Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-2961-7
Logística:
Fundamentos e Processos
Logística:
Fundamentos e Processos
Kleber dos santos Fernandes
Logística
: F
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Logística: Fundamentos e Processos
IESDE Brasil S.A. Curitiba
2012 Edição revisada
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
IESDE Brasil S.A.
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Fernandes, Kleber dos Santos.
Logística : fundamentos e processos / Kleber dos Santos Fernandes.. - 1.ed. rev.. - Curi-tiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
160p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2961-7
1. Logística empresarial - Administração. I. Título. 12-4925. CDD: 658.7 CDU: 658.78
12.07.12 30.07.12 037433 __________________________________________________________________________________
Organização da logística na empresa | 9
Introdução | 9
Origem e definição | 10 Histórico | 12
Logística e operações como estratégia empresarial | 14 O desenvolvimento dos critérios do produto | 16 Programas de respostas rápidas ao desenvolvimento das operações logísticas entre clientes e fornecedores | 18 Logística dentro das empresas | 20
Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos | 29
Introdução | 29 Histórico | 30
Compreendendo a SCM – Gestão da Cadeia de Suprimentos | 34
Canais de distribuição | 45
Introdução | 45 Definições | 46
Os canais de distribuição | 47
Tecnologia nos canais de distribuição | 54
Compras | 61
Introdução | 61 Histórico | 62
A importância de compras e qualidade | 63 Compras e a diminuição de estoques | 67
Armazenagem | 75
Introdução | 75 Histórico | 76
Transportes | 89
Introdução | 89 Histórico | 90
Os modais de transporte | 91
Diferença entre intermodalidade e multimodalidade | 96 Participantes do setor de transporte | 97
Fatores determinantes do valor do frete | 99
Suprimentos | 103
Introdução | 103
Finalidades, princípios e características do suprimento | 103 Suprimento e os sistemas produtivos | 105
Procedimentos para recebimento e acomodação de suprimentos no armazém | 109 Suprimentos e a logística | 110
Distribuição | 115
Introdução | 115
Finalidade, características e funções da distribuição | 115 Armazenagem | 116
Separação de pedidos (Picking) | 117 Embalagem | 119
Postponement | 120
Unitização | 121
Ovação do contêiner| 121 Transporte | 123
Distribuição a clientes ou recinto aduaneiro? | 123 Recinto aduaneiro | 123
Distribuir | 123
Operadores logísticos | 129
Introdução | 129 Definições | 130
Tipos de operadores logísticos | 131
Vantagens e desvantagens dos operadores
logísticos e dos prestadores de serviços logísticos (PSL) | 132 Logística e o outsourcing | 132
Logística e a terceirização (outsourcing) | 134 Tecnologia e os operadores logísticos | 135
Transportes | 89
Introdução | 89 Histórico | 90
Os modais de transporte | 91
Diferença entre intermodalidade e multimodalidade | 96 Participantes do setor de transporte | 97
Fatores determinantes do valor do frete | 99
Suprimentos | 103
Introdução | 103
Finalidades, princípios e características do suprimento | 103 Suprimento e os sistemas produtivos | 105
Procedimentos para recebimento e acomodação de suprimentos no armazém | 109 Suprimentos e a logística | 110
Distribuição | 115
Introdução | 115
Finalidade, características e funções da distribuição | 115 Armazenagem | 116
Separação de pedidos (Picking) | 117 Embalagem | 119
Postponement | 120
Unitização | 121
Ovação do contêiner| 121 Transporte | 123
Distribuição a clientes ou recinto aduaneiro? | 123 Recinto aduaneiro | 123
Distribuir | 123
Operadores logísticos | 129
Introdução | 129 Definições | 130
Tipos de operadores logísticos | 131
Vantagens e desvantagens dos operadores
logísticos e dos prestadores de serviços logísticos (PSL) | 132 Logística e o outsourcing | 132
Logística e a terceirização (outsourcing) | 134 Tecnologia e os operadores logísticos | 135
Operadores logísticos e a aquisição de vantagem competitiva | 136
Desenvolvimento do processo de logística reversa | 144 Atuação da logística reversa | 146
Logística reversa na garantia da qualidade | 150 Vantagens da logística reversa | 152
Os estudos na área de logística são de fundamental importância na atual realidade da globalização.
Este livro, Logística: Fundamentos e Processos, oferece um aprendizado aos interessados nas definições, estratégias, práticas e casos do concei-to da logística atual. Cada capítulo foi projetado para ser independente, permitindo ao leitor a flexibilidade em seus estudos, em que os capítulos podem ser lidos em qualquer ordem. Cada um tem uma extensão que pode ser utilizado para uma única aula ou lido de uma só vez.
A logística representa uma importante fatia de exploração de uma van-tagem competitiva, a busca pela redução de custos é o grande desafio na arena global dos negócios.
Até recentemente, muitas empresas focaram suas atenções em marke-ting, finanças e produção. Essa atitude é justificável, pois as empresas precisam produzir e vender seus produtos. Contudo, essa abordagem fa-lha em não perceber que para o sucesso do produto perante o seu cliente a empresa precisa estudar e investir nas atividades que ocorrem entre pontos e momentos de produção (suprimento), seguidas de momentos de aquisição do produto (demanda). Essas são atividades que são reali-zadas de maneira eficaz com uma correta gestão logística, que promove de maneira sincronizada a execução das atividades de armazenagem, transporte e distribuição.
O trabalho bem como o desenvolvimento do homem se dá através de fases, conhecidas como infância, adolescência e fase adulta. Assim como as estações do ano, primavera, verão, outono e inverno, os processos ge-renciais também possuem as suas fases a serem executadas
gradativa-As definições essenciais são repetidas quando se julgar necessário, de modo que o leitor se sinta livre para escolher um capítulo e adiar ou omitir outro. As referências utilizadas que se julgaram relevantes foram ampla-mente observadas e vinculadas ao conteúdo, permitindo ao leitor interes-sado o aprofundamento no ponto específico que lhe for conveniente. Os ensinamentos logísticos apresentados possibilitam ao leitor uma ca-pacidade de organização e aplicação da logística para o seu desenvol-vimento profissional e pessoal, afinal a logística está presente em cada material, estrutura ou operação que necessite de organização.
Agradecimentos
Durante a produção deste trabalho algumas pessoas foram fundamen-tais para a concretização deste sonho. Primeiramente gostaria de agra-decer a Deus, pelo encaminhamento de minha vida. Aos meus pais Valdir e Lacy pela formação e educação que me proporcionaram ao longo dos anos, fazendo valer cada orientação e ensinamento para a construção do homem que hoje sou. A minha irmã Karin pelos momentos em que aprendemos a importância da união familiar. A minha esposa Juliana pela dedicação e compreensão nos momentos difíceis. E dedico este tra-balho ao homem que me ensinou o valor de uma amizade verdadeira, meu avô Waldermar Fernandes.
* Especialista em Varejo e Logística na Youngstown State University (YSU) – Williamson College of Business Administration nos Estados Unidos. Especialista em Supply Chain Management pela American Production & Inventory Control Society (APICS) – Associação para Educação em Ad-ministração Empresarial (ABAI). Pós-graduado em Logística e Supply Chain pela Faculdades Metropolitanas Unidas Uni-FMU. Pós-graduando em Docência no Ensino Superior pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID-SP). Graduado em Farmácia Industrial pela Universidade de Mogi das Cruzes (UMC). Professor de Graduação e Pós-Graduação nas disciplinas de Supply Chain Management, Canais de Distribuição, Estra-tégia de Operações e Gerenciamento de Modais de Transporte.
logística na empresa
Kleber dos Santos Fernandes*
Introdução
Nos dias de hoje, muito se tem ouvido falar sobre o tema logística, mas o que realmente significa essa palavra: estratégia ou operação?
