ANÁLISE DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO E UTILIZAÇÃO PARCIAL DO
FRAMEWORK PMO VALUE RING:
Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico
Lázaro Gouveia Matheus
ANÁLISE DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO E UTILIZAÇÃO PARCIAL DO FRAMEWORK PMO VALUE RING:
Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico
Lázaro Gouveia Matheus
Projeto de Graduação apresentado o Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Prof. Dr. Renato Flórido Cameira
Rio de Janeiro Dezembro/2017
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha família que, com muito esforço, me proporcionou a oportunidade de realizar uma graduação, um passo muito importante em minha vida.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer, primeiramente, à minha família, por serem responsáveis pela minha formação, por compartilharem momentos felizes, marcados em minha memória, por me apoiarem sempre e torcerem pelo meu sucesso.
À minha mãe, Lenilce, pelo amor incondicional aos seus filhos, por ser uma mãe protetora, por ensinar os seus filhos a gostarem de rock and roll e por toda a dedicação que me proporcionou a oportunidade de realização desse trabalho. À irmã, Flora, por ser a mais nova, por ser minha fã número 1, por todo o carinho e amor, e por sempre me defender, mesmo quando estou errado. Ao meu pai, Fábio, por ser torcedor do América, por ter uma coleção de bonés, por ser um amigo que eu sempre possa contar e por todo o esforço realizado para que eu pudesse chegar até esse momento da minha vida.
Agradeço a minha parceira, amiga e namorada Giuliana Caetano, por gostar de Blues e Sertanejo! Por ser artista, por gostar de cantar e cozinhar, por agitar a minha vida, por ser uma parceira em todos os meus desafios e por toda ajuda na concretização desse trabalho, sem dúvidas, um marco muito importante para minha vida. Agradeço também a família da Giuliana Caetano, por todo carinho, pela amizade, por me acolherem em sua família e pelo apoio na conclusão da minha graduação.
Também agradeço a empresa estudada nesse projeto pela oportunidade de aprendizado e crescimento profissional. Agradeço especialmente ao Amaury Neto, pela a amizade, por confiar em meu trabalho e por incentivar a elaboração desse projeto.
Agradeço a UFRJ por ser uma instituição de prestígio acadêmico e pela oportunidade de cursar, gratuitamente, engenharia de produção, possibilitando minha diferenciação como profissional no mercado de trabalho. Agradeço aos professores e colegas de classe que incentivaram e influenciaram minha formação acadêmica e pessoal. Agradeço especialmente ao professor Renato Flórido Cameira, pela orientação nesse trabalho, por todas as conversas e reflexões, e por me incentivar a concluir esse projeto.
Por fim, agradeço também a todos que de alguma maneira contribuíram para minha formação, com os quais, compartilho mais essa vitória.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ANÁLISE DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO E UTILIZAÇÃO PARCIAL DO FRAMEWORK PMO VALUE RING:
Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico
Lázaro Gouveia Matheus
Dezembro/2017
Orientador: Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.
Curso: Engenharia de Produção
Análise da implementação de um Escritório de Gerenciamento e Projetos em uma empresa do setor elétrico, a partir da construção de um referencial teórico acerca das definições e características do Project Management Office (PMO), assim como da utilização dos modelos disponíveis atualmente, identificando as melhores práticas existentes para sua implantação em organizações. Para tanto, foi realizado um estudo de caso da empresa, sua contextualização e os impactos do PMO nesta, bem como os desafios encontrados por ela, segundo os resultados desta análise. Foi utilizado o framework PMO Value Ring para levantar as expectativas dos stakeholders, em relação aos serviços a serem prestados pelo PMO, no intuito de sugerir, ao final, uma atuação alinhada com as necessidades da empresa estudada.
Palavras Chave: PMO, Gerenciamento de Projeto, Escritório de Projetos, PMO Value Ring, Framework.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfilment of requirements for the degree of Industrial Engineer.
ANALISYS OF A PROJECT MANAGEMENT OFFICE’S IMPLEMENTATION AND PARTIAL USE OF FRAMEWORK PMO VALUE RING:
A case study in an electric sector company
Lázaro Gouveia Matheus
December/2017
Advisor: Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.
Course: Industrial Engineering
Analysis of a project management office’s implementation in an electric sector company, based on a theoretical reference construction about definitions a characteristics of Project Management Office (PMO), as well as the use of the models available nowadays, identifying the best existent practices to its deployment in organizations. In order to do so, a case study of the enterprise, its contextualization and the impacts of the PMO implementation was carried out, as the challenges encountered by it according to the results of the analysis. The PMO Value Ring framework was used to raise the expectations of the stakeholders regarding the services to be provided by the PMO in order to suggest, at the end, a performance aligned with the needs of the studied company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Quadro de influência das estruturas organizacionais nos projetos. ... 19
Figura 2- Organização funcional. Fonte: ... 19
Figura 3 - Organização matricial fraca ... 20
Figura 4 - Organização matricial balanceada ... 21
Figura 5 - Organização matricial forte. ... 21
Figura 6 - Organização projetizada. ... 22
Figura 7 - Quadro de modelos de PMO. ... 23
Figura 8 - Níveis de um PMO na organização. ... 24
Figura 9 - Quadro de benefícios gerados pelo PMO na opinião dos clientes. ... 30
Figura 10 - Base de dados do modelo PMO Mix Manager. ... 31
Figura 11 - Tamanho da equipe do PMO. ... 32
Figura 12 - Porcentagem de Gerentes de Projetos no PMO ... 34
Figura 13 - Relação esperada entre maturidade e sucesso... 36
Figura 14 - O framework PMO Value Ring. ... 40
Figura 15 - A relevância ou a existência do PMO já foi seriamente questionada nos últimos anos? ... 45
Figura 16 - Quadro de melhores práticas para implementação de PMO ... 49
Figura 17 - Estrutura organizacional Empresa X, 1º e 2º níveis... 53
Figura 18 - Estrutura organizacional, 3º nível. ... 54
Figura 19 - Reapresentação da Organização Matricial Forte ... 55
Figura 20 - Reapresentação da influência das estruturas organizacionais nos projetos . 55 Figura 21 - Localização do PMO na estrutura organizacional ... 57
Figura 22 - Melhores práticas em implementação de PMO x Práticas adotas na empresa X. ... 66
Figura 23 - Percepção de valor ao longo do tempo para o mix de funções sugerido ... 79
Figura 24 - Aderência às expectativas dos stakeholders. ... 79
Figura 25 - Esforço, percepção de valor no tempo e relevância das funções a serem atribuídas ao PMO. ... 81
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Evolução da geração de receita. ... 51
Tabela 2 - Produção de energia em 2017. ... 52
Tabela 3 - Capacidade instalada em 2017. ... 52
Tabela 4 - Percepção de valor das funções atribuídas ao PMO ao longo do tempo ... 76
LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Principais temáticas relacionadas ao PMO. ... 15
