Gestão por desempenho e gestão por competências

Segundo Chiavenato (2002), a atual abordagem de gestão de pessoas no contexto organizacional afirma que o fator humano não deve ser encarado como mero recurso de produção. Segundo o autor, as pessoas deixam de serem simples recursos organizacionais e passam a ser vistas como seres com inteligência, conhecimentos, personalidade, habilidade e percepções.

De acordo com Argolo (2008), no mundo empresarial, um dos desafios dos gestores é identificar o profissional de desempenho superior, aquele que traz resultados significativos para a empresa. Muitas vezes nem o próprio funcionário conhece o valor que possui para a organização e onde poderia chegar caso permanecesse nesta empresa. Práticas bastante utilizadas recentemente para classificar os melhores funcionários são os processos de gestão do desempenho e gestão por competência.

A gestão por desempenho é um processo recente da gestão de pessoas que veio evoluindo muito nas organizações. Antes o que era apenas um processo de avaliação de funcionários, passou a ser um processo de aprendizagem, autodesenvolvimento, gestão da própria carreira, das aspirações profissionais, além da utilização de resultados quantitativos para medição dos resultados adquiridos.

Gestão por desempenho, de acordo com Lopes (2009, p.3) é “um processo contínuo de negociação, acompanhamento e renegociação de metas, individuais e grupais, com foco nos resultados organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenhos superiores”. A autora explica que a gestão por desempenho das pessoas é um dos maiores desafios enfrentado pelas organizações.

Robbins (2005) explica que a gestão do desempenho se constitui um processo cujos princípios, estratégias e técnicas têm finalidade estimar e avaliar a qualidade da contribuição dos funcionários para o desempenho global do negócio.

Existe uma diferença entre uma gestão por desempenho baseada em julgamento e uma gestão por desempenho baseada em mensuração. Segundo Lopes (2009), quando uma pessoa é avaliada por julgamento, a opinião do avaliador é a que conta, normalmente baseado em percepções e valores pessoais. Para que a meritocracia seja feita de forma justa dentro de uma empresa, devem ser evitadas avaliações por julgamento, sem critérios pré-estabelecidos.

Com a complexidade das organizações de hoje, a gestão do desempenho focada apenas em números, metas e objetivos quantitativos têm diminuído. Hoje, muitas empresas conseguem observar a importância que existem nas competências individuais. Além de traçarem seus planos de negócio e resultados esperados, também definem as expectativas de seus clientes, as competências essenciais da organização, traços de cultura e valores e diferenciais dos produtos e de serviços que não podem ser traduzidos apenas em números e que demandam uma avaliação comportamental, por parte dos gestores, tornando o processo mais subjetivo e cheio de significados específicos para o sucesso do negócio. Isso significa que em muitas organizações os funcionários são avaliados não apenas pelos resultados alcançados, mas também por sua aderência à cultura da empresa, comportamentos individuais e em grupo, competências, entre outros fatores.

De acordo com Dutra (2011), competência é o conjunto de qualificações que permite à pessoa um desempenho superior em um trabalho ou situação. As competências podem ser estruturadas de um modo que a pessoa desenvolva de forma superior seu trabalho.

Parry (1996) define competência como um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém e que pode ser medido com padrões preestabelecidos. Afirma ainda, que as competências podem ser melhoradas por meio de treinamento e desenvolvimento. Para Chiavenato (2002, p. 166) “competências são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas”.

Sparrow e Bognanno (1994) apud Brandão e Guimarães (2001), ao tratar de competência, fazem referência a atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente que a cada dia se torna menos estável e ter uma orientação para a inovação e a aprendizagem permanentes. Competências são as atitudes relevantes para um alto desempenho de um profissional.

Segundo Alvarães (2002), a gestão por competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atingem as suas metas e seus objetivos traçados.

Desenvolver as competências essenciais pode proporcionar à organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios. As organizações que implementam suas estratégias com base nas competências essenciais ou capacidades únicas pode iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas capacidades e competências críticas a partir de uma perspectiva interna dos processos de negócio, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competências podem oferecer maior valor agregado.

De acordo com Dutra (2011), no Brasil, empresas que obtém melhores resultados na gestão de pessoas, têm aplicado conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, fácilitando ao gestor medir riscos e acompanhar resultados de suas decisões.

Empresas que veem utilizando a gestão por competências sabem que é necessário treinar seus funcionários para que esses adquiram competências essenciais para trabalhar na empresa. Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem o conceito da universidade corporativa, onde todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar relacionado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização.