As literaturas disponíveis apresentam uma rápida evolução bem como tudo que cerca o tema. Nos deparamos hoje com avanços tecnológicos significativos e consumidores cada vez mais exigen-tes, sejam eles consumidores finais localizados na ponta das cadeias de suprimentos ou consumidores compradores (representantes de organizações). A logística representa o elo entre todas as expectativas geradas pelos demais departamentos, como Vendas, Marketing, Finanças, Custos, Pesquisa e Desenvol-vimento, Produção e todos os setores que somados visam um mesmo objetivo, o sucesso de suas metas. A integração de todos os departamentos através da expertise nos conhecimentos logísticos, permite o crescimento organizado e sustentável da organização.
Durante todo o processo de desenvolvimento ou na fase final de qualquer produto e/ou serviço a logística está sempre presente e à disposição 24 horas por dia, 7 dias por semana, durante 52 sema-nas no ano. Podemos comparar a logística ao lubrificante sema-nas engrenagens de uma máquina, em que
acabamos nos esquecendo de sua importância, pois ele está lá desenvolvendo o seu trabalho, porém só o notamos quando nos esquecemos de alimentar a máquina com mais lubrificante, o que ocasiona sua parada total. A logística, assim como o lubrificante, interrompe qualquer fase ou etapa de todos os processos e o mercado percebe isso à medida que a demanda e o consumo de bens e serviços au-menta proporcionalmente ao número de habitantes em nosso planeta. Não podemos esquecer que os recursos e inovações estão à disposição e precisamos de líderes conhecedores de estratégias velozes e flexíveis, prontos para qualquer mudança no cenário, garantindo a continuidade do processo com qualidade e competência logística que garantam o valor agregado ao cliente.
O tema ilustra um desafio necessário para a continuidade e busca de vantagem competitiva. Hoje, a logística desvinculou-se da figura do armazém e das docas de transporte e se faz presente em salas de aula, congressos e mesas de reuniões com a real importância que lhe é merecida.
Origem e definição
A palavra logística vem do francês logistique e tem a sua origem definida de maneira diferente en-tre pesquisadores e historiadores. O dicionário Larousse (1990, p. 269) apresenta uma de suas definições como: “parte da arte da guerra que visa garantir provisões, transporte, alojamento, hospitalização etc., aos efeitos militares em operação“.
Alguns historiadores defendem que a palavra logística vem do antigo grego logos, que significa razão, cálculo, pensar e analisar.
Segundo o Counsil of Logistics Management1, a palavra logística pode ser definida como sendo: o
processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a essas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender os requisitos do cliente.
Para Bowersox et al. (2007, p. 24), logística refere-se à responsabilidade de projetar e administrar sistemas para controlar o transporte e a localização geográfica dos estoques de materiais, produtos inacabados e produtos acabados pelo menor custo total.
A figura 1 mostra a logística e suas fases a fim de formar uma estratégia operacional desenvolvida por três atividades: armazenar, transportar e distribuir. A soma dessas três atividades básicas e distintas necessita de uma grande gestão integrada a fim de formar o conjunto denominado logística. A integra-ção das fases ocorrerá em momentos que deverão ser sincronizados, em que uma ruptura ou desencon-tro de informações entre elas ocasionará problemas para toda a operação.
I N T E G R A Ç Ã O TRANSPORTE ARMAZENAGEM DISTRIBUIÇÃO LOGÍSTICA
Figura 1 – Estruturas e fases da operação logística.
A logística faz-se presente em todos os momentos sejam eles profissionais ou pessoais: armaze-nando, transportando, distribuindo objetos, recursos, informações, suprimentos, produtos acabados, semiacabados, matérias-primas, um simples e-mail ou telefonema. Todas as áreas de uma empresa têm suas metas e fases a serem desenvolvidas e a logística permite o desenvolvimento de todas elas, mes-mo que se faça despercebida ela está em cada mes-momento, em cada ação. Cabe às áreas estudar comes-mo utilizar-se das ferramentas que a logística oferece e como ela interfere nos seus resultados.
Mas como associar a importância da logística ao nosso dia a dia? O fato de não trabalhar em trans-portadoras, operadores logísticos, portos ou aeroportos não significa que não estejamos utilizando-a. O quadro 1 nos traz uma exemplificação da importância e influência no nosso dia a dia, apresentando o exemplo de um representante de vendas que durante sua rotina pode melhorar seu desempenho ou mesmo piorá-lo diante de ações logísticas mal planejadas.
Quadro 1 – Exemplo de rotina de um trabalhador
Rotina de um representante comercial
Horário
Atividade
Característica logística
7h00 Acordar e tomar café da manhã
Um simples café da manhã exige a disponibilidade do recurso, no caso os alimen-tos e bebidas. A produção do café, por exemplo, é composta de uma aquisição de um semiproduto (pó de café) que foi TRANSPORTADO de um fornecedor, no caso um varejo (supermercado), e será ARMAZENADO, posteriormente transformado em produto acabado (café) DISTRIBUÍDO até o ponto de consumo (xícara de café) – cliente final.
8h00 Saída de casa e início das atividades
Para sair de casa e ir trabalhar, um itinerário é previamente planejado utilizando-se do TRANSPORTE para visitar seus clientes. Durante o transporte as amostras grátis de seus produtos estão ARMAZENADAS em quantidade suficiente para atender a demanda de DISTRIBUIÇÃO para aquele dia.
12h00 Almoço
A escolha e a localização de um restaurante para o almoço será fundamental no cumprimento dos horários previstos para o dia. Administrar o tempo é mais uma característica fundamental para garantir o Just-in-Time2 de toda a operação do dia.
2 Estratégia de administração do tempo, administrando-se os recursos na quantidade certa, no momento exato e no local correto. Os elemen-tos principais do Just-in-Time são ter somente o estoque necessário, quando necessário; melhorar a qualidade tendendo o defeito a zero.
Rotina de um representante comercial
Horário
Atividade
Característica logística
13h00 Retorno às atividades
No retorno às atividades, o TRANSPORTE eficiente é fundamental, pois o tempo perdido em qualquer fase não poderá ser recuperado, interferindo em todo o pla-nejamento desenvolvido para o dia, podendo até comprometer os próximos dias.
18h00
Encerramento das atividades e retorno à casa
Após os contatos realizados no dia, as informações serão ARMAZENADAS e funda-mentais para o planejamento das próximas ações, programações de visitas e futu-ros negócios, que obedecerão a uma nova DISTRIBUIÇÃO dos recursos vinculados com o conhecimento adquirido.
Histórico
Durante a evolução humana alguns gênios tiveram seus nomes e teorias eternizadas mediante grandes descobertas ou inovações. Podemos exemplificar com a importância de Sigmund Freud, mé-dico neurologista e fundador da Psicanálise, para os psicólogos que atuam na busca do bem-estar e da saúde mental das pessoas, nas áreas clínica, escolar, organizacional, institucional e comunitária. Não muito diferente, o que seriam dos físicos sem as teorias de nada mais que o brilhante Albert Einstein, figura simpática sempre associada ao velhinho com cabelos brancos arrepiados e a língua de fora e ao mesmo tempo símbolo da revolução na Física em 1905. Já para os administradores, o que seriam dos seus estudos sem os ensinamentos dos grandes Frederick Taylor e Henri Fayol que possuem suas teorias como tema principal dos alicerces da Administração. Mas e a logística, a quem podemos referenciar a grandeza dos estudos e descobertas bem como aplicações das técnicas e capacidade de interpretar a arte de armazenar, transportar e distribuir? Quais foram os primeiros a utilizar-se dessas técnicas? As respostas para essas perguntas estão espalhadas ao longo da história da evolução do homem.
