Satisfação no trabalho: um estudo de caso sobre as dimensões relacionamento interpessoal e trabalho em equipe

Texto

(1)1. UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso: Administração. SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE AS DIMENSÕES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E TRABALHO EM EQUIPE Trabalho de Conclusão de Curso. JONAS BONFADA. Orientador: Prof. Me. Gustavo Arno Drews. Ijuí (RS), 2° semestre de 2013.

(2) 2. JONAS BONFADA. SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE AS DIMENSÕES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E TRABALHO EM EQUIPE. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial para obtenção de grau de Bacharel em Administração.. Orientador: Prof. Me. Gustavo Arno Drews. Ijuí (RS) 2013.

(3) 3. “É o desejo que afirma que tudo é possível, desde que estejamos totalmente comprometidos com o que fazemos.” Paulo Coelho.

(4) 4. AGRADECIMENTOS. Primeiramente a Deus, pela saúde, capacidade e disposição proporcionadas ao longo de minha vida e da trajetória acadêmica, possibilitando assim realizar este sonho. A minha mãe Nair e minha esposa Vanessa, pelo carinho e apoio nos momentos de dificuldade e pela compreensão nos momentos de ausência. Aos colaboradores e professores do DACEC, em especial ao professor orientador Gustavo Arno Drews pelas palavras sempre pertinentes, dedicação, profissionalismo e disposição para ajudar. Aos meus colegas de faculdade pelo companheirismo. Ao gestor de varejo, a gerente de Recursos Humanos e aos colaboradores da Organização Schirmann..

(5) 5. RESUMO EXPANDIDO SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE AS DIMENSÕES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E TRABALHO EM EQUIPE1 Jonas Bonfada2; Gustavo Arno Drews3 1 Trabalho de Conclusão de Curso 2 Aluno do curso de Administração, jonas.bonfada@unijui.edu.br 3 Orientador: Prof. Me. Gustavo Arno Drews, gadrews@unijui.edu.br Resumo: Este trabalho teve como objetivo conhecer a satisfação dos colaboradores da organização Schirmann referente ao relacionamento interpessoal e trabalho em equipe. Com este direcionamento a pesquisa teve por natureza ser aplicada, apresentando abordagem qualitativa e quantitativa e em relação aos objetivos é exploratória, com natureza de sondagem sendo também descritiva. Quanto aos procedimentos técnicos é um estudo de caso, bibliográfica, documental e de campo. Para atingir o objetivo proposto a empresa foi analisada através de entrevista semiestruturada com os gestores (varejo e RH) e questionários aplicados a uma amostra de colaboradores durante os meses de julho e agosto de 2013, comparando-se as perspectivas destes com a bibliografia, identificando gargalos e pontos fortes. A análise dos dados revelou que a organização conta com a maioria dos colaboradores satisfeitos com a forma que se relacionam e trabalham em equipe, mostrando que suas práticas referentes a estas questões estão adequadas, podendo estas questões se tornar diferenciais competitivos da empresa. Palavras-Chave: Comportamento Organizacional; sinergia; interações. Introdução O conhecimento do Comportamento Organizacional tornou-se uma ferramenta fundamental de Gestão, visto que existe uma relação de interdependência entre organização e as pessoas que nela trabalham, sendo esta vital para a sobrevivência da empresa.. Em um ambiente em que as pessoas estão satisfeitas e trabalham em equipe os objetivos são alcançados de forma mais rápida e adequada, pois representa a soma de forças. De acordo com Basso (apud MICHELETTI, [s.d.]) “(...) a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo (...)”. A principal vantagem das equipes é a sua heterogeneidade, onde através do relacionamento interpessoal, cada integrante contribui de forma diferenciada em relação aos seus colegas. No entanto, se estas diferenças não são bem vistas ou aceitas pelos membros das equipes, acabará afetando negativamente o desenvolvimento das tarefas, pois resultará em isolamento e individualização resultando em falhas. O gestor deverá estar apto a oferecer um ambiente de trabalho agradável e propício ao desenvolvimento das relações interpessoais favoráveis e consequentemente.

(6) 6. alcançando a eficiência do trabalho em equipe, pois no entendimento de Rocha (2008) “(...), o resultado satisfatório da empresa está intrinsecamente ligado às boas relações interpessoais entre a equipe de trabalho e os objetivos a serem alcançados (metas)”. Torna-se relevante, portanto, dentro da dimensão Grupo do Comportamento Organizacional o estudo das relações interpessoais e do trabalho em equipe e como estes atributos estão influenciando na satisfação do trabalho afetando de forma positiva ou negativa a eficiência e a prática das atividades dos colaboradores, sendo estas fundamentais para sobrevivência e eficácia da organização. Esta relevância estende-se a todos os tipos de organização, incluindo-se a empresa Luiz Schirmann Filho, a qual está também inserida em um ambiente de constante mudança e de grande concorrência e os seus colaboradores são igualmente responsáveis pelo atingimento dos objetivos almejados, tornando-se fundamental conhecer e se necessário, adequar sua politica de gestão de relacionamentos e de trabalho em equipe. Neste direcionamento o objetivo geral deste estudo é: Verificar qual é o nível de satisfação dos colaboradores da Empresa Luiz Schirmann Filho com o relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe oriundos do Comportamento Organizacional. Já os objetivos específicos são: Descrever como ocorre a prática e a percepção do relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe do Comportamento Organizacional na Organização em estudo, na visão da Gerente de Recursos Humanos e do responsável pelo setor de varejo; Verificar a percepção dos colaboradores em relação a estes atributos; Comparar a prática da empresa com a percepção dos colaboradores, e identificar convergências e gargalos e por fim, propor soluções / alternativas aos gargalos identificados. Metodologia Em relação a sua classificação a pesquisa, tem por natureza ser aplicada, gerando conhecimentos para a solução de problemas específicos da realidade, com o emprego de um referencial teórico para análise e apresentação de soluções / alternativas. Apresenta abordagem qualitativa, pois o ambiente natural da empresa foi utilizado para a coleta de dados. Sendo também quantitativa, pois houve o emprego de métodos e técnicas estatísticas, para calcular os índices de satisfação dos colaboradores.. Quanto aos objetivos é exploratória, tendo natureza de sondagem, visando conhecer os atributos do comportamento e da satisfação no trabalho; e descritiva, pois expôs a satisfação dos colaboradores no trabalho, relacionado aos atributos pesquisados, além propor soluções / alternativas às deficiências constatadas. Quanto aos procedimentos técnicos é um estudo de caso na Empresa Schirmann. Tratou-se ainda de uma pesquisa bibliográfica, documental e de campo, sendo desenvolvida dentro da empresa em estudo. O Universo amostral refere-se à empresa Schirmann que é uma empresa de atividade comercial, sendo que a pesquisa se concentrou na área de varejo que conta com 90 colaboradores. Os sujeitos da pesquisa foram: a) a Gerente do RH; b) o responsável pelo setor de varejo; c) e uma amostra de 60 colaboradores, da área de varejo da organização Schirmann obtendo o retorno de 49 questionários. Os instrumentos de coleta de dados constituíram-se de entrevista semiestruturada.

