PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: ESTUDOS DE CASOS NA
INDÚSTRIA DE BLINDAGEM VEICULAR
ATILIO PERINI PEROVANO
Dissertação apresentada à Área de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista – UNIP, para obtenção do Título de Mestre.
São Paulo
2006
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: ESTUDOS DE CASOS NA
INDÚSTRIA DE BLINDAGEM VEICULAR
ATILIO PERINI PEROVANO
Orientador:
Prof. Dr. José Benedito Sacomano
Área de Concentração: Engenharia de Produção
Dissertação apresentada à Área de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista – UNIP, para obtenção do Título de Mestre.
São Paulo
2006
PEROVANO, Atilio Perini
Planejamento e Controle da Produção: Estudos de Casos na Indústria de Blindagem Veicular / Atilio Perini Perovano. São Paulo, 2006
180 p.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Paulista, 2006.
Área de Concentração: Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano. 1. Planejamento e Controle de Produção. 2. Customização em Massa.
ERRATA
No item 3.3.3.c, página 70, incluir a figura abaixo:
Figura 36: A Evolução do MRP Fonte: AZZOLINI (200
Dedico este trabalho in mem oriam aos meus pais Rubens e Iva pelo seu exemplo de caráter e à minha esposa Márcia pelo seu incentivo e apoio.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. José Benedito Sacomano, pelo seu incentivo, apoio e orientação, que foram imprescindíveis para a realização deste trabalho.
À minha querida e eterna esposa Márcia da Rocha Camargo Perovano, pelo incentivo e motivação, nos momentos mais difíceis de nossas vidas.
Aos meus filhos Ruth Camargo Perovano Rocha, Atilio Perini Perovano Júnior e Esther da Rocha Camargo Perovano, por sua paciência e compreensão nos momentos de absorção e ausência.
In memoriam aos meus pais Rubens Perovano e Iva Perini Perovano,
pelos exemplos de honestidade, trabalho e caráter.
SUMÁRIO
Resumo XII
Abstract XIII
Lista de Abreviaturas XIV
Lista de Termos Estrangeiros XVII
Lista de Figuras XX
Lista de Tabelas XXIII
Capítulo 1 – Introdução 25
1.1 Objetivo do Trabalho 27
1.2 Justificativa e Fator Motivacional para o Desenvolvimento do Trabalho 28
1.3 Ambiente do Trabalho 29
1.4 Estrutura do Trabalho 31
Capítulo 2 – Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura
(PEGEMs) 32
2.1 Introdução 32
2.2 Sistemas de Produção em Fluxo 33
2.3 Sistemas de Produção em Lote 34
2.4 Sistemas de Produção de Um Item Único 34
2.6 Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura – PEGEMs 51
Capítulo 3 – Aspectos Gerais do PCP 54
3.1 Introdução 54
3.2 Reflexões Sobre o Planejamento e Controle da Produção 54
3.3 Os Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra
(SICROPOCs) 61
3.3.1 Sistemas de pedidos controlados 63
3.3.2 Sistemas de estoque controlado que puxa a produção 64 3.3.3 Sistemas de fluxo programado que empurra a produção 66
3.3.4 Sistemas híbridos 72
3.4 Metodologia de classificação dos sistemas de produção para a escolha dos Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e
Compras 76
3.5 Os Sistemas de Programação da Produção e um sistema de classificação para tais sistemas 82
3.6 O relacionamento entre os PEGEMs e aspectos importantes do
controle da produção 88
3.7 Processos de Produção 97
3.7.1 Processos de Projeto 98
3.7.3 Processos em Lotes ou Bateladas 99 3.7.4 Processos de Produção em Massa 100
3.7.5 Processos Contínuos 101 Capítulo 4 – Segurança 103 4.1 Introdução 103 4.1.1 Seqüestros 104 4.1.2 Roubo de Veículos 105 4.1.3 Homicídios 106 4.1.4 Pesquisa 107 4.1.5 Considerações 108
4.2 Por Que Blindar um Veículo? 110
4.3 Dados Consolidados do Setor de Blindados 112
4.4 Normatização 114 4.5 Materiais Utilizados 115 4.5.1 Vidro Balístico 116 4.5.2 Material Opaco 117 4.6 Processo de Blindagem 120 4.6.1 Desmontagem 121 4.6.2 Blindagem Opaca 122
4.6.3 Blindagem Transparente 125
4.6.4 Montagem 128
4.6.5 Acabamento 129
4.6.6 Controle Final 130
Capítulo 5 – Estudos de Casos 131
5.1 Introdução 131 5.2 Aspectos Metodológicos 131 5.3 Roteiro da Pesquisa 134 5.3.1 A empresa 134 5.3.2 Fundamentos 135 5.3.3 Prioridades Competitivas 135 5.3.4 Áreas de Decisão 136 5.3.5 Ambiente de Negócios 137
5.3.6 Objetivos de Desempenho da Produção 137
5.4 Estudos de Casos 138
5.4.1 Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil) 138
5.4.2 Fórmula (FBV Serviços de Proteção) 150
Capítulo 6 – Análise e Conclusões 168
6.1 Características do PCP no Seguimento da Indústria de Blindagem
Veicular 168
6.2 Conclusões Finais 170
6.3 Propostas de Pesquisas Futuras 174
RESUMO
PEROVANO, A. P. PCP: Estudos de Casos na Indústria de Blindagem
Veicular. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Instituto de
Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.
Palavras-chave: controle da produção; planejamento e controle da produção; customização em massa.
O presente trabalho tem por objetivo estudar, sob a ótica do Planejamento e Controle da Produção, a disposição do Controle da Produção no segmento da Manufatura em Massa Customizada, tendo como aplicação a indústria de blindagem veicular.
O estudo visa identificar as adequações dos PEGEMs (Paradigmas da Gestão da Manufatura) a partir das prioridades competitivas deste setor emergente da indústria automobilística, abrangendo desde as necessidades e expectativas dos clientes até a questão da gestão da produção e da qualidade deste segmento.
Os estudos dos casos examinam as técnicas e evoluções usadas no Planejamento e Controle da Produção permitindo mostrar as barreiras e dificuldades que as blindadoras (indústrias de blindagem veicular, como são chamadas) enfrentam para se tornarem mais competitivas.
Para melhor compreensão deste estudo foi realizada uma revisão bibliográfica resgatando as origens históricas dos sistemas de produção, desde o Sistema Artesanal até o Sistema de Manufatura Responsiva.
ABSTRACT
PEROVANO, A. P. PPC: CASES IN THE ARMORING VEHICLES
INDUSTRY. Dissertation (Master of Science in Production Engineering) –
Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.
Key words: production control; Production Planning & Control; mass customization.
The present work has an objective to study the armoring vehicles industries, under a Production Planning & Control overview, the section of production control and to compare with the PPC theory evolution from the starting of these industries in Brazil, as a result of the public safety policy unexists in the big cities.
The study is to identify the adjustments of the paradigms from the competitive priorities of this section, involving since the requirements of the clients and expertise, until the manufacturing management and the quality management.
The case studies examine the technical and evolution used of Production Planning & Control to increase competitiveness as a manufacturing strategy.
Understanding better the cases studies was made a bibliography revision, rescue the history of the manufacturing system since the Artisan System until the Responsive Manufacturing System.