Quadro 2 - Referências mais citadas. ... 16
Quadro 3 - Funções do PMO em ordem decrescente de importância. ... 27
Quadro 4 -Agrupamento das funções logicamente semelhantes. ... 28
Quadro 5 - Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. ... 35
Quadro 6 - Níveis de maturidade para a função "Prover metodologia de gerenciamento de projetos". ... 37
Quadro 7 - Motivação e descrição do PMO Value Ring. ... 40
Quadro 8 - Resumo da equipe e autoridade do PMO. ... 60
Quadro 9 - Funções atribuídas ao PMO ao longo do tempo. ... 61
Quadro 10 - Benefícios esperados pelos gerentes funcionais... 69
Quadro 11 - Benefícios esperados pelos gerentes de projeto. ... 70
Quadro 12 - Benefícios esperados para a organização. ... 72
Quadro 13 - Funções recomendadas pelo PMO Mix Manager. ... 73
Quadro 14 - As funções que mais geram percepção de valor no curto, médio e longo prazo em ordem decrescente... 77
Quadro 15 - Esforço, percepção de valor no tempo e relevância das funções a serem atribuídas ao PMO. ... 81
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 11 2. METODOLOGIA ... 13 3. OBJETIVO GERAL ... 14 3.1 Objetivos Específicos ... 14 3.2 Limites ... 14 4. REFERENCIAL TEÓRICO ... 15 4.1 Definição PMO ... 17 4.2 Estrutura organizacional ... 18 4.3 Modelos de PMO ... 23 4.4 Funções ... 26
4.5 Benefícios esperados a partir da implementação do PMO ... 29
4.6 Equipe e competências de um PMO ... 32
4.7 Maturidade do PMO ... 35
4.8 Implementação do PMO ... 38
4.9 Fatores críticos para implementação do PMO ... 44
5. ESTUDO DE CASO ... 50
5.1. A empresa ... 50
5.2 Estrutura Organizacional da empresa estudada ... 52
5.3 Localização do PMO na estrutura organizacional ... 56
5.4 Equipe e autoridade do PMO ... 58
5.5 Funções do PMO ... 61
5.6 Desafios apresentados na implementação do PMO... 64
6. UTILIZAÇÃO DO FRAMEWORK DE IMPLEMENTAÇÃO DE PMO 67 6.1 Identificação dos stakeholders e suas expectativas ... 67
6.2 Definição das funções atribuídas ao PMO ... 73
6.3 Equilíbrio do mix de funções ... 74
6.4 Plano de ação incremental ... 80
CONCLUSÃO ... 84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 86
1. INTRODUÇÃO
Para Meredith & Mantel (2009), o uso do gerenciamento de projetos continua a crescer na sociedade e nas organizações. Uma vez que tornou possível alcançar objetivos e metas que dificilmente seriam atingidas a partir de organizações tradicionais, o crescimento desta prática tornou-se viável. O Project Management Institute (PMI) (2013), afirma que, através do uso eficaz do gerenciamento de projetos, programas e portfólio, as organizações estarão capacitadas a empregar processos confiáveis e estabelecidos. Este método, para o PMI (2013), é utilizado para atingir os objetivos estratégicos traçados pelas instituições, obtendo, assim, maior valor de negócio de seus investimentos em projetos.
Ainda segundo o PMI (2013), as organizações podem facilitar o alinhamento das atividades de gerenciamento de portfólios, programas e projetos através do fortalecimento de facilitadores organizacionais, tais como: práticas estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos humanos. Para Cruz & Scur (2016) o Project Management Office (PMO) auxilia no impulsionamento da cultura de gerenciamento de projetos de uma organização, pois evidencia, de forma estruturada, as necessidades de processos e corpo de governança, gerando mais benefícios, disciplina e entendimento.
De acordo com os dados obtidos, junto a organizações brasileiras, em uma pesquisa relativa à maturidade em gerenciamento de projetos Prado e Andrade (2015) revelam que: das 415 empresas levantadas, 355 já possuem uma estrutura similar ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), sendo que 252 delas já existem há mais de dois anos. Segundo Hobbs & Aubry (2007), as organizações mais maduras, em gerenciamento de projetos, possuem uma maior formalização de Project Management Office (PMO) de em sua estrutura, pois, para elas, a gestão de projetos é tratada com muita relevância.
A partir da introdução, a metodologia deste trabalho teve como objetivo identificar os tipos de base teórica (Portal Periódicos Capes, Science direct, etc.) a serem consultadas, assim como a definição de um estudo de caso e a descrição de fontes utilizadas. Os capítulos seguintes abordam os objetivos gerais e específicos, os limites e deste projeto. No capítulo 4, serão introduzidos os conceitos e referenciais teóricos utilizados como base para o desenvolvimento deste projeto, que abordem o PMO: definições, modelos, funções, benefícios e melhores práticas na implementação.
No capítulo 5 será apresentado o estudo de caso, onde inicialmente contextualizou-se a organização alvo. Ainda no mesmo capítulo, será realizada uma análise do PMO, identificação de melhores práticas adotadas, assim como destaque dos principais desafios e problemas da implementação deste, nesta empresa.
Finalmente, no capítulo 6 serão utilizados dois passos do framework PMO Value Ring, desenvolvido pela PMO Global Alliance (2017). Nessa etapa, serão levantadas as expectativas dos stakeholders do estudo de caso, sugerindo, ao final, um mix de funções de acordo com as necessidades da empresa estudada.
Desta forma, ao final deste projeto de graduação, será permitido que se proporcione uma melhor compreensão, ao leitor, sobre as características dos PMOs e as melhores práticas de implementação. Será possível, então, uma clara visualização da adequada aplicação desta estrutura, em uma organização do setor elétrico.
2. METODOLOGIA
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo, dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O caso escolhido é a implantação de PMO em uma empresa multinacional do setor de energia elétrica.
Em relação às fontes de informação, Booth (2003) classifica-as em: fontes primárias, secundárias e terciárias. Sobre as primárias, são materiais oriundos de “dados brutos”, por exemplo, documentos e entrevistas. Sobre as secundárias, tratam-se de relatórios de pesquisa baseados em fontes primárias. Por fim, as terciárias, são livros e artigos que utilizam fontes secundárias para responder às suas perguntas.
Neste estudo, foram utilizadas todas essas três fontes de informação. Para a coleta de dados das fontes primárias, foram utilizadas as técnicas de análise documental e observação direta. Esta técnica, para Maximiano e Anselmo (2006), refere-se ao estudo de documentos da empresa, onde: “documento é toda e qualquer fonte ou base de conhecimentos acessível para consulta” (PÁDUA apud Maximiano e Anselmo, 2006, p.395).
As fontes foram selecionadas de forma a garantir pertinência aos objetivos da pesquisa. A observação direta, de acordo com Maximiano e Anselmo (2006), consiste no contato pessoal e estreito do pesquisador com o objeto do estudo, permitindo-lhe utilizar seus conhecimentos e experiências como auxiliares no processo de compreensão e interpretação desse objeto. Já para a composição do referencial teórico, foram utilizadas as fontes secundárias e terciárias. Caracterizadas por Silva (2005) e Gil (2008) como pesquisas elaboradas a partir de material já publicado, as fontes secundárias e terciárias são constituídas principalmente de livros acadêmicos, artigos de periódicos e, atualmente, material disponibilizado na Internet.