(7) 7. aplicada ao gestor e a gerente de RH e questionário aplicado aos colaboradores. O período da coleta de dados abrangeu os meses de julho e agosto de 2013. A análise dos dados ocorreu de forma quantitativa e qualitativa das respostas dos colaboradores, contrapondo aos atributos do comportamento organizacional no quadro atual da empresa. Tendo como base a teoria do referencial, buscou-se após comparação das perspectivas da empresa e dos colaboradores, identificar possíveis gargalos que poderiam influir negativamente na satisfação no trabalho e propondo ações para saná-los, bem como salientando os pontos fortes encontrados. Resultados e discussão Os dados obtidos revelam que maioria dos colaboradores está satisfeita com o relacionamento interpessoal variando entre 76% a 98% de satisfação. Apenas a questão 36 apresentou um índice menor de 63%, a qual se refere ao relacionamento entre setores e departamentos. Esse caso pode denotar um problema nas práticas da organização e não necessariamente um problema de relacionamento. Em relação ao trabalho em equipe, os índices foram igualmente satisfatórios com variantes entre 72% referente a valorização financeira ou através de estímulos quando se atinge os objetivos, chegando a 100% com a compreensão dos objetivos do trabalho e também da sua realização com responsabilidade e comprometimento em prol da equipe. A menor porcentagem referente à valorização pode ter ocorrido pela característica humana de desejar sempre melhorar ou por a organização focar apenas em estímulos financeiros. Salienta-se que as variações nos índices de satisfação ocorreram, sobretudo pelos casos de dúvida e não necessariamente pelo crescimento do número de colaboradores insatisfeitos. Conclusões Diante destes dados, conclui-se que os objetivos almejados foram atingidos. Constata-se após comparação da prática da organização com a percepção dos colaboradores, que a primeira tem gerido de forma adequada os seus processos, resultando na satisfação da maioria dos colaboradores, no que tange o relacionamento interpessoal e trabalho em equipe. Verifica-se também que estes estão intrinsicamente ligados, e a satisfação em um fator resulta na satisfação do outro. Constata-se também que empresa apresenta alguns gargalos com números mais significativos de insatisfeitos, como nas relações laterais e também referentes a valorização ao se atingir os objetivos e quanto ao recebimento de treinamentos. Sugere-se uma nova pesquisa para verificar os reais motivos da insatisfação nas relações laterais, bem como reavalie suas práticas de recompensas incluindo estímulos não financeiros, além de reavaliar se os treinamentos estão surtindo o efeito esperado, bem como se tem atingido todos os setores, evitando assim consequências negativas nos resultados da organização como um todo e também em seu clima organizacional. Referências Bibliográficas MICHELETTI, Camila. Trabalho em equipe: essencial para todas as empresas. [s.d.]. Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704trabalho_equipe.shtm>. Acesso em: 16 mar. 2013. ROCHA, Elizangela Bispo. Relações Interpessoais. 2008. Disponível em: <http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_21586/artigo_sobre_rela%C3%87%C 3%95es_interpessoais>. Acesso em: 14 Mar. 2013..

(8) 8. LISTA DE ILUSTRAÇÕES. Figura 1 - Contribuições para o estudo do Comportamento Organizacional ............. 21 Figura 2 - Modelo básico do Comportamento Organizacional ................................... 23 Figura 3 - Diferenças entre grupo de trabalho e equipe de trabalho ......................... 26 Figura 4 - Fachada da “A Mantiqueira” ...................................................................... 43 Figura 5 - Fachada da primeira Loja Schirmann Materiais de Construção ................ 44 Figura 6 - Primeira logomarca ................................................................................... 44 Figura 7 - Instalações na Rede Ferroviária Federal S.A ........................................... 45 Figura 8 - Foto do descarregamento de concreto usinado ........................................ 46 Figura 9 - Fachada do Schirmann Materiais de Construção em 1990 ...................... 47 Figura 10 - Segunda logomarca ................................................................................ 47 Figura 11 - Mascote Schirmanito ............................................................................... 48 Figura 12 - Terceira logomarca (atual) ...................................................................... 48 Figura 13 - DBA (Distribuidor Belgo Avançado) ........................................................ 50 Figura 14 - Dinâmica de Grupo (Equipe 1) ................................................................ 76 Figura 15 - Dinâmica de Grupo (Equipe 2) ................................................................ 77. LISTA DE GRÁFICOS. Gráfico 1 - Número de colaboradores por empresa .................................................. 51 Gráfico 2 - Perfil da Amostra conforme a Idade (anos) ............................................. 53 Gráfico 3 - Perfil da Amostra conforme Escolaridade ................................................ 54 Gráfico 4 - Perfil da Amostra conforme o Gênero ..................................................... 54 Gráfico 5 - Perfil da Amostra conforme a Cor / Raça ................................................ 55 Gráfico 6 - Perfil da Amostra conforme o Estado Civil .............................................. 55 Gráfico 7 - Perfil da Amostra conforme o Cargo Atual .............................................. 56 Gráfico 8 - Perfil da Amostra conforme o Tempo de Serviço .................................... 57 Gráfico 9 - Perfil da Amostra conforme Tempo de Serviço no Cargo ........................ 58.

(9) 9. LISTA DE TABELAS. Tabela 1 – Percepção da amostra de colaboradores quanto ao tratamento recebido referente a Estima e Respeito ................................................................................... 60 Tabela 2 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à cooperação entre colegas ...................................................................................................................... 61 Tabela 3 - Percepção da amostra quanto às relações de amizade entre os colaboradores............................................................................................................ 62 Tabela 4 - Percepção da amostra de colaboradores quanto as diferenças e características pessoais (importância e respeito) ...................................................... 64 Tabela 5 - Percepção da amostra de colaboradores quanto ao Relacionamento Ascendente, Descendente e Horizontal .................................................................... 66 Tabela 6 - Percepção dos colaboradores em relação à abertura da empresa em aceitar e estimular opiniões ....................................................................................... 69 Tabela 7 - Percepção dos colaboradores em relação aos conflitos .......................... 71 Tabela 8 - Percepção da amostra de colaboradores quanto a Satisfação com as Relações Interpessoais ............................................................................................. 74 Tabela 9 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à confiança, respeito, motivação e estímulos ao trabalho em equipe .......................................................... 79 Tabela 10 - Percepção da amostra de colaboradores quanto ao conhecimento dos objetivos .................................................................................................................... 80 Tabela 11 - Percepção da amostra de colaboradores quanto aos objetivos atingidos em equipe.................................................................................................................. 82 Tabela 12 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à valorização pelos objetivos atingidos ..................................................................................................... 83 Tabela 13 - Percepção da amostra de colaboradores quanto a execução de tarefas com responsabilidade e comprometimento ............................................................... 85 Tabela 14 - Percepção da amostra quanto a existência de integração e contato contínuo entre os colaboradores para complementação das habilidades ................. 86 Tabela 15 - Percepção da amostra de colaboradores quanto aos objetivos e treinamentos para o trabalho..................................................................................... 88 Tabela 16 - Percepção da amostra de colaboradores em relação à correção de falhas ......................................................................................................................... 89.