LISTA DE ABREVIATURAS
AISI = American Iron and Steel Institute (Instituto Americano de Aço e Ferro) CM = Customização em Massa
CONWIP = Constant Work in Process (Estoque Constante em Processo) CP = Controle da Produção
CPM = Critical Path Method (Método do Caminho Crítico) CRP = Capacidade Reprodutiva
EDD = Earliest Due Date (Data Devida Mais Cedo)
ERP = Enterprise Requirement Planning (Planejamento das Necessidades
da Empresa)
JIT = Just in Time
LD = Lead Time (Tempo de Processo) de Distribuição LF = Lead Time (Tempo de Processo) de Fabricação LM = Lead Time (Tempo de Processo) de Montagem LP = Lead Time (Tempo de Processo) de Projeto
LPT = Longest Processing Time (Maior Tempo de Processamento) LS = Lead Time (Tempo de Processo) de Obtenção de Suprimentos MA = Manufatura Ágil
ME = Manufatura Enxuta
MPS = Master Production Schedule (Programa Mestre de Produção) MR = Manufatura Responsiva
MRP = Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de
Materiais)
MRP II = Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos da
Manufatura)
NIJ = National Institute of Justice (Instituto Nacional de Justiça)
OPT = Optimized Production Technology (Sistema de Controle da Produção
que utiliza a abordagem da Teoria das Restrições)
PB = Polivinilbutiral
PBC = (ou SPBC) Period Batch Control (Controle do Período Padrão) PC = Policarbonato
PCP = Planejamento e Controle da Produção
PEGEM = Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura
PERT = Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisão e
Avaliação do Programa)
PP = Planejamento da Produção PU = Poliuretano
RDB = Rope-Drum-Breathing (Tambor-Pulmão-Corda que utiliza a
abordagem da Teoria das Restrições)
SICROPOC = Sistema de Coordenação de Ordens de Produção e Compra SPT = Shortest Processing Time (Menor Tempo de Processamento)
TI = Tecnologia da Informação TQM = Gestão da Qualidade Total TR = Tempo de Resposta
LISTA DE TERMOS ESTRANGEIROS
Assembly to Order = Montar mediante pedido Backlog list = Lista de pedidos em carteira Container = Receptáculo usado para transporte Engineering to Order = Projeto sob encomenda Feed back = Retorno de informação
Flow-shop = Padrão de fluxo unidirecional ou siste ma de manufatura com
padrão de fluxo unidirecional
Flush = Diferença de altura entre duas peças Gap = Distância entre duas peças
Glock = Marca de pistola Input = Entrada
Insight = Percepção e entendimento de algo natural
Jobbing = Tipo de processo de produção praticado por técnico especialista Job-shop = Padrão de fluxo multi-direcional ou sistema de manufatura com
padrão de fluxo multi-direcional
Just in Time = Estratégia de manufatura ou sistema de controle da
Kaisen = Mudança incremental
Kanban = Sistema de coordenação de ordem de produção e compras do
Just in Time
Layout = Arranjo físico
Lead time = Tempo decorrente entre a notificação da necessidade e o fim
da produção ou da compra do material
Make to Order = Produção sob encomenda Make to Stock = Produção para estoque
Makespan = Duração total da programação da produção
Mix = Conjunto de produtos que compõe a carteira de produtos acabados
para venda de uma empresa de manufatura
Muda = Busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício Ordering system = Sistema de coordenação de ordens
Output = Saída
Overlap = Sobreposição de peças Performance = Resultados
Quarters = Vidros laterais do porta-malas Setup = Preparação
Survey = Pesquisa de avaliação
Vents = Pequenos vidros fixos utilizados nas portas
LISTA DE FIGURAS
Fig. nº Título Página
1 Frederick Winslow Taylor 38
2 Henry Ford 40
3 Taiichi Ohno 42
4 Relação entre a manufatura repetitiva, enxuta, responsiva e ágil 49
5 Processo de evolução dos paradigmas do sistema produtivo as estratégias competitivas referentes às habilidades requeridas 50
6 As formas de resposta à demanda dos sistemas de produção 57
7 A estrutura do PCP 58
8 A estrutura do Controle da Produção 60
9 Interface entre os módulos utilizando o mesmo banco de dados 71 10 A relação entre os PEGEMs, níveis de repetitividade dos sistemas
de produção discretos e estratégias de resposta à demanda 91
11 Tipos de processos em operações de manufatura 102 12 Total de Delitos e Crimes Violentos do Estado de São Paulo 104
13 Taxa de Homicídios por 100 mil habitantes no Estado de São Paulo,
de 1985 a 2000 106
15 Exemplo de formulação de vidros de 21 mm e de 39 mm blindados 118
16 Cadeia produtiva da aramida 120
17 Peças embaladas e identificadas 121
18 Peças guardadas em estantes 122
19 Manta de aramida fixada na tampa traseira 123 20 Overlap em aço fixado no perímetro do vidro da porta dianteira 123
21 Pára-brisa requer muito cuidado no momento da instalação 126 22 Vidros laterais requerem muito cuidado no momento da instalação
127
23 O esmero e a atenção são fundamentais para uma boa montagem 128
24 A montagem é um dos itens mais observados pelos clientes 129 25 Flush & Gaps (diferença de altura e distância entre as peças) de um
veículo sedan 130
26 Relatório de Acompanhamento do Processo Produtivo 145 27 Formulário utilizado pelos funcionários, disponível na planta 146
28 Segunda tela disponível nos terminais da planta 147
29 Relatório de Produção 153
31 Gráfico que mostra o total de horas necessárias na blindagem de
cada veículo 157
32 Gráfico que mostra o tempo total que os veículos permanecem na
fábrica 157
33 Gráfico que mostra o % de veículos retornados por garantia 158
34 Escopo dos ambientes relacionados a mutações do Sistema de
Administração da Produção 170
LISTA DE TABELAS
Tab. nº Título Página
1 Classificação e posicionamento dos tipos de manufa tura em função
do output e do fluxo de produção 33
2 Atributos possíveis das variáveis do sistema de classificação – parte
1 77
2 Atributos possíveis das variáveis do sistema de classificação – parte
2 78
3 As variáveis e a escolha de um sistema de PCP 79 4 Grau de diversidade e diferenciação nos níveis de repetitividade dos
sistemas de produção discretos 82
5 A relação entre os PEGEMs e os SICOPROCs 92
6 A relação entre os PEGEMs e uma classificação dos sistemas de programação com capacidade finita 96 7 Avaliação da Segurança por tipo de crime e cidade 107
8 Gastos do FNSP 2001 – 2004 108
9 Tipos de denúncias mais comuns, em porcentagem 110
10 Produção anual de veículos blindados 113
12 Horas de produção no mix atual 154 13 Equivalências das ferramentas utilizadas 161
14 Horas de Produção 163
15 Tabela do tempo padrão de cada modelo de veículo 165
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
A globalização trouxe um novo paradigma para a realidade das empresas, mesmo àquelas que não são estabelecidas em mais de um país: a economia globalizada no momento de adquirir a matéria prima ou os insumos utilizados na transformação, e a colocação dos produtos no mercado consumidor.
Alguns tipos de negócios no Brasil, antes de serem estabelecidas estratégias competitivas, exigem uma avaliação de vários cenários. É o caso das empresas do segmento de segurança móvel, ou mais conhecidas como blindadoras de veículos, que surgiram nos últimos dez anos, foram criadas e sobrevivem como conseqüência dos erros das políticas econômicas, ou a inexistência das políticas sociais e de segurança pública do país. Aliada ao fato dos administradores das primeiras empresas deste segmento aqui estabelecidas, ter faturado somas vultuosas e conseqüentemente passarem a idéia de que qualquer um, mesmo quem não tivesse conhecimento técnico ou administrativo, ganharia muito dinheiro neste segmento.