Foram realizadas buscas em diferentes bases de publicações científicas nacionais, como o portal Scientific Periodicals Eletronic Library (SPELL) e o Portal Periódicos CAPES, além de bases internacionais, considerando o Google Acadêmico, o Science Direct, o Web of Science, e também a plataforma de publicações do Project Management Institute (PMI).
3. OBJETIVO GERAL
O objetivo deste trabalho é analisar a implementação do PMO, na organização do estudo de caso, através da comparação entre as melhores práticas encontradas na literatura e a atual estrutura existente na empresa estudada.
3.1 Objetivos Específicos
O projeto tem por objetivo específico identificar os principais clientes internos do PMO na organização alvo do estudo de caso, assim como verificar as expectativas de cada um em relação ao PMO.
Além disso, será feita uma correlação entre os benefícios esperados pela empresa estudada e as funções tipicamente oferecidas por um PMO, levando-se em conta benefícios e resultados em curto e longo prazo, garantindo a geração de valor ao longo de todo o tempo de atividade.
3.2 Limites
Um dos pontos de restrição, considerados neste estudo, é a delimitação dos aspectos da organização considerados na análise do estudo de caso, que se limita a estrutura organizacional da empresa existente no Brasil, onde se localiza o PMO a ser analisado, sem levar em consideração aspectos relativos à cultura da mesma. Além disso, foram considerados apenas os dois primeiros passos do framework de implementação de PMO: o PMO Value Ring, que visa o levantamento das expectativas em torno do PMO, e a atribuição de funções que satisfaçam essas expectativas e necessidades.
4. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico deste trabalho é baseado em áreas de conhecimento que dêem base para alcançar os objetivos propostos anteriormente. Nesse sentido, a pesquisa bibliográfica foi estruturada nas seguintes partes: conceitos gerais e definição de PMO, estrutura organizacional, modelos e funções, benefícios esperados pela organização, maturidade dos escritórios de gerenciamento de projetos, implementação nas organizações e, por fim, os pontos críticos de implementação.
Um passo inicial foi a utilização do resultado de uma pesquisa feita por Medeiros et al. (2016), motivados pelo aumento do número de escritórios de gerenciamento de projetos nas organizações e das temáticas desenvolvidas vinculadas aos mesmos. Os autores supracitados realizaram uma pesquisa que buscava comparar os estudos relativos a esse tema, publicados em eventos e periódicos nacionais e internacionais, entre os anos de 2005 e 2015.
Segundo Medeiros et al. (2016), os resultados sugerem a Revista Gestão e Projetos como o veículo de publicação mais relevante, quando se trata do tema PMO, seguida pela Revista Produção. Sobre os artigos internacionais, a maior quantidade de publicações foi verificada no International Journal of Project Management, com 11 publicações, seguido pelo Project Management Journal, com 4 publicações. Medeiros et al. (2016) encontraram 38 temas distintos, relacionados ao PMO, onde 29 estiveram presentes nos artigos internacionais, enquanto que apenas 22 temas foram encontrados nos artigos nacionais. O resumo dos resultados encontra-se no Quadro 1 seguir:
Quadro 1 - Principais temáticas relacionadas ao PMO.
Observando esta tabela, pode-se perceber uma menor diversidade dos temas publicados em artigos nacionais do que internacionais. Pode-se concluir que o estudo dos modelos, funções e características presentes nos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs), tal qual o processo de implantação, são temas que estiveram em evidência nos últimos 10 anos, para os dois grupos analisados.
Além disso, Medeiros et al. (2016), apresentam um resultado interessante, no que tange aos artigos mais citados. Foram codificadas 1.818 citações de 1.231 obras, e percebe-se uma grande diferença sobre quantidade de citações entre os grupos.
Quadro 2 - Referências mais citadas.
Fonte: Medeiros et al. (2016, p.118)
A partir da análise do Quadro 2, pode-se perceber a ausência de obras nacionais entre as mais citadas. Além disso, observa-se que a obra de Dai e Wells (2004) (relativa à implantação e desempenho de EGPs) assim como a obra de Hobbs e Aubry (2007), (relacionada a funções e características dos EGPs) são as que mais se destacaram nos dois grupos de análise. Todas as obras do Quadro 2 foram utilizadas nesta pesquisa e, serviram como base para o referencial teórico utilizado para analisar a organização alvo do estudo de caso.
Por fim, vale destacar o trabalho desenvolvido recentemente pela PMO Global Alliance (2017) e coordenado por Américo Pinto, com lançamento em 2015 no Brasil e no exterior, que gerou uma série de artigos relacionados ao PMO, utilizados na composição deste referencial teórico. Além disso, como resultado do trabalho realizado pela PMO Global Alliance, foi publicado um framework automatizado de implementação de PMO, chamado PMO Value Ring, que se encontra disponível para plena utilização da comunidade mundial de gerenciamento de projetos.1
4.1 Definição PMO
A necessidade de melhorar o desempenho dos projetos, em meio à grande competitividade do mercado, impulsiona a criação de um fenômeno organizacional que, para Hobbs & Aubry (2007), se consolidou como uma realidade nas principais organizações do mundo: o PMO.
Diferentes definições de PMO podem ser encontradas. A quinta edição do Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), publicado pelo PMI (2013), apresenta a seguinte abordagem:
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas (PMI, 2013, p.38). Demais definições estão presentes na literatura, tais como Crawford (2002), Kerzner (2001) e Dinsmore (1999). Para Correia (2013), a distinção básica entre elas reside na composição das responsabilidades e funções que cada autor atribui ao PMO. Para Hobbs & Aubry (2007), existe também uma diferenciação entre estrutura e valor agregado, associada aos contextos nos quais os escritórios de gerenciamento de projetos estão inseridos.
A primeira impressão, ao se concluir tamanha diversidade entre os escritórios de gerenciamento de projetos, é a dificuldade em conseguir uma generalização de conclusões relacionadas a esse tema. Entretanto, Pinto (2015), apresenta um conceito chave para o entendimento e comparação entre diferentes estruturas: “PMO prestador de serviço” (PINTO, 2015, p.2). De acordo com esse conceito, o PMO possui diversos
clientes nas organizações, os quais apresentam diferentes expectativas e necessidades. Atender essas demandas, que variam ao longo do tempo, implica em um PMO bem-sucedido.
Sendo assim, para Pinto (2015), o PMO pode ser definido da seguinte maneira:
(...) é possível resumir o conceito de PMO da seguinte forma: trata-se de uma entidade organizacional, estabelecida fisicamente, que executa de forma centralizada funções relacionadas a atividade de gerenciamento de projetos, programas ou portfólios, sendo estas definidas de acordo com as necessidades específicas de seus clientes e, por consequência, de cada organização, tornando-o, portanto, único em sua estrutura e configuração. (PINTO, 2015, p.4).
Esta definição supracitada apresenta de forma bem clara a figura do PMO como prestador de serviço e, não restringe as funções que serão executadas pelo mesmo. Além disso, ressalta a figura do cliente do serviço a ser prestado, bem como destaca a diversidade de estrutura e configuração, também abordada por Hobbs & Aubry (2007). Por esses motivos essa será a definição de PMO adotada nesse trabalho.