(10) 10. Tabela 17 - Percepção da amostra de colaboradores quanto a existência de comunicação efetiva com superiores ........................................................................ 91 Tabela 18 – Percepção da amostra de colaboradores quanto ao recebimento de ajuda dos demais colegas ......................................................................................... 92 Tabela 19 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à existência de sentimentos positivos entre os membros da equipe .................................................. 94 Tabela 20 – Percepção da amostra de colaboradores quanto ao comprometimento com as decisões grupais ........................................................................................... 95.

(11) 11. SUMÁRIO. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................................................................. 16 1.1 Apresentação do Tema .................................................................................... 16 1.2 Questão de estudo ........................................................................................... 18 1.3 Objetivos .......................................................................................................... 18 1.4 Justificativa....................................................................................................... 19 2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 20 2.1 Visão Global do Comportamento Organizacional ............................................ 20 2.1.1 Trabalho em Equipe ................................................................................ 25 2.1.2 Relacionamento Interpessoal .................................................................. 29 2.1.2.1 Formas de Relacionamento Interpessoal .................................... 31 2.2 Satisfação no trabalho ..................................................................................... 33 3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 38 3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................ 38 3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral ........................................................ 39 3.3 Detalhamento da coleta de dados .................................................................... 39 3.4 Detalhamento da análise e interpretação dos dados ....................................... 41 4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E DISCUSSÃO DE IDEIAS ............................... 42 4.1 Apresentação da empresa através do histórico .............................................. 42 4.2 Exposição do perfil da amostra utilizada para o levantamento dos dados ....... 52 4.3 Descrição, análise e proposições sobre a prática atual da empresa e percepção dos colaboradores ................................................................................ 58 4.3.1 Descrição, análise e proposições acerca da prática atual e percepção da empresa e dos colaboradores referente ao Relacionamento Interpessoal ........... 58 4.3.2 Descrição, análise e proposições sobre a percepção e prática da empresa e percepção dos colaboradores em relação ao trabalho em equipe ...... 75 4.4 Principais constatações acerca da pesquisa realizada .................................... 96.

(12) 12. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 98 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 101 APÊNDICE A – Roteiro de entrevista com o gestor e responsável pelo RH da Empresa Schirmann Materiais de Construção ........................................................ 104 APÊNDICE B – Escalas de satisfação com o Relacionamento Interpessoal e Trabalho em Equipe ................................................................................................ 106.

(13) 13. INTRODUÇÃO Este documento teve como objetivo realizar um estudo de caso relacionado à satisfação no trabalho dos colaboradores com enfoque no relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe, atributos estes, oriundos do comportamento organizacional. A organização escolhida foi a Luiz Schirmann Filho, que tem como atividade principal a venda no varejo e atacado de materiais para a construção civil. Estes temas possuem grande influência e relevância na gestão e no desempenho das organizações, visto que se referem ao seu principal ativo, as pessoas. Estas são também a principal vantagem competitiva das organizações frente aos concorrentes, fornecedores e parceiros comerciais e se tornam um grande diferencial para atração e retenção de clientes. Estes fatores tomam forma no momento que o trabalho em equipe passa a ser incentivado e considerado como um alavancador da eficiência e da produtividade, pois este gera energia positiva, resultando um desempenho maior do que aquele atingido de forma individual. No entanto, a eficiência e a produtividade da equipe estão atreladas a forma que ocorrem os relacionamentos entre seus membros, ou seja, o relacionamento interpessoal. Quando este ocorre de forma harmoniosa, existe a cooperação na realização do trabalho, troca de ideias e experiências. No caso, da existência de “sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda de produtividade” (MOSCOVICI, 1996, p. 34). Portanto, ao almejar uma produtividade elevada as organizações buscam manter suas equipes satisfeitas com a forma como trabalham e mantem suas relações interpessoais. Ao longo deste documento, se buscou expor a satisfação dos colaboradores frente a estes atributos na prática, dentro da empresa na qual se realizou o estudo. Este trabalho está dividido em quatro partes, sendo a primeira a contextualização do estudo, na qual consta a apresentação do tema, da questão de estudo, do objetivo geral e os específicos e também a justificativa para a realização do trabalho. A segunda envolve a revisão da literatura onde são apresentados argumentos para delimitar melhor o tema através de estudos já realizados por outros autores. No.

(14) 14. caso é apresentada uma visão global sobre o Comportamento Organizacional, e de maneira aprofundada sobre o Trabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal e a Satisfação no Trabalho. Este capítulo teve alguns aprofundamentos em relação ao apresentado no projeto à medida que se buscou novas leituras sobre os temas abordados. E a terceira parte engloba a metodologia, onde estão definidas algumas dimensões que levaram a um adequado método de planejamento e desenvolvimento da pesquisa, que são: a classificação do estudo, classificado pela sua natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos. Constam também os sujeitos da pesquisa e universo amostral, e como estes foram definidos, quais as pessoas que forneceram os dados de que o pesquisador necessitou. Ainda na terceira parte deste documento, é apresentado o detalhamento da coleta de dados e o detalhamento da análise e interpretação de dados, espaços estes destinados a explicar como se obteve as informações necessárias para responder os objetivos e como foram tratados e interpretados os dados coletados. A quarta e última parte traz a apresentação do diagnóstico e análise com sustentação teórica, onde primeiramente é apresentada a empresa através do seu histórico, mostrando como surgiu e cresceu ao longo de sua história. Na sequência, é feita uma exposição do perfil da amostra dos colaboradores que responderam o questionário, ou seja, sexo, idade, cor / raça, tempo de empresa e de cargo, escolaridade e estado civil. A quarta parte apresenta ainda, uma seção com a descrição da prática atual e percepção dos gestores referentes às dinâmicas do relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe dentro da organização, as quais são contrapostas, através de análise e discussão dos dados, com a percepção dos colaboradores sobre estes temas. São apresentadas também recomendações que visam sanar os gargalos identificados e salientam-se os pontos fortes, buscando consequentemente a melhoria do ambiente organizacional, gerando assim energia positiva para a realização das tarefas. Expõe ainda, um resumo com as principais constatações referentes às análises realizadas. E por fim, é trazida a conclusão, onde são apresentadas as considerações finais acerca do estudo realizado e também sobre o aprendizado adquirido ao conhecer o dinamismo das relações existentes no ambiente de trabalho..