Em virtude do alto custo deste produto ou serviço, o público alvo é um mercado muito fechado, direcionado às classes alta e média alta. Inicialmente, seu público alvo eram as pessoas que tinham notoriedade, como políticos, personagens do meio artístico, empresários ou profissionais de multinacionais, que eram visados pelos recursos que dispunham. Hoje além daqueles, também se encontra dentre os consumidores deste tipo de
produto, pessoas interessadas com o status que um veículo blindado representa.
Alguns dos materiais utilizados, como os vidros blindados, são específicos; outros, como o policarbonato utilizado na fabricação dos vidros e o aço, não foram desenvolvidos especialmente para esta aplicação, mas foram adaptados. Outros materiais, como a manta de aramida – um produto sintético que é um subproduto do petróleo, e as colas à base de uretano são importados; o que vale dizer que estão sujeitos às crises políticas e às variações cambiais. Neste ramo de atividade, as negociações com os fornecedores e as parcerias com os distribuidores representam vantagens competitivas, e em muitos casos uma sobrevivência em um mercado tão fechado, mas tão concorrido.
O produto acabado, i.é., a segurança, é o resultado da aplicação destes e de outros materiais de forma artesanal, porém ele não pode ser mensurado ou notado pelos clientes. A menos que o mesmo seja exigido através de um atentado.
Diante deste contexto, as blindadoras buscam redução de custos, produção enxuta, sistema de gestão empresarial integrado, experimentam materiais alternativos e várias formas de produção (células, linhas, etc.), cujo objetivo principal é capacitar a empresa para atuar de forma flexível e competitiva no mercado.
As técnicas de Planejamento e Controle de Produção (PCP), adotadas por estas empresas também evoluíram acompanhando este cenário. Passando pelo PCP convencional, voltado principalmente à programação e o planejamento das necessidades de materiais visando gestão dos estoques de insumos de uso comum ou da encomenda de insumos específicos, depois pelos módulos integrados de produção (MRP), nascendo assim à estrutura de materiais em itens “pai” e itens “filho”. MRP II incorporando os módulos de CRP (capacidade reprodutiva) e chão de fábrica, e finalmente ERP incorporando os módulos relacionados à gestão financeira, contábil e fiscal, e de recursos humanos.
1.1 Objetivo do Trabalho
O presente trabalho visa atender aos seguintes objetivos:
• Apresentar a evolução dos Sistemas de Produção decorrentes das mudanças ocorridas ao longo da história, desde antes do advento da Revolução Industrial até as transformações trazidas pela globalização. § Estudar a evolução das técnicas e funções da estrutura do
Planejamento e Controle da Produção, sincronizados aos Sistemas de Produção desenvolvidos, dando ênfase aos Controles da Produção;
• Analisar o segmento de blindagem veicular, como negócio; apontando o Sistema de Produção e o Sistema de Controle da Produção mais adequados à este segmento particular da indústria. Apresentar quais
são as expectativas dos clientes e quais são as prioridades competitivas das empresas deste segmento.
Para isso o trabalho apresenta uma revisão bibliográfica sobre o tema abordando a evolução do processo produtivo, desde a fase artesanal, até o surgimento dos Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compras, no cenário em que as blindadoras atualmente se encontram e suas adaptações aos sistemas anteriormente citados.
1.2 Justificativa e Fator Motivacional para o Desenvolvimento do Trabalho
Segundo ZACARELLI (1987) a Programação e Controle da Produção consiste de um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa.
De acordo com SLACK et al (1997), a estratégia de operações é o padrão global de decisões e ações, que definem o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização.
O fator motivacional que levou o autor a desenvolver este trabalho, foi baseado nas afirmações acima: que o controle efetivo da produção não só é função chave como estratégia operacional, como também ele pode
representar a sobrevivência de uma empresa em um ambiente tão competitivo.
Como o autor vem atuando em manufatura há vinte e cinco anos, dos quais, seus últimos oito anos na produção e qualidade de empresas do segmento de blindagem veicular; observou que as funções do Planejamento e Controle da Produção estão relacionadas com a estratégia operacional para aumentar a flexibilidade de produção, reduzir custos, melhorar a qualidade e cumprir prazos de entrega.
A partir da conscientização destes problemas, tornou-se necessária a iniciativa de estudá-lo de forma sistêmica, com apoio teórico consistente.
1.3 Ambiente de Trabalho
Este trabalho é o resultado das experiências desenvolvidas em ambiente de organizações industriais do segmento de blindagem de veículos, como a Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil ) e a Fórmula (FBV Serviços de Proteção), inseridas dentro do contexto atual e do escopo dos estudos da Engenharia de Produção.
Segundo GRUDNITSKI & BURCH (1989) apud ANDREATINI (2001), uma organização industrial é constituída por pessoas que possuem como objetivo proceder à manufatura ou ao oferecimento de produtos e / ou serviços.
Destaca-se que este trabalho foi desenvolvido em empresas do segmento de blindagem de veículos, onde a partir de 1996 houve um incremento significativo no número de concorrentes. Assim, para a análise do levantamento de informações referentes às atividades que envolvem o PCP e sua respectiva evolução deve -se levar em consideração esta conjuntura.
Outro importante aspecto que também deve ficar claro é que, a maior parte das empresas por serem de capital fechado, atuam no mercado segundo as experiências de seus administradores; mesmo procurando estabelecer estratégias que apontam para as tendências conjunturais da administração, representam em alguns casos administrações não profissionais e também familiares, visam ações muitas vezes desesperadas por motivo de sobrevivência. A nível operacional realizam todas as adaptações e ajustes necessários para serem competitivas no mercado local. Tendo a agilidade e a rapidez na mudança assim como na execução de suas políticas. Algumas vezes até mais rápidas do que deveriam ser.
Os aspectos de integração dos sistemas de PCP na área da Qualidade serão abordados quase que obrigatoriamente, em função da grande interface que existe entre as mesmas.
Finalmente destaca-se que os aspectos de integração dos sistemas de PCP nas áreas de Compras, Financeira, Contábil e Engenharia não cabem nos limites do trabalho por se tratar de tema de alta complexidade e nível de detalhes que resultariam em outras dissertações.
1.4 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado da seguinte maneira:
• Capítulo 1 – Introdução, incluindo: objetivos, justificativas, ambiente e estrutura do trabalho.
• Capítulo 2 – Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura – um descritivo histórico dos sistemas de manufatura existentes, seus pontos fortes e seus pontos fracos.
• Capítulo 3 – Aspectos Gerais do Planejamento e Controle da Produção, sua evolução e sua relação com os Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura.
• Capítulo 4 – Segurança; uma abordagem da situação de segurança pública vivida pelos habitantes das grandes cidades.
• Capítulo 5 – Estudos de Casos; a complexidade do segmento de blindagem veicular, suas origens, suas tecnologias, a sua importância no contexto social, as expectativas dos clientes, o negócio.
• Capítulo 6 – Análise e Conclusões.
CAPÍTULO 2 – PARADIGMAS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO DA MANUFATURA (PEGEMs)
2.1 Introdução
Os sistemas de administração da produção foram definidos, classificados e correlacionados por diferentes autores, segundo suas teorias e experiências. A partir de então se torna inevitável uma análise dos mesmos.
MACCARTHY & FERNANDES (2000) definem sistema de produção industrial como sendo um conjunto de elementos (humanos, físicos e procedimentos gerenciais) inter-relacionados que são projetados para gerar produtos finais, cujo valor comercial supere o total dos custos incorridos para obtê-los. SIPPER & BULFIN (1997) definem sistema de produção como sendo tudo aquilo que transforma inputs em outputs, com valor inerente.