Que a logística está associada às grandes estratégias de guerra e conquistas territoriais não pode-mos ter dúvidas, pois seria impossível não mencionarpode-mos Alexandre, o Grande e Napoleão Bonaparte, mas antes de comentarmos sobre a parcela de contribuição desses grandes conhecedores de técnicas logísticas, não podemos esquecer que o homem sempre executou e praticou a logística, embora não soubesse disso no real sentido. Os grandes povos antigos como egípcios, gregos, romanos, chineses,
vikings, incas, astecas desempenharam papéis importantes em suas eras caracterizando um poder de
organização notório em sua sociedade. Outro exemplo que merece destaque são as expedições lusita-nas e a história da navegação, pois sem nenhuma ferramenta eletrônica ou qualquer outra maravilha de nossos tempos, o homem conseguiu descobrir e explorar todo o nosso planeta permitindo o que hoje conhecemos como globalização.
Mestres da logística
Cada um em sua época, mas ambos com destaque em suas eras, o francês Napoleão Bonaparte e o macedônio Alexandre, o Grande marcaram a história da humanidade e com certeza mudaram os
rumos em seus tempos, demonstrando grandes avanços e aprimoramento em suas estratégias militares utilizando as mais diferentes técnicas logísticas em suas estratégias de batalha.
Alexandre, o Grande foi um general macedônio que viveu entre 356 a.C. e 323 a.C., e foi um dos maiores conquistadores de que a história tem registro. A figura 2 aponta os caminhos percorridos e os territórios conquistados durante suas expedições.
Figura 2 – Territórios conquistados por Alexandre, o Grande.
A seguir uma das mais famosas frases dentre as várias que Alexandre deixou para a humanidade, em que fica claro o valor de todos os envolvidos em um processo onde o resultado final representa o bom trabalho de todos.
Lembre-se de que da conduta de cada um depende o destino de todos.
Alexandre, o Grande
Napoleão Bonaparte viveu entre 1769 e 1821, foi um grande estrategista militar francês e os su-cessos de suas estratégias dependiam excessivamente da organização logística de seus soldados, equi-pamentos e suprimentos. Conhecer o campo de batalha com antecedência, estudar o relevo, clima e todos os fatores que poderiam beneficiá-lo de alguma forma antes, durante e depois das batalhas foram características desenvolvidas por este estrategista logístico. A seguir, uma de suas frases, representando uma similaridade com o que Alexandre, o Grande pensava também. Na frase de Napoleão a palavra estratégia sintetiza os objetivos a serem alcançados mediante a perfeita execução de todas as fases de
maneira integrada, garantindo o sucesso de todos, do resultado idealizado e esperado pelos generais ao comprometimento e aplicação dos integrantes do exército.
Na estratégia, decisiva é a aplicação.
Napoleão Bonaparte
Quando comparamos as duas frases, podemos notar semelhança entre elas. Para as batalhas serem vencidas, eles valorizavam cada atividade como fundamental, do mais simples soldado até o posicionamento de uma reserva todos tinham importância dentro da estratégia imaginada. A correta utilização de todos era traçada na mente de cada líder, mas isso deveria estar muito claro para cada inte-grante do exército, pois todos dependem de todos. A organização de cada soldado ou posicionamento correto dos equipamentos, socorro e reposição de baixas no campo de batalha ilustra a perfeita arte de armazenar, transportar e distribuir, o que representa para nós a logística em nossos tempos.
Vivemos em um campo de batalha nos negócios e assim como esses dois líderes marcantes, as empresas também dependem da parcela de contribuição de cada um de seus colaboradores e através da realização de uma verdadeira gestão entre as operações e logística podem vencer e conquistar o mercado e seus clientes cada vez mais disputados, como se fossem territórios.
Logística e operações como estratégia empresarial
Segundo Dornier et al. (2000, p. 82-83), a tendência rumo à economia mundial integrada e à are-na competitiva global está forçando as empresas a projetarem produtos para um mercado global e a racionalizarem seus processos produtivos de forma a maximizar os recursos corporativos. As empresas devem coordenar suas atividades funcionais dentro de uma estratégia coerente que considera a natu-reza global de seus negócios.
Infelizmente, quando chegam à estratégia corporativa, a maioria das funções de operações e lo-gística permanece relegada aos tradicionais papéis reativos/táticos. A alta direção enxerga operações e logística como tática por natureza, projetando a estratégia sem suas considerações e relegando-lhes um papel de minimização de custo. Existem diversas razões para essa atitude gerencial ultrapassada, entre elas:
a dominância funcional de certas áreas na formulação da estratégia corporativa;
::::
uma visão de curto prazo das contribuições de operações/logística;
::::
uma crença de que operações e logística são especialidades técnicas e não funções
estratégi-::::
cas do negócio.
A logística precisa participar do processo de decisão da estratégia corporativa e não ser simples-mente um departamento que executa, uma vez que as decisões já foram tomadas.
Exemplificando a importância da integração dos departamentos para a formatação da estratégia da empresa, podemos citar a relação marketing e logística. Quando o marketing decide lançar um novo produto, modificar uma embalagem ou qualquer uma das decisões relacionadas aos famosos 4 Ps
(pro-duto, ponto de venda, promoções e preço), a logística aparece não para corrigir as decisões estratégicas para uma promoção em particular, por exemplo, mas para coordenar a real execução, alcançando as expectativas do cliente.
As empresas cada vez percebem mais que a logística permite que materiais fluam para a capacida-de produtiva que seu produto e ou negócio pocapacida-de ter. O recente crescimento do mercado global expandiu a capacidade e a complexidade das operações logísticas. A logística pode não ser o core business3 de todas
as empresas, mas ela sem dúvida irá agregar valor ao produto, deixando consumidores satisfeitos e pro-porcionando o crescimento sustentável das empresas.
A importância do serviço
O ponto de partida para o estudo da importância do serviço para a logística reside nas neces-sidades e desejos dos seres humanos. A humanidade precisa de alimentos, água, ar, roupas e abrigo para condições mínimas de sobrevivência, porém os seres humanos tornaram-se não mais fregueses de vendas ou mercearias, e hoje são classificados como consumidores, que têm direitos e poder de decisão, interferindo no desenvolvimento das estratégias de determinados segmentos e produtos. Seja para aquisição de bens fundamentais ou para mero consumismo, despertado por fortes ferramentas de marketing do mundo moderno, as necessidades e desejos do homem moderno são surpreendentes.
A logística tem como produto a ser comercializado o serviço. Os desafios e metas a serem alcan-çados restringem-se à perfeição de suas atividades. Se um material específico não estiver disponível no momento em que é necessário para a produção ou consumo, isso pode causar a paralisação de uma fábrica ou a perda de um consumidor, por exemplo. Diante dessa situação o seu concorrente encontra uma oportunidade para realizar o que o seu produto não conseguiu. Todos esperam da logística efici-ência e eficácia para com os seus produtos.
Para a logística ser considerada eficiente deverá apresentar a capacidade de disponibilizar bens e recursos, comprovando com efetividade que consegue alcançar os resultados pretendidos pela empre-sa. Mas não basta apenas conseguir realizar a aquisição seguida de armazenagem e posterior entrega. O resultado que se espera é que em todas as etapas a logística comprove sua eficácia, realizando as tarefas, mas sempre com segurança, pontualidade e qualidade. O consumidor não quer simplesmente receber seu produto, ele quer na hora marcada e sem avarias ou defeitos.
Segundo Kotler (1986, p. 31), um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo. Represen-ta um sentimento de carência em uma pessoa, que produz um desconforto e um desejo de agir para aliviá-lo. O desejo coloca a pessoa num estado ativo e lhe dá direção. A pessoa perceberá certas coisas exteriores a si própria que poderiam satisfazer seu desejo e que poderiam ser chamadas de produtos. Passam a ter valor para o indivíduo por causa de sua condição de satisfazer aos seus desejos. É impor-tante que não limitemos nosso conceito de produto a objetos físicos. O ponto mais imporimpor-tante de um produto é o serviço que ele presta. Um bem físico é simplesmente um modo físico de se embalar um serviço. Um batom não é comprado por ele próprio, mas pela esperança de embelezar. Uma broca elé-trica não é adquirida senão pela necessidade de se fazer um buraco. Um produto, na realidade, nada mais é do que um instrumento para resolver um problema.
