3 Mesmo com a fortes restrições impostas pela
pandemia da COVID-19, estamos apresentando mais uma edição com altíssimo conceito e credibilidade editorial, pois o desafio é o que nos motiva. Começamos apresentando uma entrevista exclusiva com Eduardo Giestas que assumiu recentemente a Presidência executiva do FOHB e ele fala dos desafios frente ao cargo, como a hotelaria corporativa está superando a pandemia e as perspectivas.
Conheça dois hotéis que a WAM Group acaba de colocar em operação no mês de abril que exigiram R$ 150 milhões em investimentos. Temos três matérias super especiais e muito atuais para te apresentar. O crescimento do conceito de residencial com serviços hoteleiros, como o cloud computing ganhou força nessa pandemia e o passaporte sanitário que começa a ser uma opção para a retomada do turismo.
Outras matérias seguem para deixá-los muito bem atualizados dos últimos acontecimentos desse setor tão dinâmico que é a hotelaria. Se cuidem para evitar contágio com a COVID-19 e nos encontramos novamente na edição de junho.
O desafio é que nos motiva
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Referência
para o trade
“A
companho a Revista Hotéis há muito tempo, traz sempre matérias claras, concisas e imparciais, tantos no impresso quanto nos meios digitais como portal e aplicativo, sempre antenados nas novidades, inovações e revoluções do mercado hoteleiro. A capilaridade, variedade e riqueza de informações concentradas em um único impresso é impressionante, hoje um dos poucos veículos impressos que leio mensalmente. Parabéns a toda equipe e obrigado por nos ofertarem um produto que é referência para o trade.”Gerente Geral do WK Design Hotel - Florianópolis
Miler Bairros
5
37
Vacation
88
Modernização
38
Mercado
89
Giro pelo mundo
68
Opinião
10
Empresas & Negócios
85
Responsabilidade
74
Gastronomia
81
Administração
78
Investimentos
98
Vitrine
94
Trade
96
Painel
Entrevista
Eduardo Giestas
6
Matéria de Capa
WAM Group colocou dois hotéis em
operação no mês de abril
58
Destaques
e especiais
Locação de residencial com serviços
hoteleiros ganha força no Brasil
14
Entrevista
Eduardo Giestas: Os desafios na
Presidência do Conselho do FOHB
Eduardo Giestas tem mais de 20 anos atuando
como líder empresarial e em diversos setores -
Telecom, Serviços Financeiros, Entretenimento e
Eventos, Educação Superior - além de Hotelaria e
Turismo. Atualmente é CEO da AHI – Atlantica Hotels
International, a segunda maior administradora
hoteleira no Brasil. E com essa bagagem e
experiência profissional, aceitou o convite e
assumiu recentemente a Presidência do Conselho
de Administração do FOHB - Fórum de Operadores
Hoteleiros do Brasil.
Ele dará continuidade ao trabalho desenvolvido
anteriormente na gestão de Alexandre Gehlen
e definiu sua gestão baseada numa estratégia
em geração e conteúdo relevante, a partir de
estudos econômicos. Somado a isso está a
defesa dos interesses do setor junto ao poder
público e sociedade civil, além da integração dos
Entrevista
7
profissionais com vistas ao desenvolvimento do
turismo brasileiro.
O momento desafiador que se encontra a
hotelaria, a busca de soluções para a retomada, a
guerra tarifária e o legado da pandemia também
são algumas das questões abordadas nessa
entrevista exclusiva.
Revista Hotéis - Você foi eleito recentemente a presidência do Conselho de Administração do FOHB - Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil. O que o motivou a aceitar esse desafio e qual bagagem profissional apresenta?
Eduardo Giestas - A principal razão foi, sem dúvida, a motivação para seguir contribuindo com o desenvolvimento da hotelaria no Brasil. Desde que ingressei na AHI – Atlantica Hotels International já atuava como Vice-Presidente do conselho do FOHB e no início deste ano aceitei o convite para dar continuidade ao projeto já estabelecido. Como representante da segunda maior operadora hoteleira do País, sinto-me na obrigação de colaborar com a constante evolução do setor buscando sempre promover um ambiente competitivo e regulatório saudável e produtivo. Temos um setor dinâmico e em constante evolução, representativo em produção de riqueza e empregabilidade. A indústria hoteleira tem um papel social inquestionavelmente inclusivo no Brasil pois emprega, capacita, desenvolve e promove mobilidade social para muita gente, e não podemos esquecer, na base da pirâmide social.