4.2 Estrutura organizacional
De acordo com uma diretriz do PMI, “a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma de como os projetos são conduzidos” (PMI, 2013, p.21). As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas e, entre elas, encontra-se uma variedade de estruturas matriciais. Segundo Crawford (2002), é comum encontrar PMOs em estruturas mais orientadas a projetos, onde assumem o papel de facilitadores para o gerenciamento das equipes multifuncionais.
As diferentes estruturas organizacionais presentes na quinta edição do PMBOK, serão apresentadas para identificar, posteriormente, a estrutura da empresa alvo e, entender algumas de suas características ligadas a projetos. A Figura 1 mostra um resumo de tais fatores presentes nos principais tipos de estruturas organizacionais.
Figura 1 - Quadro de influência das estruturas organizacionais nos projetos. Fonte: PMI (2013, p.22)
Segundo o PMI (2013), a organização funcional clássica, mostrada na Figura 2, é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ainda ser subdivididas em unidades funcionais especializadas, tais como engenharia mecânica e elétrica. Cada departamento, em uma organização funcional, atenderá as demandas do projeto, de modo independente dos outros departamentos.
As organizações matriciais mostradas são uma combinação de características funcionais e projetizadas. De acordo com o PMI (2013), as organizações matriciais podem ser classificadas como fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos.
As organizações matriciais fracas, conforme pode ser observado na Figura 3, mantêm características mais próximas de uma organização funcional. Segundo Meredith & Mantel Jr. (2009), nessa estrutura o projeto pode haver somente uma pessoa direcionada integralmente: o gerente de projetos. Os departamentos funcionais não possuem uma pessoa específica designada e, para o projeto, funcionam como fornecedores de capacidade.
Meredith & Mantel Jr. (2009) e PMI (2008), informam que o papel do gerente de projetos assemelha-se mais ao de um coordenador ou facilitador. Um facilitador de projetos atua como um assistente de equipe e coordenador de comunicações, onde o facilitador não pode tomar ou executar decisões por conta própria. Sobre os coordenadores de projetos, segundo o PMI (2012), “têm poder para tomar algumas decisões, têm uma certa autoridade, e se reportam a um gerente de nível hierárquico superior.” (PMI, 2012, p.23).
Figura 3 - Organização matricial fraca. Fonte: PMI (2013, p.23)
A organização matricial balanceada, definida na Figura 4, encontra-se entre os dois extremos. De acordo com o PMI (2013), nessa estrutura, evidencia-se a
necessidade de um gerente de projetos, entretanto, o mesmo ainda não possui autoridade total sobre o gerenciamento e financiamento destes.
Figura 4 - Organização matricial balanceada. Fonte: PMI (2013, p.24)
A Figura 5 a seguir, demonstra que:
(...) as organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização projetizada, e têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo de tempo integral trabalhando no projeto (PMI, 2013, p.23).
Segundo Meredith & Mantel Jr. (2009), o gerente de projetos é responsável por definir quando e o que deve ser feito, enquanto o gerente funcional define quem deve fazer. Nessa estrutura o gerente de projetos se reporta diretamente ao gestor do programa, caso exista algum.
Na extremidade oposta do espectro da organização funcional está a organização projetizada, mostrada na Figura 6. Em uma organização projetizada, os membros da equipe frequentemente trabalham juntos. Segundo o PMI (2013), a maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e, os gerentes de projetos, possuem muita independência e autoridade. As técnicas de colaboração virtual são, muitas vezes, usadas para atingir os benefícios das equipes trabalhando no mesmo projeto. Por essa razão, as
(...) organizações projetizadas muitas vezes têm unidades organizacionais denominadas departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente de projetos ou prestar serviços de suporte aos diversos projetos (PMI, 2013, p.25).
Figura 6 - Organização projetizada. Fonte: PMI (2013, p.25)
A identificação da estrutura organizacional na empresa, alvo do estudo de caso, auxiliará a compreender como suas características influenciam o desempenho do PMO em questão, principalmente no que se diz respeito à relação entre a autoridade do gerente de projetos e a organização.
4.3 Modelos de PMO
Além de diferentes definições, podem ser encontrados diferentes modelos e funções para o escritório de gerenciamento de projetos, que são uma simplificação da realidade. Para Correia (2013) essa diversidade está ligada ao estágio de evolução da organização, da disciplina, do tipo de estrutura organizacional, entre outros fatores.
Dessa maneira, Correia (2013) apresenta a diferenciação entre os modelos da seguinte forma:
A maioria das tipologias existentes é na realidade, conforme já referido, uma combinação entre as funções e a autoridade atribuída ao PMO. Cada tipologia compara as funções com a autoridade e seu posicionamento na estrutura organizacional, sendo organizados de forma ascendente em relação ao seu grau de responsabilidade. (CORREIA, 2013, p.17).
Para a PMO Global Alliance (2017), as tentativas de tipificação de PMOs têm o intuito de fornecer referências que facilitem o entendimento desse fenômeno, assim como sirvam de inspiração para criação de PMOs. Entretanto, na ânsia pela procura de respostas rápidas, muitos profissionais cometem o erro de considerar que já existe um modelo pré-estabelecido a ser implementado na organização.
Na Figura 7, pode-se encontrar um resumo com as principais modelos de PMO, a partir de um levantamento bibliográfico feito por Hobbs & Aubry (2007).
Figura 7 - Quadro de modelos de PMO. Fonte: Tradução livre, adaptado de Hobbs & Aubry (2007, p.75)
Existe uma distinção entre estruturas que gerenciam somente um projeto e aquelas que realizam o gerenciamento de múltiplos projetos. O estudo de caso a ser apresentado
trata de uma empresa que atua na gestão de múltiplos projetos, logo, o foco do trabalho será nesse tipo de estrutura.
Os modelos existentes apresentam diferentes níveis de implementação, os quais seguem uma ascensão hierárquica. Cada autor adota uma propriedade que caracteriza a passagem de um nível para o outro. Dentre essas diferentes propriedades, Hobbs & Aubry (2007) destacam o nível de influência e autoridade dos integrantes, o escopo e a abrangência de atuação do PMO.
Crawford (2002) faz uma relação entre o desenvolvimento de um negócio e os diferentes níveis de PMO, através de três estágios de evolução: gestão de projetos individuais, gestão de projetos a nível departamental e gestão de projetos em nível coorporativo. Na Figura 8, pode-se encontrar o posicionamento dos diferentes níveis na estrutura organizacional de uma empresa.
Segundo Crawford (2002), podem existir escritórios de gerenciamento de projetos em qualquer um dos três níveis na organização, ou, até mesmo, em todos os níveis simultaneamente.
Figura 8 - Níveis de um PMO na organização. Fonte: Tradução livre, adaptado de Crawford (2002, p.56)
Segue abaixo um resumo com as definições de cada nível de atuação desse modelo de PMO e as funções típicas de cada um. Estas funções foram baseadas na definição de Crawford (2002) apud Maximiano e Anselmo (2006):
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Project Control Office) - dedica-se a um único projeto, normalmente de grande dimensão. As funções típicas são:
o elaborar relatórios de progresso, custos, orçamento, desempenho e riscos;
o manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas;
o monitorar os resultados do projeto.