3 Relativo ao próprio negócio ou especialidade do negócio, atividade principal do ramo de atuação. Normalmente é o diferencial competitivo para a empresa ter sucesso.
Todas as empresas de alguma forma utilizam-se da logística para comercialização de seus produ-tos e serviços; quando adquirimos produprodu-tos na internet ou pelo telefone a velocidade de resposta da empresa tem que ser velocíssima, para que o consumidor não se arrependa do seu pedido. O varejo ou o mercado eletrônico se preocupam muito com as faltas em seus estoques, mas vale destacar que se fazem necessárias respostas rápidas em um aumento da demanda também, pois a falta do produto ou excesso de vendas no ponto de consumo ocasiona um efeito chicote4 em toda a cadeia de suprimentos
a que o produto pertence. A figura 3 ilustra o efeito chicote na cadeia, diante de problemas no abaste-cimento. 1 2 3 4 5 Consumidor final Informação da demanda Fluxo de material + – Variação da demanda do consumidor final aos fornecedores dos
fornecedores (P IR ES , 2 00 4, p . 1 37 . A da pt ad o. )
Figura 3 – Amplificação de demanda na cadeia de suprimentos.
O desenvolvimento dos critérios do produto
Quando um consumidor ou um comprador (representando organizações) busca a aquisição de um produto, ele espera deste soluções para os seus problemas. Isso indica um aumento significativo do nível de exigência dos clientes expondo o produto a critérios competitivos. Paiva et al. (2004, p. 44-45) afirmam que existem cinco critérios competitivos na área de operações que se relacionam à estratégia de negócios:
Custo – quando a principal decisão se refere a produzir com margens de lucro maiores ou produzir grandes volumes com margens reduzidas.
Qualidade – dos produtos oferecidos, ou de forma que seus produtos tenham desempenho superior aos de seus competidores.
Desempenho de entrega – a relação estabelecida entre fornecedor e cliente. Uma das formas para a empresa com-petir com base em desempenho de entrega é ser capaz de mobilizar recursos para garantir o trabalho prometido, entregar dentro do prazo e corrigir rapidamente alguma eventual falha ocorrida. [...]
Flexibilidade – [...] a empresa que compete com flexibilidade deve ser capaz de absorver rapidamente mudanças em lotes de produção não padronizados, bem como a mudanças no tipo de produto a produzir. [...]
4 Efeito que se dá em toda a cadeia de abastecimento devido a flutuações na demanda que surgem no final da cadeia (consumidor), sentida com maior intensidade no início da cadeia (fornecedores de matéria-prima). Esse efeito é causado pelo fato de que em cada uma das cadeias intermediárias a mudança se intensifica como resultado de ajuste nos estoques em relação à alteração de informações sobre mudanças no final da cadeia como uma grande influência no efeito de amplificação.
Inovação – critério tradicionalmente definido como a habilidade da empresa em lançar novos produtos e/ou serviços em curto espaço de tempo.
Os critérios competitivos podem ser classificados como critérios ganhadores de pedidos ou cri-térios qualificadores.
Os critérios qualificadores são aqueles que devem estar em um patamar mínimo exigido pelo mer-cado, satisfazendo a um padrão de desempenho e sendo definidos por um mínimo nível necessário para participar de uma concorrência. O critério qualificador é o primeiro estágio que o produto atraves-sará, pois o mesmo pode ser qualificado pelo cliente, mas ainda não venceu os produtos concorrentes que também foram qualificados.
Os critérios ganhadores de pedidos distinguem uma empresa em relação à sua concorrência. Apresentando características que permitem a competitividade e a possibilidade de ganhar o mercado. Quando o cliente escolhe o produto, significa que este ofereceu um critério ganhador de pedido.
A logística, dentro dos critérios qualificadores e ganhadores de pedidos, possui parcela importan-te na efetivação da estratégia desenvolvida para o produto, dianimportan-te dos critérios competitivos – custo e o desempenho de entrega – encontramos um exemplo claro de trade-off 5 combatido pelas empresas.
A integração das áreas colabora em promover a necessidade de atender o cliente de maneira satisfa-tória com a capacidade da empresa em adotar os critérios competitivos nas proporções desejadas. Um exemplo entre a dificuldade de associarmos o custo e o desempenho de entregas podemos encontrar na formatação da estratégia de empresas distribuidoras que reduzem o número de armazéns, normal-mente ocorrendo um aumento no custo de transporte, já que existe a necessidade de manter o mesmo nível de serviço; contudo, as despesas operacionais e de manutenção de estoques diminuirá (MOURA
et al., 2004, p. 237).
A figura 4 ilustra um modelo competitivo para a logística integrar os cinco critérios competitivos, oferecendo ao cliente rápida resposta diante das oportunidades de mercado disputadas pela empresa e pela concorrência. Minha empresa Clientes Concorrentes Resposta ao mercado Cliente Saídas Desempenho de entregas Custo Qualidade Flexibilidade Saídas Desempenho Inovação
Entradas Fatia da demanda
Entradas Fatia da demanda
(D O RN IE R et a l., 2 00 0, p . 9 3. A da pt ad o. )
Figura 4 – Compatibilização dos critérios competitivos na logística.
5 Análise ou troca compensatória, na sua forma básica, o resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada área com o intuito de obter uma grande vantagem em relação às outras (em termos de aumento de rendimento e lucro). Uma relação de incompatibilidade, em
Programas de respostas rápidas ao desenvolvimento
das operações logísticas entre clientes e fornecedores
Quando pensamos em logística automaticamente associamos a sua importância com o serviço. A preocupação e o sucesso dos departamentos envolvidos visam à disponibilização do recurso e pronto atendimento a todas as fases do processo produtivo dentro e fora das empresas.
Empresas preocupadas em reduzir custos de produção e custos logísticos6 ao longo da cadeia de
suprimentos reconhecendo ao mesmo tempo a importância da manutenção da qualidade para com os seus produtos – a partir dessa visão sistêmica, originaram-se ao longo das décadas de 1980 e 1990, diversas iniciativas com propósitos semelhantes, entre elas:
Programas institucionais como:
Efficient Consumer Response (ECR);
::::
Quick Response (QR).
::::
Procedimentos operacionais como:
Continuous Replenishment Program (CRP);
::::
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR);
::::
Vendor Managed Inventory (VMI).
::::
Conforme o quadro 2, todos esses programas visam à criação e ao desenvolvimento de um conjun-to de princípios e medidas (ou à estruturação conjunta de componentes e processos) necessários para viabilizar uma estratégia de otimização do tempo no fluxo de informações entre cliente-fornecedor.
Quadro 2 – Ferramentas de respostas rápidas nas operações logísticas
Programas
institucionais
Tradução
Definição
Vantagens
Desvantagens
Efficient Consumer Response (ECR) Resposta Eficiente ao Consumidor Modelos estratégicos de negócios nos quais fornecedores e varejis-tas trabalham de forma integrada, visando melhorar a eficiência da cadeia logística e entregando maior valor ao consumidor. melhora na gestão :::: da demanda; melhor desempenho :::: de entregas; diminuição da :::: depreciação e obsolescência dos estoques; melhora da imagem :::: da marca;
coordenação eficaz de
pro-:::: moções e negociações. mudança de :::: tradicionais paradigmas dentro das empresas; grandes necessi-:::: dades de conven-cimento, comuni-cação e educomuni-cação dos envolvidos.
