PRODUÇÃO: FUNDAMENTOS E PROCESSOS. Produção: fundamentos e processos. Fabiano Caxito. Fabiano Caxito

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PRODUÇÃO:

FUNDAMENTOS

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Fabiano Caxito

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Direcionada a uma área extre-mamente presente no cotidiano urbano-industrial, esta obra tem como principal objetivo fornecer ao leitor subsídios teóricos im-prescindíveis sobre a gestão da produção. O leitor terá a oportu-nidade de conhecer a história, os fundamentos e os conceitos da gestão das operações, assim como os principais sistemas de gestão da produção e as ferramentas e tecnologias de processamento de materiais – conhecimentos essen-ciais que embasam a estratégia competitiva das organizações.

Código Logístico

58697

Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6499-1

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Produção: fundamentos

e processos

IESDE BRASIL S/A 2019

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IESDE BRASIL S/A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR

0800 708 88 88 – www.iesde.com.br CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

C377p Caxito, Fabiano

Produção : fundamentos e processos / Fabiano Caxito. - [2. ed]. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019.

182 p. : il. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6499-1

1. Administração da produção. 2. Planejamento da produ-ção. 3. Controle de produprodu-ção. I. Título.

19-57867 CDD: 658.5

É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais. Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: PopTika/Shutterstock

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Fabiano Caxito

Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo (USP). Graduado em Administração Financeira pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Atuou nas áreas de recrutamento e seleção e de treinamento e desenvolvimento em diversas empresas de distribuição e venda de bebidas. Foi coordenador de cursos de pós-graduação

lato sensu em Logística das Operações Comerciais e em

Negócios Internacionais. Também foi professor dos cursos de Marketing, Logística e Recursos Humanos. Atualmente, é professor da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) e influenciador digital.

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Sumário

Apresentação 7

1. As organizações e o sistema de produção 9

1.1 Produtos manufaturados 10 1.2 Da Antiguidade até o século XIX 14

2. A história da gestão da produção: o século XX 23

2.1 Início do século: as bases da administração científica 23 2.2 O pós-guerra: a pesquisa operacional e a administração

japonesa 29

2.3 As décadas de 1960 a 1990: Controle da produção, Qualidade Total e SCM 33

2.4 A Indústria 4.0 38

3. Fundamentos e conceitos da gestão da produção 45

3.1 Estratégia empresarial e gestão da produção 45 3.2 Produção: produtos e serviços 50

3.3 Funções do gestor de produção 53

4. A gestão da produção na estratégia empresarial 61

4.1 Estratégia competitiva 61

4.2 Os objetivos de desempenho da função produção 67

5. Desenvolvimento de projetos em produção 77

5.1 PMBoK – Project Management Body of Knowledge 77 5.2 A geração do conceito 82

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6. As tecnologias de processo 93

6.1 Tecnologias de processamento de materiais 94 6.2 Tecnologias de processamento de informação 98 6.3 Tecnologias de processamento de consumidores 101

7. Planejamento e controle da produção 107

7.1 Estratégia e planejamento 107

7.2 Previsão de demanda em curto, médio e longo prazos 110 7.3 Os diversos tipos de planejamento que compõem o

PCP 115

8. Sistemas de planejamento e controle: MRP e MRP II 123

8.1 Os sistemas de gestão da produção 123 8.2 O Material Requirement Planning (MRP) 126 8.3 O Manufacturing Resources Planning (MRP II) 131 8.4 Optimized Production Technology (OPT) 134

9. Sistemas de planejamento e controle: Just in Time 141

9.1 A produção e a estratégia competitiva das empresas 141 9.2 Os custos de produção 145

9.3 As ferramentas de gestão utilizadas no JIT 147 9.4 O sistema Kanban 152

10. Melhoramentos da produção 159

10.1 Ferramentas de melhoramentos da produção 160 10.2 Arranjos físicos 161

10.3 Relacionamento com fornecedores 166

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Apresentação

Direcionada a uma área extremamente presente no cotidiano urbano-industrial, esta obra tem como objetivo fornecer a você subsídios teóricos imprescindíveis sobre a gestão da produção.

Para levar a cabo essa tarefa, a obra desdobra-se em dez capítulos. Nos dois primeiros, conheceremos a história da gestão das operações. No terceiro capítulo, discutiremos os principais fundamentos e conceitos da gestão da produção, bem como as funções do gestor de produção.

No quarto capítulo abordaremos o aspecto estratégico da gestão da produção, e destacaremos os principais objetivos que a função produção busca atingir para apoiar a estratégia competitiva da empresa.

O foco do quinto capítulo é o desenvolvimento de projetos, tanto no que concerne a produtos quanto no campo de serviços e processos. Discutiremos as diversas etapas de um projeto e como a gestão de produção deve conduzi-las. Esse conteúdo será complementado pelo sexto capítulo, no qual descreveremos as tecnologias de processamento de materiais, de informações e de consumidores.

Já no sétimo capítulo, exploraremos o planejamento e a gestão da produção. Conheceremos os conceitos de planejamento de demanda e dos recursos no curto, médio e longo prazos.

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8 Produção: fundamentos e processos

No oitavo e no nono capítulos abordaremos os principais sistemas de gestão da produção: Material Requirement

Planning (MRP), Manufacturing Resources Planning (MRP II), Optimized Production Technology (OPT) e Just in Time (JIT),

apresentando a fundamentação teórica de cada um deles e suas aplicações práticas. Também discutiremos as suas vantagens e desvantagens, além das possibilidades de utilização combinada dos sistemas.

No último capítulo o conteúdo é dividido em três tópicos, os quais se inter-relacionam: as ferramentas de melhoramentos da produção, o arranjo físico da produção e o relacionamento com os fornecedores.

Estruturado de uma forma didática e prática, esperamos que este livro favoreça a você uma excelente aprendizagem sobre uma área que certamente está entre as mais caras às empresas: a gestão da produção.

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1 As organizações e o

sistema de produção

Olhe à sua volta. O livro que você lê, a roupa que está usando, o caderno no qual faz anotações, o que você comeu hoje, quase tudo o que você utiliza no seu cotidiano foi produzido pelas mãos humanas. Utilizamos uma infinidade de produtos que satisfazem nossas necessidades. Sem esses produtos, nosso dia a dia seria bem mais complicado.

Diversas categorias de produtos são necessárias para que possamos viver em sociedade. Alimentos, habitação, transporte, vestimentas, equipamentos eletrônicos, equipamentos médicos, carros, celulares são apenas alguns dos exemplos de bens que utilizamos.

Para que esses bens sejam produzidos, é necessário organizar e utilizar diversos fatores: recursos naturais (terra, metais, elementos químicos etc.), trabalho (mão de obra, conhecimento, tecnologia etc.) e capital (dinheiro, equipamentos, investimentos etc.).

Conhecer a história nos ajuda a entender o presente e a nos preparar para o futuro. Desde o início da civilização, o homem buscou aplicar os conhecimentos que adquiriu para transformar um bem ou matéria-prima em outro bem com maior utilidade para seu cotidiano. Cada pessoa produzia as próprias ferramentas e os produtos necessários para seu sustento. Com a evolução da vida em sociedade, as pessoas começaram a se especializar na produção de determinadas ferramentas ou produtos. Esses especialistas, ou artesãos, passaram a desenvolver técnicas cada vez mais apuradas para fabricar produtos com mais qualidade e eficiência. Surgiram, então, as primeiras formas de produção organizada.