Os sistemas de produção foram classificados em duas formas: segundo o tipo de output obtido (produto discreto ou contínuo), e segundo o tipo de fluxo de produção (único, em lotes e em fluxo). Esta classificação é utilizada por diversos autores para determinar os variados tipos de manufatura (DE TONI & PANIZZOLO, 1992), os tipos de processos de produção (SLACK et al, 1997) ou os tipos de sistemas de produção. Para uma revisão completa sobre classificações dos sistemas de produção ver
MACCARTHY & FERNANDES (2000). A tabela 1 se baseia nestes trabalhos e resume esta classificação.
Produção de itens discretos Produção contínua (indústria de processos)
Sistema de produção de um item único (grandes projetos)
Manufatura individual Manufatura única
Sistema de produção em lote (job shop)
Manufatura intermitente Manufatura descontínua Sistema de produção em
fluxo
Manufatura repetitiva ou em massa
Manufatura contínua
Tabela 1: Classificação e posicionamento dos tipos de manufatura em função do output e do fluxo de produção.
Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000).
Os sistemas de produção estão assim definidos:
2.2 Sistemas de Produção em Fluxo
Também chamados fluxos em linha, apresentam uma seqüência linear para se produzir o produto; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto para o outro em uma seqüência prevista; quando o tipo de produto processado é discreto o sistema de produção passa a ser denominado Manufatura em Massa ou Manufatura Repetitiva; quando o tipo de produto processado é contínuo, como no caso das indústrias de processo (indústria química, de papel, etc.) a Manufatura é dita Contínua.
2.3 Sistemas de Produção em Lote
Para o caso de itens discretos a produção é feita em lotes; no término do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas, caracterizando assim a chamada Manufatura Intermitente. Embora o dicionário APICS (1987) defina manufatura intermitente como “uma forma de organização da manufatura nas quais os recursos produtivos são arranjados por função e os trabalhos passam por entre os departamentos funcionais em lotes, e cada lote tendo roteiros diferentes”, os lotes também podem ser produzidos exatamente iguais, diferenciando somente a quantidade ou volume de produtos produzidos em cada lote. No caso da produção contínua tem-se a chamada Manufatura Descontínua a qual é caracterizada pela produção em lotes de itens contínuos.
2.4 Sistemas de Produção de Um Item Único
Também chamados de Manufatura de Grandes Projetos, diferencia-se bastante dos anteriores na medida em que cada projeto é um produto único. Neste caso tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração. Alguns autores dividem este tipo de manufatura em Manufatura Individual e Manufatura Única conforme o output for um item discreto e contínuo.
MACCARTHY & FERNANDES (2000) também classificam os sistemas de produção de acordo com doze variáveis (tamanho da empresa,
nível de automação, nível de repetitividade, tipos de layout, dentre outros). Dentre estas doze variáveis a mais importante e, portanto a que focaremos, é a repetitividade. Os autores ainda afirmam que a repetitividade é uma função de mais variáveis do que apenas o volume de produção. Por exemplo, num lugar onde o volume é pequeno, os tempos são enormes, produz-se um produto a cada mês e esse é o único produto produzido, claramente o produto é considerado repetitivo, apesar do volume ser pequeno. Portanto, estes autores definem repetitividade também em função do tempo de trabalho total disponível. Desse modo, um item é repetitivo se ele consome uma porcentagem significante do tempo total disponível da unidade produtiva (pelo menos 5%). Um sistema de produção é definido como sendo repetitivo se apresentar pelo menos 75% dos itens de produção repetitivos. Define-se como sistema de produção não repetitivo quando pelos menos 75% dos itens não são repetitivos e semi-repetitivos se pelo menos 25% dos itens são repetitivos e pelo menos 25% não são repetitivos. Indubitavelmente estes pontos de corte são arbitrários, porém eles refletem a experiência dos autores nos sistemas de produção reais. Usando essa definição, os autores classificam os sistemas de produção de acordo com a repetitividade em sete categorias:
§ Sistema Contínuo Puro, por exemplo: uma refinaria de petróleo;
§ Sistema Semi-Contínuo, cada unidade de processo é contínuo puro,
§ Sistema de Produção em Massa, quase todos os itens são
repetitivos; também para HALL (1981) a produção em massa é um caso particular (volume bem maior e variedade bem menor) da produção repetitiva;
§ Sistema de Produção Repetitivo, se pelo menos 75% dos itens são
repetitivos;
§ Sistema de Produção Semi-Repetitivo é considerado assim de
possuir um número considerável de itens repetitivos e não-repetitivos (pelo menos 25% de itens repetitivos e 25% de itens não repetitivos); § Sistema de Produção Não-Repetitivo, a maioria dos itens são
não-repetitivos (pelo menos 75%);
§ Sistema de Produção de Grandes Projetos, produção de itens
individuais, totalmente não-repetitivos.
Um outro termo muito utilizado na Gestão de Produção são os Sistemas de Administração da Produção. Autores como MACCARTHY & FERNANDES (2000), MILTENBURG (1997) utilizam a nomenclatura Sistemas de Planejamento e Controle da Produção, já FERNANDES (2003b) utiliza a nomenclatura Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra (SICROPOC).
Para CORREA & GIANESI (1996), os Sistemas de Administração da Produção são “sistemas que provêm informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização da mão de obra e
dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicação com os clientes no que se refere às suas necessidades operacionais”. Ainda de acordo com estes autores os Sistemas de Administração da Produção são “... o coração dos processos produtivos...”, tendo por objetivo básico planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus níveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. Dentre os vários Sistemas de Administração da Produção existentes destacam-se o MRP II, o
Just in Time e o OPT. A nomenclatura Sistema de Administração da
Produção é muitas vezes substituída pela nomenclatura Sistemas de Planejamento e Controle da Produção.
2.5 Tipos de Manufatura
Um breve histórico de manufatura nos leva a Manufatura Artesanal realizada pelos artesãos que, segundo WOMACK et al (1992), era caracterizada por: força de trabalho altamente qualificada em projeto, operação de máquinas, ajuste e acabamento; organizações extremamente descentralizadas, ainda que concentradas numa só cidade; emprego de máquinas de uso geral e volume de produção baixíssimo.
Na virada do século XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operário. Suas idéias
preconizavam a prática da divisão do trabalho, defendida anteriormente por Smith e Babbage e já adotada na época.
Em 1911, Taylor publicou um estudo muito mais elaborado, a partir de sua experiência em fábrica, generalizando-a como um modelo para a prática da administração. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração
Científica (TAYLOR, 1971).
Os princípios defendidos por Taylor, incluíam umas seleções científicas do trabalhador, que determinava quem tinha aptidão deveria realizar qual tarefa; o estabelecimento do tempo-padrão definido pela gerência e a obrigatoriedade do trabalhador atingir, no mínimo, este tempo; uma reciprocidade dos objetivos do trabalhador e da empresa: quando o trabalhador aumentava a sua produtividade, a empresa produzia mais, conseqüentemente aumentavam os ganhos de ambos; uma definição clara das atividades dos gerentes e dos trabalhadores: os primeiros planejam, enquanto os últimos trabalham; divisão das tarefas em sub-tarefas e estas em movimentos, visando a eliminação dos movimentos desnecessários e o aperfeiçoamento dos movimentos essenciais; supervisão funcional, ou seja, especializada em áreas; ênfase na eficiência, através de um estudo de tempos e métodos.
Estas são algumas considerações acerca da Administração Científica de Taylor: cada funcionário é considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitado sua condição de ser humano; o reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realização são aspectos fundamentais, que a administração científica desconsidera; não referência ao ambiente da empresa; a fragmentação das tarefas, a qualificação do funcionário, a alienação do trabalhador; exploração dos operários em prol dos interesses patronais.