6 Soma de todos os custos envolvidos da aquisição de matérias-primas para produção do produto até a distribuição do produto acabado ao cliente final. (M O U RA et a l., 2 00 4; PI RE S, 2 00 4. A da pt ad o. )
Programas
institucionais
Tradução
Definição
Vantagens
Desvantagens
Quick Respon-se (QR) Resposta Rápida Sistema de ligação de todos os elementos da cadeia de abasteci-mento, eletronicamen-te, podendo utilizar expedições diretas dos fornecedores para os usuários finais. Sistema para relacionar vendas finais no varejo às pro-gramações de produção e expedição com a ca-deia de abastecimento. Emprega escaneamento no ponto de vendas e troca eletrônica de da-dos, também pode usar expedições diretamente da fábrica.
redução dos níveis de
::::
estoque;
melhoria nas
programa-::::
ções de operações de produção;
menores ciclos de fases de
:::: armazenagem. elevado custo de :::: implementação; custo elevado do :::: compartilhamento e manutenção do compartilhamen-to eletrônico de dados. Continuous Replenishment Program (CRP) Programa de Reposição Contínua Constitui iniciativa de empresas para controle dos níveis de estoque e maior liberdade para de-terminação das políticas de ressuprimento.
sincronização das
empre-::::
sas no desenvolvimento da gestão da cadeia de supri-mentos.
fortes
investimen-::::
tos em EDI7 entre
as empresas. Collaborative Planning, Fo-recasting and Replenishment (CPFR) Previsão, Planejamen-to e Reabas-tecimento Colaborativo Permite a comunicação aberta e segura, em tempo real, e apoia um conjunto de requisitos, possibilitando que fornecedores e clientes contribuam na geração de previsões e parti-cipem das etapas do processo para melhorar a acuracidade.
sólida relação entre as
em-::::
presas envolvidas;
ciclos de atendimentos a
::::
pedidos mais previsíveis; aumento no nível de
servi-::::
ço ao cliente;
redução nos custos de
es-:::: toques e no geral. substancial inves-:::: timento em tempo e em pessoas para preparar o proces-so; mudanças neces-:::: sárias na cultura das empresas par-ceiras, ou seja, in-cremento de uma cultura de colabo-ração.
7 Intercâmbio eletrônico de dados entre empresas, com troca de documentos padronizados, associado ao uso de ferramentas eletrônicas como o código de barras, às leitoras óticas e a sistemas de informação. Constitui a base sobre a qual são implementadas as ferramentas que viabilizam o ECR.
Programas
institucionais
Tradução
Definição
Vantagens
Desvantagens
Vendor Mana-ged Inventory (VMI) Estoque Gerenciado pelo Forne-cedor Sistema de parceria em que o fornecedor, por iniciativa própria, repõe de forma contínua os estoques do cliente com base em informações de estoque, obtidas via internet ou por outros meios. Estratégia que permite que o fornece-dor veja a disponibilida-de disponibilida-de seu produto no cliente, eletronicamente.
melhor gestão da
deman-::::
da;
melhor conhecimento do
::::
mercado;
menor custo dos estoques
::::
e capital de giro;
melhor atendimento por
::::
parte do fornecedor; simplificação da gestão dos
::::
estoques e das compras.
custo do estoque :::: mantido no clien-te; custo da gestão do :::: sistema; maior dependência :::: do fornecedor; perda do controle ::::
sobre seu abasteci-mento.
Logística dentro das empresas
Como já comentamos neste capítulo, a logística está presente em todas as fases dos sistemas pro-dutivos das empresas, mas sabemos que a logística é facilmente representada dentro das empresas de maneiras diferentes. O profissional de logística, durante muito tempo, foi batizado com diversos nomes, como por exemplo, “o pessoal do estoque”, “o cara do armazém” ou “a equipe do transporte”. A realidade das operações logísticas vem mudando e hoje é um fato dentro das empresas.
O segmento ao qual o produto da empresa pertence selecionará a real necessidade de um forma-to para as operações de transporte, armazenagem e distribuição.
A logística muitas vezes aparece como entrave no desenvolvimento do produto ao longo da sua cadeia de suprimentos, pois cabe a ela o maior número de reprovações sobre solicitações incompatíveis com a realidade da operação. Problemas comuns que envolvem necessidade com capacidade de reali-zação, um dos mais discutidos trade-off dentro das empresas.
A logística avança dentro das empresas com uma necessidade de não mais ser classificada como um departamento que apaga os incêndios, mas sim de caminhar para uma estratégia empresarial inte-grada, em que o seu principal objetivo é apoiar as necessidades operacionais de compras, produção e atendimento às expectativas do cliente. A administração deve ser um esforço integrado para atingir a satisfação do cliente pelo menor custo total. A logística realizada dessa maneira gera valor.
No ambiente empresarial de hoje o que qualificará a logística de uma empresa, dependerá do quanto ela está disposta a empenhar os recursos necessários. Hoje, o maior fator limitador é econômico, e não tecnológico. Bowersox (2007, p. 26) exemplifica formas da excelência logística em que considera como estratégia fundamental ter um desempenho melhor que o dos concorrentes, com uma boa rela-ção custo-benefício. Por exemplo, um estoque exclusivo pode ser mantido em proximidade geográfica a um cliente importante. Uma frota de caminhões pode ser mantida em estado constante de prontidão para realizar entregas. Para facilitar o processamento de pedidos, podem ser mantidas comunicações
dedicadas em tempo real entre um cliente e a operação logística de um fornecedor. Dado esse grau de prontidão logística, um produto ou componente pode ser entregue minutos depois do recebimento de uma solicitação do cliente. A disponibilidade é ainda mais rápida quando um fornecedor concorda em consignar estoques dentro das instalações de um cliente, eliminando a necessidade de realizar ope-rações logísticas quando um produto é solicitado. A logística necessária para apoiar a consignação é realizada antes do surgimento da necessidade do produto por parte do cliente.
Processo de integração dentro das empresas
Os paradigmas que devem ser quebrados para a promoção da integração da logística em todas as fases da cadeia de suprimentos a que a empresa pertence representa um dos principais desafios para o início de um fluxo de trabalho, que será aprimorado gradativamente e possibilitará às empresas garantir uma vantagem competitiva que dificilmente será rapidamente alcançada pela concorrência.
As empresas devem definir métodos específicos de gestão e organização para tornar possíveis as integrações geográficas, setoriais e funcionais.
Integração geográfica
Em um mundo cada vez mais globalizado, as fronteiras geográficas estão perdendo a sua impor-tância. A organização integrada permite que empresas já não encarem a produção como específica para um país ou uma região, mas que a veja em escalas maiores, atingindo a diferentes mercados. Hoje facilmente encontramos empresas que compram componentes em um país, entrega-os em outro para a montagem final e finalmente os vende em um terceiro país, ou seja, é comum que o computador de sua residência ou local de trabalho tenha sido desenvolvido nos Estados Unidos, fabricado na Ásia e comercializado na Europa.
A integração geográfica não está associada somente às novas ferramentas tecnológicas, mas tam-bém à evolução dos transportes. Promover a integração geográfica garante a exploração do melhor re-curso, e consequentemente a exploração dos melhores mercados para o seu produto. Aonde existir po-tencial de consumo, ela deve ser inserida, lembrando que a logística integrada ajuda no desenvolvimento das atividades.
Integração setorial
Em modelos tradicionais de desenvolvimento da cadeia de suprimentos, fornecedores, fabrican-tes e distribuidores trabalham de forma individualizada, onde cada um se preocupa em realizar a sua operação logística, empurrando os produtos para a próxima célula do processo. Os resultados insatisfa-tórios são percebidos ao longo da cadeia de suprimentos onde descontentamentos e custos elevados com operações logísticas são facilmente detectados. Com base nesses acontecimentos, empresas co-meçam a estender as suas visões para fora de seu chão de fábrica8, promovendo a cooperação além de
suas fronteiras. Exemplificando integrações setoriais podemos citar o compartilhamento de programas como o Efficient Consumer Response (ECR) no campo de produtos de consumo, ou uma opção crescente
no mercado, a contratação de operadores logísticos9 especializados em customização de seus clientes.
A logística eficiente entre os envolvidos na cadeia de suprimentos promoverá a diminuição nos custos do sistema total em que o produto está inserido.