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1.1 Produtos manufaturados

À medida que as comunidades foram crescendo, os artesãos desenvolveram novos conhecimentos, que possibilitaram aumentar sua produtividade. Passaram a contratar ajudantes para realizarem os trabalhos mais pesados e que exigiam menos conhecimento técnico. Esses ajudantes eram treinados, aprendendo o ofício do artesão que o contratava.

Diversos fatos históricos (Figura 1) demonstram a evolução dos conhecimentos técnicos e tecnológicos da humanidade, em sua busca por atender a necessidades que só poderiam ser atendidas mediante esforços organizados.

Figura 1 – Evolução dos métodos de trabalho

No ano de 4000 a.C., os egípcios já reconheciam a necessidade de planejar, organizar e controlar as atividades de produção.

Na China, em 500 a.C., já se reconhecia a necessidade de sistemas e padrões.

O Arsenal de Veneza, no século XV, desenvolveu e implantou importantes controles, como a contabilidade de custos, a numeração de inventários, a utilização da linha de montagem e a padronização das partes.

Uma década depois, Adam Smith descreveu seu princípio da especialização dos trabalhadores e o conceito de controle.

Em 600 a.C., Nabucodonosor, da Babilônia, determinou normas de controle de produção e incentivos salariais.

Na mesma época, na Grécia, Platão enunciava o princípio da especialização e a importância do conhecimento especializado do artesão.

Em 1767, na Inglaterra, Sir James Stuart abordou, em seus estudos, o impacto da automação e a diferenciação entre gerentes e trabalhadores com base nas vantagens da especialização.

Algumas décadas mais tarde, em 1800, James Watt e Matheu Boulton descreveram os procedimentos padronizados de operação. Abordaram também as especificações, os métodos de trabalho e o planejamento da produção.

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As organizações e o sistema de produção 11

O processo de produção artesanal evoluiu durante milênios, desde as primeiras técnicas desenvolvidas pelos homens das cavernas. Porém, esse tipo de produção sempre esteve centrado na figura de um artesão, uma pessoa que detinha o conhecimento técnico e tecnológico necessário para transformar matérias-primas em produtos acabados.

Todo esse modo de produção sofreu uma grande mudança com a Revolução Industrial, a partir do século XVIII. Segundo Maximiano (2014), essa revolução tem como origem dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. Em substituição ao artesão, um novo e importante personagem surge no desenvolvimento dos produtos: a empresa industrial. A Revolução Industrial, ainda segundo Maximiano (2014), teve impacto não só no desenvolvimento de produtos, mas também na forma de organização da sociedade. O surgimento das fábricas e a substituição do artesão pelo operário especializado causaram o crescimento das cidades, o que gerou a necessidade de desenvolvimento da administração pública e ocasionou a criação de sindicatos.

O surgimento das fábricas tem como origem o sistema de fabricação para fora, uma transição entre o sistema artesanal e o sistema fabril. Grandes capitalistas contratavam famílias de artesãos e lhes entregavam matérias-primas e equipamentos necessários para a fabricação das peças. Os artesãos recebiam por peça produzida. Esse tipo de produção ainda é utilizado, em especial na indústria de roupas, que utiliza o serviço de costureiras que realizam seu trabalho em casa.

Esse sistema, no entanto, apresentava uma série de problemas, pois o conhecimento das técnicas de fabricação continuava na mão dos artesãos, e o proprietário da matéria-prima e dos equipamentos não conseguia controlar ou determinar a produtividade e, portanto, não sabia quantas peças seriam fabricadas em determinado período de tempo. Como forma de evitar esses problemas, alguns

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comerciantes começaram a reunir os trabalhadores em galpões. Dessa forma, podiam manter maior controle sobre o trabalho. Surgem, assim, as primeiras fábricas.

De acordo com Maximiano (2014), no entanto, o que marca o início da Revolução Industrial é a invenção da máquina a vapor esua aplicação nas fábricas, em especial na indústria têxtil, com a utilização dos teares mecânicos. Desde o início da Revolução Industrial, diversos autores e empresários se preocuparam com o planejamento e o controle da produção, como forma de garantir a maior produtividade possível.

Segundo Ferreira (2007), James Watt, inventor da máquina a vapor, implantou, na Fundição Soho, diversos conceitos que ainda hoje são utilizados nas indústrias, tais como a padronização do funcionamento das máquinas, o planejamento detalhado das operações, a cronometragem dos movimentos realizados pelos operários e o pagamento de incentivos salariais relacionados à produtividade e de benefícios ao trabalhador.

Outro empresário que lançou novos conceitos de gestão foi Robert Owen (ALMEIDA, 2010). Ao observar que os funcionários de uma fiação que existia em sua cidade trabalhavam e viviam em péssimas condições, Owen comprou parte da empresa e implantou uma série de mudanças baseadas nos ideais da filosofia utópica. As casas nas quais os funcionários residiam foram reformadas, um armazém foi montado para vender alimentos e outras mercadorias a baixos preços. Owen implantou um rígido controle sobre o uso de bebidas alcoólicas e fundou a primeira escola maternal instalada na Inglaterra. A comunidade era gerida pelos próprios funcionários, e vales correspondentes ao número de horas trabalhadas eram usados como dinheiro.

Experiências como as de Watt e de Robert Owen anteciparam algumas das escolas de administração desenvolvidas no final do século XIX e no decorrer do século XX.

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O controle e a administração da produção, por sua vez, têm como principal autor Frederick Taylor, um engenheiro americano que estudou profundamente os processos de manufatura então adotados pelas indústrias. Taylor foi o criador e o principal participante do movimento da administração científica, que incorporou conhecimentos e métodos de análise científica ao estudo da administração (CHIAVENATO, 2014).

O século XIX marca o início da área do conhecimento que aqui chamaremos de gestão de produção. Na literatura sobre o tema (CHIAVENATO, 2014; SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018), encontramos também as expressões gestão de produção e operações, administração de produção, engenharia de produção, entre outras. No início, os conceitos estavam geralmente ligados apenas às indústrias, mas, ao longo dos séculos XIX e XX, a gestão de produção passou a incorporar também os aspectos ligados à produção de serviços e às redes de empresas que se relacionam em uma cadeia de suprimentos.

Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), a gestão de operações é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e de processos, que produz e entrega bens e serviços, visando atender necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda e qualquer organização tem dentro de si uma função de operações, pois gera algum tipo de valor para seus clientes. Esse valor pode incluir algum composto de produtos e serviços.

A disciplina de gestão de operações integra o currículo da maioria das escolas de administração, engenharia e carreiras relacionadas. A maior parte da literatura sobre o tema aborda tópicos como: estratégia de operações; projeto de produtos e serviços; gestão de capacidade produtiva; localização e arranjo físico de instalações; gestão de qualidade; gestão de redes de suprimentos; planejamento programação e controle das operações e gestão de estoques. Neste

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capítulo, vamos conhecer e discutir alguns fatos marcantes da evolução dessa área de conhecimento.

1.2 Da Antiguidade até o século XIX

Grandes obras como a Muralha da China, as pirâmides no Egito e na América Central, estradas e aquedutos no Império Romano e as grandes catedrais góticas foram, certamente, construções que exigiram um grande esforço de coordenação e a utilização de técnicas gerenciais que viabilizassem suas operações.

