Funções do PMO

Assim como, em relação às equipes, percebeu-se uma variação das funções do gerenciamento atribuídas ao PMO, ao longo do tempo. No início, o objetivo principal foi mapear e modelar os processos considerados críticos, em cada departamento da empresa. Com o passar do tempo, e, com a falta de influência do PMO na organização, as ações passaram a ter foco apenas em departamentos cuja influência e autoridade dos gerentes de projetos era maior, o que acabou melhorando o alcance dos objetivos.

Foi realizado um levantamento relativo às funções atribuídas ao PMO ao longo dos três semestres de implementação. Tais atividades serão avaliadas de acordo com o agrupamento proposto por Hobbs & Aubry (2007), quando identificaram cinco grupos diferentes de importância de grau de organizações.

A seguir, no Quadro 9, encontram-se as funções prestadas pelo PMO ao longo da sua atuação, agrupadas de acordo com segmentação sugerida por Hobbs &Aubry (2007), através da comparação com a apresentada anteriormente

Quadro 9 - Funções atribuídas ao PMO ao longo do tempo.

Semestre Funções atribuídas ao PMO Grupo de funções

1º

Mapeamento de processos da organização e auxílio na definição de

responsáveis Não agrupado Auxílio na definição de indicadores operacionais para a organização Não agrupado

Auxílio do PMO na gestão de um projeto 3 Implantação do programa 5S na organização Não agrupado

Centralização de templates da organização 2 Avaliação da maturidade da organização em gerenciamento de projetos 2

2º

Mapeamento de processos da organização e auxílio na definição de

responsáveis Não agrupado Melhoria de processos operacionais Não agrupado Definição de temas e organização de treinamentos 2

Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 5 Auxílio na elaboração de procedimentos 2 Continuação do programa 5S na organização Não agrupado Auxílio na definição e gestão de indicadores operacionais para a

organização Não agrupado

3º

Prover relatório de Desempenho de projetos para a Alta gestão 1 Desenvolver ferramentas para apoiar o gerenciamento de projetos 1 Melhoria de processos: setores específicos 1 Auxílio na elaboração de procedimentos 2 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 5 Definição de temas e organização de treinamentos 2

Continuação do programa 5S na organização Não agrupado Tarefas específicas para os gerentes de projetos Não agrupado

A partir da visualização do Quadro 9, pode-se perceber o aumento da atribuição de funções ao PMO, ao longo do tempo. Em contrapartida, observa-se a diminuição da equipe, permitindo perceber, novamente, a contradição apresentada por Hobbs & Aubry (2007). Segundo ela, os PMOs são, constantemente, pressionados para gerar resultados que impliquem retorno financeiro e acabam assumindo muitas funções, porém, não dispõem de uma equipe grande, por redução de custos operacionais. Se, por um lado, as cobranças são grandes, o número de funcionários e recursos, na obtenção destes resultados, deveria ser mais relevante.

Além disso, a partir do agrupamento das funções, pode-se perceber uma mudança no perfil de atuação do PMO ao longo dos semestres. Para compreender essa alteração, será feita uma análise das atividades realizadas em cada semestre, e, por fim, uma análise de toda a trajetória do PMO.

 1º Semestre

Funções agrupadas: Maior número de atividades envolvidas no grupo 2, assim como desenvolvimento de competências e metodologia em gestão de projetos. Além disso, notou-se a presença de uma atividade de apoio direto de um dos gerentes de projetos experientes da organização, que liderava o PMO, na gestão de um projeto específico da empresa.

Funções não agrupadas: foram encontradas três funções não agrupadas, dentre elas, o mapeamento de processos da organização (foram mapeados processos de todos os departamentos da empresa, inclusive de setores de suporte ao negócio principal, como RH e Financeiro), a definição de indicadores operacionais, a implementação do programa de 5S (cujo objetivo é melhorar o ambiente do escritório, sede da organização no Brasil). Tipicamente, essas não são funções associadas ao PMO, se comparadas ao estudo feito por Hobbs & Aubry (2007), assim como a pesquisa realizada pela PMO Global Alliance (2017) e nos modelos de Crawford (2002).