FERREIRA et al (2002) afirma que Taylor é visto como um cientista insensível e desumano que tratava os operários como objetos de estudo isolados, em favor de estudos que favoreciam a elite empresarial. Entretanto, poucos apontam a preocupação de Taylor com o aumento da eficiência da produção, buscando a redução dos custos não apenas para elevar os lucros, mas também para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salários. Não pode deixar de ser observado que, em uma época que ainda sofria os reflexos dos regimes feudal e escravocrata, as idéias de Taylor representavam um avanço na forma de encarar a participação do trabalhador no processo produtivo. Por mais que se critique os estudos minuciosos de Taylor em tempos e métodos do processo produtivo, muitas de suas conclusões continuam sendo válidas e aplicáveis ao moderno processo produtivo. A divisão do trabalho em tarefas mínimas, por exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e automação industrial que, hoje, permitem que o trabalho
humano seja utilizado em tarefas menos entediantes, poupando o trabalhador de realizar tarefas monótonas e pessoalmente menos enriquecedoras.
Ainda hoje existem empresas que utilizam os métodos científicos de Taylor. No início dos anos 90, o autor trabalhou na empresa Companhia Brasileira de Pneumáticos Michelin, uma gigante na fabricação de conjuntos pneumáticos, detentora de tecnologia de ponta deste segmento, como chefe de setor de produção e constatou que aquela multinacional francesa aplica integralmente os métodos científicos de Taylor acompanhado de medição de ritmo e de prêmio de produtividade aliada à qualidade. Mesmo com um alto grau de automatismo lá existente.
Esta manufatura foi superada por Henry Ford, com a chamada Manufatura em Massa. Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. Ciente da importância do consumo de massa lançou alguns princípios que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação.
Algumas características bastante diferenciadas em relação à manufatura artesanal foram: alta divisão do trabalho, alto grau de repetitividade, melhoria do processo, melhoria da produtividade e padronização, competição baseada na produção de baixo custo, explorando economias de escala. A esta primeira fase na Manufatura em Massa denominamos de Manufatura
em Massa Precedente. Nos dias atuais a Manufatura em Massa apresenta
algumas diferenças àquela inicial. A esta recente Manufatura em Massa denomina de Manufatura em Massa Atual.
De acordo com KATAYAMA et al (1999) é a partir desse período que as grandes organizações produtivas deparou-se com a necessidade de estabelecer um conjunto de normas, regulamentos e procedimentos, a fim de melhor coordenar suas atividades, criando também departamentos e/ou setores especializados nessa coordenação.
Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henry Fayol em 1916 defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Mas enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol em 1949, quando foi finalmente publicada nos Estados Unidos. Já desde a década de 20 os Estados Unidos constituíam o maior reduto dos estudos de gestão empresarial. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.
De acordo com AZZOLINI (2004) organizações produtivas dos primórdios da industrialização evoluíram para a burocratização, fundamentada na existência de três elementos chave: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo considerado por alguns autores o “tipo ideal de burocracia”. A organização burocrática torna-se então uma
conseqüência dos procedimentos e padrões estabelecidos pela Administração Científica, os quais são oportunos para a época, e representa um avanço no desenvolvimento de uma sistemática pré-estabelecida de controle e planejamento em várias áreas, gerando uma série de habilidades de grande interesse. Logo, uma organização bem estruturada, em termos de regulamentos e procedimentos bem documentados em que as relações pessoais são marcadas pela impessoalidade e pelo profissionalismo, passa a ser definida como uma organização b urocrática.
AZZOLINI ainda considera que na década de 70, Eiiji Toyota e Taiichi Ohno constataram que a produção em massa jamais funcionaria no Japão por diversos motivos, dentre os quais: a) O mercado interno do Japão apresentava sérias restrições de demanda, implicando numa vasta gama de veículos com pequeno volume de produção; b) A diferença cultural entre a força de trabalho do Japão e a ocidental implicava principalmente que os japoneses não eram propensos a ser tratado como custo variável ou peça intercambiável, o que predominava nas empresas ocidentais; c) Trabalhadores temporários, dispostos a enfrentar condições precárias de trabalho em troca de remuneração compensadora, inexistiam no Japão.
A maior parte dos trabalhadores temporários constituía o grosso da força de trabalho ocidental e, conseqüentemente, estavam presentes na maioria das companhias de produção em massa; d) Ao término da 2ª Guerra Mundial, a economia do Japão se encontrava Figura 3: Ohno
devastada. A partir destas constatações, Eiiji Toyota e Taiichi Ohno desenvolveram e aprimoraram uma sistemática própria de gerenciar as empresas japonesas que dá origem ao popularmente conhecido Just in Time, ou Manufatura Enxuta. Estas são algumas das diferenças entre a Manufatura Enxuta e os modelos anteriores: sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes – Just-in-Time; sistema de informação visual, que aciona e controla e produção – Kanban; busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício – Muda; busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos – Kaizen.
WOMACK & JONES (1998) definem Manufatura Enxuta como sendo uma nova abordagem segundo a qual existe uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção. Dentro desta abordagem tenta -se fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço humano, menos tempo, etc.) de acordo com a característica do mercado japonês. Em função das peculiaridades desse mercado, outros autores consideram que: a) Mercados imprevisíveis e turbulentos não são adequados para a Manufatura Enxuta (GODINHO, 2004); b) A Manufatura Enxuta funciona quando o mercado pode ser controlado (MASKWELL, 1997); c) Mercados estáveis e previsíveis são os mercados mais adequados para a Manufatura Enxuta (GODINHO, 2004); d)
A Manufatura Enxuta atende à necessidade de empresas voltadas a mercados estáveis (MASON-JONES et al, 2000).
Utilizando a Manufatura Enxuta, a indústria japonesa conseguiu, a partir da década de 1960, um grande crescimento na participação no mercado automotivo mundial (posteriormente também de outros produtos), acirrando a competição em nível mundial. Para BUFFA (1984) as empresas japonesas tiveram sucesso principalmente por causa da alta qualidade e baixos custos que estes atingiram através da utilização da manufatura como fonte de vantagem competitiva. Desta forma, a indústria americana perdeu bastante espaço frente aos produtos japoneses. Nas palavras de HAYES & WHEELWRIGHT (1984): “... no início dos anos 70, as empresas americanas cederam lugar a empresas que competiam em dimensões como produtos sem defeitos, inovações nos processos e pontualidade de entrega. Elas perderam o primeiro lugar tanto no mercado mundial quanto em seu mercado interno”. Na tentativa de recuperar este espaço perdido no mercado mundial, surgiu um novo paradigma da manufatura: a chamada Produção
Focada ou Fábrica Focada. Esta nova abordagem surgiu com SKINNER
(1974) e pregava que uma empresa deve se focar em alguns objetivos específicos e então configurar suas decisões de acordo com estes objetivos. Em suas próprias palavras: “... se uma fábrica se concentrar numa combinação de produtos estreita para um nicho de mercado particular, terá um desempenho superior a uma empresa convencional que tenta uma missão mais ampla”.
Muitas empresas americanas adotaram esta nova abordagem (BOOTH, 1996).
Segundo AZZOLINI (2004) a interação do mundo ocidental com os princípios propostos aplicados na indústria japonesa se dá por necessidade em função de um processo de desescala da demanda de produtos como conseqüência da crise do petróleo em 1973, aumento da concorrência, entrada das empresas japonesas no mercado americano e conseqüente queda da demanda no nível mundial. As dificuldades enfrentadas em função desse novo cenário da economia mundial convergem para a inversão da relação oferta e demanda a partir de 1985 quando as condições de mercado se assemelham às mesmas condições enfrentadas pelo Japão durante o pós-guerra, principalmente em relação ao volume a ser produzido e à qualidade dos produtos, o que abre espaço para a inserção desses mesmos princípios no mundo ocidental. Fica evidente, a partir do que foi exposto, que a adequação do sistema através do paradigma da produção enxuta, expressão citada por WOMACK et al (1992) com referência ao sistema de manufatura desenvolvido pela Toyota Motor Company, abrange novas técnicas administrativas e novas formas de organização industrial.