Muito pouco se sabe sobre métodos gerenciais usados para a gestão desses empreendimentos. Os projetos monumentais envolviam milhares de pessoas, desenvolvendo as mais variadas atividades. Em geral, não havia uma grande preocupação com a duração do projeto e seu custo, pois a maioria dos projetos apresentava uma natureza religiosa e política. Dessa forma, não havia pressão por eficiência ou eficácia na gestão.

Já no século XVII, a gestão das operações começou a ser estudada, e os primeiros textos sobre o tema foram publicados. Defoe (1697

apud SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018), em seu

livro An Essay Upon Projects, afirma que alguns projetos foram elaborados por volta de 1640. Esses projetos, porém, ainda não apresentavam um nível de organização e sistematização da gestão de suas operações.

O padrão de organização e gestão das operações industriais como conhecemos hoje foi desenvolvido durante o século XIX. O Sistema Americano de Manufatura (American System of Manufacturing – ASM) baseava-se em três pilares:

• desenvolvimento de máquinas e equipamentos; • uso de matérias-primas de melhor qualidade; • intensificada aplicação de energia.

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As empresas passaram então a organizar seu processo de produção, desenvolvendo novas plantas produtivas, práticas e procedimentos para sincronizar fluxos de deslocamento dos materiais e da mão de obra e supervisionar a força de trabalho.

1.2.1 A Revolução Industrial

Em 1776, na Inglaterra, James Watt começou a produzir motores a vapor, utilizados em fábricas de artefatos de ferro e aço, dando início à Primeira Revolução Industrial e mudando completamente os processos industriais (FERREIRA, 2007). A máquina a vapor permitiu a mecanização das tarefas antes executadas manualmente, o que levou a ganhos de escala – ou seja, um aumento da produtividade – e lançou as bases para a produção em massa. Essas primeiras indústrias, porém, ainda não tinham a capacidade de fabricar em larga escala produtos mais complexos, com vários componentes e que exigiam diversas habilidades e especializações profissionais para a produção.

A Inglaterra liderou o mundo industrial e tecnológico durante todo o século XVIII, em especial os equipamentos têxteis, máquinas, ferramentas e motores a vapor. Apesar dessa evolução em termos tecnológicos, os sistemas de gestão da produção não estavam adaptados para a produção em massa de produtos complexos. Na sua maioria, os produtos industrializados eram bastante simples. A industrialização de produtos com diversos componentes ainda era quase exclusivamente realizada por pequenos artesãos que, em suas oficinas particulares, atendiam os consumidores à procura de algo com alta qualidade, personalizado e com tradição.

Dessa forma, até o final do século XVII, a maioria dos produtos era feita por indústrias de pequena escala, mantidas por artesãos que produziam sob encomenda, com alta qualidade, por meio de produção e montagem manual. Apesar da alta qualidade, essa forma de produção era pouco eficiente quanto ao uso de materiais e mão

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de obra. A produção não era organizada por funções especializadas: o trabalhador, em geral, produzia o artefato inteiro manualmente.

Em 1798, Eli Whitney (inventor da máquina de processar algodão) assinou com o governo dos Estados Unidos a produção de 10 mil mosquetes (SILVA; TUBINO; SEIBEL, 2015). Ele decidiu, então, reorganizar e redefinir toda a forma de produzir as armas. Construiu ferramentas e outros equipamentos e definiu um fluxo integrado de produção em sua fábrica de mosquetes. Whitney dividiu a construção do mosquete em diversos postos de trabalho. Dessa forma, a gestão da produção não deveria mais se preocupar em coordenar os esforços individuais de uma série de artesãos, mas sim em definir a atividade a ser desenvolvida por cada operário. A responsabilidade pela quantidade e pela qualidade das armas produzidas deixou de ser do artesão e passou a ser dos engenheiros que desenvolveram o sistema de manufatura. A experiência de Whitney colocou em prática as ideias de divisão do trabalho desenvolvidas por Adam Smith, em seu livro A Riqueza das Nações (1776): operários trabalhando repetidamente em partes individuais, não em produtos completos.

No entanto, um novo problema surgiu para os fabricantes: os avanços tecnológicos, cada vez mais frequentes, acabavam por tornar os produtos obsoletos. Nesse sentido, a fabricante de máquinas de costura Singer foi pioneira no desenvolvimento de uma organização de manufatura flexível o suficiente para assimilar avanços tecnológicos, enquanto oferecia variedade de produtos a custos baixos e com qualidade uniforme (CORRÊA, 2017). A única diferença entre uma máquina Singer mais barata e uma mais cara era o acabamento. Todas as peças ligadas ao funcionamento da máquina eram as mesmas. No final do século XIX, três quartos das máquinas de costura vendidas no mundo eram da marca Singer.

Samuel Colt, por sua vez, resolveu o problema da obsolescência de outra forma: utilizou a mais moderna tecnologia e incentivou

mosquete:

arma de fogo, similar a uma espingarda.

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melhoramentos contínuos nas tecnologias de produto e de processo como forma de obter vantagens em relação a seus concorrentes (CORRÊA, 2017). Colt se esforçava para melhorar a produção e tinha ideias bastante modernas sobre as condições de trabalho em suas fábricas.

As rápidas mudanças levaram as fábricas a desenvolverem novos tipos de relacionamento com seus fornecedores tanto de matéria-prima quanto de componentes e submontagens, que eram difíceis de ser feitas internamente. Fontes de suprimentos externas possibilitavam aos fabricantes a aquisição de peças e partes de seus produtos de maneira muito mais barata e com mais tecnologia. Quanto mais sofisticada e específica a peça a ser produzida pelos fornecedores, mais especializados eles se tornariam.

Dessa forma, as grandes empresas passaram a ter que se relacionar com um maior número de fornecedores, pois cada um deles era especializado em fabricar uma determinada parte do produto. Gerenciar esses relacionamentos, portanto, passou a ser uma competência necessária àqueles que supervisionavam a produção das indústrias.

A grande explosão da quantidade de oficinas especializadas em fornecer peças, moldes e ferramentas para as grandes indústrias foi fundamental para o surgimento da primeira geração de fabricantes de automóveis, tais como: Henry Ford, Durant, Dodge e Studebaker, que, na verdade, montavam seus carros a partir de componentes fornecidos por terceiros.

1.2.2 As grandes ferrovias americanas

Outra indústria da época que teve grande importância na evolução da gestão de operações foi a indústria ferroviária americana. As ferrovias simbolizam a Segunda Revolução Industrial, que difere da primeira por um significativo aspecto: o capital necessário para construir uma ferrovia era imensamente maior do que o necessário

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para construir uma fábrica de bens de consumo. Devido ao seu tamanho e à sua extensão, exigiam estruturas organizacionais com vários níveis hierárquicos de profissionais, além de métodos de contabilização completamente diferentes dos até então adotados. Daniel C. McCallum (1815-1878), um dos gestores da York and Erie Railroad Company, desenvolveu estruturas organizacionais, linhas de autoridade, comunicação e divisão do trabalho (CHANDLER, 1977).

Além de impulsionar a criação de indústrias de produção de componentes e de extração de matérias-primas necessárias para a construção dos trilhos, dos vagões e das locomotivas, as ferrovias, depois de construídas, permitiram um fluxo ininterrupto de produtos. Esse fato fez com que as grandes indústrias aumentassem sua escala produtiva, já que podiam distribuir seus produtos para uma grande quantidade de localidades.