(15) 15. As referências bibliográficas compreendem obras consultadas para a construção do trabalho. E nos apêndices constam os instrumentos de coleta de dados, ou seja, o roteiro de entrevista semiestruturado aplicado ao gestor e a responsável pela área de Recursos Humanos e também o questionário com questões fechadas aplicado a uma amostra dos colaboradores da organização pesquisada..

(16) 16. 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo consiste em apresentar o tema, a questão de estudo, o objetivo geral e os específicos, além da justificativa para a realização do estudo. 1.1 Apresentação do Tema O Comportamento Organizacional é um tema de grande relevância nas organizações contemporâneas. O conhecimento do comportamento dos indivíduos, dos grupos, e da estrutura organizacional se torna uma ferramenta de Gestão para uma organização devido às constantes mudanças no ambiente que está inserida, isso faz com que a organização também esteja em constante mudança, afetando assim o comportamento dos indivíduos. Esse comportamento pode afetar tanto positiva quanto negativamente o andamento das atividades da organização. Saber analisar e se adaptar a essas mudanças comportamentais são vitais para a sobrevivência organizacional. Neste contexto, o modelo de Gestão de Pessoas está passando por mudanças profundas, onde o relacionamento entre as organizações e as pessoas, supera uma relação técnica e burocrática para uma relação de interdependência, onde ambas são responsáveis e devem estar empenhadas a atingir os objetivos traçados, visando superar as pressões existentes no mercado. Contudo, as pessoas não estão sozinhas dentro da organização, elas fazem parte de uma equipe, representando a soma de forças para atingir um objetivo, o qual seria mais demorado ou inadequado caso fosse buscado de forma individualizada. Conforme Basso (apud MICHELETTI, [s.d.]), “(...) a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo (...)”. Logicamente, as pessoas de uma equipe não são iguais, sendo esta a sua principal vantagem. O relacionamento interpessoal, ou seja, as relações ou contatos que os indivíduos têm uns com os outros em diferentes espaços e circunstâncias, neste caso o ambiente organizacional, torna-se fundamental para a manutenção e qualificação do trabalho em equipe, pois cada integrante irá contribuir de forma diferenciada em relação aos seus colegas, gerando assim um número maior de.

(17) 17. opiniões, ideias e planos de ações. Nesta concepção, Santos (2009), diz que “(...) o trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um de seus membros, afeição, aceitação, sentimento de importância. Isto faz com que o indivíduo cresça, assim como alimenta o crescimento de seus pares”. Na mesma linha, Moscovici (1996, p. 35) afirma que “se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e tem possibilidades de dar e receber feedback”. No entanto, nem sempre estas diferenças são bem vistas ou aceitas por todos os membros de uma equipe, o que acaba afetando o desempenho desta pessoa no desenvolvimento das suas tarefas, pois acabará se isolando e fazendo o trabalho de forma individualizada. Neste sentido Moscovici (1996, p 35) salienta que: Se as diferenças são negadas ou suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e fofocas. As pessoas não falam o que gostariam de falar, nem ouvem as outras, só captam o que reforça sua imagem das outras e da situação.. Nos dois casos o gestor da organização deverá estar apto a oferecer um ambiente de trabalho agradável e propício ao desenvolvimento das relações interpessoais favoráveis e consequentemente para alcançar a eficiência do trabalho em equipe, pois no entendimento de Rocha (2008), “(...) o resultado satisfatório da empresa está intrinsecamente ligado às boas relações interpessoais entre a equipe de trabalho e os objetivos a serem alcançados (metas)”. Torna-se relevante, portanto, dentro da dimensão Grupo do Comportamento Organizacional o estudo das relações interpessoais e do trabalho em equipe e como estes atributos estão influenciando na satisfação do trabalho afetando de forma positiva ou negativa a eficiência e a prática das atividades dos colaboradores, sendo estas fundamentais para sobrevivência e eficácia da organização. De acordo com Davis e Newstrom (1989, p. 130), “a administração necessita de informações a respeito da satisfação no trabalho dos empregados, de modo a tomar decisões pertinentes, tanto no sentido de prevenir como no resolver problemas com os funcionários”. Deste modo, este estudo tem importância a todos os tipos de organização, independentemente do seu porte e área de atuação, incluindo-se a empresa Luiz.

(18) 18. Schirmann Filho, pois esta também está inserida em um ambiente de constante mudança e de grande concorrência que é o de materiais para construção e os seus colaboradores são igualmente responsáveis por atingir os objetivos organizacionais almejados, tornando-se fundamental conhecer e se necessário adequar sua política e sua prática de gestão de relacionamentos interpessoais e trabalho em equipe para que estes se tornem os mais satisfatórios possíveis. Com este direcionamento, o tema deste trabalho está definido, portanto como um estudo sobre a satisfação dos colaboradores da empresa Luiz Schirmann Filho ao relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe oriundos do comportamento organizacional. 1.2 Questão de estudo Buscando investigar as correlações entre as relações interpessoais e o trabalho em equipe do comportamento organizacional e a satisfação no trabalho referente a estes dois assuntos a questão de estudo deste documento é “Qual é o nível de satisfação dos colaboradores da empresa Luiz Schirmann Filho com o relacionamento. interpessoal. e. o. trabalho. em. equipe. oriundos. do. comportamento organizacional?”.. 1.3 Objetivos O objetivo geral deste estudo é: Verificar qual é o nível de satisfação dos colaboradores da empresa Luiz Schirmann Filho com o relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe oriundos do comportamento organizacional. Já os objetivos específicos são: - Descrever a prática e a percepção do relacionamento interpessoal e do trabalho em equipe. na perspectiva do comportamento. organizacional na. Organização em estudo, na visão da Gerente de Recursos Humanos e do responsável pelo setor de varejo; - Verificar a percepção dos colaboradores em relação a estes atributos; - Comparar a prática da empresa com a percepção dos colaboradores, e identificar convergências e gargalos; - Propor soluções / alternativas aos gargalos identificados..