Tenho mais de 20 anos atuando como líder empresarial e em diversos setores - Telecom, Serviços Financeiros, Entretenimento e Eventos, Educação Superior - além de Hotelaria e Turismo. Uma bagagem considerável em setores altamente regulados como Educação e Telecomunicações. Dessa forma me sinto capacitado em ajudar na definição de prioridades setoriais, na construção e no alinhamento de pautas entre pares do setor. Será necessário seguir azeitando os diferentes elos da intrincada cadeia do turismo. Meu papel será o de porta-voz junto a autoridades governamentais bem como à sociedade civil organizada.
R.H - Quais os planos de sua gestão frente ao mandato que se dará até 2024. Haverá mudanças na gestão do Alexandre Gehlen e que espera alcançar?
E.G - Daremos prosseguimento ao projeto conduzido até aqui pelo Alexandre Gehlen, sob a coordenação e execução de nosso Presidente Executivo, Orlando de Souza. Temos uma bem definida estratégia baseada
em geração e conteúdo relevante, a partir de estudos econômicos; defesa dos interesses do setor junto ao poder público e sociedade civil, além da integração dos profissionais com vistas ao desenvolvimento do turismo brasileiro. O momento pede atenção adicional às medidas emergenciais focadas no enfrentamento da pandemia – como acesso ao crédito; flexibilização de regras trabalhistas que viabilizem a contínua operação dos hotéis; à proteção de empregos, a desonerações tributárias atendendo as necessidades de caixa dos hotéis; às regras e protocolos de segurança sanitária e flexibilização temporária das leis de proteção ao consumidor.
É igualmente urgente, tratarmos das reformas estruturais, principalmente a tributária. Apoiamos uma reforma que seja progressiva, simplificadora e justa – promovendo mais eficiência e maior desenvolvimento da cadeia de valor do turismo nacional. Temos que buscar redução da carga tributária - que já é muito alta- bem como a consolidação e simplificação de tributos para todos os elos da cadeia de turismo. No caso específico de hotéis condominiais, que representam quase 1/3 de toda a base dos hotéis urbanos do Brasil, temos um desafio adicional e específico dirigido a tributação de dividendos. Se aprovada a tributação de dividendos teremos que adaptar as regras contábeis dos hotéis condominiais para que o valor do ativo imobiliário possa ser amortizado devidamente.
Não podemos esquecer da recuperação setorial a médio longo prazo. Precisamos atuar conjuntamente com o Governo Federal na identificação, priorização e construção das bases de estímulo ao setor de turismo no Brasil. Esse projeto engloba, desde de melhorias de infraestrutura, passando por capacitação e educação de mão de obra até a definição de como devemos nos posicionar frente aos mercados emissores do mundo. Qual posicionamento precisamos, considerando nossos diferencias e nossa vocação natural? É preciso um projeto muito mais amplo que simplesmente criar campanhas de divulgação do Brasil como um destino atraente de turismo mundial. Esse esforço depende da participação de várias entidades em todos os elos da cadeia de turismo.
“Esperamos uma retomada mais
lenta e totalmente dependente do
processo de imunização”
R.H - Muitos especialistas preveem que a hotelaria corporativa, que é a essência dos associados do FOHB, continuará enfrentando um ano muito desafiador em razão da pandemia da COVID-19. Como você analisa a questão?
Entrevista
E.G - O turismo de negócios sofreu e continua sofrendo demais com a pandemia. Isso não é novidade. Nas crises do setor, o segmento de lazer, via de regra, sofre menos e se recupera de forma mais acelerada. Sempre foi assim e não será diferente na atual crise. Esperamos uma retomada mais lenta e totalmente dependente do processo de imunização. As viagens que costumamos chamar de “mission critical” já se recuperam. O próximo grupo a se recuperar são as viagens destinadas à geração de negócios – vendas e fechamentos de parcerias- que precisam acontecer presencialmente. As viagens que mais demorarão a voltar são aquelas voltadas a networking e desenvolvimento de pessoas. Aqui incluo grandes eventos corporativos que foram momentaneamente adaptados para formatos virtuais. As viagens internacionais também sofrem mais devido às restrições impostas ao Brasil. Isso em função de nosso péssimo desempenho na condução do enfrentamento da pandemia e nossa dramática curva de contágio e óbitos.