Com base na experiência da indústria japonesa (toyotismo) e em conjunto com o advento tecnológico da microeletrônica e dos sistemas flexíveis de produção, as organizações produtivas são induzidas a reverem seus princípios inerentes ao sistema pela necessidade de readaptação à flexibilidade e reencontro de sua capacidade inovadora.
Com o surgimento de novos cenários a partir da década de 90, como por exemplo, a unificação européia, em 1992, que garantiu a formação de um dos maiores mercados consumidores do mundo globalizado, novos procedimentos inerentes às adequações do sistema produtivo às estratégias competitivas permitiram que um maior número de empresas passasse a produzir em escala mundial, com ênfase em qualidade e satisfação do cliente, impulsionando o avanço dos investimentos nas unidades fabris e aprimorando os preceitos da Manufatura Enxuta.
Uma outra evolução na manufatura foi efetuada por HAYES & WHEELWRIGHT (1984), os quais desenvolveram o conceito da World Class
Manufacturing, ou Manufatura de Classe Mundial. Para FLYNN et al (1999),
este novo paradigma foi construído baseado em uma profunda análise das práticas implementadas por empresas japonesas e alemãs, bem como empresas norte -americanas, as quais apresentavam performance notável em suas indústrias. Daí vem o termo Manufatura de Classe Mundial. HAYES & WHEELWRIGHT (1984) em seus estudos encontraram muitos pontos em comum entre estas empresas de sucesso e sumarizaram estes pontos em seis princípios: melhoria na capacidade e nas competências da força de trabalho; competência técnica e gerencial; competição através da qualidade; participação (envolvimento) da força de trabalho; desenvolvimento de máquinas únicas (difíceis de serem copiadas) com ênfase na manutenção; melhoria contínua incremental. Outros autores, mais recentemente, desenvolveram suas próprias definições sobre Manufatura de Classe
Mundial, muitas delas construídas sobre novas práticas gerenciais tais como a Gestão da Qualidade Total (TQM) e o Just-in-Time (JIT). Exemplos disso são encontrados nos trabalhos de SIPPER & BULFIN (1997); HAYES et al (1988) e de SCHONBERGER (1986, 1990, 1996). Este último fornece uma lista de dezesseis princípios para a Manufatura de Classe Mundial. Também GIFFI et al (1990) traz alguns atributos para uma empresa ter uma manufatura de classe mundial. Muitos dos princípios destes autores mais recentes correspondem aos seis princípios iniciais de HAYES & WHEELWRIGHT (1984). Um estudo da relação entre os seis princípios de um, dos dezesseis princípios do outro, com os princípios do último, é encontrado em FLYNN et al (1999).
Os três mais recentes paradigmas de gestão surgiram no início dos anos 90; são eles a chamada “competição baseada no tempo”, a
Customização em Massa e a Manufatura Ágil. A competição baseada no
tempo foi primeiramente proposta por STALK & HOUT (1990). Para BOOTH (1996), esta nova estratégia de gestão da manufatura enfatiza a redução do tempo de desenvolvimento do produto e do tempo de produção como fatores vitais para o aumento da competitividade de uma empresa. Ainda de acordo com aquele autor, os benefícios para esta redução do tempo incluem melhoria nos padrões de atendimento ao cliente (com relação à velocidade de entrega) e maior inovação. Alguns autores tais como KRITCHANCHAI & MACCARTHY (1998) e FERNANDES & MACCARTHY (1999), denominam este paradigma de Manufatura Responsiva.
O termo Customização em Massa surgiu primeiramente em 1987 com Stanley Davis em seu famoso livro “O Futuro Perfeito” (DAVIS, 1987). B. Joseph Pine continuou o tema em seu livro “Mass Costomization: The
New Frontier in Business Competition” (PINE, 1993). DA SILVEIRA et al
(2001) define Customização em Massa como a habilidade de fornecer produtos e serviços projetados individualmente para cada consumidor através de altíssima agilidade, flexibilidade no processo e integração, e a um custo perto dos itens feitos pela Manufatura em Massa.
O termo Manufatura Ágil surgiu e foi popularizado em 1991 por um grupo de professores do Instituto Iaccoca da Universidade de Lehigh, nos Estados Unidos, os quais publicaram neste mesmo ano um relatório o qual mostrava que um novo ambiente de manufatura estava surgindo. Este novo ambiente é caracterizado pela incerteza e mudanças constantes. Para BUNCE & GOULD (1996), os negócios do século XXI terão que superar os desafios de consumidores buscando produtos de alta qualidade e baixo custo, além de resposta rápida a suas necessidades específicas e em constante transformação. De acordo com GUNASEKARAN (1999) a Manufatura Ágil está relacionada a novas maneiras de se gerenciar a empresa para enfrentar tais desafios. A partir da definição de diversos autores (SHARIFI & ZHANG, 1999; DE VOR et al, 1997) entendemos que a Manufatura Ágil é aquela que possui como objetivos principais: responder a mudanças inesperadas de maneira correta e no tempo devido e saber
explorar estas mudanças, entendendo-as como uma oportunidade, um meio de ser lucrativo. Manufatura Ágil - ciberneticidade - adaptabilidade Manufatura Responsiva - flexibilidade - velocidade - pontualidade Manufatura Enxuta - qualidade Manufatura Repetitiva - produtividade / custo
Aumento do Grau de Visão Holística
Figura 4: Relação entre a manufatura repetitiva, enxuta, responsiva e ágil Fonte: FERNANDES & MACCARTHY (1999).
Na literatura existe uma certa dificuldade em se estabelecer as diferenças e semelhanças entre a Customização em Massa e a Manufatura Ágil. Esta discussão na literatura é representada basicamente por duas vertentes de pensamento. A primeira delas, representada por autores como DA SILVEIRA et al (2001); PINE (1993); dentre outros, defendem que a Manufatura Ágil é uma metodologia da Customização em Massa, ou seja, a Customização em Massa abrange a Manufatura Ágil. Já uma segunda vertente entende que a Customização em Massa é somente um dos aspectos da Manufatura Ágil, ou seja, a Manufatura Ágil engloba a
Customização em Massa. Esta segunda vertente é representada por autores como GORANSON (1999); GUNASEKARAN et al (2001) dentre outros.
Processo de Evolução
Produção em Massa
Enxuta Enxuta // Agilidade Agilidade Agilidade //
Adaptabilidade Produtividade / Custo Qualidade Flexibilidade / Velocidade Pontualidade Adaptabilidade
Figura 5: Processo de evolução dos paradigmas do sistema produtivo às estratégias competitivas referentes às habilidades requeridas. Fonte: AZZOLINI (2004).
A Figura 5 ilustra o processo de evolução dos paradigmas caracterizado pelos pontos de transição, apoiando a consideração de que as adequações influenciam as mudanças de paradigmas de acordo com o cenário imposto pelo mercado internacional, passando a exigir novas habilidades à manufatura para enfrentar os novos desafios resultantes de tal evolução.