 2º Semestre

Funções agrupadas: Maior número de atividades envolvidas no grupo 2, assim como desenvolvimento de competências e metodologia em gestão de projetos, entretanto, com funções um pouco diferentes do primeiro semestre. Observa-se o surgimento da atividade de gerenciamento de banco de dados de lições aprendidas, que está diretamente ligada ao grupo 5 de aprendizagem organizacional. Assim, a atividade de apoio direto a gestão de projetos, não foi mais realizada.

Funções não agrupadas: Nessa fase, foram encontradas as mesmas funções não agrupadas do semestre anterior, porém, com adição da atividade de melhoria de processos. Apesar de algumas das melhorias se refletirem em benefícios aos projetos da organização, visavam, principalmente, encontrar soluções para os processos críticos dos departamentos da empresa. Dessa maneira, não houve uma abordagem que visasse melhoria dos processos de gerenciamento de projetos, ou mesmo da gestão de projetos. Portanto, esta atividade não foi relacionada ao grupo 1, de monitoramento e controle de desempenho projetos, que seria o mais similar. Tais características, não permitiram aproximá-la a nenhum outro grupo em questão.

 3º Semestre

Funções agrupadas: nesse período, identificou-se o surgimento de atividades ligadas ao grupo 1, de monitoramento e controle do desempenho de projetos, que passam a ser o maior foco do PMO. A melhoria de processos passou a ser realizada em setores específicos e a impactar diretamente na gestão de projetos da organização. Além disso, foram mantidas as atividades envolvidas no grupo 2, assim como a atividade de gerenciamento de banco de dados de lições aprendidas, diretamente ligada ao grupo 5, de aprendizagem organizacional.

Funções não agrupadas: constatou-se que o número de atividades não agrupadas é reduzido consideravelmente nesse período, o que mostra um maior alinhamento entre o PMO do estudo de caso e o referencial teórico levantado incialmente. Nesse período, o foco da atuação do PMO envolveu um número reduzido de departamentos e o impacto na gestão de projetos, por consequência, foi ainda maior.

Pode-se perceber que, ao longo do período de atuação do PMO, houve uma mudança no escopo de atuação do mesmo, que passou de uma atuação vinculada a atividades que geralmente não são atribuídas ao PMO (HOBBS & AUBRY, 2007). Ainda, passou a ser mais ligada a uma garantia de padrões e ao controle e monitoramento do desempenho dos projetos.

Dessa maneira, o PMO passou a atender menos as demandas da organização, como, por exemplo, o mapeamento de processos e a definição de papéis e responsabilidades. Ainda, começou a voltar-se para o departamento de Desenvolvimento de Projetos e Novos Negócios, onde auxilia diretamente os gerentes, na construção de ferramentas de auxílio à gestão de projetos e na execução de tarefas específicas.

É interessante constatar que, ao longo do tempo, houve uma migração da atuação do EGP para setores cuja influência dos gerentes de projeto é maior. Tais mudanças foram motivadas pelo número de conflitos, causados pela falta de autoridade dos líderes do PMO com relação a alguns setores específicos da empresa, assim como pela falta de alinhamento entre a organização e os objetivos do escritório de gerenciamento de projetos, o que provocava atrasos, devido a não priorização das demandas deste.

Por fim, como conclusão da análise relativa às funções atribuídas ao PMO, na empresa estudada, percebe-se que o terceiro semestre foi o que possuiu maior alinhamento entre a prática e a teoria apresentada. Consequentemente foi o período em que os resultados atingidos foram os melhores, com impacto direto na gestão dos projetos e na redução dos conflitos na organização. Esse fato demonstra a importância entre o alinhamento da teoria com a prática.