalcanti (2005), a Teoria do Estabelecimento de Metas foi desenvolvida pelos estudiosos Edwin Locke e Gary Latham e formula a tese que pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos. Estabelecer metas energiza um indivíduo, pois direciona os pensamentos para uma finalidade.
Dubrin (2006, p.119) explica a Teoria de Estabelecimento de Meta:
A premissa que embasa a Teoria de Estabelecimento de Metas é que o comportamento é regulado pelos valores e metas. Meta é o que a pessoa tenta realizar. Nossos valores criam dentro de nós um desejo de nos comportar de forma consistente com eles. (...) Edwin A. Locke e Gary P. Latham incorporaram centenas de estudos sobre metas numa Teoria de Estabelecimento de Metas.
humana no trabalho. Cabe, portanto, aos gestores dar a devida atenção à definição de metas de trabalho de cada funcionário.
Segundo Bowditch e Buono (2004), nem todas as metas levam necessariamente ao desempenho, visto que uma certa meta pode entrar em conflito com outras que uma pessoa possa ter, ou pode ser percebida como inadequada para aquela situação em particular.
Cavalcanti (2005) explica que as metas têm de possuir algumas características que podem provocar maior nível de motivação: devem ser aceitas pelos funcionários, de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com os seus valores pessoais. Envolver os funcionários no estabelecimento de metas pode ser uma boa forma de aumentar sua aceitação e o comprometimento. As metas também devem ser desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas; devem também ser específicas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. Definir especificamente o que se espera de um funcionário tende a produzir mais resultados do que demandar que ele dê o máximo de si.
Kinicki e Kreiner (2006) apud Tadeucci (2009) afirmam que existem cinco grandes conclusões básicas sobre os estudos de motivação pelo estabelecimento de metas que devem ser consideradas pelos gerentes. São elas:
Metas difíceis levam a desempenho mais alto. Mas não metas impossíveis. Os autores estudiosos da teoria afirmam que quando as metas são percebidas pelos funcionários como metas impossíveis de serem atingidas, o desempenho e a motivação tendem a diminuir.
Metas específicas e difíceis levam a um desempenho superior para tarefas simples, em vez de tarefas complexas. As metas podem ser difíceis de serem alcançadas, mas se as tarefas forem de fácil execução as metas poderão ser atingidas. As tarefas complexas, por sua vez, devem ser muito bem esclarecidas para que possa ocorrer o engajamento do funcionário. Quando o trabalho é do conhecimento do funcionário as metas também podem ser obtidas.
O retorno aumenta o efeito de metas específicas difíceis. O feedback, quando mais frequente e
preciso for, maior será a possibilidade de comportamentos voltados para os resultados e para alcance das metas.
Os compromissos com as metas e incentivos monetários afetam os resultados do estabelecimento destas. Neste caso os gerentes são aconselhados a considerar o desejo de realização e percepção de autoeficácia dos subordinados. Funcionários que buscam a realização por meio do trabalho se consideram competentes, tendem a alcançar metas e superar obstáculos.
3. MERITOCRACIA
Gehringer (2008) explica que cada empresa tem uma forma diferente de decidir quem será promovido e por que. Empresas modernas e agressivas utilizam a meritocracia. Há empresas em que os promovidos têm a mesma formação, outras praticam o nepotismo (contratação de parentes e amigos). Meritocracia é o sistema baseado em metas e objetivos individuais e dá oportunidade aos bons de ganharem mais que os acomodados e ajuda a empresa a equilibrar as contas de modo mais eficiente, pois paga mais àqueles que mais produzem. Além disso, padroniza a forma que a empresa promove os funcionários, fazendo com que apenas aqueles que se destacam sejam reconhecidos e tenham melhores cargos.
Segundo o dicionário de administração de Duarte (2005, p.365), meritocracia é “a fórmula
utilizada por organizações, como estimulo profissional, oferecendo recompensas aos seus integrantes
que proporcionem melhorias importantes para elas ou para sua clientela”.
Barbosa (2006, p.22) define meritocracia como “Um conjunto de valores que postula que as posições dos indivíduos na sociedade devem ser consequência do mérito de cada um. Ou seja, do
reconhecimento publico da qualidade das realizações individuais”.