(19) 19. 1.4 Justificativa. Para a empresa Schirmann este estudo possibilitou a elaboração de um diagnóstico sobre o quadro atual da empresa, ou seja, como os gestores acreditam que está sendo conduzida a sua prática de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe, e como estes aspectos estão realmente sendo percebidos pelos colaboradores, afetando a sua satisfação no trabalho e consequentemente refletindo no Comportamento Organizacional. Pode-se assim eliminar ou corrigir as dissonâncias identificadas, obtendo aumento da produtividade, com a redução do absenteísmo e da rotatividade podendo agir preventivamente, evitando o surgimento tanto de problemas individuais como coletivos. Para os colaboradores este estudo pode representar em uma correção dos aspectos que influem na desmotivação e insatisfação com o trabalho, bem como no implemento ou manutenção dos processos que estão adequados, melhorando assim o ambiente e as relações de trabalho nos quais estão inseridos, com consequente melhora de relacionamento com os clientes, fornecedores, colegas e chefia. Aos clientes resulta em um acolhimento e atendimento mais dinâmico, ativo e eficiente por parte dos colaboradores, que poderão estar mais satisfeitos com o ambiente organizacional, devido a melhora do relacionamento e da colaboração entre colegas e / ou chefia, resultando em um diferencial competitivo em relação às demais empresas do ramo indo muito além da questão preço, atraindo e retendo clientes que buscam um atendimento diferenciado e de qualidade. Ao acadêmico, o trabalho proporcionou enriquecimento técnico e pessoal pelo desenvolvimento de atividades práticas de aprendizagem, com aplicação dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso, identificando atributos do atual ambiente de trabalho da empresa Schirmann e como os colaboradores as percebem, bem como podem ser corrigidas através da proposição de alternativas. A empresa Luiz Schirmann Filho (Schirmann Materiais e Soluções para Construção – nome fantasia), foi escolhida por ser uma empresa tradicional na região, sendo referência na área em que atua, ser de porte médio e por esta contar com um número significativo de colaboradores, tendo assim uma estrutura relativamente complexa para análise, contando com pessoas das mais diversas idades, etnias, ambos os gêneros e formações educacionais..

(20) 20. 2 REVISÃO DA LITERATURA Neste tópico são apresentados argumentos para delimitar melhor o tema através de estudos já realizados por outros autores. Está dividido entre os temas Comportamento Organizacional o qual tem uma abordagem global e de forma aprofundada os temas trabalho em equipe, relacionamento interpessoal e satisfação no trabalho.. 2.1 Visão Global do Comportamento Organizacional Administrar uma organização não significa mais apenas estar à frente dos processos burocráticos como controlar recursos financeiros, contatar fornecedores e contratar/demitir pessoas. Significa também estar atento aos interesses e necessidades das pessoas da organização, pois são elas as responsáveis por atingir os resultados almejados no planejamento, tendo se tornado nos últimos anos o maior bem de uma organização, chegando a ganhar a denominação de capital humano. Essas pessoas são influenciadas pela estrutura existente na organização, mas elas também têm influência sobre a estrutura organizacional. Essa nova conjuntura de acordo com Drews; Pizolotto e Abreu (2008, p. 07): (...) surgiu no final da década de 1950, e representou uma evolução de modelos comportamentais baseados somente nas relações humanas, para conceitos e modelos verdadeiramente científicos, que enfocam para além das relações humanas a influência do sistema organizacional no comportamento dos colaboradores e da organização.. Nessa nova configuração da administração se admite que as pessoas, grupos e estrutura organizacional são interdependentes e sofrem influências mútuas denomina-se Comportamento Organizacional. Robbins (2005, p. 6) diz que o Comportamento Organizacional é um “campo de estudos, que pesquisa três determinantes do comportamento nas organizações, os indivíduos, os grupos e a estrutura organizacional, a fim de alcançar a eficiência organizacional”. O Comportamento Organizacional (CO) constitui-se, portanto no estudo das pessoas e suas ações e atitudes dentro da organização e a influência desta sobre os.

(21) 21. indivíduos, visando superar as contingências e estar preparado para as dinâmicas das atividades das organizações. Robbins. (2005),. destaca. ainda. que. o. estudo. do. Comportamento. Organizacional por parte da área da Administração é visto como uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de diversas outras disciplinas da área comportamental (a psicologia, a sociologia, antropologia, e as ciências políticas), conforme mostra figura 1.. Figura 1 - Contribuições para o estudo do Comportamento Organizacional. Fonte: Robbins (2005, p.9).

(22) 22. O conhecimento das dinâmicas do Comportamento Organizacional visa principalmente prever, explicar e controlar o comportamento. Sampaio (2007, p. 01) destaca que: (...) a explicação refere-se à identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos / acontecimentos / fenômenos. A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.. Scaramuzza (2009, p. 4), salienta que o estudo do CO está relacionado a fatores determinantes para o andamento eficiente de uma organização que são: - Eficiência nos serviços oferecidos aos clientes e a maneira como são desempenhados, primar pela qualidade e satisfação do cliente; aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos; - Melhoria das habilidades humanas: motivar, liderar, treinar, tornar o trabalho satisfatório, avaliar o desempenho, tornar a comunicação eficiente; - Administrar a diversidade da força de trabalho: um desafio importante e abrangente, ligado às mudanças pelas quais a sociedade tem passado (raça, etnia, deficiências, sexo). Essa diversidade deve convergir para alcançar resultados na organização; - Mudança dos processos organizacionais, desafio importante no comportamento organizacional: motivar os colaboradores, mantendo a competividade frente ao processo cada vez maior da globalização; - Melhorar o comportamento ético na organização: gerar um clima eticamente saudável entre os funcionários para que haja maior produtividade e um mínimo de confronto e ambiguidade com comportamentos classificados como certos ou errados.. Portanto, o conhecimento da influência e da importância do CO, pode ser significativo para superar e/ou evitar problemas na organização, pois oferece como vantagens “o desenvolvimento de habilidades, crescimento pessoal, aprimoramento da eficiência organizacional e refinamento do senso comum” (DUBRIN, 2006, p. 17). Scaramuzza (2009, p.2), destaca ainda que o CO oferece ferramentas úteis a vários níveis de análise, e “podem auxiliar a examinar o comportamento dos indivíduos em uma organização e a compreender a complexidade envolvida nas relações interpessoais”. Em outro nível, “é importante para analisar a dinâmica de relacionamento em grupos, as relações intergrupais, sendo valioso também para compreender e analisar sistemas completos em que haja relações entre organizações (...)”..

(23) 23. A complexidade e as dinâmicas das relações citadas por Scaramuzza nas determinantes do comportamento nas organizações, indivíduos, grupos e a estrutura organizacional, são mostradas na figura 2 do Modelo Básico do Comportamento Organizacional. Figura 2 - Modelo básico do Comportamento Organizacional. Fonte: Robbins (2005, p. 24).