Nível 2 – EGP de Unidade de Negócios (Business Unit PMO) – nesse estágio se inicia o compartilhamento de recursos a nível organizacional, através da gestão de múltiplos projetos de diferentes dimensões. Logo, a atuação do PMO passa a ser em diferentes projetos. Funções típicas:
o todas as funções de um EGP de Nível 1;
o fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;
o estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas;
o possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento;
o controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados;
o definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças;
o assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
Nível 3 – EGP Estratégico (Strategic PMO) – localizado no nível corporativo auxilia na coordenação, seleção, priorização e monitoramento de projetos e programas alinhados com a estratégia organizacional. Garante uma execução eficiente e eficaz dos projetos. Além disso, assegura que a metodologia de gestão de projetos está alinhada com as melhores práticas da indústria e, adequada à organização, levando em consideração as especificidades para cada unidade de negócio. Funções típicas:
o todas as funções do Nível 2;
o padronização do gerenciamento de projetos;
o identificação, priorização e seleção de projetos;
o gerenciamento corporativo de recursos;
o alinhamento dos projetos à estratégia corporativa;
o desenvolvimento profissional dos membros do EGP.
Para Correia (2013), ao se definir as funções e a autoridade, consegue-se determinar uma atuação do PMO mais adequada à organização. Esta atuação pode incluir a execução de todos os projetos da empresa, de um grupo, ou apenas de projetos de natureza específica.
A PMO Global Alliance (2017) realiza algumas considerações em relação aos modelos de PMO, que devem ser utilizados como referência, facilitando o entendimento e servindo de inspiração para a criação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos:
(...). Na prática, o tipo do seu PMO não é um ponto de partida, mas sim uma possível consequência das expectativas e necessidades dos seus stakeholders. Logo, é possível que o PMO ideal para a sua organização seja uma mistura de vários tipos sugeridos - ou talvez nenhum deles - já que o foco principal é oferecer funções que atendam às necessidades dos stakeholders, independentemente do nome que esse PMO venha a ter. (PMO GLOBAL ALLIANCE, 2017, p.4) Por fim, a PMO Global Alliance (2017), conclui que a implementação de modelos pré-estabelecidos não deve ser colocada como objetivo. Segundo a mesma, “a capacidade de adaptação para criar o seu próprio tipo é que realmente permitirá entregar os benefícios esperados, independentemente do nome que essa configuração resultante venha a ter” (PMO GLOBAL ALLIANCE, 2017, p.4).
4.4 Funções
Para Hurt & Thomas (2009), construir a competência de gerenciamento de projetos e estabelecer funções eficazes para um PMO que gere valor para a empresa, é uma tarefa que exige esforço contínuo e deve envolver pessoas qualificadas e visionárias como líder dessa iniciativa.
Com o intuito de compreender a diversidade e complexidade dos escritórios de gerenciamento de projetos na prática, Hobbs & Aubry (2007) buscaram investigar a realidade organizacional diretamente, não adotando os modelos encontrados na literatura como ponto de partida. Para isso, realizaram uma pesquisa com 500 PMOs em todo o mundo, com o objetivo de fornecer um retrato verdadeiro do que ocorre nas organizações.
Um dos resultados da pesquisa foi a elaboração de uma tabela com 27 principais funções identificadas nas organizações, juntamente com o grau de importância de cada uma delas. Tal resultado encontra-se no Quadro 3.
Quadro 3 - Funções do PMO em ordem decrescente de importância.
Funções frequentes em PMOs
% PMOs que consideram a
atividade importante
Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração 83% Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos 76% Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos 65% Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para Projetos 65% Implementar Ferramentas e Sistemas de Informação para o Gerenciamento de Projetos 60% Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva 60%
Coordenação entre os projetos 59%
Prover Quadro de Avaliação Projetos 58% Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização 55% Monitorar e controlar a performance do PMO 50% Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos 49%
Gerenciar um ou mais portfólios 49%
Participar do Planejamento Estratégico 49% Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48%
Conduzir Auditoria de Projetos 45%
Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos 45% Prover ferramentas de apoio a padronização 42% Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos 42% Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos 40%
Conduzir revisões pós projetos 38%
Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas 34% Gerenciar Banco de Dados de análise de risco 29% Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas 28% Realizar Benchmarking e mapear o cenário dos negócios 25% Recrutar, selecionar e determinar salários de gerentes de projetos 22%
Fonte: Hobbs & Aubry (2007, p.82)
Pode-se notar que pelo menos 21, das 27 funções listadas (aproximadamente 78%), foram destacadas em 40% dos casos como importante. Para Hobbs & Aubry (2007), esse resultado reforça a grande variedade existentes entre PMOs nas diferentes organizações e ressalta a dificuldade em fornecer uma definição comum e regras gerais de funcionamento.
Com o intuito de facilitar a análise e interpretar os dados da pesquisa, Hobbs & Aubry (2007) buscaram agrupar funções que possuem uma semelhança lógica e, com isso, identificaram cinco grupos diferentes. Tais grupos encontram-se abaixo, ordenados de 1 a 5, segundo o grau de importância para as organizações, sendo 1 o mais
importante:
1. Monitorar e controlar o desempenho dos projetos
2. Desenvolvimento de competências e metodologia em gestão de projetos
3. Gestão de múltiplos projetos
4. Gestão estratégica
5. Aprendizagem organizacional
O Quadro 4 ilustra o agrupamento das funções realizado por Hobbs & Aubry.
Quadro 4 -Agrupamento das funções logicamente semelhantes.
Grupos FUNÇÕES MAIS FREQUENTES EM PMOs
% PMOs que consideram a
atividade importante
1
Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a
Alta Administração 83%
Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos 65% Implementar Ferramentas e Sistemas de Informação para o
Gerenciamento de Projetos 60%
Prover Quadro de Avaliação Projetos 58%
2
Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos 76% Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para
Projetos 65%
Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização 55% Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos 49% Prover ferramentas de apoio a padronização 42% 3
Coordenação entre os projetos 59% Gerenciar um ou mais portfólios 49% Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48% Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos 40%
4
Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão
Executiva 60%
Participar do Planejamento Estratégico 49% Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas 28% Realizar Benchmarking e mapear o cenário dos negócios 25%
5
Monitorar e controlar a performance do PMO 50% Conduzir Auditoria de Projetos 45% Conduzir revisões pós projetos 38% Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas 34% Gerenciar Banco de Dados de análise de risco 29% Não agrupada Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos 45% Não agrupada Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos 42% Não agrupada Recrutar, selecionar e determinar salários de gerentes de projetos 22%
Fonte: Elaboração própria.
O grupo 1 é considerado o mais importante de todos. Esses escritórios de gerenciamento de projetos fornecem informações aos gerentes de projetos, necessárias para visualizar o desempenho e manter o controle dos projetos sob gestão dos mesmos.
desenvolvimento e implementação de metodologias e de ferramentas, assim como a provisão de treinamentos relacionados ao gerenciamento de projetos. Além disso, a promoção e divulgação do uso dessas metodologias, e do desenvolvimento das competências relacionadas à gestão de projetos, são postas como responsabilidade.
Alguns PMOs são responsáveis pela gestão de grupos de projetos. A coordenação da interdependência entre os programas e o portfólio tornou-se um papel central no gerenciamento de múltiplos projetos. No grupo 3 encontram-se responsabilidades como a identificação, seleção, priorização e coordenação de recursos de projetos.