Segundo Barbosa (2006), a meritocracia é um modelo de gestão baseado no cumprimento de metas e objetivos, que não dá valor a variáveis sociais como origem, posição social, econômica e poder político. A meritocracia considera o desempenho momentâneo do colaborador como fator chave da composição da sua remuneração, dando menos importância ao histórico profissional do colaborador. Ou seja, em favor da meritocracia a autora argumenta que proporciona justiça frente a outros sistemas hierárquicos, pois distinções não são feitas baseadas em cor, sexo, raça. Empresas que utilizam a meritocracia têm os jovens como maioria dentro das empresas, pois são os jovens que se encaixam mais no perfil de colaborador exigido.
De acordo com Periard (2011), a meritocracia é bastante utilizada em empresas com grande competitividade no mercado e pressão por lucros, pois essas empresas precisam reter e motivar os melhores funcionários e, assim, estarem mais preparadas para combater a concorrência. É através dela que os gestores conseguem comparar os melhores funcionários, mostrando que acompanham seus trabalhos e conseguem diferenciá-los dos funcionários menos capazes. A meritocracia também diminui a possibilidade de funcionários crescerem apenas por indicação, como acontece com muitas empresas. Osso (2010) afirma que a meritocracia tem sido usada em bem sucedidas multinacionais e também no Brasil enfraquecendo a política por indicações.
Segundo Gehringer (2006, p.148),
As empresas mais lucrativas vêm adotando um sistema chamado meritocracia. Ao contrário de democracia, um conceito político que significa “governar para todos”, meritocracia é um conceito empresarial que significa “governar para aqueles que merecem”. Numa meritocracia, todos os funcionários têm objetivos individuais. E os objetivos de cada funcionário são claros, são mensuráveis, são pesados, são difíceis de atingir, e estão diretamente ligados ao crescimento da empresa. Quem supera os objetivos, ganha mais. Quem não atinge os objetivos, recebe uma advertência. Embora a meritocracia nos remeta de volta aos tempos medievais dos bancos escolares, ela caminha para o sistema de todas as empresas, num futuro bem próximo. Porque, hoje, qualquer empresa sabe quanto um funcionário custa. Mas apenas aquelas que adotam a meritocracia sabem quanto um funcionário realmente vale.
Um estudo sobre meritocracia em grandes empresas do Brasil, realizado pela PricewaterhouseCoopers por Lins (2009), indica que a gestão do desempenho e meritocracia tem sido cada vez mais utilizada por grandes empresas no Brasil. Por meio da análise do desempenho dos indivíduos e das equipes, bem como do entendimento das suas causas, é possível estabelecer planos de ação para o desenvolvimento das pessoas, equipes e organizações, além de viabilizar a utilização de critérios meritocráticos nos sistemas de reconhecimento, recompensa e gestão de carreiras nas organizações. De acordo com o estudo, normalmente as empresas que utilizam critérios meritocráticos combinam análises quantitativas (medidas por atingimentos de metas) e análises qualitativas (por competências).
Esta tática já vem sendo utilizada por grandes empresas multinacionais e nacionais, como a Incorporadora e Construtora Via Célere, a BRMalls (que atua no segmento de shopping centers no País) e a Companhia de Bebidas das Américas (Ambev).
Gehringer (2008) afirma que empresas que baseiam seu reconhecimento no mérito tendem a ser mais produtivas e mais lucrativas. E, por isso, geram mais oportunidades e, normalmente, pagam melhor. Mas não necessariamente têm o melhor ambiente de trabalho, pois têm a competição interna muito acirrada. Cada funcionário tenta mostrar mais serviço que seus colegas de trabalho.
De acordo com Osso (2010), profissionais com mais capacidade intelectual e profissional são mais difíceis de reter que atrair. Eles não permanecem por muito tempo em empresas onde o estilo de liderança não permita a criatividade e o desenvolvimento pessoal; onde o ambiente de trabalho não seja saudável e motivador; onde os colegas não correspondam às suas expectativas de convívio profissional e, principalmente, onde não são reconhecidos pelos seus méritos.
Deeprose (1995) afirma que quando se pergunta a funcionários das organizações o que eles mais esperam do seu trabalho, normalmente a resposta é o reconhecimento pelo que desempenham. Funcionários bem reconhecidos pelos seus méritos tendem a ficar mais motivados, ter mais auto-estima, disposição para novos desafios, contribuição com novas ideias e melhores resultados. Organizações que valorizam os melhores funcionários não estão fazendo caridades, mas sim buscando a motivação em busca de maior produtividade.
O reconhecido pelo mérito dos funcionários e recebimento de recompensas, incentivos ou promoções merecidas são, normalmente, estímulos à motivação. Com isso, é possível notar que um ambiente de trabalho com pessoas recompensadas por seus méritos torna-se ambiente propício ao estimulo da motivação.