Integração funcional
As responsabilidades de cada departamento podem ser desenvolvidas com a promoção da gestão do conhecimento entre outras áreas, o que permite a integração funcional. O departamento de pesqui-sa e desenvolvimento, ao optar por um tipo de embalagem, pode consultar a equipe de logística a fim de desenvolver uma embalagem que facilite a armazenagem e o transporte do produto, consultando o marketing quanto ao melhor design para o consumidor final. Ações desse tipo, dentro das empresas, permitem que os departamentos equalizem as dificuldades de cada um, promovendo particularidades que individualmente não conseguiriam. Certas influências também contribuíram para economias em escala dentro do processo de criação até a distribuição do produto ao consumidor final.
Texto complementar
A logística no varejo de móveis
(SIQUEIRA, 2006)
Tradicionalmente, quando se fala em logística, está se pensando nas atividades de armaze-nagem e transporte, bem como no fluxo de informações que as cerca. A partir desse dado, já se pode concluir que a logística é algo presente em qualquer tipo de atividade comercial, pois a venda de uma mercadoria envolve a sua manutenção em estoque por determinado período de tempo e posteriormente, o seu transporte do antigo proprietário para o comprador: para que isso ocorra de forma satisfatória é preciso que uma série de informações circule entre os agentes envolvidos, como por exemplo, prazos, formas de transporte, locais de armazenagem, identificação de prestadores de serviço (como as transportadoras) e, principalmente, custos. Dessa forma pode se dizer que o comércio é possível graças à inteligência logística do comerciante, entre outros fatores. Sem essa inteligência – cujo resultado prático é a colocação das mercadorias nos locais onde são desejadas, na hora certa e a um custo aceitável –, de nada adiantaria o tino comercial e o esforço de marketing do comerciante.
Durante muito tempo a logística, embora vital, permaneceu em segundo plano nas empresas, principalmente as de varejo e notadamente no Brasil.
9 Fornecedores de serviços logísticos integrados que buscam atender a todas ou a quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada.
No varejo as empresas industriais perceberam primeiro a importância dessa área, passando a dedicar-lhe atenção cada vez maior e notadamente no Brasil, porque aqui, com a hiperinflação que durou vários anos, as ineficiências operacionais eram mascaradas pela desvalorização acelerada da moeda e pelos ganhos no mercado financeiro. Hoje a logística é vista como uma área em ascensão nas empresas e onde podem ser conseguidas reduções expressivas de custos.
Em muitos setores do varejo, como nas lojas de roupas, a logística da empresa, apesar de im-portante, não aparece de forma direta para o consumidor final, que assim, não tem uma ideia forma-da sobre a mesma, somando essa avaliação ao conceito geral que faz de empresa. Entretanto, há ou-tras áreas, como a de móveis, onde geralmente há a necessidade de entrega domiciliar, montagem e prestação de assistência técnica, a logística por ser visível para o cliente, é mais importante ainda. É comum ouvir por parte dos clientes avaliações e opiniões sobre a forma de como ocorreu a en-trega e montagem de determinado produto, ou ainda como foi sua experiência quando procurou a assistência técnica. Essas avaliações podem constituir um diferencial positivo – ou negativo – para as empresas, que devem estar conscientes de sua importância.
Uma das características da logística é o seu intenso relacionamento com praticamente todas as áreas da empresa, como a de vendas, finanças, RH e operações. No caso mencionado da entrega dos produtos e da sua influência no conceito geral da empresa, o relacionamento é com o marketing.
Além desses relacionamentos horizontais com as várias áreas, as decisões logísticas também têm profundidade, atingindo o nível estratégico. Decisões como a localização de depósitos, fábricas e lojas, ou definições do nível de serviço desejado e do nível de estoque ótimo têm forte impacto no desempenho da empresa.
A reposição dos estoques
Alguns setores do varejo já perceberam a importância da logística e vêm reestruturando suas operações na busca de maior eficiência e visando aumentar a satisfação de seus clientes. O setor de supermercados tenta implantar o Efficient Consumer Response (ECR), que prega a integração entre todos o membros da cadeia de abastecimento por meio do compartilhamento de informações de vendas e dos níveis de estoque, a fim de que todos possam trabalhar com inventários menores, dentro da filosofia do Just-in-Time.
Essa estratégia reúne a disseminação das informações com o uso de tecnologia de informática (internet, EDI) e o Just-in-Time, inverte o sentido do fluxo na cadeia de abastecimento, que passa a ser acionada não por uma pressão do fabricante, que precisa desovar seus estoques, mas sim por um pedido do varejista, que deseja repor suas mercadorias. Costuma-se dizer que passou de uma forma de trabalho “push” (empurrar) para uma “pull” (puxar).
Além dos supermercados, outros setores desenvolveram estratégias semelhantes: o setor de confecções, mais especificamente a norte-americana JC Penney, criou o Quick Response e o setor de alimentação fora de casa, o Efficient Food Service Response. É interessante notar que todas essa estratégias têm sua origem na ideia do Just-in-Time (trabalhar com o menor estoque possível), que foi adotada pelas indústrias japonesas de automóveis e lhes permitiu reduzir estoque em suas linhas de produção de várias semanas, ou mesmo meses, para algumas horas. Essa redução de custos, so-mada a outros fatores, permitiu que seus produtos tornassem-se extremamente competitivos e
ga-nhassem o mercado americano. Além do Just-in-Time, os novos modelos de gestão das operações também enfatizam o uso intenso de tecnologia de informática, para automatizar o relacionamento da empresa com seus fornecedores, agentes financeiros, transportadoras e clientes.
Do ponto de vista técnico o maior entrave para a utilização dessas estratégias tem sido aponta-do como o alto custo da transmissão das informações que se encontram nos computaaponta-dores das em-presas. No entanto, deve-se lembrar que essa restrição tende a ser cada vez menor, pois se antiga-mente a troca de dados entre as empresas requeria os serviços de uma VAN (Value Added Network, ou Rede de Valor Agregado), considerados caros, atualmente a internet apresenta-se como uma alternativa cada vez mais viável. A internet torna-se viável tanto em função da oferta de programas para comunicação entre empresas, como pelo custo decrescente da própria utilização da rede.
As dificuldades mencionadas são típicas de um momento inicial e, como dissemos, alguns se-tores do varejo já estão reformulando suas operações, modernizando-se e passando a gerir seus estoques de forma mais eficiente. Esses setores indicam uma tendência que talvez possa ser resu-mida na ideia de “trocar estoque por informação” e no conceito da reposição de produtos a partir da venda.
O setor de móveis, por trabalhar com mercadorias de valor unitário relativamente alto e de difícil estocagem é particularmente propício à utilização desses conceitos.
A adoção de uma estrutura de logística focada na informação, que permite ligar a frente da loja – e consequentemente o cliente – com o produtor, além disso, traria benefícios na área de montagem e assistência técnica, pois permitiria, de forma automatizada e menos sujeita a erros, receber solicitações de visitas, agendamento das mesmas, registrar queixas e fornecer informações ao clientes. Ou seja, o relacionamento com o cliente cresceria muito, tanto quantitativamente como qualitativamente, fornecendo elementos para aumentar a fidelidade dos mesmos.
Atividades
1. O mercado reconhece a importância dos estudos e investimento em logística, que começa a ga-nhar importância significativa no desenvolvimento das estratégias das empresas. Sintetize uma definição para logística e sua importância para as empresas.
3. Relacione as lacunas.
a) CPFR ( ) Modelo estratégico de negócios no qual fornecedores e varejistas tra-balham de forma integrada, visando melhorar a eficiência da cadeia logística e entregando maior valor ao consumidor.
b) VMI ( ) Sistema de parceria em que o fornecedor, por iniciativa própria, repõe de forma contínua os estoques do cliente com base em informações de estoque, obtidas via internet ou por outros meios. Estratégia que permite que o fornecedor veja a disponibilidade de seu produto no cliente, eletronicamente.
c) ECR ( ) Permite a comunicação aberta e segura, em tempo real, e apoia um conjunto de requisitos, possibilitando que fornecedores e clientes con-tribuam na geração de previsões e participem das etapas do processo para melhorar a acuracidade.