Segundo Hobbs & Aubry (2007), há uma tendência recente do gerenciamento de projetos, em particular do PMO, de se envolver mais com questões estratégicas e estar cada vez mais próximos do topo executivo da empresa. Os PMOs do grupo 4, estão envolvidos com atividades como o auxílio no planejamento estratégico e gerenciamento de benefícios dos projetos e programas.
Por fim, o aprendizado organizacional tem sido um tópico muito importante no gerenciamento de projetos e, o PMO, tem exercido um papel ativo nesse assunto. As funções do grupo 5 envolvem monitorar e controlar a performance do próprio PMO, bem como gerenciar arquivos de projetos, conduzir auditorias, realizar reuniões pós-projetos e gerenciar banco de dados de lições aprendidas.
Vale destacar, o fato de 50 % dos PMOs considerarem o controle e monitoramento do próprio PMO como uma função importante. Segundo Hobbs & Aubry (2007), esse número decorre do fato de haver questionamento constante do valor gerado pelos escritórios de gerenciamento de projetos e das justificativas dos investimentos. Isso implica numa pressão incessante para justificar os gastos e mostrar o retorno financeiro.
4.5 Benefícios esperados a partir da implementação do PMO
A definição e constante melhoria dos serviços a serem prestados são fundamentais para geração de valor na organização. Nesse sentido, para Correia (2013), o sucesso e amadurecimento do PMO, decorrem dos seguintes aspectos:
(...) O sucesso do PMO passa pela sua capacidade em compreender quem são seus principais stackeholders, quais são suas necessidades e como atendê-las, criando benefícios claros e gerando valor perceptível
e mensurável. O seu amadurecimento envolve a habilidade de atender a novas necessidades decorrentes do amadurecimento da organização e dos seus stakeholders, oferecendo novos serviços e sofisticando o nível de atendimento às necessidades apresentadas. (CORREIA, 2013, p.47).
Destaca-se então, a relevância em mapear os benefícios esperados pelos clientes do escritório de gerenciamento de projetos, devido à sua relação direta com a definição dos serviços a serem prestados. A partir de uma pesquisa realizada com clientes de PMOs em diversas empresas, foi identificada por Pinto (2013), uma lista de potenciais benefícios de um escritório de gerenciamento de projetos, como lista a Figura 9.
POTENCIAIS BENEFÍCIOS ESPERADOS PARA PMOs
Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores
Transferência efetiva do conhecimento Melhor comunicação entre áreas da organização
Melhor comunicação entre a equipe do projeto Melhor comunicação com o nível executivo Maior confiabilidade nas informações apresentadas
Estimativas de prazo e custo mais confiáveis
Maior disponibilidade de informação de qualidade para a tomada de decisão Melhor controle sobre as equipes de projetos
Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos Melhor controle sobre terceiros e subcontratados Maior comprometimento do nível executivo com os projetos
Maior motivação e compromisso individual Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis
Maior agilidade na tomada de decisão
Melhor alocação de recursos entre projetos da organização Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos
Menor exposição a riscos
Maior integração entre as áreas da organização Aumento de produtividade
Melhor qualidade nos resultados dos projetos Maior satisfação dos clientes dos projetos
Melhor definição de prioridades
Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia Maior visibilidade da relação entre projetos
Maior compromisso com resultados Maior visibilidade do andamento do projeto Maior visibilidade da demanda por recursos Maior previsibilidade para a tomada de decisão
Figura 9 - Quadro de benefícios gerados pelo PMO na opinião dos clientes. Fonte: Pinto (2013, p.3)
Os PMOs são tipicamente formados para resolver problemas específicos. Quando esse objetivo é atingido, novas metas e novos desafios devem ser traçados. Para Hurt &
Thomas (2009), enquanto o PMO mantiver o foco em melhorar o gerenciamento de projetos, as mudanças de objetivos ao longo do tempo, e as reinvenções, são fundamentais para que eles continuem gerando valor para a organização.
Com o intuito de estabelecer uma relação entre os benefícios gerados por cada serviço, Pinto (2013), coletou a opinião de 40 líderes de PMOs, altamente experientes, de empresas localizadas na América Latina, a respeito da probabilidade de cada função gerar um determinado resultado positivo. Segundo Pinto (2013), os líderes de PMOs pesquisados poderiam, por exemplo, concordar unanimemente que uma função específica é capaz de gerar um benefício próprio, enquanto outra função raramente contribui para gerar esta mesma melhoria.
A partir de uma matriz, foram estabelecidas correlações entre funções oferecidas pelo PMO, assim como a percepção de quais benefícios poderiam ser mais ou menos prováveis de serem observados. Ainda, utilizando-se destas correlações, Pinto (2013) delimita quais funções deveriam ser, prioritariamente, implementadas para maximizar a probabilidade de se obter objetivo esperado.
Este modelo, intitulado como “PMO Mix Manager”2 (PINTO, 2013, p.5)
encontra-se, como uma contribuição de Pinto (2013) para a comunidade global de gerenciamento de projetos. Desta forma, será utilizado no presente estudo, como ferramenta para auxiliar a reflexão sobre o alinhamento entre o PMO e os clientes, como ilustra a Figura 10.
Figura 10 - Base de dados do modelo PMO Mix Manager. Fonte: software.pmovaluering.com
Na Figura 10, se encontra o exemplo da função Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas, que possui cerca de 17,6% de probabilidade na geração do benefício
Maior disponibilidade de informação sobe lições aprendidas em ocorrências anteriores. Entretanto, há apenas 6,6% de probabilidade de gerar o benefício Redução dos prazos/ciclo de vida dos projetos.
4.6 Equipe e competências de um PMO
Segundo Hobbs & Aubry (2007), a maioria dos PMOs tendem a possuir uma equipe reduzida. O tamanho da equipe é visto com muita atenção pelas empresas, que são relutantes em criar custos operacionais sem retorno. Para Hobbs & Aubry (2007), os custos operacionais representam uma questão chave para o PMO, que acaba por assumir várias funções, mesmo com disponibilidade escassa de recursos.
A Figura 11 mostra a composição das equipes do PMO, através da exibição da quantidade de membros dedicados integralmente a essa estrutura, com exceção dos gerentes de projeto. Pode-se perceber que, em 15% dos casos, existe somente 1 pessoa alocada integralmente no PMO. A distribuição mais comum está na faixa de 2 a 3 colaboradores, que representam 33% das ocasiões.
Figura 11 - Tamanho da equipe do PMO. Fonte: Hobbs & Aubry (2007, p.80)
De acordo com Crawford (2002) e a PMO Global Alliance (2017), as competências dos profissionais que compõem um PMO, são diferentes das esperadas para um gerente de projetos. Para o PMI (2013), “Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes”
(PMI, 2013, p.12). Um dos exemplos abordados pelo PMI (2013) é que o gerente de projetos trata as restrições como o escopo, cronograma e custo dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa.