Periard (2011) completa que a ambição da maioria das pessoas é a promoção, principalmente quando acreditam desempenhar um bom trabalho. Porém, em muitas empresas a meritocracia nem sempre é levada em consideração na escolha das promoções, gerando insatisfação nos funcionários que não têm suas expectativas atendidas.
será o esforço que ele terá que empregar para se ajustar à situação, o que, inevitavelmente, o conduzirá a uma situação de estresse físico e mental. Dessa forma, a produtividade do indivíduo diminui e o absenteísmo e a rotatividade tendem a crescer. Quem perde com isso é a organização, pois perde um conjunto de conhecimentos que custa tempo e dinheiro para repor integralmente. E não há política de gestão do conhecimento que seja superior a uma perda.
Osso (2010) afirma que muitas vezes no mundo empresarial, são encontrados funcionários desmotivados devido a programas de incentivo e avaliação de mérito inadequada ou inexistente na empresa. Isso causa desmotivação, pois funcionários mais capazes são equiparados a funcionários menos esforçados e notam que seu esforço não é devidamente recompensado. Programas de incentivo são válidos para empresas de micro à grande porte.
Periard (2011) acredita que sem a utilização de métodos capazes de padronizar as decisões sobre os funcionários, é difícil analisar se realmente os funcionários tem capacidade de assumir novos cargos. É necessário que a empresa possua uma boa gestão de pessoas baseada no desempenho e nas competências individuais, aliada com uma avaliação do desempenho. Porém, nem sempre a prática de avaliação de desempenho é bem vista pelos funcionários, pois muitas vezes estes programas de avaliação de desempenho são inadequados e não contemplam todas as variáveis necessárias de serem avaliadas.
3.1 Gestão por desempenho e gestão por competências
Segundo Chiavenato (2002), a atual abordagem de gestão de pessoas no contexto organizacional afirma que o fator humano não deve ser encarado como mero recurso de produção. Segundo o autor, as pessoas deixam de serem simples recursos organizacionais e passam a ser vistas como seres com inteligência, conhecimentos, personalidade, habilidade e percepções.
A gestão por desempenho é um processo recente da gestão de pessoas que veio evoluindo muito nas organizações. Antes o que era apenas um processo de avaliação de funcionários, passou a ser um processo de aprendizagem, autodesenvolvimento, gestão da própria carreira, das aspirações profissionais, além da utilização de resultados quantitativos para medição dos resultados adquiridos.
Gestão por desempenho, de acordo com Lopes (2009, p.3) é “um processo contínuo de
negociação, acompanhamento e renegociação de metas, individuais e grupais, com foco nos resultados
organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenhos superiores”. A autora explica que
a gestão por desempenho das pessoas é um dos maiores desafios enfrentado pelas organizações.
Robbins (2005) explica que a gestão do desempenho se constitui um processo cujos princípios, estratégias e técnicas têm finalidade estimar e avaliar a qualidade da contribuição dos funcionários para o desempenho global do negócio.
Existe uma diferença entre uma gestão por desempenho baseada em julgamento e uma gestão por desempenho baseada em mensuração. Segundo Lopes (2009), quando uma pessoa é avaliada por julgamento, a opinião do avaliador é a que conta, normalmente baseado em percepções e valores pessoais. Para que a meritocracia seja feita de forma justa dentro de uma empresa, devem ser evitadas avaliações por julgamento, sem critérios pré-estabelecidos.
De acordo com Dutra (2011), competência é o conjunto de qualificações que permite à pessoa um desempenho superior em um trabalho ou situação. As competências podem ser estruturadas de um modo que a pessoa desenvolva de forma superior seu trabalho.
Parry (1996) define competência como um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém e que pode ser medido com padrões preestabelecidos. Afirma ainda, que as competências podem ser melhoradas por meio de treinamento e desenvolvimento. Para Chiavenato (2002, p. 166) “competências são aquelas
características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho
das pessoas”.
Sparrow e Bognanno (1994) apud Brandão e Guimarães (2001), ao tratar de competência, fazem referência a atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente que a cada dia se torna menos estável e ter uma orientação para a inovação e a aprendizagem permanentes. Competências são as atitudes relevantes para um alto desempenho de um profissional.
Segundo Alvarães (2002), a gestão por competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atingem as suas metas e seus objetivos traçados.