1.2.3 O varejo e a gestão de operações nos serviços

O crescimento e desenvolvimento das grandes empresas de varejo nos Estados Unidos, no final do século XIX, tais como a Sears & Roebuck, foi outro importante fator que influenciou o desenvolvimento das práticas contemporâneas de gestão de operações. O ponto mais importante para o funcionamento dessa grande rede de varejo, por exemplo, era um intrincado e organizado sistema de programação de pedidos, que lidava com uma quantidade enorme de pedidos, papéis e produtos de maneira automatizada. Henry Ford estudou em detalhe esse sistema antes de construir sua primeira fábrica, na qual utilizou algumas das ideias desenvolvidas na Sears & Roebuck (HOPP; SPEARMAN, 2001).

Outro aspecto fundamental para a gestão de operações implantado pela Sears foi o desenvolvimento de técnicas e práticas de contabilização de custos. O controle contábil dos custos relativos a cada pedido era de fundamental importância para os grandes varejistas, em função das pequenas margens de lucro unitárias.

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Devido ao seu bem desenvolvido sistema de controle de pedidos, redes como a Sears podiam atender mercados muito mais amplos e distantes do que os demais varejistas. Nesse cenário, a propaganda e a publicidade também ganharam uma nova dimensão.

Considerações finais

Podemos dizer que a gestão das operações industriais como conhecemos atualmente nasceu na indústria de produtos de metal e mecânicos. Utilizando os conceitos de produção em massa, aperfeiçoados na construção das grandes ferrovias, e a organização desenvolvida pelos grandes varejistas, diversas indústrias mecânicas surgiram e se desenvolveram nessa época, impulsionadas pelo crescimento acelerado das demandas das ferrovias.

Neste capítulo, abordamos os principais fatos históricos que precederam o século XX, no qual a gestão de operações industriais floresceu e passou a ser considerada uma importante área de conhecimento. Foram discutidos aqui os fatos e conceitos que prepararam as indústrias para a grande revolução na gestão, que surgiu já no início do século XX. Como vimos, a indústria automobilística, em especial a Ford Motor Co., foi a primeira grande indústria a implantar conceitos como divisão de trabalho, organização do fluxo de produção e linha de produção móvel em suas fábricas (CHIAVENATO, 2014).

Ampliando seus conhecimentos

• BONOME, João Batista Vieira. Teoria geral da administração. Curitiba: IESDE, 2009.

O livro de Bonome apresenta, de maneira simples e didática, a história da administração, desde a revolução industrial até os tempos atuais. O livro sugere, ainda, materiais disponíveis

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on-line, vídeos e exercícios que ajudam a entender o que fez

que a gestão da produção se tornasse a base para o surgimento da administração como a conhecemos hoje.

• TEMPOS Modernos. Direção e Produção: Charlie Chaplin. Estados Unidos: Charlie Chaplin Film Corporation, 1936. O clássico filme de Chaplin mostra os impactos, na vida dos operários, da introdução dos conceitos de produção em massa nas fábricas.

Atividades

1. Quais são os três tipos de fatores necessários para a produção de um bem?

2. Qual invenção pode ser considerada a deflagradora da Revolução Industrial?

3. De acordo com as informações, escolha a alternativa correta. I. Uma das indústrias que teve um aspecto importante na evolução da gestão de operações foi a das ferrovias americanas.

II. A indústria de construção civil influenciou a evolução da gestão de operações.

III. O crescimento das grandes empresas de varejo foi um ponto importante para o desenvolvimento das práticas de gestão de operações.

Com base nas afirmativas, podemos afirmar que: a) somente a afirmativa I está correta. b) somente a afirmativa II está correta. c) somente as afirmativas I e III estão corretas. d) todas as afirmativas estão corretas.

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Referências

ALMEIDA, Olga M. de A. Utopias realizadas: Da New Lanark de Robert Owen à Vista Alegre de Pinto Bast. Porto, Portugal: Universidade do Porto, 2010. Disponível em: https://repositorio-aberto.up.pt/ bitstream/10216/55238/2/TESEMESOLGAALMEIDA000124431.pdf. Acesso em: 8 jun. 2019.

CHANDLER, Alfred D. The visible hand: the managerial revolution in American Business. Cambridge. Belknap Press, 1977.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2014.

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e

operações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

FERREIRA, Alessandra H. Aspectos Importantes na implantação da teoria

das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 163 f. Dissertação

(Mestrado em Administração das Organizações) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, 2007. Disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/96/96132/ tde-25042008-113059/pt-br.php. Acesso em: 8 jun. 2019.

HOPP, Wallace J.; SPEARMAN, Mark L. Factory Physics. New York: Irwin, 2001.

MAXIMIANO, Antônio C.A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 43. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

SILVA, Glauco G. M. P. da; TUBINO, Dalvio F.; SEIBEL, Silene. Linhas de montagem: revisão da literatura e oportunidades para pesquisas futuras.

Production, v. 25, n. 1, p. 170-182, jan./mar. 2015. Disponível em: http://

www.scielo.br/pdf/prod/v25n1/0103-6513-prod-0103-6513-2014-0931AO. pdf. Acesso em: 8 jun. 2019.

SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert.

Administração da produção. Trad. de Daniel Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas,

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2 A história da gestão

da produção: o século XX

Durante o século XX a gestão da produção e a administração dos processos produtivos se tornaram, juntas, uma das áreas mais importantes da gestão. Com o desenvolvimento acelerado de novos processos e equipamentos, o mundo assistiu a um ganho de produtividade como nunca visto, o que possibilitou um crescimento econômico bastante acentuado. As guerras mundiais, a despeito de toda a destruição que causaram em diversos países, também contribuíram para o desenvolvimento de processos de produção mais eficientes.

2.1 Início do século: as bases da

administração científica

Se nos séculos XVIII e XIX foram lançadas as bases da gestão da produção, o século XX representa o florescimento dos conceitos e fundamentos da moderna gestão da produção.

Considerado o pai da administração moderna, Frederick Taylor (1856-1915) era analista em uma empresa de produção de aço, e suas ideias são a base da gestão de operações do século XX. Muitos dos conceitos descritos e estudados por Taylor – como peças intercambiáveis, divisão do trabalho, integração vertical e produção em larga escala – já eram empregados e estudados desde os séculos anteriores. Taylor foi o primeiro, porém, a sistematizar os métodos de trabalho.

Antes dele, Charles Babbage (1791-1871) também estudou a gestão fabril na primeira metade do século XIX, em seu livro

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On the Economy of Machinery and Manufactures. Babbage descreve

em detalhes as atividades necessárias para a produção de alfinetes, medindo tempos e calculando recursos para cada uma das atividades.

Taylor, no início do século XX, realizou uma série de pesquisas e análises do trabalho, a qual denominou estudo de tempos e movimentos. Utilizou, para isso, o método científico, dividindo a produção de um determinado bem em diversas partes e estudando cada uma delas. O método elaborado a partir desse estudo foi denominado por Taylor como administração científica. Esse método implica quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar intensivamente para tornar cada uma dessas tarefas mais eficiente.

