Desafios apresentados na implementação do PMO

Pela apresentação do histórico da iniciativa do PMO na empresa estudada, pode- se perceber que algumas dificuldades foram encontradas pelos gestores do PMO. Diversas reformulações, tanto de equipe, quanto de escopo e até mesmo de clientes, são parte desse processo. De modo geral, os resultados obtidos não tiveram o retorno esperado para a empresa e, a existência do escritório de gerenciamento de projetos, foi questionada em alguns momentos.

Hobbs & Aubry (2007), durante a investigação sobre os PMOs, descobriram que em, aproximadamente, 42% dos casos pesquisados houve questionamentos em relação à existência do PMO na empresa. Logo, o estudo de caso não é uma exceção, pelo contrário, ele reafirma a falta de consenso na comunidade de gerenciamento de projetos em relação ao PMO.

Segundo Crawford (2002), fatores críticos para insucesso da implementação do PMO, como já dito anteriormente, estão relacionados a alguns aspectos. Dentre eles, alguns, em especial, são perfeitamente aplicáveis neste trabalho: esquecimento das principais partes interessadas e trabalho sem apoio dos interessados e da alta administração.

Sobre esses dois fatores, observou-se uma presença marcante do último item. Em poucos momentos, houve apoio dos gerentes da alta administração para a obtenção de

informações, para a resolução de conflitos ou mesmo para promoção do PMO perante a organização. Segundo Crawford (2002), a falta de um patrocinador interno com autoridade suficiente é um risco muito grande para o sucesso do PMO, de modo que, o projeto não deve avançar até que se tenha obtido o engajamento adequado do patrocinador. Ainda de acordo com Crawford (2002), um exemplo dos assuntos que poderiam ser resolvidos por um patrocinador, vinculado a alta gestão, é a coleta de informações relativas a recursos, orçamento e cronogramas.

De fato, foi relatado no estudo de caso que em diversos momentos, as requisições feitas pelo PMO não eram atendidas, sendo tratadas, na maioria das vezes, como não prioritárias. Além disso, a falta de legitimidade da estrutura do PMO na empresa reforça a falta de alinhamento entre a iniciativa e a organização estudada. Por fim, também foi relatado no estudo de caso que nenhuma das atividades relativas ao PMO fazia parte dos objetivos anuais, que eram definidos pelos gestores dos departamentos, dos colaboradores da empresa e, até mesmo, por aqueles que faziam parte da equipe do PMO.

No que diz respeito ao primeiro fator citado, (esquecimento das principais partes interessadas), pode-se observar certa negligência em relação à identificação dos principais stakeholders. Segundo Crawford (2002) deve-se realizar um mapeamento das expectativas, necessidades e metas desses agentes, logo no início do projeto. A PMO Global Alliance (2017), também enfatiza a importância da avaliação destas expectativas para a geração de valor para a organização.

Em nenhum momento houve um levantamento relativo às partes interessadas na organização, assim como a identificação dos benefícios esperados pela atuação do PMO. Nesse sentido, torna-se mais difícil atribuir funções ao PMO que, de fato, gerem valor para a empresa, pois não se conhece as expectativas da mesma em relação ao escritório de gerenciamento de projetos.

Pode-se observar, ao longo do tempo, uma mudança de atividades atribuídas ao PMO, que passou a focar sua atuação em setores específicos, fornecendo auxílio direto aos gerentes de projeto. Porém, esta mudança não é proveniente de partes interessadas, mas sim, uma iniciativa exclusivamente dos gerentes de projetos, pensando numa maior facilidade na obtenção dos resultados. Além disso, a falta de utilização de um método de implementação e falta de experiência neste processo, também foram fatores observados

como impedimentos na eficácia dos resultados.

Todo esse cenário compõe um estado atual crítico para o PMO, questionado perante a organização, que, de modo geral, o enxerga como uma estrutura apenas burocrática, que não consegue gerar o valor esperado para a empresa. Nesse sentido, são necessárias ações que visem reforçar a imagem do PMO, garantindo que este gere valor para os clientes internos da organização.

Crawford (2002) e Alves et al. (2013) apresentam diversas práticas consideradas fundamentais para o sucesso da implementação do PMO, discutidas no item 4.9 Implementação do PMO e apresentado na página 43. Ao confrontar o estudo com a teoria apresentada, percebe-se a pouca utilização dessas práticas na implementação do PMO desta empresa. Das 17 ações apresentadas, apenas “Manter a implementação o mais simples possível”, “Suporte aos gerentes de projetos”, “Planejamento das ações”, “Não reinventar a roda” e “Fornecer apoio especializado aos projetos e não somente recursos”, tiveram a ocorrência observada em alguns momentos.

A Figura 22 apresenta a comparação entre as melhores práticas de implementação de PMO, segundo Alves et al. (2013) e Crawford (2002), e as práticas adotadas na empresa estudada.

Melhores práticas em implementação de PMO Observada na empresa?

Obter patrocínio na alta gestão Não

Conduzir projetos piloto com a metodologia desenvolvida Não Alocar no PMO profissionais sêniores e experientes Não Gerar o maior valor possível no menor espaço de tempo Não Reconhecer a implantação como uma mudança cultural Não Entender, atender e compartilhar as necessidades e expectativas das partes interessadas Não Elaborar a controlar o plano de implementação do PMO Não Estabelecer objetivos incrementais, divididos em fases ao longo da implantação Não Não demandar serviços antes de prover Não Não postergar o início da implantação Não Não esquecer nenhuma das partes interessadas (stakeholders) chave Não Obter expectativas e metas compartilhadas Não Estabelecer uma comunicação eficaz Não Integrar sistemas de informação e os processos/procedimentos existentes na empresa Não Manter a implementação o mais simples possível Sim Fornecer apoio especializado aos projetos e não somente recursos Sim Não reinventar a roda - utilizar as lições aprendidas, conhecimento e procedimentos

existentes Sim

Suporte aos gerentes de projeto Sim

Figura 22 - Melhores práticas em implementação de PMO x Práticas adotas na empresa X. Fonte: Elaboração própria

sucesso da implementação do PMO, se aplicadas forte e corretamente. Visto que, um número muito pequeno delas, foi colocada em prática, espera-se uma grande dificuldade na obtenção dos resultados esperados. Por outro lado, a Figura 22, também pode ser usada como fonte de práticas a serem adotadas pela empresa no intuito de obter sucesso na implementação do PMO.

As próximas seções desse trabalho, visam, justamente, utilizar algumas dessas melhores práticas, através do framework de implementação de PMOs, desenvolvido pela PMO Global Alliance (2017), para gerar uma reformulação do PMO atual.