Desenvolver as competências essenciais pode proporcionar à organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios. As organizações que implementam suas estratégias com base nas competências essenciais ou capacidades únicas pode iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas capacidades e competências críticas a partir de uma perspectiva interna dos processos de negócio, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competências podem oferecer maior valor agregado.
Empresas que veem utilizando a gestão por competências sabem que é necessário treinar seus funcionários para que esses adquiram competências essenciais para trabalhar na empresa. Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem o conceito da universidade corporativa, onde todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar relacionado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização.
Segundo Alvarães (2002), é fundamental, na gestão por competências, levarmos em consideração competências comportamentais e técnicas. O perfil da empresa, sua cultura e atividade devem ser levados em consideração na escolha das competências necessárias para os funcionários. Ainda é possível subdividir as competências comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a qualquer indivíduo na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a cada cargo específico). Ou seja, a gestão por competências não é a mesma para todas as empresas, ela deve ser adaptada de acordo com a identidade organizacional.
Robbins (2005) afirma que a dimensão comportamental-processual aproxima os resultados do contexto, implicando na forma como os resultados são alcançados. Neste sentido, a inclusão de fatores subjetivos ou contextuais numa avaliação de desempenho, desde que tais fatores contribuam para eficácia da organização, não apenas faz sentido como pode melhorar a coordenação, o trabalho em equipe, a cooperação e desempenho geral da empresa.
3.1.1 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é a forma que a empresa tem de mensurar e identificar as contribuições que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período, diagnosticando e analisando o desempenho individual e em grupo dos funcionários. Ela é utilizada para promover o crescimento pessoal e profissional, bem como melhorar o desempenho do mesmo com o fornecimento de feedbacks sobre o trabalho desempenhado. Além disso, fornece à administração de
recursos humanos informações para tomadas de decisões sobre remuneração, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
avaliação. Algumas, inclusive, atrelam as duas formas de avaliação e tornam a avaliação mais completa.
A falta de um consenso no momento de avaliar o desempenho das pessoas é citada por Barbosa (2006) ao mencionar não existir um critério único e fundamental, mas sim existem múltiplas interpretações acerca de como avaliar o desempenho. Ainda segundo a autora isso pode levar a desigualdades sociais e ao entendimento por parte dos colaboradores de que nem todos são avaliados da mesma forma na empresa.
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que nem sempre é perceptível a ligação entre o desempenho e a recompensa. Por isso deve haver critérios claros e justos para avaliar o desempenho, um plano de feedback para dar um retorno honesto das informações, mecanismos simples para o
pagamento (ou não pagamento, caso não haja merecimento por mérito).
A empresa precisa ser transparente em sua atuação. Precisa não apenas deixar às claras suas operações, mas também mostrar os resultados a seus colaboradores. Para isso, os objetivos também devem ser revelados. Assim, os funcionários conseguem saber como suas metas individuais ajudarão na meta da empresa como um todo.
Quando os critérios não são claros, cada funcionário encontra razões para explicar as decisões dos gestores. Muitas vezes, as pessoas que se sentem desmerecidas acreditam que o gestor utilizou o favoritismo, o colega teve sorte, foram decisões injustas, entre outras. Independente de qual falso critério for utilizado, o impacto para a motivação do funcionário é negativo e similar para todos os desfavorecidos. Por isso, a avaliação de desempenho deve ser feita da forma mais correta e honesta possível, evitando possíveis descontentamentos e desmotivações. Sendo feita da melhor forma, mesmo os funcionários desfavorecidos podem permanecer motivados.
Segundo Robbins (2005), algumas condições ou procedimentos organizacionais são necessários para contribuir com a objetividade e efetividade do sistema, tais como: maior ênfase no comportamento e não nos traços individuais; treinamento dos avaliadores e avaliados, tratamento justo e legal, decisões baseadas em evidências e livre de tendências.
Apesar das muitas defesas ao sistema de avaliação de desempenho para meritocracia, existem muitos autores que manifestam insatisfações a esse modelo. Pfiffner (1938) apud Barbosa (1996) afirma que as insatisfações e polêmicas atreladas à avaliação de desempenho existem desde a primeira metade deste século. Não existe, um campo da administração que possua mais conflitos entre a teoria e a prática do que a apuração da meritocracia. A teoria diz que seria excelente apurar o merecimento de cada empregado de acordo com seu desempenho nas funções. Porém, ela é mal executada devido a obstáculos insuperáveis.
De acordo com Barbosa (1996), um grande crítico da avaliação de desempenho foi Edward Deming, que considera esse processo uma das cinco doenças fatais que atingem a Administração. Segundo Deming, a avaliação de desempenho dos assalariados é negativa por que é um sistema arbitrário e injusto, que desmoraliza os funcionários alimenta o desempenho imediatista e aniquila o trabalho em equipe.
