Hobbs & Aubry (2007), durante a investigação sobre os PMOs, descobriram que em aproximadamente 42% dos casos pesquisados, as organizações se questionaram em relação à existência do PMO (Figura 15).
Figura 15 - A relevância ou a existência do PMO já foi seriamente questionada nos últimos anos? Fonte: Hobbs & Aubry (2007, p. 83)
Por esse motivo, torna-se necessário mapear os fatores críticos na implementação do PMO nas organizações. Segundo Crawford (2002), existem cinco principais fatores que devem ser evitados por poderem provocar o insucesso da implementação do PMO, os quais se encontram a seguir5:
Tentativa de fazer tudo de uma só vez: existem três elementos para a implementação do PMO: pessoas, processos e ferramentas. Alterar esses três fatores ao mesmo tempo é uma tarefa muito complexa, que se possível, deve ser evitada. Dessa maneira, recomenda-se uma implementação em fases, que não comprometa os entregáveis, confunda as pessoas envolvidas e não crie expectativas simplesmente inalcançáveis. É preferível implementar melhorias incrementais a falhar totalmente uma vez.
Procrastinação: uma vez tomada a decisão de implementação de um PMO na empresa, deve-se seguir em frente. Caso contrário, o foco e o suporte podem ser perdidos e a organização pode deixar de acreditar no conceito. Quanto maior a duração da implementação do PMO, maiores as chances de ocorrerem mudanças disruptivas para a iniciativa, como alteração dos patrocinadores ou até mesmo dos próprios clientes. Esquecimento das principais partes interessadas: Além dos patrocinadores da inciativa do PMO, existem outros stakeholders, como os gerentes de projetos, os gerentes funcionais e os membros da equipe. Logo, deve-se realizar um mapeamento das expectativas, necessidades e metas desses agentes, caso contrário, pode-se
negligenciar alguma preocupação importante para o decorrer do trabalho.
Atitude de exigir antes de prover: o PMO deve ser visto na organização como uma entidade que fornece auxílio, que provêm serviços para a organização, no intuito de melhorar o gerenciamento de projetos. Dessa maneira, o PMO não deve se colocar somente no papel de exigir informações e dados de outras áreas, raramente fornecendo algum serviço. De outro modo, falhará na organização.
Trabalho no vácuo: na implementação do escritório de gerenciamento de projetos, a abordagem em equipe é fundamental. O PMO possui vários clientes na organização que, por sua vez, possuem diversas características, ideias e conhecimento que podem ser agregados. É necessário aprender a partir da experiência dos demais.
Além desses fatores, a cultura organizacional também é ressaltada, nos estudos de caso dos artigos publicados, assim como nos livros de referência, como um aspecto decisivo para o funcionamento do escritório de gerenciamento de projetos. Tal aspecto é destacado por Crawford (2002), Maximiano & Anselmo (2006), Hurt & Thomas (2009), Martins et al. (2005), Andersen et al. (2006), dentre outros autores, como uma barreira para instauração do PMO.
Para Crawford (2002), o PMO será ineficiente se possuir apenas funções como gerar relatórios e cronogramas, sem provocar mudanças culturais na maneira em que os projetos são iniciados, planejados, executados, controlados e encerrados. Mudar para uma cultura que adota o gerenciamento de projetos, como maneira de gerir a própria organização, é fundamental para o sucesso da relação entre PMO e projetos.
Crawford (2002)6, também relata 10 fatores críticos para o sucesso da implementação do PMO:
Manter o simples: ser realista e trabalhar com o simples. No início, deve-se focar em entender as necessidades básicas dos projetos. Além disso, é aconselhado implantar o mínimo necessário da essência do gerenciamento de projetos, evitando a busca pela otimização de todos os seus aspectos.
Comunicação eficaz: as melhores ideias não levarão a lugar algum, caso não sejam expostas. É necessário evitar as surpresas, logo, deve-se explicar exatamente o motivo e o que exatamente está acontecendo, de modo que
todos os colaboradores saibam que, e como, o PMO ajudará. É importante comunicar a mensagem diversas vezes, em diferentes níveis da organização e, através de diferentes canais.
Foco em valor: é fundamental encontrar as preocupações prioritárias e resolvê-las, definindo os entregáveis ao longo das fases de implementação de maneira bem clara. É necessário associar as metas a serem atingidas pelo PMO com as metas da organização e, explicar como o PMO e as práticas de gerenciamento de projetos auxiliarão nesse processo. Resultados imediatos são fundamentais para mostrar aos gestores que o PMO é capaz de gerar valor.