(24) 24. Conforme análise da figura 2, o Nível do Indivíduo é a base do comportamento organizacional. E devido a sua história de vida cada indivíduo é diferente dos demais. Robbins (2005) afirma neste nível as características pessoais ou biográficas (idade, sexo, estado civil...); características de personalidade, sua estrutura emocional, valores e atitudes e seus níveis básicos de capacitação, acompanham o individuo antes mesmo de entrar na empresa e são difíceis de ser alteradas mesmo com esforço de gerenciamento. No entanto, são influenciadas pela organização e causam grande impacto no comportamento do colaborador. Cabe, portanto ao administrador estar atento às características de seus colaboradores e estar ciente que cada um tem sua vivência, com necessidades, desejos, habilidades... diferentes, para que estes possam ter suas individualidades respeitadas e atendidas e assim executar suas tarefas com obstinação, pois na concepção de Drews; Pizolotto e Abreu (2008, p. 17), “compreender, aceitar e respeitar estas diferenças é benéfico e pode conduzir à melhoria do desempenho, tanto dos indivíduos quanto das organizações”. O nível intermediário se refere aos grupos onde as relações interpessoais surgem. Neste nível a complexidade das relações aumenta, pois as pessoas agem de forma diferente quando estão em grupo, uma vez que as pessoas em um grupo são influenciadas pelos padrões de comportamento que se esperam delas, o que o grupo considera padrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os membros de um grupo são atraídos uns pelos outros (ROBBINS, 2005). Neste nível como mostra a figura 2, os padrões de comunicação, grupos ou equipes de trabalho, os estilos de liderança, o poder e a política e os níveis de conflito afetam o comportamento das pessoas e consequentemente acabam influenciando a organização. No nível do Sistema Organizacional, o Comportamento Organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação, pois ocorre a soma da estrutura formal, ao conhecimento prévio e o comportamento dos indivíduos e grupos (ROBBINS, 2005), neste momento a organização se torna bem mais que a simples soma dos grupos que a compõem. Para Drews; Pizolotto e Abreu (2008), além da Cultura, Politicas e Práticas de Recursos Humanos, Desenho e Estrutura da Organização citam o processo de mudança organizacional e como a organização se desenvolve como complementos.

(25) 25. das variáveis da figura 2. Estes mesmos autores consideram ainda que este sistema organizacional se reflete no comportamento dos indivíduos e grupos sendo necessário adequar a gestão aos comportamentos desejados. Robbins (2005) destaca que esta gestão influenciará no resultado humano, ou seja, sua produtividade, absenteísmo, rotatividade, cidadania e satisfação. Considerando o objetivo deste trabalho, de investigar sobre a satisfação em relação ao trabalho em equipe e as relações interpessoais no nível grupo do Comportamento Organizacional, estes assuntos serão aprofundados nos próximos subtítulos.. 2.1.1 Trabalho em Equipe O trabalho realizado em equipes é recorrente dentro das organizações, e isso se deve principalmente ao fato que poucas atividades podem ser feitas de forma individual. Moscovici (1994, p. 5) afirma que “o futuro pertence a organizações baseadas em equipes”. No entanto, existem diferenças entre o trabalho realizado por um grupo e o trabalho realizado por uma equipe. Grupos são aqueles que “... cujos membros interagem basicamente para partilhar informações e tomar decisões, para mutuamente se ajudarem no desempenho em sua área de responsabilidade” (ROBBINS, 2005, p. 213). Chiavenato (1999, p. 495) afirma que grupos são “conjuntos de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns”. A análise dos conceitos destes dois autores remete a ideia de que grupos interagem para compartilhar informações fazendo que cada membro execute da melhor forma as atividades de sua responsabilidade, não tendo, no entanto, condições para atividades coletivas e com esforço conjunto. O trabalho em grupo é, portanto, uma soma de habilidades de cada membro. Em outro direcionamento, o trabalho realizado por uma equipe, é aquele “(...) cujos esforços individuais resultam em um desempenho, que é maior que a soma das contribuições de cada um dos indivíduos” (ROBBINS, 2005, p. 213)..

(26) 26. Na mesma linha de pensamento, Chiavenato (1999, p. 498) define equipe como “um grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum pelo qual são coletivamente responsáveis”. Este fato gera um esforço coordenado resultando sinergia positiva, resultando. em. um. desempenho. maior. do. que. as. partes. conseguiriam. individualmente. Chiavenato (1999, p.98) destaca ainda que existem quatro aspectos fundamentais para a diferenciação de equipes e grupos que são:   . . Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a equipe está voltado para o desempenho coletivo e integrado. Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes negativa, a equipe é capaz de desenvolver elevada sinergia positiva. Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros. Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementação das habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum, conjunta e integrada.. Estas caraterísticas podem ser melhor observadas na figura 3, das diferenças entre grupo e equipe de trabalho.. Figura 3 - Diferenças entre grupo de trabalho e equipe de trabalho. Fonte: Chiavenato (1999, p.499). Isso significa, portanto, que nem sempre um grupo pode ser conceituado como equipe. Para a existência de uma equipe, torna-se necessário que todos.

(27) 27. busquem um objetivo comum, e não interajam somente para buscar ajuda para o cumprimento de suas metas pessoais. Para Moscovici: Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre seus membros é verdadeira, opiniões diferentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe em seu próprio crescimento (...) (1994, p. 5).. A partir disso, pode-se afirmar que o trabalho em equipe, aumenta a comunicação e autonomia dos colaboradores, bem como libera a criatividade dos mesmos, sendo as equipes diferenciais competitivos da Organização. No entanto, existe uma série de quesitos que devem ser observados para que o gestor consiga transformar um grupo em uma equipe, ou caso esta já exista trabalhe de forma adequada. Bergamini (1997 apud Carvalho, 2012) argumenta que: Equipes só funcionam bem quando tem um objetivo claro, uma causa comum a todos. O que pode se observar, também, é que a liderança tem um papel fundamental na criação de um bom ambiente de trabalho, onde as pessoas têm prazer em trabalhar, pois os líderes são responsáveis pela integração da sua equipe de trabalho e pelo reconhecimento e valorização das pessoas para retê-las na organização.. Nesta mesma linha de pensamento Alcântara (2010, p. 35), afirma que “existem pelo menos quatro ingredientes que contribuem para o desenvolvimento de um trabalho em equipe: um ambiente de apoio, habilidades adequadas às necessidades do cargo, metas superiores e recompensas à equipe”. Keith e Newstron (2004 apud Alcântara 2010, p. 35) explicam que “o trabalho em equipe tem mais probabilidade de se desenvolver quando constrói um ambiente que lhe de apoio, as medidas de apoio ajudam os colaboradores a dar os primeiros passos para o trabalho em equipe”. Esses autores afirmam ainda que os integrantes de uma equipe devem possuir alguma qualificação para a realização das suas tarefas e possam assim desejar colaborar. Esclarecem também que os gerentes têm uma importante tarefa de tentar manter orientados seus colaboradores para as metas superiores, ou seja,.