3.2 Remuneração por mérito
Em um contrato de trabalho, é necessário que haja a reciprocidade de benefícios entre o trabalhador e a empresa. Levinson (1965) apud Chiavenato (2002) cita que o processo de reciprocidade consiste na troca equilibrada entre os dois. O trabalhador oferece seu trabalho e a empresa remunera-o, dando-o segurança e status merecidos pelo cargo.
Deve haver um equilíbrio entre o que é ofertado pelos dois lados. March e Simon (1958) apud Chiavenato (2002) afirmam que o funcionário só manterá a participação na organização de forma satisfatória se os incentivos oferecidos a ele forem condizentes com seu esforço. Assim como a organização destinará determinados incentivos ao funcionário de acordo com suas atribuições e realizações.
como o atendimento as expectativas da organização e necessidades das pessoas: econômicas, de crescimento pessoal, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se através do trabalho etc.
De acordo com Chiavenato (2008), a remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros fatores. Há varias políticas de remuneração, variando para cada empresa. A construção do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. A forma como o sistema é desenvolvido oferece dois grandes desafios: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.
Para Flannery (1997), o sistema de compensação financeira convencional vem dando sinais de esgotamento, pois as empresas de hoje estão passando por mudanças que exigem novos sistemas de remuneração. Os gestores começam a ver a remuneração não mais como um fator de custo, mas como um fator que trará benefícios e aperfeiçoamentos à organização. Uma das razões, segundo o autor, é a falta de conexão entre o antigo sistema e os novos processos tecnológicos, culturais e de gestão administrativa incorporados pelas organizações atuais.
Tendo em vista essa situação atual, muitas empresas passam a remunerar seus funcionários com um valor que varia de acordo com seu desempenho e, principalmente, de acordo com o atingimento de suas metas. Robbins (2005) explica que a remuneração variável deve depender do desempenho do trabalhador em determinado período da organização, Sendo assim, o que o funcionário ganha nesse período não necessariamente é o mesmo que ganhou no período anterior, pois a remuneração é atrelada a seu desempenho momentâneo. A remuneração variável pode ser feita por remuneração por unidade produzida, incentivos salariais por mérito, participação nos lucros e/ou participação nos resultados, bônus de produtividade, incentivos grupais, stock options, dentre outros.
Para Merchant e Van der Stede (2007), as premiações devem refletir o desempenho e devem ser facilmente associadas ao desempenho do período pelos funcionários. Segundo os autores, não é recomendado premiação que não possa mais ser tirada como, por exemplo, o aumento de salários.
Keith e Newstrom (1992) afirmam que os sistemas de remuneração baseados em metas fazem com que os funcionários se interessem mais pelo sucesso econômico da empresa, por perceberem que sua própria remuneração é afetada por esse sucesso. Ivancevich (2007) acrescenta que sistemas de incentivos têm fortes impactos sobre o desempenho dos empregados, mas também sobre a competitividade de uma empresa. Para o autor, incentivos não são apenas em dinheiro, como podem ser também status, prêmios, independência e poder.
A existência de remuneração variável baseada na meritocracia individual causa alguns problemas na organização. Algumas vezes os funcionários optam por desempenhar suas funções e atingir suas metas ao invés de ajudar a organização como um todo. Esse tipo de tensão é presente na vida organizacional, devido ao ambiente de competitividade que existe dentre os membros da organização, que buscam atingir suas metas e seus bônus, além de subir na empresa. Uma alternativa a isso é o uso de metas cruzadas, ou seja, parte da remuneração variável de uma área organizacional está atrelada ao alcance de metas de outra área organizacional. Essa alternativa pode propiciar um ambiente colaborativo e gerar esforços conjuntos como vendas cruzadas.
Merchant e Van der Stede (2007) defendem que a remuneração baseada no desempenho do grupo ajuda a criar um clima de encorajamento mútuo e também um controle cultural. Quando existe uma meta coletiva, a pressão para realização das metas vem de todos os lados e de todas as áreas. Assim, não basta somente que a área atinja as metas, é necessário que a organização como um todo atinja as metas globais.