Gabarito
1. Logística representa a arte de armazenar, transportar e distribuir os recursos, produtos e informa-ções de todas as operainforma-ções, organizando e aplicando de forma racional e eficaz cada fase do pro-cesso a ser desenvolvido. Para as empresas, representa a efetivação dos resultados esperados, onde a logística representa o facilitador para a realização do que foi planejado.
2. Integração geográfica. Em um mundo cada vez mais globalizado as fronteiras geográficas estão
perdendo a sua importância. A organização integrada permite que empresas já não encarem a pro-dução como específica para um país ou uma região, mas veem em escalas maiores, atingindo a dife-rentes mercados. Hoje facilmente encontramos empresas que fabricam ou compram componentes em um país, tê-los entregues em outro para a montagem final e finalmente vender em um terceiro país, ou seja, não é incomum que o computador de sua residência ou local de trabalho tenha sido desenvolvido nos Estados Unidos, fabricado na Ásia e comercializado na Europa. A integração geo- gráfica não está associada somente às novas ferramentas tecnológicas, mas também à evolução dos transportes. Promover a integração geográfica garante a exploração do melhor recurso, e con-sequentemente a exploração dos melhores mercados para o seu produto. Onde existir potencial de consumo, ele deve ser inserido e a logística integrada ajuda o desenvolvimento das atividades.
Integração setorial. Em modelos tradicionais de desenvolvimento da cadeia de suprimentos,
fornecedores, fabricantes e distribuidores trabalham de forma individualizada, onde cada um se preocupa em realizar a sua operação logística, empurrando os produtos para a próxima célula do processo. Os resultados insatisfatórios são percebidos ao longo da cadeia de suprimentos, onde descontentamentos e custos elevados com operações logísticas são facilmente detectados. Com base nesses acontecimentos, empresas começam a estender as suas visões para fora de seu chão de fábrica promovendo a cooperação além de suas fronteiras. Exemplificando integrações setoriais, podemos citar o compartilhamento de programas como o ECR (Efficient Consumer Response) no campo de produtos de consumo, ou uma opção crescente no mercado, a contratação de operado-res logísticos especializados em customização de seus clientes. A logística eficiente entre os envol-vidos na cadeia de suprimentos promoverá a diminuição nos custos ao sistema total que o produto está inserido.
Integração funcional. As responsabilidades de cada departamento podem ser desenvolvidas com
a promoção da gestão do conhecimento entre outras áreas, o que permite a integração funcional. O departamento de pesquisa e desenvolvimento, ao optar por um tipo de embalagem, pode con-sultar a equipe de logística a fim de desenvolver uma embalagem que facilite a armazenagem e o transporte do produto, consultando o marketing quanto ao melhor design para o consumidor final. Ações desse tipo dentro das empresas permitem que os departamentos equalizem as dificuldades de cada um, promovendo particularidades que individualmente não conseguiriam. Certas influên-cias também contribuíram para economias em escala dentro do processo de criação até a distribui-ção do produto ao consumidor final.
(SCM): Gestão da Cadeia
de Suprimentos
Introdução
O desenvolvimento da humanidade é fabuloso, quando olhamos para o passado e comparamos com alguma novidade de nosso tempo a pergunta que facilmente vem às nossas mentes é ”como eles viviam sem isso antes?”. O homem durante sua história apresentou velocidades muito diferentes na sua evolução, avanços significativos eram percebidos ao longo de séculos (XII, XV, XVIII...), posteriormente esse período foi reduzido a décadas (1950, 1960, 1970...) e hoje percebemos as mudanças ano a ano. Com certeza se apresentarmos um disco de vinil para nossos filhos isso lhes causará um espanto, o mes-mo ocasionado quando nossos avós nos apresentaram o seu rádio que demes-morava uns 20 minutos para ligar, pois as velas estavam esquentando.
Desde meados das décadas de 1980 e 1990 muito se tem falado e escrito sobre um tema que também caracteriza uma grande evolução para o mundo dos negócios, que se apresenta como um novo modelo competitivo e gerencial às empresas, a Supply Chain Management (SCM). Afinal, o que é de fato SCM? Qual será seu verdadeiro escopo? Quais são as suas estruturas, princípios e ferramentas? Quais são os seus objetivos? Essas e várias perguntas são constantemente observadas no meio empre-sarial e acadêmico.
Este capítulo apresenta as respostas a essas perguntas de maneira progressiva, sendo importante em um primeiro momento resgatarmos vários aspectos relevantes ao longo da história e evolução da indústria, oferecendo os alicerces necessários para uma melhor compreensão da magnitude da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Estamos na era da informação, a realidade da conectividade entre empresas continua a impul-sionar uma nova ordem de relacionamento, pois o que consideramos como absurdo e impossível hoje, pode representar o simples e padrão de amanhã.
Histórico
Da produção artesanal aos polos industriais
O conceito que hoje aplicamos para indústria, anteriormente representava todo o ciclo de traba-lho de um artesão. Nas pequenas cidades o artesão produzia produtos como roupas, utensílios, carroças e tudo o que o homem necessitasse. O artesão era responsável pela aquisição das matérias-primas, que posteriormente sofreriam uma transformação, gerando um produto final. O que dificilmente garantia uma homogeneidade em seus produtos. À medida que os pedidos cresciam, seus trabalhos já não eram mais suficientes para o abastecimento de sua demanda, o que lhe direcionou a ter sua própria oficina com mais artesãos agora assalariados. Os antigos artesãos, agora donos de oficinas, conquistavam seus fornecedores com pedidos maiores e logo o título de proprietário de oficina transforma-se em empre-sário. As oficinas e os fornecedores representavam o início das cadeias produtivas. Pires (2004, p. 23) considera que a passagem do modelo de oficinas até a chegada da Revolução Industrial ocorreu devido a um alavancador tecnológico1.
A máquina a vapor desenvolvida pelo escocês James Watt, em 1769, foi esse grande alavancador. Com a máquina a vapor maravilhas da época foram criadas, como o tear mecânico movido a vapor, a locomotiva (maria-fumaça) e os navios a vapor.
Com a capacidade dos transportes não mais limitados às carroças e aos veleiros que ficavam literalmente à mercê dos ventos e com pequena penetração em termos de extensão territorial, os mer-cados expandiram-se, reduzindo custos de transportes, de matérias-primas e produtos acabados.
O transporte também permitiu a integração entre as cidades, o que rapidamente promoveu a urbanização, atraindo pessoas para os grandes centros que ofereciam melhores condições de emprego e vida.
Com o surgimento das primeiras grandes fábricas, uma grande mudança surgiu na economia, alterando a maneira como eram produzidos e distribuídos os produtos, bem como a forma e o con-teúdo do conceito de trabalho. Nascia o sistema de produção em massa que mudaria definitivamente a civilização ocidental (PAIVA et al., 2004, p. 22).
A indústria automobilística e a revolução no mundo
Muitos dos pesquisadores, sobre o tema SCM, apresentam a indústria automobilística como exemplo de pioneirismo nos avanços tecnológicos e operacionais da humanidade no século XX. O
mento tornou-se um grande diferencial para a indústria mundial, servindo de fonte de conhecimento para os estudos em Gestão de Operações. A seguir exemplificaremos os avanços em torno do segmento e os primeiros passos para o que conhecemos hoje como Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Com o surgimento do automóvel, o cenário que conhecemos hoje para produtos que ofereçam conforto e status, começou a se desenvolver. O automóvel rapidamente se tornou objeto de desejo de todos, aliado à necessidade de melhorias no sistema de transporte coletivo, que era inadequado para o novo formato de civilização.