2.6 Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEM)
GODINHO (2004) define os Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEM) como sendo modelos / padrões estratégicos e integrados de gestão, direcionadas a certas situações do mercado, que se propõem a auxiliar as empresas a alcançarem determinados objetivos de desempenho (daí o nome estratégico); paradigmas estes compostos de uma série de princípios e capacitadores (daí a denominação gestão) que possibilitam que a empresa, a partir da sua função manufatura (daí a denominação manufatura), atinja tais objetivos, aumentando desta forma seu poder competitivo.
A partir da definição acima se pode notar que um PEGEM é composto por quatro elementos-chave, os quais representam os pilares de um PEGEM. São eles:
§ Direcionadores: são as condições do mercado que possibilitam, requerem ou facilitam a implantação de determinado PEGEM;
§ Objetivos de Desempenho da Produção: são os objetivos estratégicos da produção relacionados com o paradigma. Cada PEGEM está relacionado a determinados objetivos de desempenho da produção; § Princípios: são as idéias (ou regras, fundamentos, ensinamentos) que
norteiam a empresa na adoção de um PEGEM. Os princípios representam o “o que” deve ser feito para se atingir os objetivos de desempenho da produção;
§ Capacitadores: são as ferramentas, tecnologia e metodologias que devem ser implementadas. Os capacitadores representam o “como” seguir os princípios, alcançando-se desta forma excelentes resultados com relação aos objetivos de desempenho da produção.
Comparando o histórico evolutivo dos vários paradigmas da manufatura surgidos ao longo de todo o século XX e a definição do que é chamado de PEGEM, nota-se que nem todos eles podem, realmente, serem chamados de PEGEM, uma vez que não possuem todos os elementos-chave integrados com a proposição acima. Portanto não são considerados como PEGEM:
§ A Manufatura Artesanal e a Manufatura em Massa Precedente,
por serem atualmente desprezíveis com relação a sua utilização; § A Manufatura Focada que é na realidade um atributo que pode se
representar de forma mais ou menos marcante nos PEGEMs (por exemplo, a Manufatura em Massa Atual é mais focada que a Manufatura Enxuta, esta é mais focada que a Manufatura Responsiva que por sua vez é mais focada que a Customização em Massa e que a Manufatura Ágil);
§ A World Class Manufacturing (Manufatura de Classe Mundial) que na verdade é um rótulo cujas características são atingidas pelos
PEGEMs Manufatura Enxuta, Manufatura Responsiva, Customização em Massa e Manufatura Ágil.
Podem-se denominar PEGEM os seguintes paradigmas descritos no item 2.5: Manufatura em Massa Atual, Manufatura Enxuta, Manufatura
Responsiva, Customização em Massa e Manufatura Ágil. O caso da
Manufatura Responsiva (competição baseada no tempo) é um caso a ser discutido. Apesar de acreditar que ela tem todo o potencial para ser um PEGEM, a literatura sobre este tema é extremamente pequena, carecendo de um estudo estruturado que trate os aspectos relevantes deste paradigma de uma forma integrada e que ajude as empresas a se tornarem responsivas.
Não foram detalhados neste trabalho três dos quatro-elementos chave do PEGEMs: os Direcionadores, os Princípios e os Capacitadores. Mas somente o quarto-elemento chave: os Objetivos de Desempenho.
CAPÍTULO 3 – ASPECTOS GERAIS DO PCP
3.1 Introdução
A integração entre a estratégia de produção e o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é de vital importância na opinião de diversos autores (VOLLMANN et al, 1997; CORREA & GIANESI, 1996; PIRES, 1995). Porém este assunto não vinha sendo tratado na literatura, com a devida importância. Nas palavras de ADAN Jr. & SWAMIDAS (1989) “a falta de integração entre aspectos da estratégia de produção e o planejamento e controle da produção é um dos temas perdidos na área de Gestão da Produção”. O presente capítulo tem por finalidade exatamente apresentar um relacionamento entre aspectos importantes do Controle da Produção (CP) e os PEGEMs (Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura). Desta forma, este capítulo pretende caminhar na direção do preenchimento desta importante lacuna em Gestão da Produção. Além disso, este capítulo também se destina a apresentar uma conceituação clara e concisa, uniformizando conceitos e termos importantes do Planejamento e Controle da Produção.
3.2 Reflexões sobre o Planejamento e Controle da Produção
FERNANDES (2003a) define produção como sendo qualquer conjunto de processos (cada um destes compostos por um conjunto de atividades)
executados para se atingir determinados objetivos; em geral, transformar recursos em bens e ou serviços lucrativos.
Neste contexto, outra definição de extrema valia é o sistema de produção industrial definido por MACCARTHY & FERNANDES (2000), como sendo o conjunto de elementos (humanos, físicos, ou procedimentos gerenciais) inter relacionados que são projetados para gerar produtos finais cujo valor supere o total dos custos incorridos para obtê-los. Em outras palavras: sistema de produção é tudo aquilo que transforma input em output com valor inerente (SIPPER & BULFIN, 1997). A estas definições acrescenta -se um ponto importante salientado por FERNANDES (2003a): num sistema de produção pelo menos um objetivo de desempenho da produção deve ser atingido.
Os sistemas de produção podem ser classificados de diversas maneiras. São apresentadas duas diferentes classificações para os sistemas de produção: uma classificação baseada no tipo de output obtido e no tipo de fluxo de produção e uma segunda proposta multidimensional baseada em doze variáveis. Além destas, existem outras formas de classificar os sistemas de produção (MACCARTHY & FERNANDES (2000) discutem uma série de classificações de sistemas de produção). Este capítulo apresenta uma classificação baseada na forma de resposta do sistema de produção ao cliente. A literatura em Gestão da Produção apresenta basicamente quatro diferentes formas de um sistema de produção responder à demanda: Make
pedido), Make to Order (fabricação sob encomenda) e Engineering to Order (projeto sob encomenda). Na figura 6 notam-se estas quatro formas básicas de resposta à demanda, dividindo o Make to Order em Make to Order 1 e 2, conforme estes adquiram ou não seus suprimentos sob encomenda. Estas políticas de resposta à demanda são relacionadas aos PEGEMs, dando um enfoque estratégico a tais políticas. Ainda na figura 6, GODINHO (2004) apresenta as estratégias que definem o tamanho e os tipos de lead time dos sistemas de produção (portanto definido também o tempo de resposta de tais sistemas).
Após a definição de Produção como sendo um sistema de produção industrial, e apresentação de como este sistema pode reagir à demanda, define-se o que se entende por Planejamento e Controle de Produção, bem como apresentar sua estrutura. Estas funções foram tratadas primeiramente de forma conjunta; depois foi desmembrada em duas: Planejamento da Produção (PP) e Controle da Produção (CP), para então o CP ser focado.
As atividades de Planejamento e Controle de Produção envolvem uma série de decisões com o objetivo de definir o que, quanto e quando produzir e comprar, além dos recursos a serem utilizados (CORREA et al, 2001). Estas decisões seguem uma estrutura hierárquica apresentada por FERNANDES (2003a), mostrada na Figura 7.
Transformação Distribuição
Fabricação Montagem Distribuição
Suprimentos Fabricação Montagem Distribuição
Suprimentos Fabricação Montagem
Suprimentos Suprimentos Fabricação Montagem Distribuição Distribuição Legenda: Make to Stock TR=LD Assembly to Order TR=LM+LD Make to Order 1 TR=LF+LM+LD Make to Order 2 TR=LS+LF+LM+LD Engineering to Order TR=LP+LS+LF+LM+LD
Etapas realizadas para pedido
Etapas realizadas para estoque
Ponto de formação dos estoques
TR Tempo de resposta LD Lead time de distribuição LM Lead time de montagem LF Lead time de fabricação
LS Lead time de obtenção dos suprimentos LP Lead time de projeto
Figura 6: As formas de resposta à demanda dos sistemas de produção. Fonte: GODINHO (2004).