Taylor tirou os conceitos do campo das ideias e implementou seus princípios em diversas fábricas. Ele inventou e patenteou uma série de produtos, mas ficou conhecido mesmo como o pai da administração científica e da engenharia industrial (MAIA, 2010). O foco dos estudos de Taylor eram as formas de aumentar a produtividade em processos produtivos, ou seja, fazer mais produtos com menos recursos. Os princípios estabelecidos por ele, denominados princípios da administração científica (Quadros 1 e 2), contribuíram para um aumento substancial dos níveis de eficiência da indústria americana no início do século XX.

Quadro 1 – Princípios básicos da administração científica

• Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe permita suas aptidões.

• Solicitar a cada operário o máximo de produção que se possa esperar de um profissional hábil de sua categoria. • Cada operário, produzindo a maior soma de trabalho,

deveria ter uma remuneração de 30% a 50% superior à média dos trabalhadores de sua classe.

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A história da gestão da produção: o século XX 25 Quadro 2 – Princípios gerais da administração científica

• Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros.

• Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher o método e formar-se.

• Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas.

• Especializar os agentes nas funções correspondentes. • Predeterminar tarefas individuais aos trabalhadores e

conceder-lhes prêmios quando realizadas. • Controlar a execução do trabalho.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Diversos estudiosos seguiram as ideias de Taylor e trabalharam para aperfeiçoar seus métodos, tais como Henry Laurence Gantt (1861-1919), que desenvolveu o Gráfico de Gantt, usado para programar atividades no tempo e demonstrar o resultado dos programas (MAIA, 2010). Ferramenta essa utilizada até hoje e que se mostra muito eficiente no planejamento e avaliação do progresso de projetos.

Outros seguidores do movimento de administração científica foram Harrigton Emerson (1853-1831) e Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) (MAIA, 2010). Gilbreth estendeu os estudos de tempo de Taylor para o que chamou de estudos de movimentos, buscando procedimentos mais eficientes. Utilizou câmeras filmadoras para analisar movimentos e criou também uma classificação de 18 movimentos humanos básicos.

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No início do século XX, a produção de grandes volumes já era comum em diversos setores industriais, como os de cigarro, aço, óleo, entre outros. No entanto, a adaptação de motores de combustão interna a carruagens levou ao surgimento de uma nova indústria, a que mais influenciaria o desenvolvimento das técnicas de gestão de operações: o setor automobilístico.

Dentre as diversas indústrias automobilísticas que surgiram nos Estados Unidos, no início do século XX, a mais significativa para o estudo da gestão de operações foi a Ford. Seu criador, Henry Ford, trabalhou como aprendiz de mecânico em uma oficina de máquinas e motores, em uma relojoaria e foi funcionário da Detroit Edison Company, de Thomas A. Edison (SZEZERBICKI; PILATTI; KOVALESKI, 2004). Em 1896, montou, em sua oficina, seu primeiro carro. Tornou-se, então, sócio da Detroit Automobile, com o propósito de produzir carros como um bem popular, não destinado somente aos ricos. A Detroit Automobile foi à falência um ano mais tarde, e Ford continuou a montar mais alguns carros em sua oficina particular. Criou então a Ford Motor Company, em 1903, em Detroit, Estados Unidos.

Em 1903, Ford produziu industrialmente o Modelo A, do qual vendeu 1.708 unidades em apenas um ano. Em 1908, Ford lançou seu novo modelo, o Modelo T. Nesse ano, a indústria automobilística americana produziu 65 mil automóveis, mas Ford acreditava que seria possível construir um milhão de unidades e o Modelo T era o carro desenvolvido para isso.

Segundo Tedlow (2002), Ford sonhava em construir um carro para as grandes massas, seguindo os projetos mais simples e de preço tão baixo que qualquer assalariado pudesse comprar. Para Ford, a forma de fazer automóveis era fabricando-os todos iguais, da mesma maneira que um alfinete é igual a outro alfinete. Mais de 15 milhões de unidades do Modelo T foram vendidas em duas décadas de produção, de 1908 a 1927. Em 1910, Ford inaugurou o

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A história da gestão da produção: o século XX 27

complexo industrial em Highland Park, no qual trabalhavam mais de 30 mil pessoas para produzir o Modelo T.

Apesar de os procedimentos e fluxos industriais adotados em Highland Park já existirem e serem utilizados em outras fábricas, em nenhuma outra indústria a escala era tão monumental e capaz de produzir um artefato tão complexo como o Modelo T.

Em 1913, Ford introduziu uma outra mudança de processo, que talvez seja a mais importante inovação desenvolvida em Highland Park e que fez os índices de produtividade crescerem drasticamente: a linha de montagem móvel (SZEZERBICKI; PILATTI; KOVALESKI, 2004). Com a instalação de esteiras mecanizadas que transportavam os veículos, estes passaram a fluir entre as estações de trabalho.

Ford aplicou, no ambiente industrial, diversos princípios da administração científica preconizados por Taylor, como a divisão do trabalho, a escolha do trabalhador certo para cada trabalho, a intercambialidade de peças produzidas em enormes quantidades e a padronização dos produtos. A esses princípios, ele somou a ideia de fazer produtos moverem-se entre as estações de trabalho, aumentando de modo espetacular a produtividade. Antes da implan- tação da linha de montagem móvel, um chassi levava 12 horas e 28 minutos para ser montado. Após a implantação, a mesma tarefa era feita em 1 hora e 33 minutos.

Além dos avanços tecnológicos, Ford implantou também um novo tipo de relação empresa-operário. Reduziu o período diário de trabalho de nove para oito horas diárias e deu a cada um de seus funcionários uma participação nos lucros da empresa. Com isso, elevou o salário mínimo dos funcionários para U$ 5,00 por dia, mais do que dobrando o salário anterior de U$ 2,34.

Essas ações só puderam ser tomadas em função da impressionante redução de custos de produção de um automóvel com a adoção

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dos princípios da administração científica. Em 1926, a Ford Motor Company produzia cerca 2 milhões de carros por ano.

2.1.1 O período entre as guerras

mundiais: qualidade na produção

Durante os anos 1920, as indústrias passaram a demonstrar uma crescente preocupação com a qualidade dos produtos, já que os consumidores passaram a exigir produtos mais sofisticados. Na época, o conceito de qualidade estava ligado à inspeção ao final da linha de produção, na qual ocorria a separação de produtos bons e produtos fora dos padrões (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).

No entanto, com os ganhos de produtividade obtidos nas duas décadas anteriores, inspecionar individualmente produtos feitos aos milhões por ano tornou-se impossível, seja em termos físicos, seja em termos de custo. A solução encontrada, então, foi utilizar conceitos da estatística, em especial a estatística amostral, na inspeção e no controle de qualidade dos produtos. De acordo com esses conceitos, se uma amostra de um universo de elementos for adequadamente selecionada e dimensionada, ela conterá elementos que permitirão ao analista “induzir” ou afirmar com segurança estatística sobre as características de todo aquele universo. Ou seja, em vez de se verificar cada produto individualmente, separava-se uma amostra de produtos de cada um dos lotes produzidos. Utilizando fórmulas estatísticas, o analista podia calcular a quantidade de produtos fora dos padrões de qualidade de todo o lote, o que permitia decidir se o lote deveria ser aceito e enviado aos consumidores ou reprovado e descartado. Nasceu, dessa forma, o controle estatístico de produção.