Quando estudamos a história do automóvel, não podemos deixar de destacar o pioneirismo de Henry Ford que em 1908 apresentou, em seu modelo de produção, uma verdadeira revolução na ma-nufatura, através de uma linha de montagem móvel em que o veículo era movimentado e o montador permanecia dentro dos limites de seu posto de trabalho. O operário realizava apenas uma atividade durante todo o dia, se sua atribuição fosse apertar porcas, então ele realizava incessantemente a ativi-dade durante toda a sua jornada de trabalho. O clássico cinematográfico Tempos Modernos, de Charles Chaplin, representou brilhantemente as repetitivas e monótonas tarefas.
Pires (2004, p. 25) relata que Ford e seus colaboradores fizeram um trabalho marcante para a épo-ca, à medida que praticamente estabeleceram os pilares da produção padronizada e em grande escala. Para tal, tiveram que atuar em diversas frentes, como a Engenharia de Processo (roteiros de produção, padronização de procedimentos, intercambiabilidade de componentes, desenvolvimento de ferramen-ta etc.) e a busca e desenvolvimento de fontes de abastecimento, devido à escassa base de fornecedo-res existentes na época. Pifornecedo-res lembra que, no começo da produção do Ford T2, a Ford era apenas
monta-dora, adquirindo seus chassis e motores dos irmãos Dodge. Com o tempo, a Ford foi se integrando mais verticalmente, principalmente por ter conseguido um aprimoramento técnico (na forma de qualidade de conformação), uma redução de custos (em função da maior escala de produção) e um desempenho de entregas melhor que seus potenciais fornecedores.
Paiva et al. (2004, p. 25) argumentam que talvez ninguém tenha seguido tão à risca os conceitos da produção em massa e da Administração Científica3 quanto Henry Ford. Normalmente, o sucesso de
Ford é creditado ao fato de ele ter inventado um sistema revolucionário de organizar a produção. Na verdade, Ford soube adequar seu sistema de produção à sua estratégia de negócio. Ou seja, fabricar, em quantidade suficiente para atender a uma demanda crescente de um produto que tecnologicamente havia amadurecido prematuramente e que ainda era pouco amigável ao usuário. Ford simplificou o produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao extremo o método de montagem. Com essas três abordagens, Ford eliminou a necessidade de um motorista (produto simples de manusear), a neces-sidade de um mecânico especializado (peças intercambiáveis podiam ser trocadas facilmente) e reduziu o preço (montagens em grande escala), dando acesso para que todos usufruíssem do prazer de dirigir.
Ford sem dúvida alguma revolucionou a manufatura produzindo cerca de 2 milhões de automó-veis do modelo T, maximizando os tempos produtivos e minimizando os improdutivos, porém os usuá-rios começaram a sinalizar interesses em outras opções. A demanda agora exigia uma diversificação de produtos, e em 1925 o mercado equilibrou-se com as novas estratégias da General Motors (GM) e da Chrysler/Dodge que ofereciam produtos dos mais simples e baratos até os mais caros e sofisticados. O quadro 1 compara o modelo de Ford à evolução na diversificação dos produtos, ao longo do desenvol-vimento do setor automobilístico.
2 Modelo da Ford que revolucionou o mercado de automóveis. Foi o primeiro veículo do mundo a ser produzido em série e a um baixo custo.
Cien-Quadro 1 – Estratégias nos modelos de Ford e GM
Estratégia
Modelo de Henry Ford
Modelo da GM
Diversificação Durante muito tempo produziu apenas o modelo T na cor preta
Opções de cores, número de portas, material dos bancos e opções de carrocerias
Matéria-prima Escassa base de fornecedores, verticalização excessiva, a Ford produzia vários componen-tes de seus produtos
Interrupção de produção de componentes e foco no negócio principal (core business)
Produção Em grande escala Flexível
Estoque Alto Fluxo regular de informações com distribuidores
Custo de produção Baixo Alto
Preço Baixo Variável
O Sistema Toyota de Produção e os primeiros passos de SCM
Sabemos que um pós-guerra pode ser um divisor de águas para uma sociedade, e no caso do Japão, que sofreu após o final da Segunda Guerra Mundial, podemos observar que a recuperação e reestruturação do país entre as décadas de 1950 e 1980 foi excelente para o aprimoramento da cultura oriental, em que a disciplina e a perseverança são facilmente detectadas em sua cultura.
O sucesso japonês aconteceu nas instalações da Toyota que desenvolveu o Sistema Toyota de Produção, estudado e idealizado dentro de muitas empresas até os dias atuais. A Toyota serve de
benchmarking4 positivo para todos aqueles que não acreditam que custo e qualidade possam ser
equi-librados dentro dos sistemas produtivos, pondo fim a este trade-off.
Mas o que realmente foi revolucionário no sistema Toyota de produção, que despertou o interes-se dos concorrentes que começaram a perceber uma vantagem competitiva atingida pelos japoneinteres-ses? O que podemos observar nesse sistema?
Podemos destacar como fatores determinantes para o sucesso desse sistema: grandes avanços na redução dos tempos de
:::: set-up;
fábricas focadas em um
:::: mix reduzido de produtos;
produção puxada via sistema
:::: Kanban5;
atenção na racionalização e gestão de processos logísticos;
::::
desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores;
::::
equipes treinadas para resolver problemas em grupo;
::::
4 Estudos e visitas técnicas que verificam o que as empresas líderes no seu segmento de mercado estão utilizando de processos e adaptam o modelo, de acordo com o seu dia a dia (características próprias).
5 Técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade.
empregados mais comprometidos e mais bem treinados;
::::
melhor utilização de velhas e novas tecnologias;
::::
estratégia de produção alinhada com a estratégia de negócio;
::::
redução de estoques;
::::
diminuição de desperdícios e criação de ambiente de constante aprendizagem;
::::
busca incessante da qualidade total dos processos e produtos a um baixo custo.
::::
Todas essas características, embora consideradas simples, dependiam de uma grande disciplina de todos os colaboradores e programas foram desenvolvidos pelos japoneses tornando possível a reali-zação do Sistema Toyota de Produção, como por exemplo o Programa 5S (filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na empresa através de consciência e responsabilidade de todos), Keiretsu (conglo-merado empresarial que desenvolve parcerias estratégicas), Kaizen (programa de melhorias contínuas, que promovem constantes aperfeiçoamentos em todas as atividades) e o sistema Just-in-Time (JIT).
O sistema JIT rapidamente se espalhou para o mundo, e hoje representa um dos grandes obje-tivos dos profissionais de logística, executá-lo exige muito empenho e investimentos em Tecnologia da Informação (TI) de todos os envolvidos no processo, entretanto muitos consideram-no apenas uma estratégia de redução de estoques. Embora sua finalidade inicial estivesse focada no aprimoramento da reposição, sabemos que podemos aplicar o JIT tanto no abastecimento quanto na distribuição, seja de produtos, materiais ou informações. A correta execução do JIT garante quantidade certa, no momento exato e no local correto, fazendo com que os trabalhos sejam não mais empurrados como no modelo que Ford idealizava, mas sim puxados, como no Sistema Toyota de Produção, garantindo a diminuição de erros, combatendo os desperdícios e fases sobrecarregadas ou desnecessárias momentaneamente. O quadro 2 apresenta as características da produção em massa versus a produção enxuta. Nele pode-mos enxergar as vantagens desse modelo revolucionário (produção enxuta), comparado ao modelo inicialmente desenvolvido por Ford (produção em massa).
Quadro 2 – Características da produção em massa versus produção enxuta
Produção em massa
Produção enxuta
Especialização dos operadores Alta Polivalente
Controle de qualidade Localizada Pulverizada
Flexibilidade do processo Baixa Alta
Relação com fornecedores Competitiva Parceria na padronização da qualidade e
do desenvolvimento de produtos
Relação com distribuidores Competitiva Parceria
Programação da produção “Empurrada”: produz mesmo não
havendo vendas “Puxada”: produz somente o que vende
Níveis de estoque Altos Baixos
Customização dos produtos Baixa Crescente
Idade dos produtos Maior Menor
(PA IV A e t a l., . 20 04 )