A PMO Global Alliance (2017) julga como necessário não só definir a quantidade de profissionais que farão parte da equipe do PMO, mas também as qualificações exigidas para executar as funções atribuídas. Por esse motivo, a PMO Global Alliance (2017), criou uma lista de competências necessárias para a equipe de um PMO, a partir de um processo de brainstorming, com líderes de PMOs de alto nível de maturidade, apresentando o seguinte resultado:
1. Habilidade de influenciar: Habilidade de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outras pessoas a obter suporte ou tomar ações iguais ou similares as que seriam tomadas caso tivesse poder ou autoridade (nível hierárquico).
2. Habilidade de integrar: Habilidade de articular com os stakeholders envolvidos em projetos, programas e portfolios, identificando interdependências, a fim de aumentar a assertividade no alcance dos objetivos estratégicos
3. Gestão de conflitos: Habilidade de mediar impasses em relações individuais ou de grupos de stakeholders, visando atingir os objetivos planejados e minimizando o impacto no desempenho dos projetos.
4. Comunicação eficaz: Habilidade de promover a comunicação efetiva em projetos, considerando os diversos níveis hierárquicos envolvidos, e adequando às necessidades de informação, tanto no formato como no conteúdo.
5. Gestão de projetos: Habilidade de planejar, executar e controlar projetos e programas, individualmente ou em conjunto com seus gerentes, stakeholders e patrocinadores.
6. Gestão de processos: Habilidade de desenhar, estruturar e medir o desempenho de processos, assim como trabalhar dentro de padrões pré-estabelecidos que suportem a execução de tarefas.
7. Proatividade: Habilidade de buscar e identificar oportunidades de melhoria e inovação, propondo e implantando soluções, visando otimizar o desempenho dos projetos.
8. Relacionamento interpessoal: Habilidade de criar, manter, expandir e utilizar as redes de contato, a fim de garantir as entregas e os resultados esperados.
9. Foco no cliente: Habilidade de identificar e atender às expectativas dos clientes, e agilidade e adaptabilidade para fazer ajustes, sempre que uma necessidade de mudança for identificada.
10. Gestão do conhecimento: Habilidade de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos e gerenciar o conhecimento acumulado ao longo do desenvolvimento dos projetos e após os seus encerramentos.
Por fim, a participação dos gerentes de projeto como integrantes da equipe do PMO foi um ponto abordado pela pesquisa realizada por Hobbs & Aubry (2007), onde há, novamente, uma grande variedade nas respostas. A partir da análise da Figura 12, pode-se perceber que, 31% das organizações, possuem todos os gerentes no PMO. Por outro lado, 29% não possuem nenhum dos gerentes de projetos alocados nessa estrutura.
Figura 12 - Porcentagem de Gerentes de Projetos no PMO. Fonte: Hobbs & Aubry (2007, p.81)
Para Hobbs & Aubry (2007), esses dois extremos correspondem a PMOs que possuem, restritamente, funções de suporte, sem nenhum gerente de projetos. Por outro lado, há PMOs que atuam diretamente na gestão, alinhados com os gerentes de projetos, que compõem o EGP.
Durante o estudo de caso, será feita uma análise relativa ao tamanho da equipe do PMO, que sofreu algumas alterações ao longo do período de atuação do mesmo. A gestão por competências é um padrão utilizado, logo, sugere-se a incorporação das competências apontadas, ao modelo de avaliação dos membros da equipe do PMO.
4.7 Maturidade do PMO
Na literatura, existem diferentes modelos de avaliação de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, como exemplos, podem ser citados o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Project Management Maturity Model, (PM3), Capability Maturity Model (CMM), Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3) e Maturity by Project Category Model (MPCM). Segundo Pinto, Cota & Levin (2010) estes modelos têm o objetivo de fornecer uma visão atual da organização em relação à gestão de projetos e facilitar o processo de amadurecimento das mesmas, provendo um caminho estruturado, baseado nas melhores práticas identificadas no mercado.
Segundo o PMI (2013), a maturidade em gerenciamento impacta, diretamente, os projetos:
(...) A cultura, estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os projetos são executados. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos também podem influenciar o projeto (PMI, 2013, p.20).
Quadro 5 - Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.
Modelo Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
OPM3 (PMI,2008) Normalização Avaliação Controle Melhoria
Contínua P3M3 (Prince2
Foundation, 2008) Consciência Repetição Definição Gestão Otimização PM3 (Kerzner, 2001) Linguagem Comum Processos Comuns Metodologia Singular Benchmarking Melhoria Contínua CMM (Software Engineering Institute SEI, 2000)
Inicial Repetição Melhoria Gestão Otimização MMGP (Prado &
Archibald, 2005) Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado Fonte: adaptado de Correia (2013, p.41)
O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos (MMGP), criado em 2002 por Darci Prado, tem foco na investigação da maturidade de cada departamento de uma organização. Para Prado (2010), o modelo de maturidade foi constituído no intuito de refletir o quão hábil é a gestão em um determinado departamento.
Tendo por objetivo a demonstração da evolução dos diferentes níveis de maturidade do modelo MMGP, a Figura 13 expressa a relação entre o sucesso no desempenho do departamento e a maturidade do mesmo. Segundo Prado (2010), nos setores onde se aplica o modelo, é possível que existam escritórios de gerenciamento de projetos.
Figura 13 - Relação esperada entre maturidade e sucesso. Fonte: Prado (2010, p.3)
Segundo Kerzner (2001), ao compreender quais são os seus prontos fortes e fracos, através do PMO, a organização pode tomar ações que permitam traçar um caminho no sentido da melhoria contínua em gestão de projetos, atingindo os seus objetivos e propósitos. Em síntese, “a simples utilização da gestão de projetos, mesmo por largos períodos de tempo, não conduz à excelência, ela deve ser acompanhada por um planejamento estratégico adequado para a gestão de projetos” (KERZNER, 2001, p.41).
Pinto, Cota & Levin (2010) questionam se maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e maturidade do PMO representam conceitos semelhantes, e concluem que, apesar da sugestiva correlação, esses dois conceitos são distintos. Segundo, Pinto, Cota & Levin (2010), na prática, um PMO com baixo nível de maturidade pode existir em uma organização mais madura, dado que a maturidade do PMO está relacionada ao nível de sofisticação que o mesmo utiliza para realizar as suas
funções e atingir os objetivos.
Segundo, Pinto, Cota & Levin (2010), invariavelmente, os modelos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos propõem que a existência de um PMO, por si só, é uma evidência de que a organização possui um determinado nível de maturidade. Dois diferentes PMOs podem oferecer a mesma função, porém cada qual com seu respectivo nível de sofisticação e, por consequência, gerando valor para as suas organizações de forma e intensidade diferentes.
O “PMO Maturity Cube” (Pinto, Cota & Levin, 2010, p.6) foi criado com o objetivo de apoiar a avaliação da maturidade dos PMOs e a criação de planos de ação para a sua evolução, utilizando como base a experiência de profissionais em PMOs com alta maturidade. Para a composição do modelo PMO Maturity Cube, foram estabelecidos diferentes níveis de maturidade para cada uma das 27 potenciais funções de um PMO, baseadas no estudo de Hobbs & Aubry (2007). Cada função possui quatro níveis de maturidade, evoluindo de 1 a 4. No Quadro 6, segue o exemplo da descrição dos níveis de maturidade para a função “Prover metodologia de gerenciamento de projetos”.