3.3 Relação entre teorias da motivação e meritocracia
As teorias que abordam a motivação estão em muitos fatores relacionadas com a ideia de que uma empresa que gere seus funcionários por seus desempenhos é capaz de motiva-los. Segundo algumas teorias, os seguintes fatores são capazes de motivar: definir metas para cada funcionário, recompensas para os melhores funcionários, remuneração variável baseada no mérito, reconhecimentos pelo trabalho, promoções baseadas na competência e mérito e uma próxima relação entre remuneração e esforço.
Um dos primeiros estudiosos motivacionais, Maslow, em sua pirâmide das necessidades colocou no topo das motivações pessoais a auto realização (educação, posição profissional, viagens) e o auto estima (prestígio, status, relacionamentos). Caso satisfeitas as necessidades da base da pirâmide, afirmava que profissionais são motivados por realizar seu próprio potencial e se autodesenvolver continuamente. O fato de possuírem uma alta posição profissional na empresa, que lhes permita ter prestígio diante dos demais e status também se torna motivador. Em uma gestão baseada por meritocracia, os funcionários devem se desenvolver continuamente e atingir grandes potenciais, para, assim, conseguirem promoções na empresa.
De acordo com Lopes (2009), a contribuição da Teoria dos Dois Fatores para a adoção da meritocracia, consiste na ideia de que a motivação não está atrelada apenas às recompensas financeiras, como também a variáveis associadas a elementos materiais (condições de trabalho, equipamentos adequados e estilo de liderança) como a fatores psicológicos, relacionados a oportunidades, desafios e metas, crescimento e reconhecimento.
Quando uma pessoa realiza o trabalho de forma excelente, quer ser reconhecida e, esse reconhecimento a motiva. Por isso, de acordo com essa teoria, a meritocracia pode ser motivacional, visto que as pessoas que realizam as funções da melhor forma e batem suas metas são mais recompensadas que as outras. Além disso, uma empresa que utiliza a meritocracia dá oportunidades semelhantes a todos crescerem dentro da empresa. É necessário apenas que os funcionários utilizem essas oportunidades para se destacarem perante os demais.
as pessoas tenham suas motivações maximizadas, elas devem perceber uma forte relação entre seu desempenho e as recompensas recebidas. Essa teoria é bastante atrelada à ideia de que a meritocracia é capaz de motivar os funcionários, quando eles são reconhecidos de forma justa por suas realizações.
De acordo com Lopes (2009), a partir das premissas da teoria das expectativas, o processo de gestão de desempenho, sustentado por metas objetivas com prévia negociação com o empregado, constitui um poderoso instrumento para motivar o funcionário. Sistemas de recompensas claros, amplamente divulgados, discutidos, compreendidos pelos executores e associados aos resultados do desempenho, assim como a provisão dos meios para a realização das metas, satisfazem ao componente instrumentalidade. O bônus ou incentivo oferecido como recompensa pelo desempenho, sendo suficientemente atrativo para que as pessoas se esforcem para obtê-lo, desperta as percepções de valência.
A Teoria da Equidade propõe que os funcionários são capazes de comparar as recompensas que recebem pelo seu trabalho e seus esforços. O indivíduo, segundo a teoria, se motiva quando se sente bem recompensado (seja em forma monetária, reconhecimento público, promoção, transferências, ou outra). Essa teoria também possui uma forte ligação com a ideia de que a meritocracia é capaz de motivar, visto que se houver uma meritocracia justa na empresa, haverá um equilíbrio entre os funcionários, no sentido de que os mais merecedores serão mais bem recompensados. Sendo assim, mesmo os funcionários que não se destacam conseguirão perceber a diferença entre eles e os que tiveram seus trabalhos reconhecidos e não se desmotivarão.
A Teoria do Estabelecimento de Metas propõe que metas, quando claras, desafiadoras e atreladas a recompensas, servem como fatores motivacionais, mostrando a importância que um gestor ou a empresa deve ter na definição das metas individuais de seus funcionários.
4. APRESENTAÇÃO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA
As informações contidas nesse capítulo foram retiradas principalmente do site da empresa que está incluído nas referências, onde constam informações sobre valores sociais, valores ambientais, valores econômicos, informações sobre as marcas e histórico da empresa. Todas as informações contidas nesse trabalho tiveram a devida autorização pela área de recursos humanos da empresa, portanto nenhuma informação confidencial foi utilizada.
A Empresa X faz parte de um grande conglomerado internacional de bebidas, sediada na Bélgica. No Brasil é uma grande empresa de capital aberto, com sede em São Paulo e ações negociadas na bolsa de valores de São Paulo. A empresa se formou a partir da fusão de duas grandes empresas de bebidas do país em 1999, quando estas anunciaram a decisão de juntar esforços.
