Equipe e autoridade do PMO

Segundo Hobbs & Aubry (2007), uma das conclusões possíveis de generalização, em meio à grande diversidade dos PMOs, é a tendência das empresas em possuir uma equipe reduzida. O tamanho da equipe é visto com muita atenção por estas instituições, que são relutantes em criar custos operacionais sem retorno. Para Hobbs & Aubry (2007), os custos operacionais representam uma questão chave para o PMO, que acaba por assumir várias funções, mesmo com disponibilidade escassa de recursos.

Como visto na seção 4.6, Hobbs & Aubry (2007) perceberam que em 15% dos casos, os PMO possuem somente uma pessoa alocada integralmente. A distribuição mais comum está na faixa de dois a três colaboradores, que representa 33% das ocasiões.

No estudo de caso não foi diferente. Foi observado que, na tentativa de evitar a sobrecarga de tarefas dos membros do PMO, a cada seis meses, uma nova equipe era formada, composta por colaboradores dos departamentos funcionais, além de alguns gerentes de projeto. Além disso, observou-se que nenhum dos membros possuía dedicação exclusiva ao PMO; somente um estagiário do setor de desenvolvimento detinha essa característica. Dessa maneira, a empresa em questão enquadra-se no primeiro grupo pesquisado por Hobbs & Aubry (2007).

Outro ponto abordado pela pesquisa em 500 PMOs, realizada por Hobbs & Aubry (2007), foi a participação dos gerentes de projeto como integrantes da equipe do PMO. Pode-se perceber que 31% das organizações possuem todos os gerentes no PMO, porém, por outro lado 29% não possuem nenhum dos gerentes de projetos alocados nessa estrutura.

Observou-se no estudo de caso que o número de gerentes de projeto como membros da equipe, mesmo que dedicados parcialmente, permaneceu constante nos dois primeiros semestres e aumentou no terceiro, assim como a atuação dos gerentes, que também passou a ser diferente. Seguem abaixo algumas observações e constatações, em relação à participação dos mesmos, no PMO em questão:

 Primeiro semestre: dois gerentes (40% do total) – participavam do planejamento das ações do PMO, para o período, e lideravam as reuniões de melhoria de processos. Além disso, cobravam os demais integrantes da equipe, com relação à entrega das demandas de trabalho e dos dados a serem controladas pelo PMO.

 Segundo semestre: dois gerentes (40% do total) – participavam do planejamento das ações do PMO para o período, lideravam e participavam, mais ativamente, na execução de tarefas de melhoria. Cobravam os gerentes funcionais, diretamente, sobre o envio de informações a serem controladas pelo PMO.

 Terceiro semestre: três gerentes (60% do total) – participavam do planejamento das ações do PMO para o período. As ações de melhoria eram lideradas pelos gerentes de projetos e envolviam somente departamentos específicos, que fazem parte do setor de desenvolvimento de projetos e novos negócios.

Finalmente, um dos aspectos importantes para que o PMO possa atingir os objetivos definidos e gerar valor para os clientes é a autoridade que o mesmo possui perante a organização. Segundo Hobbs & Aubry (2007), em aproximadamente 40% dos casos, estão os PMOs de suporte, com pouco ou nenhuma autoridade. Com uma autoridade considerada ou muito elevada, encontram-se 29% dos casos.

Segundo Crawford (2002), a presença de um patrocinador que possua alta posição na hierarquia da empresa, é fundamental para que o PMO possa atingir os devidos resultados, pois, o mesmo, consegue moldar as prioridades da organização como um todo. Isto, consequentemente, o difere dos gerentes, que ocupam uma posição mediana na estrutura organizacional e não possuem a mesma influência, autoridade e, até mesmo, reputação para tais desafios.

de fato, a autoridade para cobrar informações relativas a prazo e custos da organização ou, até mesmo das próprias demandas da equipe do PMO, foi um dos principais desafios encontrados. Em relatos, os gerentes de projeto, que faziam parte do PMO, informaram atraso no cumprimento do planejamento das atividades da equipe, bem como dificuldade em lidar com determinados departamentos na empresa.

Dessa maneira, ao longo do tempo, percebeu-se que os resultados atingidos pelo PMO eram mais bem-sucedidos em departamentos que faziam parte do setor de desenvolvimento de projetos e novos negócios. Constatou-se que, esse fato, era uma consequência da influência e autoridade exercida pelos gerentes de projetos, em relação a esses departamentos específicos, devido à estrutura da empresa. Por esse motivo, a cada replanejamento semestral, as ações a serem realizadas começaram a envolver apenas estes setores e os resultados alcançados foram melhores.

O Quadro 8exibe um resumo com as informações sobre a equipe e a autoridade da mesma em relação aos semestres que sucederam a data de implementação do PMO.

Quadro 8 - Resumo da equipe e autoridade do PMO.

Fonte Elaboração própria

A partir da análise da equipe e da autoridade do PMO é possível concluir que há um esforço em direcionar as ações para as áreas de influência e autoridade direta dos gerentes de projetos, ou seja, os departamentos do setor de desenvolvimento de projetos e novos negócios. Por conseguinte, essa configuração enquadra-se melhor ao atual posicionamento do PMO na estrutura organizacional desta instituição. Dessa maneira, os clientes do escritório de gerenciamento passam a ser apenas alguns departamentos e não a empresa inteira, o que permite uma melhor gestão dos recursos e das atividades da equipe.