(28) 28. para sua tarefa global. Uma equipe se mantém estimulada quando existe a presença de recompensas, estas podem ser financeiras ou sob forma de estímulos. Complementando a ideia de Alcântara o autor Jerry Wisinski (1994 apud MORALES, 2012, p. 01) relaciona os seguintes elementos para que uma equipe tenha sucesso na busca dos seus objetivos: - Participação: todo integrante da equipe deve ter uma participação equilibrada sendo que ninguém deve dominar ou se ausentar do trabalho; - Vender ideias: cada membro da equipe deve propor suas ideais e apresentá-la à equipe de forma a contribuir com o trabalho; - Renúncia: renunciar uma posição pessoal em prol do grupo; - Avaliação: avaliar os resultados alcançados pela equipe procurando eliminar os pontos falhos e buscar as alternativas que resolvam os problemas; - Relacionamento: não deve haver espaço para conflitos pessoais, estes devem ser resolvidos o mais rápido possível para não prejudicar a realização das tarefas. - Realização das tarefas: todos devem estar conscientes, pois em um relacionamento em equipe a falha de um membro pode atrasar toda a equipe.. As equipes aparecem em uma grande variedade de tipos. Podem ser temporárias, semiautônomas ou autogeridas. Podem ser também interfuncionais e contar com executivos. Podem ser organizadas para determinado propósito, e depois desfeitas quando o projeto é aprovado pelos níveis mais altos de decisão. Ou podem ser constituídas por empregados com habilidades similares, como operários de uma linha de montagem de determinado produto. As tarefas de uma equipe permanecem as mesmas, ainda que os membros possam mudar, à medida que os empregados chegam ou saem da empresa. As equipes devem ser usadas em resposta às mudanças nas organizações resultantes da dinâmica da globalização, porém não devem ser consideradas a solução para tudo, pois o trabalho em equipe, ao contrário do individual, costuma demandar mais tempo e recursos para ser realizado. Os benefícios do trabalho em equipe devem superar os seus custos. O gestor deve ter ferramentas de avaliação da viabilidade da implementação de equipes. Para que a equipe tenha um rendimento satisfatório e compartilhem seus conhecimentos, faz-se necessário um bom relacionamento interpessoal entre seus membros. Esse assunto será tratado no subcapítulo a seguir..

(29) 29. 2.1.2 Relacionamento Interpessoal. Relacionamento refere-se à habilidade de em menor ou maior grau de comunicar, conviver e se relacionar com as demais pessoas, condicionada a ligações afetivas e/ou profissionais. Moscovici (1996, p. 32) destaca que as “pessoas convivem e trabalham (...) e reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, colaboram, desenvolvem afetos”. Para esta mesma autora essas interferências ou reações sejam elas voluntárias e intencionais ou não, constituem o processo de interação humana. Sendo esta interação complexa e permanente entre as pessoas “sob forma de manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais” (MOSCOVICI, 1996, p.33). Cohen e Fink (2003, p. 203) entendem que as relações interpessoais “envolvem processos de comunicação, relações em termos de papeis, diferenças de status, expectativas de comportamento, graus de simpatia e respeito, e, em última estância, consequências para a produtividade, a satisfação e o desenvolvimento”. As pessoas se desenvolvem no contexto das organizações, através do relacionamento interpessoal, que se torna uma ferramenta impulsionadora e capaz de motivar as pessoas. Quando as relações interpessoais se tornam insatisfatórias, acabam por afetar a vida profissional do colaborador e como consequência a social e pessoal. Chanlat (1993 apud Silva et al, 2008, p. 2), acredita que: As relações interpessoais se desenvolvem em decorrência dos processos de interação, que corresponde às situações de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, as atividades coletivas e pré-determinadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade, etc. À medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então, inevitavelmente, os sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade..

(30) 30. Desta forma, ao se conhecer as características do relacionamento interpessoal dentro da organização e de que forma estão ocorrendo, auxilia na identificação da satisfação dos colaboradores e quais fatores os influenciam tanto negativa quanto positivamente, podendo sofrer uma intervenção corretiva caso necessário. Para Moscovici (1996, p. 145), “as pessoas se diferem na maneira de perceber, pensar e agir” e as diferenças individuais são inevitáveis com suas consequentes influências na dinâmica interpessoal as quais trazem naturalmente diferenças de opiniões e estas são expressas através de discordâncias quanto a aspectos de percepção de “tarefas, metas, meios ou procedimentos”. E essas discordâncias podem “conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam a objetividade, reduzindo-a um mínimo, e transformam o clima emocional do grupo”. Estas diferenças quando bem trabalhadas, são muito bem vindas ao contexto das organizações, pois representa uma gama de opções, maneiras de agir distintas frente a uma situação problema, trazendo a tona uma tendência de interdependência das pessoas e dos gestores na tomada de decisão. No entanto, Moscovici (1996) destaca que os resultados desejados podem ser comprometidos, quando não há uma interação satisfatória entre as pessoas, pois as tarefas conjuntas são afetadas. Nesta conjuntura, pode haver um custo psicológico elevado para se atingir o resultado desejado, pois pode ter sido conquistado com conflitos, incompreensões, hostilidades, ressentimentos. Tendendo a se agravar com o passar do tempo tornando “cada vez mais difíceis à convergência de esforços e a colaboração real para o objetivo comum” (MOSCOVICI, 1996, p. 116). As relações interpessoais afetam, portanto os resultados e consequentemente o progresso da organização. Sendo que estas relações influenciam também os objetivos, tanto os individuais como os grupais, sendo fundamentais para integrar as equipes e obter um rendimento efetivo.. “Um grupo dificilmente trabalhará como. equipe se não desenvolver razoável competência interpessoal. Os processos grupais decorrem de relações e trocas entre as pessoas” (MOSCOVICI, 1996, p. 116)..

(31) 31. Cohen e Fink (2003, p. 207) destacam também que: Quanto mais aberto o estilo habitual da organização, maior a probabilidade de que quaisquer duas pessoas interajam abertamente; quanto maior a politicagem, a competição, a agressividade e a hostilidade vigentes em uma organização, maior a probabilidade de que quaisquer duas pessoas se mostrem cautelosas, uma em relação a outra; e quanto mais sociável e pessoal o clima reinante, maior a probabilidade de que duas pessoas compartilhem informações e sentimentos paralelamente ao intercambio mínimo necessário às tarefas.. Isso significa que ao se alcançar um ambiente organizacional agradável e propício a relacionamentos interpessoais profícuos, aumenta-se proporcionalmente a perspectiva de desenvolver o trabalho em equipe, com maior dinamismo e apoio mútuo atingindo os objetivos organizacionais e com colaboradores satisfeitos com seu trabalho.. 2.1.2.1 Formas de Relacionamento Interpessoal O subcapítulo anterior deixou claro a importância e a influência do relacionamento interpessoal para o desempenho dos colaboradores e da organização. Pode-se destacar também que os relacionamentos interpessoais acontecem tanto de maneira formal quanto informal. De acordo com Kanaane (1999, p. 39), as relações interpessoais apresentam “(...) grau de formalidade e informalidade no ambiente organizacional, denotando a maior ou a menor flexibilidade das relações entre seus membros, e em que nível os mesmos respondem e participam das condições vigentes”. O relacionamento interpessoal formal é estabelecido pela organização e está relacionado às atividades do trabalho de seus membros seguindo, portanto a rede de autoridade da empresa. Estas relações ocorrem para a realização das tarefas, onde nem sempre se pode escolher com quem se relacionar. Já o relacionamento que surge de maneira espontânea, pode ser chamado de informal, pois segue os canais informais e surge como resposta às escolhas individuais, ou seja, cada indivíduo se relaciona com aquele que tem características mais próximas com as suas, onde “(...) dada a oportunidade, as pessoas se inclinam a estabelecer relações com pessoas que tenham valores, crenças, habilidades e objetivos semelhantes” (COHEN; FINK, 2003, p. 210)..