Ainda na década de 1920, a estatística começou a ser utilizada para mensurar e analisar variações de processo (controle estatístico de processo). Walter A. Shewart, em seu livro Economic Control

of Quality of Manufactured Products, de 1931, analisou diferentes

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grau de variação. Shewart propôs que as causas dessas variações poderiam ser descobertas e removidas com um programa contínuo de diagnóstico. Os gráficos de controle de Shewart (ver Gráfico 1 na seção a seguir) são largamente utilizados até hoje.

2.2 O pós-guerra: a pesquisa operacional e

a administração japonesa

Um dos eventos históricos que mais teve impacto sobre a gestão da produção foi a Segunda Guerra Mundial. Diversas indústrias direcionaram esforços para apoiar seus países. Áreas como as técnicas de programação e análise matemática deram origem à pesquisa operacional – uma pesquisa focada mais em como operar os equipamentos do que em como projetar o equipamento. A abordagem “científica” começou a ser utilizada para apoiar a tomada de decisão. Além disso, a utilização da pesquisa operacional durante os anos de guerra possibilitou o uso das técnicas resolução de problemas de guerra para a solução de problemas industriais e comerciais.

Após o término da guerra, surgiram diversas empresas de consultoria em gestão, as quais baseavam suas técnicas na pesquisa operacional, buscando, de modo sistemático, maneiras melhores de operar (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). Enquanto os estudos realizados antes da guerra, como o estudo de tempos e movimentos de Taylor, tratavam elementos, pessoas e máquinas como componentes mecânicos de um sistema previsível, a pesquisa operacional do pós-guerra considerava-os como componentes, como motivação às análises.

As complexas operações de guerra mostraram também que conceitos matemáticos e estatísticos poderiam contribuir para a solução de problemas complexos, como o gráfico de controle elaborado por Shewart, exemplificado a seguir.

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Gráfico 1 – Exemplo de gráfico de controle de Shewart

1 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 7 Número de observações Pes o (em kg) 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73

Fonte: Jacobi; Pereira, 2002, p. 52.

A adoção das técnicas de pesquisa operacional nos Estados Unidos não foi tão rápida quanto na Europa e no Japão. A indústria americana sofreu bem menos que a europeia e a japonesa, que foram, em grande parte, destruídas pela guerra. Os Estados Unidos tornaram-se grandes fornecedores do mundo, que passava por uma escassez de produtos no pós-guerra. Talvez por isso os industriais americanos não tenham enxergado necessidade de adotar novas fórmulas de gestão e de controle. Os industriais europeus, por outro lado, reconheceram a pesquisa operacional como um novo e valioso instrumento de gestão.

O desenvolvimento da lógica de pesquisa operacional no pós- -guerra possibilitou o estabelecimento de áreas como planejamento, programação e controle de produção. A logística foi outra área que se desenvolveu muito durante a Segunda Guerra Mundial, já que munições, alimentos e outros suprimentos precisavam ser disponibilizados nas várias frentes de batalha, em diversas regiões do mundo, eficientemente (CAXITO, 2011).

Em uma guerra, destruir as indústrias dos inimigos é um importante objetivo militar. Por isso, ao final da Segunda Guerra, a capacidade de produção mundial encontrava-se muito reduzida, em especial na Europa e no Japão. Por outro lado, a demanda por

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produtos, que havia sido contida durante a guerra, explodiu na década seguinte.

Pouca produção e muita demanda criam um mercado comprador. Nessa situação, praticamente qualquer produto é vendido, independentemente de sua qualidade, desenho ou preço. Essas condições levaram a área de gestão de operações a um período de estagnação, em especial nas indústrias americanas.

No Japão, por outro lado, as indústrias realizavam esforços para a reconstrução da atividade industrial. O Just in Time, filosofia de produção desenvolvida na Toyota Motor Co., é considerado um dos maiores responsáveis pelo milagre industrial japonês, que transformou o país em potência mundial (SLACK; BRANDON- -JONES; JOHNSTON, 2018).

Apesar de ter sido desenvolvido pela Toyota e se popularizado a partir da década de 1970, as origens do Just in Time remontam ao final da Segunda Guerra. No final dos anos 1930, Kiichiro Toyoda, então presidente da Toyota, definiu como meta alcançar os patamares de produtividade dos americanos em três anos. Para isso, seria necessário multiplicar por oito a produtividade japonesa. Os executivos da Toyota concluíram que precisavam conhecer os métodos ocidentais de produção.

Então, após um período nos Estados Unidos, executivos da empresa concluíram que, se a Toyota fosse capaz de eliminar todo e qualquer desperdício, a produtividade seria multiplicada por dez. A eliminação dos desperdícios é a base do sistema Just in Time. Uma das formas de diminuir desperdícios desenvolvidas por Taiichi Ohno, engenheiro mecânico da empresa e considerado o pai do sistema Toyota de produção, foi fazer um mesmo funcionário cuidar de várias máquinas, não apenas de uma.

Um dos elementos mais importantes do Just in Time é a lógica “puxada” de fluxos de produção. No sistema ocidental, os produtos eram feitos independentemente das necessidades dos próximos

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passos do fluxo de produção, o que levava à acumulação de estoques nos mais variados pontos da linha de produção. Ohno considerava que o desperdício representado por esses estoques precisava ser eliminado.

Assim, definiu que determinado processo ou peça só seria produzido se a próxima etapa da linha de produção fizesse um pedido – o qual deveria ser feito por meio de um cartão chamado

Kanban. Dessa forma, cada pedido feito pelo processo seguinte

“puxa” a produção dos processos anteriores, o que fez a acumulação de estoques em cada um dos postos de trabalho deixar de existir, diminuindo consideravelmente os custos de produção.

O termo Just in Time significa “apenas no momento certo”, ou seja, nesse sistema, os procedimentos só são realizados quando necessário e as peças são produzidas somente na quantidade necessária.

Juntamente com o desenvolvimento do sistema Just in Time, o consultor americano W. Edwards Deming, em 1950, começou a ensinar controle estatístico de qualidade para as empresas japonesas e foi o responsável por introduzir o controle gerencial no movimento de qualidade japonês (SALVADORI, 2013).

Os produtos japoneses eram conhecidos pela má qualidade, o que representava um grande empecilho para a competitividade no Ocidente. Por isso, Deming defendia um esforço de qualificação por meio da identificação de fontes primárias para melhoria de processos, eliminação de causas de defeitos e treinamento dos trabalhadores. Para ele, a inspeção ao final da linha era ineficiente, pois o problema já ocorreu e os custos da má qualidade já eram reais. Considerava que o operário é principal responsável pela qualidade.

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Uma das ferramentas desenvolvidas por Deming é o ciclo PDCA – Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir) –, utilizado para a solução de problemas. Esta é uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje.

Além de Deming, outros consultores, como Juran e Ishikawa, foram fundamentais para a implantação dos conceitos de qualidade nas indústrias japonesas. O Just in Time e o movimento de quali- dade foram as bases que permitiram às indústrias japonesas atingirem os níveis de competitividade que levaram o país ao status de potência econômica.

2.3 As décadas de 1960 a 1990: Controle da

produção, Qualidade Total e SCM

Na década de 1960, a capacidade de produção mundial encontrava-se recuperada. A capacidade produtiva mundial passou a superar a demanda por produtos, criando um mercado que favorecia o comprador, que passa a ser mais exigente, já que com a existência de ofertas concorrentes é possível escolher. Novamente a competitividade passa a ser importante, o que faz crescer a relevância da gestão de operações.