Apesar de tudo isso, acreditamos na retomada do setor assim que a imunização atinja um nível aceitável. Os hotéis são seguros e os protocolos são muito respeitados. Pessoalmente, não acredito em previsões pessimistas sobre a “refundação” do turismo de negócios e o suposto “novo normal”. As pessoas estão ávidas e ansiosas para voltar a interagir presencialmente. Nada como muita interação pessoal e presencial parta se fechar negócios, desenvolver pessoas, fomentar relacionamentos e fortalecer cultura organizacional. A hibridade do mundo virtual veio para ficar e potencializar as interações pessoais.
R.H - Muitos hotéis corporativos reduziram custos operacionais para tentar chegar no ponto de equilíbrio entre receitas e despesas. Na sua opinião existe um ponto de equilíbrio nessa equação ou em alguns casos é melhor deixar o hotel fechado aguardando um melhor momento para reabrir?
E.G - Minha experiência mostra que o ponto de equilíbrio de um hotel pode variar entre 30 e 50% de ocupação, dependendo de muitas variáveis como: padrão do hotel; segmento e bandeira, localização; tamanho; número de UH; idade do empreendimento, entre outras. Há um esforço generalizado em se buscar um novo ponto de equilíbrio com operações mais eficientes, com centralização e automação de processo, revisão de padrões, melhores negociações com fornecedores de insumos. Algumas das medidas são temporárias, mas outras estão sendo implementadas com caráter definitivo; o quem é muito bom pois na retomada da demanda os hotéis em geral estarão em outro patamar de eficiência.
Com relação entre manter o hotel aberto ou fechá-lo, em um momento de demanda reprimida, há que se fazer cálculos baseados em cenários e, a partir daí, escolher aquele que seja menos prejudicial em termos de caixa e que permita uma recuperação melhor e mais rápida uma vez a demanda retorne. Na Atlantica nossa premissa tem sido manter as operações abertas pois elas sofrem menos em perda de caixa - fechar hotel custa e vários custos não são compressíveis uma vez um hotel esteja fechado- e se recuperam mais rapidamente na retomada. Obviamente há exceções, mas nossa regra é manter o hotel em operação com custo mínimo. Na primeira onda da Covid, que foi mais leve que a atual, houve um movimento generalizado em suspender operações. O mercado chegou a fechar temporariamente quase 70% de sua capacidade. Em alguns casos houve decretos municipais que forçaram essa decisão. No caso da Atlantica, no pior momento, tivemos apenas 32% dos hotéis com operações suspensas. Na onda atual, que é mais aguda e se estende por mais tempo, o movimento em geral tem sido pela manutenção das operações e “modo reduzido”.
R.H - Tem algum hotel associado ao FOHB que ainda não retomou às atividades em razão do impacto da pandemia? Existe risco de fechamento de algumas unidades em definitivo?
E.G - Sim há algumas unidades hoteleiras que optaram por esperar um pouco mais para reabrir, mas no universo dos associados ao FOHB são poucas. Não há nenhum caso de fechamento definitivo. Alguns aproveitam o momento para obras de retrofit e manutenção.
R.H - As medidas adotadas até agora pelo poder público foram suficientes para a retomada do crescimento da hotelaria corporativa ou ainda restam pleitos a serem atendidos?
E.G - Em um primeiro momento, de modo geral, as medidas foram impactantes e abrangentes: injeção de liquidez via crédito subsidiado; flexibilização de regras trabalhistas; desonerações de tributos; revisão das regras de reembolso de cancelamentos entre outras. Todavia elas demoraram a ser implementadas e não consideraram especificidades setoriais, como por exemplo os hotéis condominiais, que não conseguem acessar os créditos subsidiados. A medidas foram abrangentes e abarcaram setores que em nada foram impactados, ou até alguns que se beneficiaram com a crise sanitária.
Na fase atual estamos mais uma vez enfrentando demora nas decisões. Posso citar a reedição da MP 936 que flexibiliza a jornada de trabalho e permite a