(32) 32. Dentro. do. relacionamento. interpessoal. ascendentes, descendentes e horizontais.. existem. ainda. as. relações. As descendentes são aquelas que. ocorrem dos níveis mais altos para os mais baixos, ou seja, dos executivos para os funcionários. Correlacionando com a comunicação, este tipo de relacionamento serve para “atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, informar aos subordinados sobre politicas e procedimentos, identificar problemas que precisam de atenção e fornecer feedback sobre o desempenho. Não precisa ser oral nem face a face”. (ROBBINS, 2005, p. 234). O relacionamento ascendente, mantendo ainda correspondência com a comunicação, se dirige aos escalões mais altos, se destinando principalmente a “fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão ocorrendo” (ROBBINS, 2005, p. 234). O relacionamento ascendente é fundamental para que os dirigentes saibam como os funcionários se sentem em relação ao seu trabalho, colegas e a organização em geral, e também é uma forma de obter ideias para melhorar os processos administrativos. Os canais do relacionamento ascendente são os: (...) relatórios de desempenho, caixas de sugestões, pesquisas sobre as atividades dos funcionários, os procedimentos de queixas, as discussões entre os funcionários e executivos, e as sessões informais em que os funcionários têm a oportunidade de identificar e discutir problemas com os chefes ou com os representantes da direção da empresa (ROBBINS, 2005, p. 234).. Quando ocorre o relacionamento entre os membros de um mesmo grupo ou nível dentro da organização a este é dado o nome de relacionamento horizontal ou lateral. Este tipo de relacionamento economiza tempo e facilita a coordenação, pode ser estabelecido tanto formal quanto informalmente. No entanto, pode causar conflitos disfuncionais quando os relacionamentos ascendentes e/ou descendentes “são violados, quando atropelam ou ultrapassam seus superiores hierárquicos para fazer com que as coisas sejam realizadas ou quando os chefes descobrem que foram iniciadas ações e tomadas decisões sem o seu conhecimento” (ROBBINS, 2005, p. 235). Salienta-se, portanto que o relacionamento interpessoal dentro de uma organização. ocorre. das. mais. diversas. formas,. tanto. formalizada. pela. obrigatoriedade da função, como informal se estabelecendo vínculos com colegas, chefias com os quais se identifica..

(33) 33. Cohen e Fink (2003, p. 202), afirmam que: (...) mesmo que algumas tarefas são conduzidas com relativo isolamento, (...) a maior parte delas exige ou estimula a interação entre indivíduos, (...) e mesmo periféricas a atividade a relação interpessoal pode se tornar motivo de satisfação ou frustação e assim afetar todo o trabalho de maneira importante.. Neste. sentido, independentemente. da. direção. que. possuem sendo. ascendentes, descendentes ou laterais, todas as relações são fundamentais para se estabelecer uma rede, onde há a troca de ideias, feedback, gerando conflitos e soluções, e quem não construir essa rede de relações estará em desvantagem, visto que “é cada vez mais importante ser capaz de conviver, influir e aprender com aqueles que parecem ser diferentes sob vários aspectos” (COHEN; FINK, 2003, p. 06), pois o ambiente organizacional exige cada vez mais a habilidade de se relacionar e trabalhar com várias pessoas.. 2.2 Satisfação no trabalho. A satisfação no trabalho tem se tornado um tema cada vez mais contemporâneo e um desafio presente na pauta dos gestores, que buscam a diferenciação em relação a seus concorrentes, pois um colaborador satisfeito tornase mais motivado para atingir os objetivos organizacionais. Visto que a “insatisfação no trabalho pode levar a aumentos no absentismo, rotatividade de pessoal e outros comportamentos indesejáveis, de modo que é interesse dos empregadores fomentar a satisfação junto a seus funcionários” (DAVIS; NEWSTROM, 1989, p. 141). No entanto, manter os colaboradores satisfeitos não é uma tarefa fácil, de acordo com Almeida (2008, p. 01) é: Um grande desafio para os gestores de uma empresa é manter o nível de produtividade e a satisfação dos funcionários. No campo de trabalho, a questão salarial não é a única garantia de contentamento, diversos fatores também estão envolvidos e interferem na satisfação do trabalho.. Como o objetivo deste trabalho é verificar o nível de satisfação dos colaboradores da organização referente ao trabalho em equipe e relacionamento interpessoal, torna-se significante conceituar o que significa satisfação no trabalho..

(34) 34. Para Davis e Newstrom (1989, p. 122) satisfação no trabalho significa: Grau segundo qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho. É um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os empregados veem seu trabalho; é um sentimento relativo de prazer ou dor que difere de raciocínios objetivos e de intenções comportamentais.. Na concepção de Robbins (2005, p. 61), satisfação no trabalho se refere “à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que ele realiza. Uma pessoa que tem alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas”. Para estar satisfeito é imperativo que o colaborador faça o que goste e tenha conhecimentos, habilidades e atitudes que o deixam apto a executar de forma eficiente o seu trabalho. Por outro lado, a falta de ferramentas e recursos necessários à execução do trabalho pode acarretar na insatisfação do colaborador ante a organização e as tarefas que realiza, sendo este também um dos fatores que interferem na satisfação no trabalho. A satisfação no trabalho é um componente de motivação que leva o trabalhador a apresentar aumento de produtividade e no desempenho. Luz (1996, p. 48) destaca que: (...) poucas são as empresas que têm interesse em ouvir seus clientes internos, em conhecer suas expectativas pessoais e profissionais, suas reclamações com relação ao salário, ao trabalho que realizam, a supervisão que recebem, à integração entre os diferentes setores da empresa.. Além destes fatores, a organização deve conhecer a realidade familiar, do meio social ao qual pertence o colaborador e a sua situação econômica. Ponderar sobre esses cenários auxilia a organização no entendimento e na busca de respostas que explicam a qualidade dos serviços prestados. Luz (1996, p. 5) esclarece que: A constatação de que o diferencial competitivo de uma organização, num ambiente de maior disponibilização de técnicas e tecnologias, ocorrerá a partir do comprometimento das pessoas, torna o conhecimento de expectativas, motivações, necessidades e níveis de satisfação dos indivíduos perante a organização, estratégico para a eficácia organizacional..