Uma das primeiras aplicações práticas dos então recém- -desenvolvidos computadores foi a automatização das listas de materiais componentes dos produtos das indústrias. Isso permitiu uma melhor gestão da demanda por itens de um determinado suprimento, em termos de o que e quanto produzir e comprar, de modo a trabalhar com estoques menores.

Essa utilização dos computadores marca o início do desenvolvimento do planejamento das requisições de material (Material Requirements Planning – MRP). Até hoje, o MRP é o mais utilizado sistema de planejamento, programação e controle de produção.

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Nesse período, a indústria japonesa passa a liderar mercados de produtos como automóveis, motocicletas e aparelhos elétricos, com níveis superiores de desempenho tanto em preço quanto em qualidade. As empresas americanas, então, apostaram fortemente nos sistemas MRP, acreditando que haviam desenvolvido uma resposta à competitividade japonesa.

Outras soluções e sistemas foram adicionados aos sistemas MRP, como o módulo de tratamento de capacidade produtiva (Capacity

Requirements Planning – CRP), o módulo SFC (Shop Floor Control –

ou de controle de fabricação) e Purchasing (de controle de compras), transformando o MRP em um sistema de planejamento e controle de produção. Esse sistema mais completo foi chamado de MRP II, ou Manufacturing Resource Planning (planejamento de recursos de manufatura).

Durante os anos 1970, a indústria ocidental tentou se reinventar competitivamente em relação à indústria japonesa. O Just in Time foi estudado e entendido, e a qualidade passou a ser prioridade. As operações de serviço também se desenvolveram.

Embora historicamente as operações fabris tenham sido sempre o foco da gestão de operações, a maioria dos países passou a apresentar mais de 50% de seu Produto Interno Bruto (PIB) proveniente do setor de serviços. Esse fato gerou uma preocupação com a busca do melhoramento operacional da execução de serviços.

Apesar das diferenças fundamentais entre as operações de serviços e as industriais, já que serviços não podem ser estocados ou transportados, ambas precisam se preocupar com a gestão de fluxos, a capacidade produtiva versus demanda, a localização de unidades produtivas, o layout1_etc.

1 Localização das máquinas, equipamentos, estações de trabalho, áreas de produção e os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam na fábrica.

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Já nos anos 1980, as empresas perceberam que a qualidade passou a ser condição de permanência no mercado, deixando de ser uma vantagem competitiva. Abordagens comoTotal Quality

Management (TQM)2_{e as certificações como a ISO 9000}3_marcaram

a década.

Armand Feigenbaum introduziu a expressão e o conceito de controle de Qualidade Total, segundo o qual tanto a gerência como os funcionários de toda a organização devem estar comprometidos com a obtenção da qualidade. Além disso, uma técnica largamente utilizada pelas empresas japonesas passou a ser adotada também no Ocidente: o Benchmarking, processo que permite a comparação das performances das organizações, funções ou processos com aquilo que é considerado o melhor nível, visando a equiparação e a ultrapassagem dos níveis de performance.

Nessa mesma época, o conceito do MRP II passou a ser criticado, pois desconsiderava o fato de que os recursos da unidade produtiva que gerencia são finitos. O desenvolvimento de programas operacionais que levassem em conta as restrições da capacidade produtiva ganhou visibilidade com o livro A Meta (1984), de Goldratt e Cox, que se tornou um bestseller da década. Um exemplo disso é a Tecnologia de Produção Otimizada (Optimized Production

Technology), uma técnica de gestão da produção ligada ao uso de

um softwaree baseada em diversos procedimentos que devem ser efetuados corretamente para se atingir a otimização dos processos de produção.

2 Sistema de gestão que focaliza os esforços conjugados de todos os funcionários de uma organização em prol da satisfação de seus clientes, por meio da melhoria contínua de seus processos, produtos e operações.

3 As normas ISO 9000 são sistemas de qualidade que orientam como as empresas devem realizar o manejo de qualidade para assegurar que seu produto esteja em conformidade com as exigências do consumidor. É uma família de normas de boas práticas, de consenso internacional, que representam um conjunto de requerimentos padrões para um sistema de manejo de qualidade, não importando o que a organização faz, seu tamanho ou se pertence ao setor público ou privado.

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Popularizado no livro A máquina que mudou o mundo,de Womack, Jones e Roos (1990), o conceito de lean manufacturing ou lean production (manufatura enxuta), que se refere à indústria automobilística, pode ser considerado uma adaptação que muito pouco difere da filosofia Just in Time de produção.

Nesse período, o Grupo Volvo desenvolveu um novo modelo de sistema de produção, no qual pequenos grupos semiautônomos eram responsáveis pela montagem de um veículo completo em posições ergonomicamente corretas e em ciclos de produção que duravam horas. Essa experiência influenciou a forma de organizar a produção e ficou conhecida como celularização.

No início dos anos 1990, surgiu um novo conceito de gestão da produção, proveniente da lean manufacturing: oagile manufacturing (manufatura ágil). Esse conceito foi criado com os

estudos desenvolvidos pelo Iacocca Institute of Lehigh University (IACOCCA INSTITUTE, 1991). A indústria global passava pelo aumento da competitividade entre as empresas de diversos países e o objetivo do estudo era garantir que, com a competição de empresas da Europa Ocidental e do Japão, os Estados Unidos alcançariam novamente a liderança mundial em manufatura.

Esse conceito pode ser entendido como a habilidade de reagir de modo rápido e eficaz às mudanças dos mercados, desenvolvendo produtos e serviços projetados especificamente para o cliente. Um conceito ligado à manufatura ágil é a mass customization (customização em massa), ou seja, a busca pelas taxas de eficiência da produção em massa, com níveis de personalização do produto e do serviço ligados à produção artesanal.

O desenvolvimento da tecnologia da informação e dos computadores possibilitou importantes avanços na área de apoio,

celularização: células de produção capazes de executar um produto ou uma semimontagem completa.

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como os sistemas de Supply Chain Management (SCM), que considera não só os processos internos da empresa, mas toda a rede de empresas ligadas à produção de produtos complexos. Segundo Neves, Drohomeretski e Costa (2012, p. 3), SCM pode ser definida como “a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores primários de matéria-prima, serviços e informações que agregam valor para os clientes”.

Empresas varejistas, em conjunto com fabricantes, desenvolveram sistemas conhecidos como Efficient Consumer Response (ECR) – resposta eficiente ao consumidor –, em uma tentativa de encurtar o ciclo de reposição de produtos usando tecnologia da informação e telecomunicações. Ghisi e Silva (2006, p. 115) definem ECR como:

estratégia de gestão do canal de distribuição em que os fornecedores, atacadistas e varejistas trabalham de forma integrada para eliminar ineficiências e reduzir custos excessivos, com o objetivo de atender às necessidades e expectativas dos consumidores e maximizar a eficiência dos negócios para as partes envolvidas em uma negociação.

O conceito de Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment (CPFR) também foi desenvolvido na década de 1990.

De acordo com esse conceito, empresas parceiras em rede poderiam melhorar seu desempenho tendo uma postura mais colaborativa entre si. Um exemplo do uso do CPFR no Brasil é o processo de reabastecimento de lojas franqueadas das redes de alimentação do tipo fast food (VIVALDINI; SOUZA; PIRES, 2008).