Segundo Alvarães (2002), é fundamental, na gestão por competências, levarmos em consideração competências comportamentais e técnicas. O perfil da empresa, sua cultura e atividade devem ser levados em consideração na escolha das competências necessárias para os funcionários. Ainda é possível subdividir as competências comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a qualquer indivíduo na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a cada cargo específico). Ou seja, a gestão por competências não é a mesma para todas as empresas, ela deve ser adaptada de acordo com a identidade organizacional.

Robbins (2005) afirma que a dimensão comportamental-processual aproxima os resultados do contexto, implicando na forma como os resultados são alcançados. Neste sentido, a inclusão de fatores subjetivos ou contextuais numa avaliação de desempenho, desde que tais fatores contribuam para eficácia da organização, não apenas faz sentido como pode melhorar a coordenação, o trabalho em equipe, a cooperação e desempenho geral da empresa.

3.1.1 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é a forma que a empresa tem de mensurar e identificar as contribuições que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período, diagnosticando e analisando o desempenho individual e em grupo dos funcionários. Ela é utilizada para promover o crescimento pessoal e profissional, bem como melhorar o desempenho do mesmo com o fornecimento de feedbacks sobre o trabalho desempenhado. Além disso, fornece à administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões sobre remuneração, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Muitas empresas utilizam metas para medir o desempenho dos funcionários, outras classificam os funcionários por competências que são consideradas necessárias à empresa e à função para realizar a

avaliação. Algumas, inclusive, atrelam as duas formas de avaliação e tornam a avaliação mais completa.

A falta de um consenso no momento de avaliar o desempenho das pessoas é citada por Barbosa (2006) ao mencionar não existir um critério único e fundamental, mas sim existem múltiplas interpretações acerca de como avaliar o desempenho. Ainda segundo a autora isso pode levar a desigualdades sociais e ao entendimento por parte dos colaboradores de que nem todos são avaliados da mesma forma na empresa.

Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que nem sempre é perceptível a ligação entre o desempenho e a recompensa. Por isso deve haver critérios claros e justos para avaliar o desempenho, um plano de feedback para dar um retorno honesto das informações, mecanismos simples para o pagamento (ou não pagamento, caso não haja merecimento por mérito).

A empresa precisa ser transparente em sua atuação. Precisa não apenas deixar às claras suas operações, mas também mostrar os resultados a seus colaboradores. Para isso, os objetivos também devem ser revelados. Assim, os funcionários conseguem saber como suas metas individuais ajudarão na meta da empresa como um todo.

Quando os critérios não são claros, cada funcionário encontra razões para explicar as decisões dos gestores. Muitas vezes, as pessoas que se sentem desmerecidas acreditam que o gestor utilizou o favoritismo, o colega teve sorte, foram decisões injustas, entre outras. Independente de qual falso critério for utilizado, o impacto para a motivação do funcionário é negativo e similar para todos os desfavorecidos. Por isso, a avaliação de desempenho deve ser feita da forma mais correta e honesta possível, evitando possíveis descontentamentos e desmotivações. Sendo feita da melhor forma, mesmo os funcionários desfavorecidos podem permanecer motivados.

Sanchs (1995) completa que o gestor deve usar a avaliação de desempenho para, além de analisar a atuação do funcionário, estabelecer junto ao funcionário novas metas e objetivos para o período seguinte. Com essa avaliação, o funcionário é capaz de aprender a partir de seus pontos fortes e fracos; estabelecer metas que estejam em concordância com o gestor e o funcionário; o funcionário renova o interesse em fazer parte da organização; o funcionário sente-se valorizado como indivíduo e nota a importância de seu trabalho na organização.

Segundo Robbins (2005), algumas condições ou procedimentos organizacionais são necessários para contribuir com a objetividade e efetividade do sistema, tais como: maior ênfase no comportamento e não nos traços individuais; treinamento dos avaliadores e avaliados, tratamento justo e legal, decisões baseadas em evidências e livre de tendências.

Apesar das muitas defesas ao sistema de avaliação de desempenho para meritocracia, existem muitos autores que manifestam insatisfações a esse modelo. Pfiffner (1938) apud Barbosa (1996) afirma que as insatisfações e polêmicas atreladas à avaliação de desempenho existem desde a primeira metade deste século. Não existe, um campo da administração que possua mais conflitos entre a teoria e a prática do que a apuração da meritocracia. A teoria diz que seria excelente apurar o merecimento de cada empregado de acordo com seu desempenho nas funções. Porém, ela é mal executada devido a obstáculos insuperáveis.

De acordo com Barbosa (1996), um grande crítico da avaliação de desempenho foi Edward Deming, que considera esse processo uma das cinco doenças fatais que atingem a Administração. Segundo Deming, a avaliação de desempenho dos assalariados é negativa por que é um sistema arbitrário e injusto, que desmoraliza os funcionários alimenta o desempenho imediatista e aniquila o trabalho em equipe.