Gestão de Vendas de Médio Prazo Gestão Financeira de Médio Prazo Planejamento Agregado da Produção Planajamento da Capacidade de Médio Prazo Plano Desagregado da Produção Capacidade Instalada Controle do suprimento de Itens com lead
time de suprimento longo Controle da Produção Estrutura de produtos Carteira de pedidos Roteiros de fabricação
Caso make to stock
(entrada: plano desagregado ou previsão de demanda de curto prazo)
Casos make to order e
engineering to order
Figura 7: A estrutura do PCP.
Fonte: FERNANDES (2003).
Tanto GODINHO (2004) quanto FERNANDES (1991) defendem a teoria de que o Planejamento da Produção está relacionado com as atividades de médio prazo (em geral de 3 a 18 meses) e assim, toma
decisões de intenção, na forma agregada, em termos de: a) o que produzir, comprar e entregar; b) quanto produzir, comprar e entregar; c) quando produzir, comprar e entregar; d) quem e / ou onde e / ou como produzir. Para FERNANDES (2003a), estas decisões de intenção são tomadas com bastante antecedência para que não ocorram imprevistos no futuro. Ainda de acordo com aquele autor, estas decisões são baseadas principalmente em previsões.
O Controle da Produção (CP), segundo GODINHO (2004), pode ser definido como a atividade gerencial responsável por regular (planejar, coordenar, dirigir e controlar), no curto prazo (geralmente até três meses), O fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações e decisões para execução. Esta definição foi construída a partir das definições de CP de FERNANDES (1991) e BURBIDGE (1990).
A estrutura do processo decisório do Controle da Produção foi então definida segundo FERNANDES (2003a):
Reações, reprogramações e (re)decisões em função dos imprevistos e / ou execução / programação ruins, a partir do feedback de informações Ordens urgentes e inesperadas
1. Programa Mestre de Produção (MPS) 2. Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra (Ordering System) 3. Programação de Operações (Schedulling) Acompanhamento dos níveis de produção e estoques o real é igual ao programado ? Relatórios Não Sim
Volta a programar somente para o próximo período Entradas: carteira de pedidos, previsão de demanda de curto prazo, plano desagregado da produção, lista de materiais, roteiros de fabricação, etc.
Figura 8: A estrutura do Controle da Produção. Fonte: FERNANDES (2003).
FERNANDES (2003a), mostra na figura 8 as três grandes funções do CP, que são:
§ Programa Mestre de Produção (MPS), tendo sido definido por FERNANDES (1991) como sendo um plano de curto prazo que estabelece quais produtos e em que quantidades deverão ser fabricadas num determinado período de tempo;
§ Sistema de Coordenação de Ordens de Produção e Compra (SICOPROC), como sendo uma nova nomenclatura proposta por FERNANDES (2003b) para o termo inglês Ordering System. Para este termo, adotaremos a definição do mesmo autor. Assim sendo,
Ordering System é um conjunto de informações que programa as
necessidades em termos de componentes e materiais, e/ou controla o momento de liberação e/ou execução das ordens de compra e produção;
§ Programa de Operações, como sendo a seqüência ou prioridade das tarefas nas máquinas. Esta função tem como objetivo ordenar as tarefas nas máquinas, especificando o momento de início e fim das operações de cada tarefa.
3.3 Os Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra (SICROPOCs)
De acordo com FERNANDES (2003b), dada a importância dos SICOPROCs para o Controle da Produção, estes sistemas são muitas vezes denominados Sistemas de Controle da Produção, ou até mesmo, por abuso de linguagem, de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção.
Uma primeira classificação dos SICOPROCs foi proposta por BURBIDGE (1988), o qual dividiu este sistema em quatro grandes grupos: a) sistemas para fazer de acordo com o pedido (quando não se produz para
estoque, mas sim para ordens de clientes); b) sistemas de estoque controlado (nos quais as decisões de produção se baseiam nos níveis de estoque); c) sistemas de estoque controlado (nos quais as decisões de produção se baseiam nos níveis de estoque); d) sistemas de fluxo controlado (quando as decisões são baseadas na conversão do MPS para necessidades de itens componentes).
Uma alteração deste sistema de classificação foi proposta por FERNANDES (1991), o qual subdividiu os itens “b” e “c” anteriores, de acordo com a relação entre o fluxo de materiais e o fluxo de informações nos sistemas de produção. Quando o fluxo de informações caminha na mesma direção que o fluxo de materiais pode-se dizer que o sistema empurra a produção; já quando o fluxo de informações caminha em direção oposta ao fluxo de materiais diz-se que o sistema puxa a produção; apesar destes conceitos. Adota-se desta forma (definições de autores como FERNANDES, 2003b; BOONEY et al, 1999; GODINHO, 2004) que se entende o conceito de empurrar e puxar a produção; apesar destes conceitos serem bastante discutidos na literatura (ver BOONEY et al, 1999). Desta forma, para FERNANDES (1991) e GODINHO (2004), os SICOPROCs se subdividem em cinco grandes grupos: a) sistemas de pedido controlado; b) sistemas de estoque controlado que empurra a produção; c) sistemas de estoque controlado que puxa a produção; d) sistemas de fluxo controlado que empurra a produção; e) sistemas de fluxo controlado que puxa a produção.
GODINHO (2004) adotou ainda uma terceira classificação para os SICOPROCs, mais recente que as anteriores. Esta classificação é devida a FERNANDES (2003b). Este autor modifica um pouco as duas classificações anteriores, classificando os SICOPROCs em quatro grupos.
Esta classificação, alocando em cada categoria os principais e mais utilizados SICOPROCs, estão assim detalhadas:
3.3.1 Sistemas de pedidos controlados: nestes sistemas é impossível
manter estoques de produtos finais. Dois sistemas de pedidos controlados citados por FERNANDES (2003b) são:
a. Sistema de programação por contrato: é utilizado para tratar produtos de grande complexidade, fabricados sob encomenda. A coordenação de ordens neste caso deve ser feita de forma que o contrato estabelecido seja cumprido e que este não custe mais do que o planejado. Basicamente esta coordenação segue algumas etapas que vão desde o projeto do produto e de seus componentes até a emissão efetiva das ordens de fabricação de todos os componentes. Este sistema envolve também a elaboração de cronogramas (neste passo são úteis PERT (Program Evaluation and Review Technique) / CPM (Critical Path Method) são utilizadas), o planejamento de
métodos de produção, a programação de operações e materiais e análises de capacidade / alocações de cargas. b. Sistema de alocação de carga por encomenda: de acordo
com BURBIDGE (1988) este sistema aplica-se a sistemas de produção não repetitivos nos quais as encomendas são itens indivisíveis. Basicamente este SICOPROC tem como objetivo transformar os pedidos de clientes em ordens de fabricação e requisições de compra, se preocupando em alocar as ordens de forma a cumprir os prazos de entrega. Dessa forma, neste sistema, a estimativa de tempos e a manutenção de um registro do saldo de carga nos centros de trabalho (pelo menos nos gargalos) são vitais. O gráfico de Gantt é uma ferramenta que pode ser utilizada para ajudar nestas duas tarefas.
3.3.2 Sistemas de estoque controlado que puxa a produção: nestes
sistemas as decisões são baseadas no nível de estoque, o qual puxa a produção. FERNANDES (2003b) classifica quatro sistemas dentro desta categoria:
a. Sistema de revisão contínua: este conhecido sistema
aparece na literatura com vários nomes, dentre eles: sistema de duas gavetas, sistema de ponto de reposição e sistema de estoque mínimo. A lógica deste sistema é sempre emitir uma