A fusão foi estratégica e teve como objetivo a constituição de um grupo empresarial suficientemente forte para enfrentar, no Brasil e no exterior, os outros gigantes do mundo das bebidas. Muitas pesquisas afirmam que se as empresas não tivessem se fundido, teriam sido bastante enfraquecidas pelos concorrentes estrangeiros.
O surgimento da companhia impulsionou o setor de bebidas brasileiro, possibilitou a entrada no mercado de novas marcas, tanto da Empresa X como da concorrência, ampliou o leque de produtos de qualidade a preços acessíveis, incentivou o lançamento de inovações e mais que dobrou o nível de empregos e a geração de impostos, de acordo com o site da empresa.
Na época da fusão, as duas empresas empregavam 16 mil pessoas. Atualmente, após a fusão, a empresa tem mais de 40 mil funcionários, dos quais, aproximadamente, 26 mil só no Brasil. Sua cadeia produtiva emprega, de ponta a ponta, cerca de seis milhões de pessoas. Hoje, mais de 100 profissionais brasileiros ocupam cargos de liderança em todas as operações do grupo no mundo (EUA, Europa, China, Rússia, America Latina).
Europa e na Ásia. Nos países mais importantes, como Argentina e Canadá, há brasileiros no comando das operações.
No Brasil, a Empresa X possui uma participação de mercado superior a 65%, com um portfólio bastante diversificado. Possui cervejas com e sem álcool, além de energéticos, isotônicos, refrigerantes e chás. Cada marca desse enorme portfólio possui uma personalidade própria, buscando identificar diferentes perfis dos consumidores e atingir a todos os tipos de público-alvo.
Além dos produtos que a empresa já possui, ela investe constantemente em inovações. O objetivo é o de aumentar a diversidade de produtos do mercado nacional e entregar ao consumidor opções de embalagens e líquidos alinhados aos seus valores, expectativas e hábitos de consumo para preencher cada vez mais as lacunas existentes entre seus produtos e os mais diversos públicos e gostos.
A sede brasileira conta com um núcleo voltado ao desenvolvimento de novos produtos, inspirada pelas tendências detectadas em pesquisas de mercado.
A missão da Empresa X, segundo o site da companhia, é sua razão de ser e seu compromisso como empresa. Ela é "criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços." Já a visão traduz a representação do seu sonho. Ela é "ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.". A empresa possui 10 princípios que mostram os caminhos que os funcionários devem seguir e permitem consistência do jeito de trabalhar. Ela tem o objetivo de alinhar o sonho Empresa X em todos os lugares que atua, sem desrespeitar as culturas locais. Os princípios estão divididos em sonho, gente e cultura.
As competências da Empresa X são “pensamos grande e propomos grandes desafios”, “desenvolvemos as melhores pessoas e times”, “temos impacto e influência”, “agimos como donos”, “executamos com disciplina” e “lideramos pelo exemplo pessoal”.
internas, oferece cursos de desenvolvimento profissional para seus funcionários e ajuda a pagar parte de despesas de cursos externos.
A empresa diz em seu site ter o objetivo de desenvolver pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades condizentes com seus talentos e recompensadas adequadamente. Ela vê seus colaboradores como os ativos mais valiosos da companhia. O termo meritocracia é presente nos princípio da Empresa X, ao falar que pessoas excelentes gostam de meritocracia, informalidade e sinceridade.
Quanto à estrutura organizacional da Empresa X Brasil, a administração central, localizada em São Paulo possui os níveis hierárquicos divididos em conselho de administração, diretoria executiva e conselho fiscal.
O conselho de administração é formado por membros com mandatos de três anos, com atribuições básicas de orientação geral dos negócios da companhia, direção de diretrizes estratégicas e escolha do diretor geral. A diretoria executiva é eleita pelo conselho de administração com a função de representação da sociedade e gerenciamento das operações. O conselho fiscal tem a função de rever as demonstrações financeiras da companhia.
De acordo com informações contidas no site da empresa, em 2011, a Empresa X investiu 2,6 bilhões de reais em todo o Brasil, gerando empregos e movimentando a economia. Houve um crescimento de EBITDA de 14,8% em relação ao ano anterior, totalizando R$ 13.141,1 milhões. Em
2012 o EBITDA normalizado da Empresa X (América Latina + Canadá) registrou no acumulado até
novembro de 2012, aumento de 12,5% em relação ao mesmo intervalo do ano anterior. O volume total de venda ultrapassou 120 milhões de hectolitros, crescimento de 2,1% comparado ao ano anterior. O lucro líquido atingiu R$6,8 bilhões, com um aumento de 22,5%.