Expectativas e metas compartilhadas: é necessário garantir que as metas e expectativas sejam compartilhadas entre todos os stakeholders. Para isso, pode ser interessante que haja um evento de lançamento, para compartilhar a visão e os benefícios da iniciativa, segundo os patrocinadores, que devem estar presentes.
Suporte aos gerentes de projeto: de modo geral, os gerentes de projeto necessitam de auxílio para gerenciar cronogramas, elaborar planejamentos, monitorar custos, gerir recursos e elaborar relatórios. Dessa maneira, há uma sobrecarga de tarefas que impede o gerente de projetos de exercer funções especializadas que envolvem comunicação, negociação, solução de problemas e outras tarefas críticas.
Entendimento dos diferentes pontos de vista: é necessário tomar tempo para entender os problemas da organização por todos os pontos de vista. Os gestores do PMO devem entender o impacto das ações e mudanças propostas entre todos os departamentos ou unidades da organização, de modo a obter uma aceitação ampla. Será mais fácil atuar de acordo com o planejamento, caso todos os riscos tenham sido identificados, avaliados e mitigados.
Conduzir testes pilotos: nenhuma organização é igual à outra, há diferentes culturas, personalidades, abordagens e tecnologias. Logo, essa unicidade exige uma implementação piloto, em alguns projetos, de modo a gerar conhecimento e ganhar experiência para replicar os resultados de forma mais eficiente nos futuros projetos.
necessário estabelecer períodos de revisão para identificar a situação atual, comparar o progresso com o esperado e reavaliar a abordagem, redirecionar esforços e redefinir prioridades, para se chegar ao objetivo planejado.
Patrocínio da alta administração: Não importa a iniciativa a ser realizada, sem o apoio de um patrocinador na organização, falhará. É necessário identificar quem se importa, quem será impactado e quem toma as decisões. É importante envolver o topo estratégico desde o início do projeto, de modo a identificar as suas necessidades, expectativas e objetivos, bem como suas preocupações.
Planejamento: Embora pareça muito trabalho e, algumas vezes pareça um tempo não produtivo, é fundamental direcionar tempo para o planejamento. Dessa forma, o planejamento auxiliará na definição de prioridades, no plano de comunicação, assim como no estabelecimento de metas incrementais. Ele ainda será útil para objetivos de curto prazo e solução de longo prazo para a organização. Há um desejo em mostrar resultados o mais rápido possível, mas, frequentemente, ao fazer isso, negligencia-se o planejamento, dando início a ações erradas. Não é necessário realizar todo o planejamento do PMO de uma só vez. Ao contrário, pode-se começar planejando a primeira fase de implementação e, ao amadurecer os resultados, planeja-se as fases seguintes.
Por fim, Alves et al. (2013), realizaram uma pesquisa que buscava identificar quais, das melhores práticas (MPs) de implementação de PMOs encontradas na literatura, eram, de fato, utilizadas pelas organizações. Na Figura 16, encontram-se estas, consideradas as mais eficazes, por Alves et al. (2013) durante a investigação. Pode-se notar uma presença considerável dos fatores críticos apontados por Crawford (2002), já abordados anteriormente.
Figura 16 - Quadro de melhores práticas para implementação de PMO. Fonte: Alves et al. (2013, p.588)
Foram aplicados 69 questionários em escritórios de gerenciamento de projetos, respondidos por profissionais experientes em gestão de projetos, atuantes em empresas de diferentes portes e em funções distintas.
Alves et al. (2013) concluem que não foram encontradas melhores práticas amplamente utilizadas em todas as organizações estudadas. No entanto, notou-se a presença marcante de algumas delas, como “Reconhecer a implantação como uma mudança cultural”, “Não reinventar a roda – utilizar as lições aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes”, “Não esquecer nenhuma das partes interessadas (stakeholder) chave”, “Alocar no EGP profissionais sêniores e experientes” e a mais destacada “Obter patrocínio da alta administração”, que mostrou ser a mais aplicada (ALVES el al., 2013, p. 588).
Além disso, Alves et al. (2013) também concluem que a forte aplicação das melhores práticas, aumenta a probabilidade de sucesso na implantação de EGPs,
(...). Com exceção da MP não postergar o início da implantação, todas as outras 14 identificadas mostraram aumentar a probabilidade de sucesso na implantação do EGP, desde que sejam fortemente aplicadas. Concluiu-se, ainda, que caso essas MPs não sejam fortemente aplicadas elas contribuirão com o sucesso parcial ou mesmo fracasso do escritório. (ALVES ET AL, 2013, P.592).
Logo, esses fatores críticos serão levados em conta na análise da implementação do PMO, no estudo de caso em questão, com o intuito de identificar o cenário atual dessa iniciativa e fornecer insumos para o plano de ação a ser sugerido para o objeto de estudo.