Quadro 6 - Níveis de maturidade para a função "Prover metodologia de gerenciamento de projetos".
Nível de
Maturidade Descrição
1
O PMO oferece uma metodologia básica, parcialmente padronizada, não totalmente alinhada com as melhores práticas internacionais de
gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada apenas em poucos projetos sob o mandato do PMO 2
O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas internacionais de
gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada na maioria dos projetos sob o mandato do PMO.
3
O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas internacionais de gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada em todos os projetos sob
o mandato do PMO, sendo obrigatória em projetos específicos, indicados pela Alta Administração.
4
O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas internacionais de gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada em todos os projetos sob
o mandato do PMO e está sujeita a um processo regular de melhoria.
Fonte: adaptado de Pinto, Cota & Levin (2010, p.5)
sofisticação na execução de cada função oferecida pelo PMO, chamado de nível de maturidade. No preenchimento do questionário, devem ser informados o nível de maturidade atuais e desejados de cada função, assim como a meta a ser alcançada até o fim do ciclo de avaliação, o qual, comumente, tem uma duração que varia de seis a doze meses.
De acordo com Andersen, et al. (2006), a maioria dos PMOs possui um traço em comum, que é o desenvolvimento dinâmico ao longo do tempo, influenciada pela maturidade da organização em gestão de projetos. Segundo Pinto, Cota & Levin (2010), a cada ciclo de avaliação é fundamental desenvolver um plano de ação, o qual será executado ao longo do novo ciclo. Assim, será verificado, na sua conclusão, se a evolução prevista para o PMO se deu da forma planejada.
4.8 Implementação do PMO
Em relação à implementação de um PMO, Crawford (2002) recomenda a utilização de uma abordagem inicial com foco nas necessidades do negócio, utilizando o mínimo de recursos para gerar valor o mais rápido possível. Ao mesmo tempo, considera soluções de longo prazo que impactarão, permanentemente, a maturidade do gerenciamento de projetos e auxiliarão a gerar valor duradouro, para a organização e seus clientes.
Crawford (2002) propõe uma abordagem em quatro fases, apontadas a seguir: Fase I – Estabelecer a fundação: são definidas as iniciativas de curto prazo e os objetivos de longo prazo. Como início, é necessário identificar os objetivos e metas a serem atingidas, assim como as capacitações atuais. Essa fase termina quando as iniciativas foram levantadas e o plano de ação for preparado e aprovado.
Fase II - Começar com iniciativas de curto prazo: a operação do EGP é iniciada com a alocação da equipe, o começo das atividades de comunicação e a divulgação do PMO dentro da organização, assim como, suas responsabilidades. Nessa etapa são realizadas iniciativas de curto prazo, tais como: a preparação de relatórios para o topo estratégico, implementação de metodologias de gerenciamento de projetos e treinamentos. A fase termina quando as iniciativas de curto prazo já deram resultado e estão consolidadas.
Fase III - Caminhar com soluções de longo prazo: o objetivo desta fase é gerar valor para a empresa por meio da melhoria das práticas de gerenciamento de projetos e do desenvolvimento dos profissionais ligados a essa gestão. Ações como treinamento de todas as equipes de projeto, integração entre projetos e programas, assim como implementação de revisões e auditorias, são realizadas nesse momento. Dessa maneira, pretende-se avançar ainda mais na maturidade em gerenciamento de projetos.
Fase IV - Manter e aprimorar: nesta fase, o EGP já está funcionando e auxilia a organização, que já reconheceu seu valor tanto em questões táticas, quanto estratégicas. Deve-se, portanto, conduzir as atividades diárias, refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e, procurando sempre, novas oportunidades para gerar valor à empresa, através do feedback de stakeholders chaves para a organização.
A PMO Global Alliance (2017) desenvolveu um framework chamado PMO Value Ring, resultado de uma pesquisa coordenada por Américo Pinto, iniciada em janeiro de 2010, e, lançada em 2015 no Brasil e no exterior. A partir desse estudo, foi criado um portal voltado exclusivamente para profissionais em PMOs, onde o framework foi automatizado e disponibilizado para a plena utilização da comunidade mundial de gerenciamento de projetos3.
A Figura 14, a seguir, mostra o framework PMO Value Ring, formado por oito passos necessários para estabelecer um PMO realmente compromissado com a geração de valor para seus clientes e sua organização. Este método é fundamentado pelos modelos e bases de dados criados a partir da experiência de profissionais que lidam com a realidade de PMOs no Brasil e no mundo.
Figura 14 - O framework PMO Value Ring. Fonte: PMO Global Alliance (2017, p.5)
No Quadro 7, encontra-se um resumo de cada etapa do processo de implementação, bem como as perguntas motivadoras para criação de cada etapa e algumas características básicas que definem como cada problema é abordado.
Quadro 7 - Motivação e descrição do PMO Value Ring.
Etapa Perguntas de motivação Descrição
1 - Definir as funções do
PMO
As funções que o seu PMO oferece são aquelas que seus clientes e a sua organização realmente necessitam? Como descobrir quais são as funções que melhor atenderão as necessidades dos clientes do seu PMO?
Neste passo serão identificados os benefícios prioritários para cada cliente do PMO. Por meio de uma base de dados que relaciona a probabilidade de cada função do PMO gerar cada benefício esperado, é possível estabelecer uma lista de funções prioritárias, considerando o conjunto de necessidades dos clientes do PMO.
Etapa Perguntas de motivação Descrição
2 - Equilibrar o mix de funções do
PMO
O seu PMO é capaz de gerar valor perceptível no curto prazo? E quais são as condições necessárias para sustentar as ações de longo prazo, as quais serão capazes de criar valor perene? Existe um equilíbrio que permita atender a esse conjunto de necessidades?
Existem funções que geram percepção de valor no curto prazo, porém não
estabelecem as bases para tornar este valor perene. Por outro lado, existem funções que só serão capazes de gerar valor no longo prazo, mas no curto prazo até pioram a percepção de performance dos projetos. Neste passo, o mix de funções do PMO será equilibrado, de forma a gerar valor perceptível ao longo de todo o seu ciclo de vida.
3 - Definir os processos do
PMO
Cada uma das funções do PMO tem o seu processo formalmente e claramente definido, com
entradas, saídas,
responsabilidades e todos os ajustes necessários para que haja uma adequada adaptação à realidade da sua organização?
Todas funções devem estar detalhadas em processos estruturados, com base em boas práticas observadas nas
organizações de sucesso. Neste passo os processos serão claramente definidos, estabelecendo os marcos necessários para que os “acordos de nível de serviços” possam ser estabelecidos com os clientes do PMO.
4 - Definir os KPIs do PMO
Como o desempenho do seu PMO é medido? O sucesso ou insucesso dos projetos representa
necessariamente o sucesso ou insucesso do PMO? Como os Key Performance Indicators (KPIs) devem ser adaptados as diferentes configurações de PMOs?
Cada função deve ser medida individualmente, com todo o detalhamento exigido, tal como informações sobre a forma de
mensuração e a fórmula de cálculo. Neste passo será definido um conjunto de indicadores de desempenho para cada função oferecida pelo PMO,
identificando-se também o peso recomendado para cada indicador na medição do resultado.