Em 2012 a Empresa X conseguiu ultrapassar a Petrobrás e a colombiana Ecopetrol como empresa de capital aberto mais valiosa do mercado na America Latina, avaliada em U$120,1 bilhões, aproximadamente R$249,9 bilhões, de acordo com reportagem da revista Exame (2012).
Fortaleza) e a administração da Regional Norte, que controla as operações do CDD Fortaleza, CDD São Luis, CDD Piauí, CDD Natal, CDD Belém e CDD Paraíba.
4.1 Gestão por metas na Empresa X
As principais fontes utilizadas para pesquisa das informações contidas nesse subcapítulo foram o manual do estagiário e manual do funcionário, entregues pela empresa no momento de admissão do funcionário, o site da empresa e a apostila entregue a alguns funcionários para um treinamento chamado Managing.
De acordo com a apostila do Managing, a Empresa X é uma empresa em que utiliza uma gestão
baseada em metas. Existe um desdobramento de metas, utilizadas para melhorar o nível atual dos resultados e garantir o alinhamento por toda a empresa, permitindo que as pessoas trabalhem juntas para atingir os resultados da empresa. Elas são baseadas no reconhecimento das deficiências da companhia, alinhadas às necessidades dos acionistas. Existem programas de excelência em cada área que visam identificar padrões e processos que permitem manter os melhores resultados. As metas na companhia são diretamente ligadas a planos de remuneração variável aos funcionários. Na Empresa X, todos possuem metas, do CEO até o pessoal da base, pois a empresa acredita que dessa forma todos os funcionários se sentem úteis.
De acordo com o manual do funcionário, a Empresa X possui três tipos de metas: as metas da companhia, metas da entidade e metas individuais, todas com prazo de um ano. As da companhia, como o nome diz, são as metas da empresa. As metas de entidade são o conjunto de metas estabelecidas para refletir o desempenho de uma entidade específica: elas são parcela de responsabilidade daquela entidade nas metas da companhia. Uma fábrica, centro de distribuição ou regional podem ser exemplos de entidades.
Já as metas individuais promovem a responsabilidade de cada funcionário, sendo elas a contribuição individual às metas da entidade e devem ser estabelecidas voltadas para a melhoria e não manutenção. A maioria dos funcionários é impactada pelas metas individuais, metas de sua entidade e metas da empresa como um todo.
De acordo com o manual do Managing, o desdobramento das metas começa na alta gerência da
Passa para os gerentes, supervisores e finalmente, é desdobrado para as operações da empresa. A Empresa X utiliza o conceito de “Meta SMART”, no qual propõe que as metas devem ser específicas, possíveis de serem medidas, atingíveis, ter relevância e um tempo limite como prazo.
A entidade do estudo de caso, regional Norte, é dividida nas áreas Venda Rota, Venda Auto-Serviço, Administrativo financeiro, Apoio a vendas, logística e Gente&Gestão.
De acordo com o manual dos funcionários, todas as áreas da regional trabalham empenhadas em atingir as metas críticas da organização e as metas da diretoria. São criadas estratégias para atingimento dessas metas e desdobradas como metas para as diferentes áreas da companhia, que desdobram novamente para cada funcionário. As metas da organização dependem do envolvimento de todas as áreas e cada área depende da outra para atingir suas metas da melhor forma. O desdobramento de metas pode ser observado na figura seguinte.
A organização planeja o atingimento das metas organizacionais, dependendo das funções, a curto ou longo prazo. As metas das áreas de vendas, por exemplo, são mensais e impactam diretamente em seus salários. Já as outras áreas possuem metas anuais, que impactam em seus bônus. Apenas os funcionários terceiros, técnicos, estagiários e aprendizes não possuem metas individuais.
De acordo com o manual do funcionário, cada funcionário da Empresa X possui acesso a um sistema chamado SMART que controla o seu desempenho em cada item de suas metas individuais e, também, das metas coletivas da organização.
De acordo com manual do funcionário da empresa, as metas são definidas estrategicamente a partir dos objetivos principais da empresa. Os objetivos do ano de 2012 eram basicamente:
Aumento do volume de cerveja + não alcoólicos
Aumento do volume de inovações
Garantia de uma margem rentável e equilibrada entre o preço do produto e o hectolitro.
Crescimento do EBITDA da Regional (lucro antes dos juros, impostos, depreciação e
amortização).