Mais recentemente, um programa de qualidade chamado Seis Sigma tem sido desenvolvido por grandes indústrias globais. Originado na Motorola, os programas de Seis Sigma visam ao uso intensivo de técnicas estatísticas para tentar reduzir os níveis de variabilidade dos processos.

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2.4 A Indústria 4.0

Conhecer a história da industrialização permite entender como os processos produtivos são fundamentais para o desenvolvimento econômico de um país e do mundo. No entanto, é importante olhar também para o futuro, para que possamos compreender os próximos passos da gestão de processos industriais, que possibilitarão uma nova onda de desenvolvimento econômico.

Um estudo datado de 2017, feito pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), mostra que a crise econômica ocorrida em 2009, de modo global, levou os países mais desenvolvidos a repensarem suas bases econômicas. Ainda que a crise tenha atingido fortemente os países desenvolvidos que passaram por processos de desindustrialização da economia, como Estados Unidos, França e Brasil, países com uma indústria de transformação bem estruturada, como China e Coreia do Sul, foram menos impactados.

Por isso, muitos países têm buscado aumentar a participação da indústria em seu Produto Interno Bruto (PIB). O estudo da FIESP cita diversos programas criados por esses países, como Ensuring

American Leadership in Advanced Manufacturing, nos Estados

Unidos (2011), e Recommendations for implementing the strategic

initiative Industrie 4.0, da Alemanha (2013), que criou o termo

Indústria 4.0.

Até mesmo países que já têm forte presença da indústria no PIB buscam manter sua liderança lançando programas como o Made in

China (2015), cujo objetivo é manter a China como a maior força

industrial do mundo até 2049, e os programas Value Chain Initiative e Robot Strategy, lançados em 2015 no Japão.

O gráfico a seguir, desenvolvido pela FIESP, mostra que a indústria brasileira precisa investir em tecnologia de produção para manter a sua competitividade industrial no futuro.

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A história da gestão da produção: o século XX 39 Gráfico 2 – Densidade robótica: Número de robôs industriais para

cada 10 mil funcionários na indústria de transformação (2015).

Co re ia Cin ga pura _Japão A lema nha Sué cia Tai w an D in am ar ca Es tados U

nidos _Bélgica itália

Es pa nh a Can ad á Áu str ia Fr an ça Fin lân di a H ola nda _Suíça Es lo vêni a Rep úb lic a C he ca Au strá lia Es lo váq ui a Rein o U

nido _China _Brasil 398 305 301 212 190 188 176_{169 160 150} 135 128 127 125 120 119 110 93 86 79 71 36 ₁₁ 531 Fonte: Decomtec/FIESP, 2017.

A consultoria McKinsey (2017) desenvolveu um estudo em 46 países, com o objetivo de entender os impactos da automatização e da robotização nos processos produtivos tanto da indústria quanto de outros setores, como o de serviços. O estudo aponta que, no Brasil, quase 70% dos postos de trabalho da indústria poderiam ser automatizados. Além disso, outras áreas, como a de hotelaria e de alimentação, também podem ser extremamente impactadas pela tecnologia de produção.

Assim, se por um lado a Indústria 4.0 pode trazer a oportunidade de o país desenvolver sua economia, por outro, pode haver um aumento do desemprego, em especial em um país como o Brasil, em que o nível de escolaridade é baixo e a mão de obra é pouco especializada.

Considerações finais

Os séculos XVIII e XIX foram marcados por inovações tecnológicas que possibilitaram o início de uma era da industrialização dos processos produtivos, como o uso do vapor

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para mover as máquinas. Já o século XX se destaca pela aplicação da visão e dos métodos científicos à gestão dos processos produtivos.

A divisão do trabalho, os controles estatísticos e conceitos como Qualidade Total e Just In Time permitiram que a indústria obtivesse ganhos expressivos de produtividade e eficiência, garantindo um crescimento econômico acentuado dos países industrializados durante todo o século. Discutimos, ainda, como o desenvolvimento da tecnologia de produção vai impactar a competitividade das indústrias e dos países.

Ampliando seus conhecimentos

• GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta: um processo de melhoria contínua. 2. ed. Barueri: Nobel, 2014.

Nesta obra os princípios de funcionamento industrial e o cotidiano de um gestor são apresentados em forma de romance, o que torna a leitura leve e fluída. Além disso, é possível visualizar como o processo de melhoria contínua, desenvolvido por Goldratt, pode ser aplicado em outras realidades.

• FÁBRICA de loucuras. Direção: Ron Howard. EUA: Paramount Pictures, 1986. (108 min.).

O filme é uma divertida comédia que mostra como os processos de produção adotados pelas empresas japonesas, em especial as do mercado automobilístico, possibilitaram seu crescimento na década de 1970. O filme relata a compra de uma fábrica de automóveis americana por uma empresa japonesa, que tenta implantar os conceitos de Just in Time e Qualidade Total, mas sem sucesso.

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• GIGANTES do Brasil. Direção: Fernando Honesto. Minissérie. Brasil: Boutique Filmes, 2016. 4 capítulos.

É uma minissérie documental sobre alguns dos principais empreendedores que revolucionaram a indústria no Brasil: Francesco Matarazzo, Guilherme Guinle, Percival Farquhar e Giuseppe Martinelli.

Atividades

1. Quais são os três princípios básicos da administração científica?

2. Explique quais inovações Henry Ford introduziu na relação de sua empresa com os funcionários.

3. Escolha a alternativa correta:

I. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje, é composto dos seguintes passos: Plan (planejar), Do (fazer), Correct (corrigir) e

Act (agir).

II. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje, é composto dos seguintes passos: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir).

III. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje, é composto dos seguintes passos: Plan (planejar), Define (definir), Check (checar) e

Act (agir).

Podemos afirmar que:

a) somente a afirmativa I está correta. b) somente a afirmativa II está correta. c) somente a afirmativa III está correta. d) nenhuma das afirmativas está correta.

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Referências

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FIESP sobre Manufatura Avançada e Indústria 4.0, São Paulo, out. 2017.

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(46)

(47)

3 Fundamentos e conceitos

da gestão da produção

O objetivo de uma empresa é atender às necessidades de um grupo de clientes, seja por meio da venda de um produto, seja pela prestação de um serviço. A gestão da produção é parte fundamental da estratégia adotada para atingir esse objetivo, pois é por meio da transformação de matérias-primas em produtos ou de insumos em serviços que a empresa será capaz de atingi-los. Por isso, a gestão da produção está interligada com as diversas áreas da empresa, e é papel do gestor de produção garantir que os produtos e serviços apresentem a qualidade desejada pelos clientes a um custo que possibilite que a empresa seja competitiva no mercado.

3.1 Estratégia empresarial

e gestão da produção

Todas as organizações possuem algum tipo de função de produção, pois produzem bens ou serviços. No entanto, apesar de ser uma das principais funções de uma empresa, não é a única. De acordo com o que é proposto por Michael Porter (1989), a empresa é formada por diversas atividades que se relacionam e apoiam umas às outras.

Porter (1989) aborda a estratégia competitiva das empresas, propondo o que ele chama de cadeia de valor (ver Figura 1). Ele sugere que essa ferramenta seja utilizada para identificar as formas pelas quais a empresa pode gerar mais valor para seu cliente. Para o autor, a empresa consiste em um conjunto de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar e entregar um determinado produto.